Plan Estratégico para El Restaurante "Luna Bruja" en La Paz, B.C.S.

TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO
Instituto Tecnolgico de La Paz
INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
TESIS
PLAN ESTRATGICO PARA EL RESTAURANTE LUNA BRUJA EN LA
PAZ, B.C.S.
PRESENTA
NEREYDA GUADALUPE IBARRA
PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
DIRECTORA DE TESIS
M.C. CARMEN JULIA ANGULO CHINCHILLAS
LA PAZ, BAJA CALIFORNIA SUR, MXICO. DICIEMBRE DE 2014

Agradecimientos y dedicatoria
Le agradezco y dedico a mis abuelos que son el pilar de mi vida y ejemplo a

seguir y que me han dado la mejor enseanza de la vida: el amor, respeto y
dedicacin.
Le dedico y agradezco tambin a mi madre, por su amor y su apoyo a lo largo de

mi carrera, gracias mam.
Le agradezco la confianza, apoyo y dedicacin de tiempo a mi maestra y directora

de tesis M.C. Carmen Julia Angulo Chinchillas, por haber compartido conmigo sus
conocimientos y sobre todo su amistad.
Gracias!
RESUMEN
Este documento contiene el desarrollo de la investigacin para la integracin de un
plan estratgico para el restaurante "Luna Bruja". Esta empresa se dedica a la
preparacin y venta de mariscos. Joaqun Rodrguez Valencia es el autor del
modelo de planificacin estratgica utilizado para la preparacin de la propuesta,
ya que por sus caractersticas es la opcin que ms se apega a la pequea y
mediana empresa.
Este modelo identifica tres etapas en la planificacin estratgica: el anlisis, las

decisiones estratgicas y planes de accin. A travs del desarrollo de la
investigacin se identificaron los factores internos y externos que son las claves
para el xito futuro de la organizacin. En el trabajo se recolectaron datos,
obtenidos a travs de encuestas para el personal de la empresa y los propietarios.
Con estos datos hemos sido capaces de identificar y evaluar la situacin actual y
establecer algunas tendencias que a su vez ayud a determinar el curso a largo
plazo del restaurante.
Este documento consta de cinco captulos, que contienen la informacin que trata
con el problema de investigacin. El primer captulo contiene los aspectos tericos
y conceptuales que sirvieron de base a la investigacin; el segundo captulo se
describe con precisin el contexto, que se convirti en el escenario para la
aplicacin metodolgica, como se explica en el tercer captulo. El cuarto captulo
contiene el resultado de este trabajo, que es slo una propuesta para el caso de
estudio de la empresa. Sin embargo, el restaurante "Luna Bruja" obtendr ms
beneficios de estos resultados, si los propietarios consideran las
recomendaciones que figuran en el quinto y ltimo captulo de esta tesis.
ABSTRACT
This document contains the development of research for the integration of a
strategic plan for the restaurant Luna Bruja. This firm is dedicated to prepare and
sale seafood. Joaquin Rodriguez Valencia is the author of the strategic planning
model used for the preparation of the proposal, because its characteristics are
nearby small and medium enterprise option.
This model identifies three stages in establishment strategic planning: analysis

strategic decisions and action plans. Through the development of research were
identified internal and external factors that are the keys to the future success of the
organization. The work in the data collecting, obtained thru surveys for the
company staff and owners. With this data we were able to identified and evaluate
the current situation, and set some trends that in turn helped to determine the long-
term course of the restaurant.
This document consists in five chapters, which contain the information to deals with
the research problem. The first chapter contains the theoretical and conceptual
aspects that served as the basis of the research; the second chapter accurately
describes the research context, which became the stage for the methodological
application, as explained in third chapter. The fourth chapter contains the result of
this work, which is just a proposal for the enterprise study case. However the
restaurant Luna Bruja will obtain more profits from these results, if the owners
consider the recommendations contained in the fifth and final chapter of this thesis.
ndice
A. Introduccin. 5
Antecedentes. 6
Descripcin del origen de la investigacin 6
Planteamiento del problema 7
Objetivos
General 8
Especficos 8
Hiptesis y justificacin 9
Descripcin del contenido de la tesis 10
Capitulo I. Planeacin estratgica 12
1.1 Antecedentes y conceptos de planeacin estratgica 12
1.1.1 Antecedentes 12
1.1.2 Evolucin del concepto de planeacin estratgica 12
1.1.3 Definicin de planeacin estratgica 13
1.1.4 Qu es un plan? 19
1.1.5 Planeacin estratgica 20
1.2 Importancia y beneficios de la planeacin estratgica 22
1.2.1 Importancia de la planeacin 22

1.2.2 Importancias de las estrategias 24
1.2.3 Beneficios de la planeacin estratgica 25
1.3 Modelos de planeacin estratgica 26
1.3.1 Definicin de modelo 26

1.3.2 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica 27
1.3.3 Modelo de planeacin estratgica de Joaqun Rodrguez 27
Valencia
1.3.4 Comparacin de modelos de planeacin estratgica 32
1.4 Los planes estratgicos en las PYMES 34
Capitulo II. La empresa y su entorno 37
2.1 La ciudad de La Paz, Baja California Sur 37

2.2 Restaurante Luna Bruja 38
2.3 Macro ambiente empresarial 39
2.4 Alcance de la investigacin 42
Capitulo III. Metodologa para el diseo de un plan estratgico 44
3.1 Resumen metodolgico 44

3.2 Procesamiento de la informacin 46
3.2.1 Propsito de la organizacin 48

3.2.2 Entorno interno 49
3.2.3 Entorno externo 53
3.2.4 Recursos 56
3.2.5 Competitividad en precios 56
3.2.6 Anlisis de ventas 58
3.3 Resultados del anlisis estratgico 60
3.3.1 Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del 60

entorno
3.3.2 Definiciones estratgicas 61
Capitulo IV. Propuesta del plan estratgico 66
Introduccin 67
Organigrama funcional de la empresa 68
4.1 Datos generales 69
4.2 Filosofa organizacional 70
4.3 Objetivos, estrategias y acciones 71
4.4 Indicadores 75
Capitulo V. Conclusiones y recomendaciones 78
5.1 Conclusiones y recomendaciones 78
Bibliografa 82
INTRODUCCIN
PLAN ESTRATGICO PARA EL RESTAURANTE LUNA BRUJA, EN LA PAZ, B.C.S. 5
A. INTRODUCCIN.
Es de vital importancia que toda empresa que quiera sobrevivir en un mundo tan
cambiante cuente con una herramienta administrativa que le permita saber quines
son, dnde estn, dnde quieren estar en un plazo de tiempo determinado y cmo
lograrlo, conociendo su entorno externo e interno para elaborar planes de accin
orientados al logro de los objetivos.
Un plan estratgico requiere del monitoreo del entorno tanto interno como externo, ya
que sirve como un indicador de lo que sucede alrededor de la empresa y lo que
puede afectarle; a travs de este se establecen los valores organizacionales, los
cuales buscan que la empresa determine una forma de actuar que refleje la cultura
organizacional, alineados estos a la misin y visin que integran la razn de ser de la
empresa y el estado deseado en un futuro determinado. La planeacin estratgica
comprende dentro de su estructura la definicin de estrategias para el negocio, lo
que permite definir ms especficamente la forma de llegar al xito de la
organizacin; son estas las caractersticas que distinguen a las organizaciones que
tienen un enfoque definido y por lo tanto objetivos y metas claras y precisas.
La propuesta de plan estratgico que fue desarrollada en este trabajo, tiene la

finalidad de proporcionarle a la empresa restaurante Luna Bruja un plan
documentado que sigue un proceso lgico, progresivo, realista y coherente,
orientado a las acciones futuras que habrn de ejecutarse en la empresa,
considerando los recursos disponibles, procurando el logro de los objetivos
empresariales y al mismo tiempo permite establecer los mecanismos de control de
dichos logros.
ANTECEDENTES
Descripcin del origen de la investigacin.
El restaurante Luna Bruja, es una empresa familiar, que se dedica preferentemente

a ofrecer platillos elaborados con insumos del mar y se encuentra establecida en
una regin de atractivo turstico como lo es la ciudad de La Paz, B.C.S. Ubicada en
las inmediaciones de la terminal de transbordadores en el Puerto Pichilingue, a la
altura del kilmetro 18, el restaurante inicia sus operaciones en el ao de 1986, en
ese entonces, cuando la presencia de este tipo de comercios an no proliferaba a
gran escala, se posicion en el gusto de turistas nacionales y extranjeros. Pasan los
aos y el negocio sigue alcanzando los resultados esperados. En el ao de 2003 la
empresa se ve afectada por el cicln Mart, fenmeno que impacta con fuertes
vientos e intensas lluvias, provocando la destruccin total de la infraestructura fsica,
lo que ocasion el paro de operaciones y no fue sino hasta el ao 2008 que se
inician los trabajos de reapertura con un nuevo cuerpo de administracin conformado
por los dueos y sus familiares, quienes hasta hoy da permanecen. Actualmente la
empresa se caracteriza por manejar bsicamente dos temporadas productivas, una
temporada baja durante los meses de octubre a marzo y la temporada alta durante
los meses abril a septiembre, esto en funcin del flujo turstico que se ve
condicionado a las caractersticas climatolgicas que se presentan en la ciudad,
situacin que obliga a mantenerse en alerta para aprovechar al mximo la temporada
de mayor auge turstico.
Aproximadamente en el ao de 2010, por una relacin personal que existe con la

duea del restaurante Luna Bruja, entre charlas, pude captar que con frecuencia
surgen en la empresa problemas relacionados con el estilo de administracin que se
aplica actualmente, donde los objetivos no se tienen claramente establecidos y las
decisiones son reactivas ante las situaciones que se van presentando, lo anterior
expone la falta de un modelo administrativo tericamente sustentado, bajo el cual la
empresa pueda enfocar sus recursos a los mejores resultados esperados y dejar de
actuar de forma emprica o en el mejor de los casos con corazonadas avaladas por la
experiencia de quienes dirigen la organizacin. Con estos antecedentes surge la idea

de plantear una forma sistemtica de administracin basada en el proceso
administrativo que d certidumbre al rumbo de la empresa.
Si bien el restaurante Luna Bruja se ha mantenido en pie desde su resurgimiento,

sus directivos se mantienen saturados de trabajo, por lo que no dedican tiempo a
aspectos importantes como lo es la planeacin entre otros. Se resisten a dedicar
parte del tiempo para preparar un plan formal y dejar en el pasado la administracin
informal que ha provocado la saturacin de las jornadas laborales, toma de
decisiones sin sustento y una constante actividad reactiva ante los acontecimientos
trascendentales. Los propietarios del restaurante conocen la importancia de un plan
estratgico y los beneficios que representa el uso de una herramienta administrativa
de esta naturaleza, sin embargo, no han definido acciones concretas de planificacin
formal, aun cuando estn conscientes que es la mejor forma de proyectarse para
alcanzar la competitividad.
El diseo de un plan estratgico permite establecer una planificacin formal con

bases tericas, mtodos efectivos y acordes a caractersticas particulares, define el
enfoque a largo plazo integrando las necesidades presentes y futuras de la empresa
asegurndole la permanencia.
Planteamiento y definicin del problema.
En virtud de que el restaurante Luna Bruja es una empresa familiar, tiende a

sacrificar la efectividad por la afectividad y con frecuencia se confunden las
relaciones laborales con los roles familiares, situacin que limita la exigencia de
resultados a los colaboradores y en consecuencia los objetivos de la organizacin se
ven afectados. Esta situacin ha mantenido a la empresa operando de forma intuitiva
y respondiendo a las exigencias del ambiente, tanto interno como externo de forma
reactiva, es decir, se acta cuando las circunstancias se presentan ya que no se
tiene la cultura de la planeacin, por lo tanto la empresa pierde el control de la

operatividad.
El plan estratgico permitir a los propietarios tener una visin ms amplia y clara de
lo que se desea y cmo lograrlo, a travs de la toma de decisiones ms giles y
acertadas, contando con una herramienta que logre una operacin ms eficiente y
eficaz la cual les permita identificar factores claves de xito para el negocio y
establecer indicadores de desempeo para la medicin de resultados, entre otros
aspectos.
Objetivo general:
Disear un plan a travs del modelo de planeacin estratgica, propuesto por

Joaqun Rodrguez Valencia, que haga posible la definicin de acciones concretas
orientando a la organizacin hacia el logro de sus objetivos.
Objetivos especficos:
1. Definir la razn de ser y rumbo organizacional de la empresa para delinear la

naturaleza del negocio a travs del modelo de misin y visin de Ashridge.
2. Realizar un anlisis estratgico del propsito, del entorno y de los recursos, de

la organizacin a travs de la herramienta de anlisis FODA.
3. Elaborar un anlisis integral, derivado del diagnstico del anlisis FODA, del
aspecto administrativo, de mercado y financiero para conocer las condiciones
presentes y futuras de la organizacin.
4. Integrar y presentar la propuesta del Plan Estratgico para el restaurante

Luna Bruja.
Hiptesis.
Con la elaboracin de un plan estratgico el restaurante Luna Bruja contara con la

informacin y los instrumentos necesarios que le permitirn resolver los problemas
operativos de la empresa y tendrn una visin ms amplia y clara de lo que desean y
cmo lograrlo.
Justificacin.
Es de gran importancia para las organizaciones tener una definicin clara de su

propsito y de la forma en la que desarrollan las actividades para lograrlo, con el fin
de poseer un parmetro para mejorar sus mtodos y medir sus resultados. En el
caso del restaurante Luna Bruja, la ausencia de ellos le ha llevado a implementar
procesos sin una evaluacin adecuada y no se ha apreciado la importancia de la
implementacin de acciones estratgicas que podran haber beneficiado a la
empresa intensificando el aprovechamiento de excelentes oportunidades de negocio.
Para el restaurante Luna Bruja, como una empresa que se encuentra en proceso
de crecimiento, el desarrollo de este proyecto le ayudar a lograr una administracin
eficiente de sus recursos y abordar los problemas de toma de decisin a los que se
enfrentan los propietarios en su da a da; entendiendo que la diversidad de las
situaciones a las que deben hacer frente los administradores es tan amplia que,
adems de las tcnicas y los conocimientos administrativos, se necesita personas
con caractersticas de liderazgo y competencias tales que les permitan lidiar con la
complejidad de las situaciones de forma analtica y propositiva.
Esta propuesta de planeacin estratgica ser de utilidad en la medida que se vea

como una herramienta de apoyo, que debe ser adecuada y adaptada segn los
desafos futuros de la organizacin.
Descripcin del contenido del informe de tesis.
El desarrollo y los resultados de la investigacin realizada se presentan en este

informe, mismo que se encuentra estructurado en una serie de captulos, donde
cada uno contiene informacin relacionada con los diferentes momentos del
proyecto de tesis. En el captulo I, se encuentran los fundamentos tericos que
contienen los elementos conceptuales que sirvieron de base en la investigacin,
mientras que en el captulo II, se describen los aspectos relacionados tanto con el
contexto de la investigacin como con el problema planteado. El captulo III, describe
la metodologa que se sigui para la bsqueda de los datos y la obtencin de
informacin, as mismo integra los anlisis que dieron pie a la presentacin de
resultados. El producto de la investigacin se presenta en el captulo IV, el cual
contiene la propuesta del plan estratgico para el restaurante Luna Bruja, por ltimo
se presenta el captulo V, que contiene las conclusiones y recomendaciones
considerando lo planteado en la hiptesis, el alcance de los objetivos y el impacto del
trabajo de tesis.
CAPTULO I.
PLANEACIN
ESTRATGICA
CAPTULO I. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1. Antecedentes y conceptos de planeacin estratgica.
1.1.1. Antecedentes.
El concepto se origin en el campo militar. Es probable que el primer texto sobre

el tema sea El arte de la guerra, de Sun Tsu, escrito aproximadamente en el ao
500 a.c. La palabra de estrategia viene de strategos, que en griego significa
general. En este terreno se le define como la ciencia y el arte del mando militar
aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate a gran
escala, (Francs, 2006:21).
En la guerra los objetivos suelen estar bastantes claros, pero los medios, y los
resultados, estn sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo les sucede a
las empresas en una economa de mercado. La estrategia se refiere a la
combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de
incertidumbre. La estrategia adoptada representa la mejor apuesta de cada
contendiente, pero nada garantiza su xito. (Francs, 2006:22).
Es decir, si se tiene certeza de la eficacia de los medios empleados para alcanzar
los objetivos, la estrategia se concibe como un medio.
1.1.2. Evolucin del concepto de planeacin estratgica.
El estudio de la estrategia en las organizaciones se inicia milenios atrs con Sun

Tzu y obtiene su mayor contribucin con Carl Von Clausewitz cuyos aportes han
sido fundamentales en el desarrollo del pensamiento y accionar estratgico; que
deberan ser estudiados por todos los que pretendan especializarse en este crucial
aspecto de las organizaciones cuya relevancia es mayor aun en la actualidad, en
donde algunas economas se encuentran globalizadas por lo tanto se genera la
exigencia de ser altamente competitivas. Existen otros trabajos pioneros como los
de Tucidides y Polibio, as como la influencia de Alfred Mahan en los aspectos

martimos, de Nicols Maquiavelo en los aspectos polticos.
La conceptualizacin de la planeacin estratgica se da a partir de la

administracin cientfica, que tuvo como padres a F. Winslow Taylor y H. Fayol.
Luego aparecen W. E. Deming y los gurs de la Calidad Total, J. Juran y P.
Crosby, quienes a mediados del siglo pasado originaron el cambio ms importante
en la administracin, convirtindose en los promotores del xito japons y de los
pases del sudeste asitico. Posteriormente, surge la administracin estratgica
empresarial en los aos 60, y termina el mismo siglo con otro importante cambio
en la administracin con M. Hammer y J. Champy creadores del concepto de
reingeniera, en la bsqueda de hacer ms competitivas a las organizaciones. Se
concluye con el mensaje de los imperativos modernos de R.Webber y la evolucin
de la estrategia desde una perspectiva de la economa industrial a una con base
en recursos de acuerdo con De Kluyver. (DAlessio Ipinza, 2008).
1.1.3. Definicin de planeacin estratgica
Con la intencin de profundizar en el concepto de planeacin estratgica, el autor

DAlessio Ipinza (2008), cita a distintos autores que han definido la planeacin
estratgica desde sus perspectivas:
Alfred Chandler, Chris Argyris, y Kenneth Andrews de la Harvard Business School,

en 1962, son los primeros en tratar sobre estrategia empresarial, y la definen
como el elemento que determina las metas y objetivos bsicos de largo plazo de
una organizacin, y la adopcin de cursos de accin, acompaada de la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Igor Ansoff (1965) presenta una nueva perspectiva y define estrategia como las
formas de crecimiento con que una organizacin cuenta en trminos de alcance
de la relacin producto mercado. La descripcin de cmo lograr ventajas
competitivas, vistas como algo nico para los clientes, y desarrollar sinergia entre
los entes internos y externos de la organizacin servir para desarrollar mejores
productos para los clientes.
Kenneth Andrews (1969) define estrategia como un patrn de objetivos, propsitos

o metas, polticas generales, y planes para lograr esas metas, que son formulados
definiendo en que negocio est o debera estar la organizacin, y el tipo de
compaa que es o debera ser, poniendo atencin a los estados financieros de la
organizacin.
Hofer y Schendel (1978) contribuyen a la definicin de estrategia incluyendo el

alcance geogrfico, pues para esa poca las exportaciones se convierten en un
tema importante. Tambin distingue tres niveles de la organizacin, el corporativo,
el de la unidad de negocios estratgica, y el funcional, en cada uno de los cuales
se debe formular estrategias, asignar recursos, lograr competencias distintivas,
ventaja competitiva y, en conjunto, lograr sinergia.
Henry Mintzberg (1987) define estrategia como un patrn proveniente del flujo de
decisiones que ocurren en el tiempo. Compara a los estrategas con los artesanos
que crean por arte; en su metfora, el gerente crea la estrategia al igual que el
artesano mientras ejecuta acciones, se inspira e improvisa con pensamiento
estratgico en un proceso de constante adaptacin.
Michael Porter (1990) describe la esencia de la estrategia como las actividades

con las cuales una organizacin elige distinguirse: Finalmente, todas las
diferencias entre compaas en costo o precio se derivan de cientos de
actividades requeridas para crear, producir, vender, y distribuir productos. La
diferenciacin surge de la eleccin de actividades y de cmo son ejecutadas. La
esencia de la estrategia radica en elegir la ejecucin de actividades de forma
diferente a los competidores para brindar una propuesta de valor nico. Una
posicin estratgica sostenible proviene de un sistema de actividades, cada una

de las cuales refuerza a la otra.
Analizando las distintas definiciones en orden cronolgico se puede ver que la

estrategia como factor del xito empresarial predomina a travs del tiempo. Por
otra parte existen elementos que conforman el enfoque estratgico que en su
conjunto logran sinergia para determinar las ventajas competitivas con las que se
har frente en los ambientes organizacionales. Una gestin estratgica implica,
por ende la definicin de misin, visin, objetivos, estrategias, metas, actividades y
acciones para dar enfoque hacia el cumplimiento de sus propsitos.
A la par que fueron evolucionando tanto el concepto como la definicin de

planeacin estratgica, surgieron distintas formas de concebir y explicar el
pensamiento estratgico. Es as como van surgiendo las diferentes escuelas o
corrientes que buscan enfatizar los principios de la planeacin estratgica. En el
cuadro 1.1 hace referencia a distintas escuelas que han surgido a travs de los
aos.
Cuadro 1.1
Las escuelas de estrategia.
La escuela del diseo Desarrollo estrategia como proceso de
concepcin.
La escuela del pensamiento Desarrollo escuela como proceso formal.
La escuela del posicionamiento Desarrollo estrategia como proceso analtico.
La escuela empresarial Desarrollo estrategia como proceso visionario.
La escuela cognitiva Desarrollo estrategia como proceso mental.
La escuela del aprendizaje Desarrollo estrategia como proceso emergente.
La escuela del poder Desarrollo estrategia como proceso de
negociacin.
La escuela cultural Desarrollo estrategia como proceso colectivo.
La escuela ambiental Desarrollo estrategia como proceso reactivo.
La escuela configuracin Desarrollo estrategia como proceso de
transformacin.
Fuente: Francs, (2006:54).
Las tres primeras escuelas: Diseo, Planeamiento y Posicionamiento son de

naturaleza prescriptiva y fundamentadas en como las estrategias deben ser
formuladas. Las seis escuelas que siguen, enfatizan los aspectos especficos del
proceso de la formacin de la estrategia y se preocupan menos en prescribir un
comportamiento estratgico ideal. La ltima escuela, que se dice combina todas
las otras, agrupa en diferentes etapas el proceso de hacer las estrategias, sus
contenidos, las estructuras de la organizacin y sus contextos. El cuadro 1.2
muestra el punto de vista de Mintzberg sobre cmo entender la planeacin
estratgica a partir de lo que l llama las letras P.
Segn Mintzberg (1993), hay cinco maneras de entender el concepto de

estrategia, que en ingls comienzan con la letra P:
Cuadro 1.2
Cinco P para estrategia
Plan (Plan)
Curso de accin conscientemente determinado. Gua o conjunto de guas para enfrentar
una situacin, elaboradas con antelacin a las acciones a las cuales sern aplicadas y
desarrolladas de manera consciente y con un propsito determinado.
Ploy (Estratagema o maniobra)
Forma especfica o propuesta para superar a un oponente o competidor.
Pattern (Patrn)
Regularidades de comportamiento que ocurren en la prctica sin estar preconcebidas.
Mirar el comportamiento pasado.
Position (Posicin)
Forma de ubicar a la organizacin en el entorno. Representa una condicin mediadora o
calce (match) entre la organizacin y su entorno.
Perspective (Perspectiva)
Forma particular, inherente a la organizacin, de percibir el mundo. La estrategia es a la
organizacin lo que la personalidad al individuo.
Fuente: Mintzberg, (1993:60).
Segn Rodrguez Valencia, (2005:85), estrategia se define como patrones de

objetivos, los cuales se han concebido e iniciado con el propsito de dar a la
organizacin una direccin unificada. Las estrategias no tienen la finalidad de
sealar la manera de cmo la empresa debe alcanzar o ejecutar sus principales
objetivos, eso corresponde a sus programas de apoyo.
De acuerdo a la definicin anterior, misma que se tomar como referencia a lo

largo de este trabajo, la estrategia se refiere al plan general de la empresa, para
tratar con el medio ambiente y subsistir en l. La estrategia representa el patrn
bsico de los objetivos y las polticas que definen a la empresa y sus negocios,
responde a preguntas bsicas tales como:
En qu rama de negocios nos encontramos?

Quines son nuestros clientes?
Cmo competimos?
Qu tipo de organizacin somos nosotros?
Qu estamos tratando de lograr?
La estrategia que se utiliza para competir, se deduce de un procedimiento de

anlisis que permite conocer las caractersticas generales de un mercado en
particular y todos los elementos que en l confluyen con el propsito de tener
ventajas competitivas.
Las principales estrategias que le dan direccin a una organizacin se encontrarn

en las reas siguientes:
Cuadro 1.3
Principales clases de estrategias.
Principales clases de estrategias
Productos Una empresa existe para suministrar
bienes o servicios. La estrategia es
atender eficientemente al cliente.
Mercado Estrategias diseadas para guiar la
planeacin hacia la adquisicin de
bienes o servicios que llamen la
atencin de los clientes.
Crecimiento Las estrategias de crecimiento dan
direccin a preguntas como: Cundo
crece?, Qu tan rpido? y en dnde?
Finanzas Estrategia para financiar las
operaciones de la empresa.
Organizacional Esta estrategia tiene que ver con el tipo
de estructura organizacional que
asegure la empresa. Qu centralice o
descentralice?
Personal Esta estrategia es muy variable y est
relacionada con sindicatos,
compensaciones, dotacin de personal,
capacitacin, evaluacin de desempeo
y productividad.
Relaciones Pblicas Esta estrategia debe apoyar a otras
estrategias y a esfuerzos principales
como: acercamiento al pblico,
susceptibilidad con el gobierno e
imagen corporativa.
Fuente: Rodrguez Valencia, (2005:86)
1.1.4. Qu es un plan?
Segn, Samuel C. Certo, (2001:190) define Plan como:

Una accin especfica para contribuir a que la organizacin alcance sus
objetivos. Por otra parte Joaqun se refiere a plan como: Es un proceso que
implica establecer anticipadamente lo que ha de hacerse y cmo. Implica tambin
la seleccin de objetivos y el desarrollo de polticas, procedimientos, programas y
presupuestos para lograrlos. Rodrguez Valencia, (2010:205).
Para entender cabalmente cuales son los aspectos que comprende la planeacin
debemos mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario
actuar. En general hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:
1. Improvisar, es decir, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver

los problemas a medida que surjan, y aprovechar las oportunidades que se
presentan. Esta forma puede dar resultado, pero en general exige la
presencia de un genio que pueda dominar todo el trabajo.
2. Pensar por adelantado que es lo que se desea alcanzar y la forma de
conseguirlo. La formulacin de planes constituye una representacin mental
de xitos futuros. La planeacin simplifica en gran medida la tarea de un
administrador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dnde
vamos, sin duda nos ser ms fcil llegar ah.
Antes de emprender cualquier accin administrativa, es preciso determinar los

resultados que se pretenden lograr, as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que funcione eficazmente, esto solo se puede lograr a
travs de la planeacin. Actuar sin planeacin supone muchos riesgos, como el
desperdicio de esfuerzos y recursos, o una administracin improvisada y emprica.
Es por ello que la planeacin precede a las dems funciones del proceso
administrativo, ya que planear significa tomar las decisiones ms adecuadas
acerca de lo que habr que realizarse.
1.1.5. Planeacin estratgica.
Steiner (1998), defini a la planeacin estratgica formal considerando cuatro

puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla:
1. El porvenir de las decisiones actuales.
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto

significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva
futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin estratgica tambin
observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger
unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros:
Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
2. Proceso.
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin
de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para
decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y
cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La
planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas,
la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de
un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes.
Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto

a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio
son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que
la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
3. Filosofa.
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de

dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin
para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la
direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms
que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para
lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben
creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus
actividades lo mejor posible.
4. Estructura.
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones
descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una
unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales
y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta
direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de
planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es
el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer
sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
1.2 Importancia y beneficios de la planeacin estratgica.
1.2.1. Importancia de la planeacin.
La importancia de la planeacin se aprecia mejor cuando consideramos el lugar

que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su
futuro depende de la planeacin y de la tecnologa, estas organizaciones esperan
que todos sus administradores, desde el supervisor de primera lnea hasta la
direccin superior, dediquen una gran parte de su tiempo a la formulacin de
planes, antes de tomar cualquier iniciativa.
La planeacin es importante por dos razones: su primaca, es decir, la posicin

que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas y su transitividad como
una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organizacin total.
Rodrguez Valencia (2005:22) lo expresa del siguiente modo:
a) Primaca. La planeacin tiene una posicin de primaca entre las dems

funciones administrativas, y la razn de ello es que en algunas instancias
puede ser la nica funcin administrativa ejecutada. La planeacin puede
resultar en una decisin, tal que no se requiera accin o que esta no sea
posible. Cuando esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes
procesos de organizacin, direccin, control y coordinacin.
b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una accin subsiguiente, se
evidencia entonces la transitividad de la funcin de la planeacin. La
implantacin de los resultados de planeacin tiene efectos en las funciones
de organizacin, direccin, control, etc. Por otra parte, la planeacin es ante
todo una actividad para ejercer funciones de organizacin, direccin,
etctera.
Por lo tanto, la planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de

cualquier organismo social, ya que a travs de ella se prevn los cambios que
depara el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra
parte, reconocer hacia donde se dirige la accin permite encaminar y aprovechar
mejor los esfuerzos.
Cuadro 1.4
Aspectos que indican la importancia de la planeacin
Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar
racionalmente los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
aunque no los elimina.
Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un
afn por lograr y mejorar las cosas.
Condiciona al organismo social al medio externo.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el
empirismo (intuicin, improvisacin).
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Al establecer planes de trabajo, stos sientan las bases con que operar el
organismo.
Minimiza los problemas potenciales y proporciona al administrador
adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles
de la organizacin.
Hace que los empleados conozcan perfectamente que es lo que se espera
de ellos y les da oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se
lleguen.
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.
Fuente: Rodrguez Valencia, (2005:22).
La planeacin estratgica es importante para los administradores, pues les

permite prepararse para hacer frente a los rpidos cambios del medio ambiente en
que opera una organizacin. Cuando el ritmo de vida era ms lento, los gerentes
actuaban suponiendo que el futuro iba ser relativamente igual al pasado; podan
establecerse planes y objetivos simplemente recurriendo a la experiencia
(previsin A/P datos estadsticos). Pero hoy, los hechos suceden con demasiada
rapidez para que las experiencias sea siempre una gua totalmente confiable, y los
administradores estn obligados a desarrollar nuevas estrategias, apropiadas a los
problemas nicos y a las oportunidades del futuro.
Toda organizacin tiene una estrategia (no necesariamente buena), aunque nunca
la haya formulado de manera explcita, adems, toda organizacin est
relacionada con su ambiente y esta vinculacin puede examinarse y describirse.
Este concepto de estrategia incluye a las organizaciones cuyos administradores
tienen una conducta reactiva, es decir, que responden y se adaptan al medio
ambiente en la medida en que es necesario hacerlo. La formulacin activa de una
estrategia se conoce como planeacin estratgica, que generalmente es a largo
plazo. Los administradores siempre se han involucrado, explcita e implcitamente,
en alguna clase de planeacin. Sin embargo, durante las ltimas dos dcadas se
ha dado un peso excesivo a la planeacin formal a largo plazo. Como medio para
la adaptacin a su medio ambiente.
1.2.2. Importancia de las estrategias.
Toda empresa u organizacin necesita definir el modo bajo el cual regir su plan
de trabajo, debe entablar una comunicacin clara y directa con su personal para
lograr los objetivos deseados. Una de las formas en que se llega a esas metas es
a travs de las estrategias las cuales son herramientas utilizadas por los directivos
para estimular a su personal en el crecimiento de su organizacin, siendo diferente
la manera como se aplican, para cada empresa.
Rodrguez Valencia (2005:29), propone una serie de puntos que expresan

caractersticas fundamentales de la estrategia:
La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa

al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor.
La creciente competencia hace necesario el establecimiento de
estrategias.
Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
1.2.3. Beneficios de la planeacin estratgica.
Ante los cambios cotidianos en los mercados las empresas quedan expuestas, por
lo que se hace indispensable realizar tareas de planeacin estratgica. La
planificacin viene a representar el proceso a travs del cual, las organizaciones
analizan el contexto para prepararse y hacer frente a cualquier eventualidad. Los
beneficios ms sobresalientes que pueden tener las organizaciones al trabajar
bajo esquemas de planeacin estratgica se pueden englobar en 5 puntos, Steiner
(1998):
1. Asigna responsabilidades claras a la alta direccin.

2. Genera cuestionamientos y respuestas sobre los aspectos ms importantes
de la organizacin.
3. Introduce un nuevo conjunto de decisiones para el negocio.
Simula el futuro en el papel, y permite cambiarlo sin costo.
Introduce un enfoque sistemtico integral y previene la
suboptimizacin de las partes.
Obliga al establecimiento de objetivos, que motiven al personal.
Descubre y clarifica futuras oportunidades y amenazas.
Establece un esquema para la toma de decisiones y ayuda al
empoderamiento de los niveles inferiores.
Sirve de base para el desarrollo de las funciones gerenciales.
Mide el desempeo de la organizacin.
Genera aspectos estratgicos para la alta direccin.

4. Genera beneficios en el comportamiento organizacional.
Crea canales de comunicacin excelentes y el uso de una
terminologa comn.
Estrena a los gerentes para actuar como tales.
Crea un sentido de participacin, compromiso y satisfaccin.
Aflora el talento escondido de muchas personas.
5. El proceso de planeacin estratgica genera un mejor desempeo
organizacional.
1.3 Modelos de planeacin estratgica.
1.3.1 Definicin de modelo.
La palabra modelo es de uso comn, se usa frecuentemente para decir que hay
algo que tiene ciertas caractersticas ideales, que tienen elementos deseables y
por tal, en ocasiones reiteramos que aquel modelo, aquello que se apega a
nuestras expectativas, es algo que necesitamos y demandamos por aplicar o por
tener. Para dimensionar la importancia del trmino modelo, citemos al autor
Eppen (2006), quien en su obra Investigacin de operaciones de la ciencia
administrativa, establece que los modelos suelen desempear diferentes papeles
en distintos niveles de la empresa. En los niveles ms altos, los modelos aportan
informacin en forma de resultados y conocimientos.
Por lo tanto se asume que los modelos de planeacin son tiles como
instrumentos de planificacin estratgica: ayudan a crear pronsticos, explorar
alternativas, desarrollar planes para mltiples contingencias, acrecentar la
flexibilidad y con ello acortar tiempo de respuesta. Se usan para obtener
decisiones ms recomendables.
1.3.2. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica.
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser
en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en
las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa,
ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la
prctica. Existe una variedad de modelos conceptuales para el diseo de planes
estratgicos que son adaptables, en su mayora, a organizaciones con
caractersticas similares o diferentes entre s. Steiner (1998).
El modelo descrito a en el siguiente apartado, fue elegido en virtud de

considerarse el ms adecuado a la naturaleza y caractersticas del caso de
estudio, puesto que se trata de un mtodo prctico, apegado a la realidad, que
est orientado hacia las empresas mexicanas y le da un tratamiento especial a la
pequea empresa.
1.3.3 El modelo de planeacin estratgica de Joaqun Rodrguez Valencia.
Para entender los aspectos que se involucran en este modelo, antes de

adentrarnos en los aspectos propios del mismo, se analizarn otros conceptos
relacionados que sirven para el mejor entendimiento del mismo.
Enfoque de sistema. Al ser una empresa objeto de planeacin general, cabe

enfocarla como un sistema; por tanto, es conveniente recurrir al modelo de
sistemas que distingue:
Los insumos (entrada), el proceso de conversin y los resultados o

producto (salidas) del sistema.
El macro sistema o entorno de la empresa.
Figura 1.1
Modelo de enfoque de sistemas
Modelo de sistema
Macro Sistema
Sistema
Entradas Proceso de Salidas

conversin
Control
Modelo creado por Rodrguez Valencia (2005:125).
La figura anterior indica, por un lado, el macro sistema que proporciona los
recursos que son empleados, como insumos por el sistema. Por otro lado, el
sistema a travs del proceso de conversin transforma los insumos en productos o
salidas. Estos constituyen la contribucin del sistema (empresa), al macro sistema;
en si la justificacin del sistema como tal. Pero los resultados tambin realimentan
los recursos del propio sistema, con el propsito de coadyuvar a su crecimiento o
supervivencia.
En una organizacin objeto de planeacin en trminos de la figura 1.1., se

distinguen respecto a ese sistema (empresa), tres niveles de planeacin y que son
los siguientes:
La planeacin estratgica.
La planeacin tctica.
La planeacin operativa.
La planeacin estratgica se orienta principalmente a los aspectos siguientes:

La determinacin del flujo de salida.
La eleccin de las alternativas inherentes, a la obtencin y utilizacin de los
recursos.
A continuacin se muestra la metodologa propuesta por el autor Joaqun

Rodrguez Valencia, de la planeacin estratgica.
Figura 1.2
Modelo de planeacin estratgica
Planeacin estratgica

Anlisis Definiciones estratgicas Planes de
estratgic accin

o Eleccin de Determinaci
considerables n de la
alternativas salida

entrada
proceso
Modelo propuesto por Rodrguez Valencia (2005:127).
La planeacin estratgica se basa, adems, en un anlisis estratgico que

comprende dos reas fundamentales:
1. Un anlisis del entorno externo, que trata principalmente de las condiciones

del macro sistema o entorno, que afecta o puede llegar a afectar al sistema
(empresa). Este anlisis suele enfocarse a dos variables principales;
oportunidades y amenazas del entorno.
2. Un anlisis entorno interno, que trata de las condiciones del sistema o
empresa que afectan o puede afectar a ste. Tal anlisis se enfoca a dos
variables principales: fortalezas y debilidades.
Figura 1.3
Proceso para el anlisis estratgico.
Modelo de Rodrguez Valencia (2005:127).
La idea principal del anlisis estratgico es ver la manera de aprovechar al

mximo las oportunidades y protegerse contra las amenazas, tomando en cuenta
las propias fortalezas y debilidades. En otras palabras, se trata de disear la mejor

insercin del sistema (empresa), dentro del macro sistema (entorno).
Para definir las estrategias es necesario considerar el estudio de aquellos factores

cuyos cambios del medio ambiente, tales como: econmicos, tecnolgicos,
polticos, etc., pueden ser perjudiciales, as como los benficos que influyen en el
objetivo fijado. Una vez determinados estos factores son considerados como
entradas y son llevados a un proceso de conversin para analizarlos. Es
conveniente aclarar que, para lograr resultados ptimos en la investigacin, es
recomendable que los factores que puedan medirse, se cuantifiquen con bases
tcnicas, evitando las suposiciones que puedan conducir a errores significativos.
Los factores internos a considerarse, pueden ser la cantidad y la calidad de los

recursos humanos y financieros, es descifrar la estructura de capital propio y la
posibilidad de obtener financiamiento con recursos ajenos.
La figura 1.4
Proceso para definiciones estratgicas.
Definiciones estratgicas
Eleccin de alternativas considerables Determinacin
Entradas Proceso de Salida

conversin
Control
Modelo de Rodrguez Valencia (2005:126).

La metodologa de la planeacin estratgica de una empresa suele incluir, adems

del anlisis estratgico y de las definiciones estratgicas, un tercer aspecto, que
es el que comprende los planes de accin para llevar a cabo las estrategias.
La inclusin de los planes de accin, como parte integrante de la planeacin

estrategia, se justifica plenamente cuando esta se enfoca en s misma y se quiere
validar su factibilidad y asegurar su ejecucin. Actualmente la administracin
estratgica, no solo necesita una planeacin estratgica, sino tambin una accin
estratgica y un pensamiento estratgico. El hecho es llevar a la planeacin
estratgica efectivamente al terreno de los hechos y que la operacin cotidiana
responda debidamente a la alta estrategia. Para efectos de este trabajo de
investigacin es importante sealar que la fase de implementacin de las acciones
estratgicas no se contempla, ya que su definicin y ejecucin depende del
momento en que los propietarios de la empresa decidan poner en marcha el plan
estratgico propuesto.
1.3.4 Comparacin de modelos de planeacin estratgica.
Existen una diversidad de autores que han escrito sobre lo que debe contener una
plan estratgico, cada uno con su toque personal, sin embargo tambin existen
coincidencias en aspectos generales de la misma. En la tabla se pueden
observar los elementos bsicos de la planeacin estratgica y cmo estos son
estructurados e integrados a un modelo de planeacin desde la perspectiva de
tres autores.
Cuadro 1.5
Modelos de planeacin estratgica
ETAPA SAMUEL C. CERTO JOAQUN RODRGUEZ FERNANDO A.
VALENCIA DALESSIO IPINZA
Anlisis del entorno: Anlisis estratgico: Formulacin:

General Del entorno y de la Anlisis de la
Operativo propia empresa. situacin actual
1 Interno Definir la misin y Auditoria
visin de la interna de la
empresa. organizacin.
Establecimiento de Definiciones estratgicas:

una direccin para la Eleccin de
organizacin. considerables
2 Misin alternativas
Visin (entrada. Proceso).
Determinacin de la
salida.
Formulacin Formulacin de planes de
estratgica: accin.
3
Determinar los planes
de accin.
Ejecucin estratgica. Evaluacin del sistema de Implementacin
4
planeacin estratgica.
5 Control estratgico. Evaluacin
Fuente: elaboracin propia.

1.4 Los planes estratgicos en las PYMES.
Las empresas pequeas.

En este tipo de empresas el tamao condiciona el volumen de produccin y en
consecuencia otros factores involucrados: costos de produccin y participacin en
el mercado. Por tanto, la estrategia recomendable para stas tiene efectos
singulares.
Conviene sealar los siguientes puntos fuertes de la empresa pequea:
La flexibilidad. Son organizaciones con estructura elstica y con poco personal.

Los empleados desempean diferentes funciones y de hecho cada una se adapta
a las necesidades de la empresa, as se convierten en comodines para enfrentar a
la competencia en forma directa.
Su movilidad. Se puede movilizar a los empleados en forma inmediata, ante

cambios en las condiciones de mercado, ganando tiempo.
Rpida toma de decisiones. Esta puede hacerse de manera expedita cuando el

caso lo requiera o en caso contrario, suspender una decisin si la situacin lo
amerita.
Segmentacin de mercado reducido. Esto es aconsejable, ya que ser difcil ser

atacado por empresas grandes.
Cambio de segmento. Ante la amenaza de la empresa grande, su opcin es

retirarse en busca de un segmento no competido, su alternativa es saltar de
segmento en segmento para sobrevivir. Cuando la empresa pequea crece
formaliza su estructura organizacional y recurre a otras estrategias competitivas,
preferentemente a la estrategia lateral (ataque lateral). Rodrguez Valencia
(2005:87).
La planeacin estratgica es planeacin a largo plazo, enfoca a la organizacin

como un todo. Los administradores se preguntan a s mismos qu debe hacerse
en el largo plazo para lograr los objetivos organizacionales. El largo plazo se
define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco
aos hacia el futuro. Por tanto, los administradores en la planeacin estratgica
estarn tratando de determinar lo que su organizacin deber hacer para tener
xito en un punto situado en un periodo de cinco y siete aos hacia el futuro.
A travs de los aos, distintas universidades en Mxico, con sus estudiantes de

las facultades de administracin, han realizado estudios sobre la prctica de la
planeacin en las pequeas y medianas empresas, los resultados demuestran
aspectos importantes de las acciones de planeacin estratgica que las empresas
investigadas llevan a cabo. De los resultados se ha podido concluir que el
problema ms importante es la orientacin y la conduccin de una empresa a
largo plazo, lo cual es responsabilidad esencial del propietario, director o gerente
general. Se busca resolver este problema perenne en toda organizacin con el
concepto de estrategia y la determinacin de objetivos y polticas. Se pueden
distinguir tres actividades diferentes dentro de este problema.
1. La formulacin conceptual de la estrategia.

2. El proceso de planeacin estratgica.
3. La puesta en prctica de la estrategia.
La empresa que no tiene estrategia depende generalmente de un dueo

carismtico (que la dirige con la fuerza de su personalidad) y de un medio
ambiente interno caracterizado por la improvisacin, y el liderazgo autoritario o
personalizado. Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una
organizacin, los planes estratgicos ofrecen un mtodo para coordinar las
actividades en todas las reas funcionales bsicas.
CAPTULO II.
LA EMPRESA Y SU
ENTORNO
CAPITULO II. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
2.1 La ciudad de La Paz, Baja California Sur.
La Paz, capital del estado de Baja California Sur, Mxico, es una ciudad que se
caracteriza por su sencillez, tranquilidad, seguridad, y bellezas naturales. Ubicada
en la parte sur de la pennsula de Baja California y a 202 kilmetros al norte de
Cabo San Lucas, un destino turstico de clase mundial, La Paz capta la atencin
del turismo nacional e internacional, por la variedad de atracciones naturales
contando con algunas an vrgenes y sin explotar.
Con una interesante propuesta para el turismo La Paz, no slo cuenta con lujosos
complejos tursticos, sino tambin con sencillos hoteles econmicos y familiares,
conformando parte de la oferta que la ha vuelto un destino vacacional por
excelencia. Con el lanzamiento de su campaa turstica a nivel mundial, La Paz se
consolida como un destino superior, ponindose a la par de ciudades como
Cancn y Mazatln en Mxico, y Los ngeles y Miami en Estados Unidos.
(www.lapaz.gob.mx/turismo, octubre 2013).
Es el clima clido, que logra temperaturas por arriba de los 40C en verano lo que
se aade como un atractivo ms para los visitantes de La Paz, quienes buscan las
playas para refrescarse y desarrollar arriesgados y divertidos deportes acuticos
como el surf, buceo y pesca, sta ltima, una actividad icnica de la regin. nica
y con una interesante propuesta, La Paz es una ciudad ri ca en cultura, arte,
diversin, entretenimiento y gastronoma.
Un aspecto cultural importante de toda comunidad es su gastronoma, la cocina

sudcaliforniana se distingue por aprovechar la riqueza natural proveniente del mar,
pescados y mariscos que atrapan al ms exigente paladar de los visitantes.
Saborear la gastronoma de un lugar, es vivirlo, visitar La Paz y no disfrutar de su
vasta gastronoma es imperdonable. Basada principalmente en productos del mar,
la gastronoma regional abarca desde mariscos y pescados, hasta los ms finos

cortes y carnes secas.
Es imprescindible para cualquier visitante el degustar los tpicos cocteles de

mariscos, ceviche, pescado o almejas rellenas, almejas tatemadas, tacos de
pescado o de camarn, camarones rellenos, langosta y marln ahumado, entre
otros deliciosos y sofisticados platillos elaborados a partir de productos del mar
que se han ganado ya un reconocimiento internacional.
El turismo, es una actividad cuyo impacto econmico es importante, es tambin

una ciencia y un arte. Sea cual sea su definicin, su meta es satisfacer las
necesidades del visitante que, lejos de casa, requiere servicios de alimentacin,
diversin y trato humano.
2.2 Restaurante Luna Bruja.
La empresa denominada restaurante Luna Bruja, con especialidad en mariscos,

tiene cerca de 27 aos operando en la playa de Pichilingue en la ciudad de La Paz
como un negocio familiar. En su trayectoria la empresa mantiene el nombre, con
el que ha operado desde su nacimiento. Aprovechando la aceptacin y prestigio,
intenta que la actual administracin pueda dar un giro ms dinmico al hacer
empresarial considerando como su principal ventaja competitiva el trato jovial en
ajuste perfecto con las expectativas del cliente, en correspondencia directa a la
vocacin turstica, rompiendo con los esquemas tradicionales de atencin y
ofreciendo precios competitivos al alcance del bolsillo de turistas locales,
nacionales y extranjeros, sin descuidar la calidad y exquisitez de sus platillos.
Ubicacin:
Figura 2.1
Mapa de microlocalizacin restaurante Luna Bruja.
Fuente: Mapas Google.
El restaurant Luna Bruja, con una ubicacin privilegiada, es uno de los dos
restaurantes que se localiza en una de las playas de mayor afluencia turstica,
nacional e internacional de la ciudad de La Paz, la playa de Pichilingue ubicada en
el km. 18 de la carretera La Paz-Pichilingue, a tan solo 22 minutos del centro de la
ciudad y a 17 minutos del corredor hotelero de la ciudad. Lo anterior da pi a que
cualquier turista tenga acceso rpido y seguro a las instalaciones del restaurante
para disfrutar las delicias del mar enmarcados en las aguas cristalinas de tonos
azules que provee el Mar de Corts.
2.3 Macro ambiente empresarial.
Actividad econmica.
Segn datos del INEGI en el 2012 en el PIB del estado de Baja California Sur la
actividad econmica preponderante descansa en el sector terciario con una
aportacin del 56% del total, cuyas ramas ms representativas son: el comercio
(19.1), restaurantes y hoteles (12.4), actividades inmobiliarias y de alquiler (9.0%),

trasportes, correo y almacenamiento (8.9%); as como actividades de gobierno
(6.6%).
Figura 2.2
Tasa de Inflacin Anual 2006-2012
Fuente: INEGI, Banco de Informacin Econmica, Precios e Inflacin.

Observaciones: El dato corresponde al mes de diciembre de cada ao.
La tasa de inflacin en la ciudad de La Paz ha presentado incrementos del 2006 al

2008. A partir de ah, se observan cifras decrecientes, hasta llegar al 2.6% al
cierre del 2012, cifra inferior a la nacional.
Pesca.
SAGARPA, Delegacin B.C.S. report que para el 2012 la produccin total en el

ramo pesquero fue de 148,789 toneladas, 8.3% superior al 2011. Estos niveles
colocan al estado entre los cuatro principales productores pesquero con el 9.8%
de la produccin nacional.
Figura 2.3
Produccin pesquera en B.C.S
Fuente: SAGARPA, Delegacin B.C.S.
Considerando el valor de la produccin, se observa una tendencia a la alza.
Turismo.
De acuerdo con la Secretara de Turismo Estatal y la Direccin de Planeacin y

Desarrollo Turstico una de las ramas econmicas ms representativas de
Sudcalifornia es la actividad turstica. Para el ao 2012, de acuerdo a la ocupacin
hotelera, visitaron el estado 1 milln 579 mil visitantes. Esto muestra la
recuperacin paulatina que se viene observando en la afluencia, luego de la cada
en los aos 2009 y 2010, cuyo sector ms afectado fue el de los visitantes
internacionales.
Sus principales centros tursticos son Los Cabos, La Paz y Loreto. El visitante
extranjero representa el 60.1% del total, concentrndose principalmente en la zona
de Los Cabos y Loreto. En contraste, la ciudad de La Paz es destino de visitantes
nacionales.
Figura 2.4
Ocupacin hotelera B.C.S
TURISMO NACIONAL POR OCUPACIN HOTELERA EN BCS
2006-2012(MILES DE TURISTAS)
700
600
500
Tendencia
400
300
200
100
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: Secretara de Turismo Estatal, Direccin de Planeacin y Desarrollo Turstico.
2.4 Alcance de la investigacin.
La investigacin se enfoc en disear un plan estratgico para ayudar al negocio a

lograr mayor eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos. En la
elaboracin del plan estratgico se consider la informacin de la situacin actual
de la empresa relacionada con los factores claves de xito y los factores del
ambiente externo que intervienen en el desempeo de la misma. Los datos y la
informacin fueron analizados de forma transversal ya que el problema se situ
en el periodo comprendido para la realizacin de este trabajo de tesis que fue de
agosto de 2013 a junio de 2014.
CAPTULO III.
METODOLOGA PARA
EL DISEO DE UN PLAN
ESTRATGICO
CAPITULO III. METODOLOGA PARA EL DISEO DE UN PLAN

ESTRATGICO.
3.1. Resumen metodolgico.
El modelo de planeacin estratgica que plantea Rodrguez Valencia (2005)

contempla, dentro de su enfoque de sistema, partir de un anlisis estratgico del
macro sistema de la empresa mismo que posteriormente se convierte en entrada
para las definiciones estratgicas. Con la finalidad de obtener los datos para
realizar el anlisis estratgico, el trabajo se centr en investigar algunas variables
relacionadas tanto con los aspectos del entorno interno como del externo de la
empresa, de tal forma que una vez obtenida la informacin permitieron establecer
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que incidieron para disear
la mejor insercin de la empresa en el macro sistema.
La investigacin se considera de tipo aplicada con un enfoque cuantitativo y

alcance descriptivo. Se llev a la prctica la metodologa de planeacin
estratgica, definiendo el modelo especfico aplicable a las caractersticas del
restaurante Luna Bruja a fin de estudiar las propiedades, caractersticas y
perfiles importantes de la organizacin y posteriormente elaborar una propuesta
de un plan estratgico adecuado a las necesidades de la empresa.
Para llevar a cabo el anlisis estratgico se obtuvo informacin tomando en cuenta

tres aspectos bsicos: el propsito de la organizacin, el entorno y sus recursos.
Dichos aspectos integraron factores que permitieron analizar a la organizacin en
los ambientes tanto interno como externo, para ello fueron definidas las variables
de inters congruentes con los aspectos bsicos del anlisis estratgico a realizar.
Cuadro 3.1
Variables de factores internos
VARIABLE CONCEPTUALIZACION OPERACIONALIZACION
Gerencia Grado en que la organizacin Valor ponderado:

planea y controla los resultados.
Mercadotecnia Capacidad para identificar y

atender las necesidades del 1.0 ~ 2.5 Debilidad
2.6 ~ 4.0 Fortaleza
mercado objetivo.
Finanzas Forma en que la organizacin

asegura la obtencin de los
recursos y la liquidez.
Produccin Capacidad de produccin de los

servicios ofrecidos.
Personal Suficiencia y competencia de

personas para desarrollar y
ejecutar las actividades.
Cuadro 3.2
Variables de factores externos
Competencia Grado en que se conocen a los Valor ponderado:

competidores y saber qu es lo
que estn haciendo.
Clientes Capacidad de atencin a las 1.0 ~ 2.5 Amenaza

2.6 ~ 4.0 Oportunidad
necesidades que la empresa
puede atender.
Proveedores Contar con personas que surtan

las existencias necesarias para el
desarrollo de la actividad.
Ambientales Factores del entorno que influyen

en las actividades de la empresa.
Para conocer la situacin que guardaba cada una de las variables, es decir, si se
considera una fortaleza o debilidad, oportunidad o amenaza, se definieron una
serie de factores, considerados factores de xito para la organizacin, que se
plantearon como interrogantes para la obtencin de los datos a travs de
cuestionarios. Se elabor un cuestionario de respuestas cerradas el cual fue
aplicado a un total de 18 personas, que son los que conforman la plantilla total de
la empresa incluyendo a dos propietarios. Con la finalidad de conocer algunos
aspectos generales de la organizacin se realizaron entrevistas no estructuradas
con los propietarios que permitieron identificar el propsito de la empresa y contar
con alguna informacin relevante sobre los recursos existentes, adems se usaron
fuentes secundarias para obtener informacin relacionada con algunos aspectos
de entorno externo.
3.2 Procesamiento de la informacin.
Una vez aplicados los cuestionarios, los datos se procesaron mediante la

herramienta de anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). La evaluacin de los factores internos se realiz a travs de una
matriz denominada Matriz de Factores Internos (EFI) la cual es una herramienta
que permite identificar y conocer las debilidades y fortalezas de una organizacin,
relacionadas con la posicin interna en que se encuentra la misma. Segn David
(1997), construir una matriz de evaluacin permite la formulacin de estrategias y
evala las fortalezas y debilidades en las reas funcionales de una empresa y
tambin constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
Determinar y conocer la posicin estratgica externa de una organizacin requiere

del uso de una herramienta colaborativa, como lo es la matriz de evaluacin
factores externos (EFE), la cual permite enlistar cada una de las oportunidades y
amenazas que afectan a una organizacin. Es decir, se revisan factores asociados
al entorno en el cual se desenvuelve la empresa y que a su vez intervienen directa
o indirectamente en su actuar. Al abordar y destacar cada factor encontrado, es
posible tener una visin ms clara para prever de manera consciente y preparada
los posibles escenarios. David (1997), establece que el uso de las matrices EFE
permite resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, ambiental, legal
y competitiva de los entornos externos de las organizaciones.
Para la elaboracin de la matriz, segn el tipo de factor a evaluar, EFI o EFE se

identifican los procesos relevantes de la organizacin para obtener la relacin de
factores, con los cuales se hacen ponderaciones que representan la importancia
relativa del factor para el xito de la empresa. De manera ms especfica los
factores son evaluados para ser clasificados como fortalezas, oportunidades,
debilidades o amenazas.
Los pasos que se siguieron para la construccin de las matrices requeridas para la
investigacin, se enlistan a continuacin:
1. Se enlistaron los factores de xitos identificados tanto al interior como al

exterior de la empresa.
2. Se asign un peso de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante en cada uno de los factores.
3. Se asign una calificacin de entre 1 y 4 con la finalidad de identificar si es
una debilidad mayor (1), debilidad menor (2), fortaleza menor (3) y fortaleza
mayor (4).
4. Se multiplicaron los pesos de cada factor por su calificacin para obtener la
calificacin ponderada para cada variable.
5. Se sumaron las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar
el total ponderado de la organizacin.
Al desarrollar las matrices EFI y EFE se obtuvieron juicios intuitivos a travs de los
factores analizados, obteniendo interpretaciones para la generacin de juicios
relacionados con las variables estudiadas. Posteriormente se pudo establecer
cules eran los factores determinantes en el xito, de tal forma que se logr
conocer la condicin que guarda la empresa y as tener la posibilidad de hacer la
proyeccin estratgica de la misma.
3.2.1 Propsito de la organizacin.
La informacin recabada a travs de las entrevistas con los propietarios se

relacion con los siguientes aspectos:
Rama de negocios en que se encuentra la empresa

Definicin de los clientes
Formas de competir
Tipo de organizacin
Establecimiento de los que se est tratando de lograr
El procesamiento se efectu usando el Modelo de Misin Empresarial de

Ashridge integrando los cuatro elementos a la redaccin de la misin que son
propsito, estrategia, valores y estndares de comportamiento quedando de la
siguiente manera.
MISIN EMPRESARIAL
Propsito Satisfacer los paladares ms exigentes
de clientes nacionales o extranjeros
que consuman nuestros platillos
elaborados con insumos del mar para
garantizar su lealtad y asegurar
beneficios tanto para los trabajadores
como para los inversionistas.
Estrategia Servicio de calidad a travs de una
cuidadosa seleccin de los insumos
aprovechando la variedad de especies
marinas de la regin y el capital
humano con que cuenta la empresa
asegurando trato siempre cordial a
nuestros clientes y colaboradores
Valores Actitud de servicio, convivencia, tica
profesional, honestidad.
Estndares de comportamiento Respeto a las polticas y normas
establecidas para la prestacin de los
servicios y la conducta humana.
Despus de elaborada la misin y considerando alguna informacin resultado del

anlisis estratgico, se conform el enunciado para establecer la visin que dar
rumbo a la empresa durante el periodo de planeacin establecido.
3.2.2. Entorno interno.
El anlisis interno de la organizacin arroj la situacin que guardan elementos

relacionados con los aspectos administrativos, de modo que a travs de una
matriz, donde se evaluaron factores que inciden en el ambiente interno, se puede
observar la relevancia que tiene cada uno de ellos, segn los propietarios de la
empresa, en las expectativas de la misma. Por otra parte tambin se observa la
calificacin que cada factor obtuvo una vez que fue evaluado con las respuestas
obtenidas de los empleados de la empresa a travs del cuestionario aplicado.
Tabla 3.1
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
FACTORES: GERENCIA PESO CALIFICACION PONDERACIN
Usan los directivos conceptos de administracin 0.04 1 0.04

estratgica?
Son los objetivos y las metas de la empresa 0.04 1 0.04

mensurables?
Son los objetivos y las metas debidamente 0.03 3 0.09

comunicados al personal?
Se planifica a todos los niveles de la organizacin? 0.02 1 0.02
Se delega la autoridad en funcin de la 0.02 1 0.02

responsabilidad?
Es la estructura orgnica apropiada? 0.03 1 0.03
Existen sistemas de informacin adecuados para 0.02 1 0.02

la toma de decisin?
SUBTOTAL 0.20 0.26

FACTORES: PERSONAL PESO CALIFICACION PONDERACIN
Son claros las descripciones de puestos y los 0.04 1 0.04

procedimientos?
Es eficaz la comunicacin? 0.03 2 0.06
Es alto el grado de motivacin de los empleados? 0.02 4 0.08
Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? 0.02 3 0.06
Son efectivos los mecanismos de control del 0.03 3 0.09

personal?
Existen mecanismos de recompensas por 0.01 3 0.03

excelencia en el desempeo?
Estn adecuadamente preparados los 0.02 1 0.02

trabajadores?
Son suficientes y congruentes los medios de 0.02 4 0.08

trabajo para las actividades asignadas?
Son razonables las polticas para el reparto de 0.01 2 0.02

utilidades?
SUBTOTAL 0.20 0.48
FACTORES: MERCADOTECNIA PESO CALIFICACION PONDERACIN
Se encuentra el mercado debidamente 0.02 1 0.02

segmentado?
Est la empresa en buen posicionamiento frente a 0.04 3 0.12

sus competidores?
Ha ido aumentando la parte del mercado que 0.02 3 0.06

corresponde a la empresa?
Cuenta la empresa con una organizacin eficaz 0.02 1 0.02

para las ventas?
Realiza la empresa investigaciones de mercado? 0.03 3 0.09

Los clientes consideran de calidad y de precio 0.02 4 0.08

justo los servicios?
Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para 0.03 1 0.03

promociones y publicidad?
Se cuenta con planes y presupuestos efectivos de 0.02 2 0.04

mercadotecnia?
SUBTOTAL 0.20 0.46
FACTORES: FINANZAS PESO CALIFICACION PONDERACIN
Los anlisis financieros demuestran liquidez para 0.05 2 0.1

solventar las deudas y el crecimiento de sus
instalaciones?
Tiene la empresa capacidad para reunir el capital 0.03 2 0.06

que necesita a corto plazo?
Puede la empresa reunir, por medio de 0.02 3 0.06

pasivo/capital contable, el capital que necesita a
largo plazo?
Cuenta la empresa con capital de trabajo 0.05 2 0.1

suficiente?
Son eficaces los procedimientos para controlar el 0.03 2 0.06

capital?
El personal responsable de las funciones 0.02 3 0.06

financieras cuenta con las competencias
necesarias?
SUBTOTAL 0.20 0.44
FACTORES:PRODUCCIN PESO CALIFICACION PONDERACIN
Son confiables y razonables los proveedores de 0.04 4 0.16

materias primas?
Estn en buenas condiciones las instalaciones, 0.04 4 0.16

equipo, maquinaria y oficinas?
Son eficaces los procedimientos y polticas para el 0.05 1 0.05

control del inventario?
Son eficaces los procedimientos y polticas para el 0.03 4 0.12

control de la calidad?
Se encuentran ubicados estratgicamente las 0.04 4 0.16

instalaciones, los recursos y los mercados?
SUBTOTAL 0.20 0.65
TOTAL 1.00 2.29
Tabla 3.2
Evaluacin general del entorno interno
Gerencia Grado en que la organizacin 0.26

planea y controla los resultados.
Personal Suficiencia y competencia de 0.48

personas para desarrollar y
ejecutar las actividades.
Mercadotecnia Capacidad para identificar y 0.46

atender las necesidades del
mercado objetivo.
Finanzas Forma en que la organizacin 0.44

asegura la obtencin de los
recursos y la liquidez.
Produccin Capacidad de produccin de los 0.65

servicios ofrecidos.
PUNTUACIN TOTAL 2.29
Las calificaciones de los factores internos manifiestan que la empresa no se

encuentra fortalecida para hacer frente a las situaciones que puedan presentarse,
ntese que la puntuacin total del valor ponderado de la sumatoria de las variables
que es 2.29, segn la operacionalizacin de las variables, el ambiente interno se

considera como una debilidad. Para que este resultado sea considerado de forma
prudente en la integracin de la propuesta, debern analizarse tambin la
condicin de cada una de las variables por separado.
3.2.3. Entorno externo.
El anlisis externo de la organizacin arroj la situacin que guardan algunos

elementos relacionados con los aspectos de mercado considerados menos
controlados por la organizacin, como lo son la competencia y los clientes entre
otros, de la misma forma que los factores internos stos fueron evaluados y se
presentan en una matriz.
Tabla 3.3
Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
FACTORES: COMPETENCIA PESO CALIFICACION PONDERACIN
Existe en el mercado competidores primarios? 0.09 1 0.09
Existen el mercado competidores indirectos? 0.07 2 0.14
Son los precios de la empresa competitivos en el 0.05 2 0.1

mercado?
Las estrategias de mercado de la competencia 0.06 1 0.06

impactan negativamente a la empresa?
SUBTOTAL 0.27 0.39
FACTORES: CLIENTES PESO CALIFICACION PONDERACIN
Se considera los hbitos de consumo de mercado 0.07 4 0.28

favorables a los productos ofertados?
Se considera el comportamiento de los volmenes 0.08 2 0.16

de ventas favorables a la empresa?
Se conoce qu productos prefieren los clientes y 0.06 3 0.18

cules no?
Se practica con frecuencia la innovacin en los 0.05 2 0.1

productos?
Se conoce el grupo de clientes al que le interesan 0.05 3 0.15

los productos ofrecidos?
SUBTOTAL 0.31 0.87
FACTORES: PROVEEDORES PESO CALIFICACION PONDERACIN
Los proveedores otorgan facilidades de crdito en 0.09 3 0.27

caso de ser requerido?
Existe una variedad de proveedores suficiente 0.07 4 0.28

para elegir al mejor en precio y calidad?
Existen alternativa de proveedores en caso de 0.06 1 0.06

escasez por temporada alta o veda?
SUBTOTAL 0.22 0.61
FACTORES: AMBIENTALES PESO CALIFICACION PONDERACIN
Existen las condiciones para cumplir con las 0.04 2 0.08

regulaciones de seguridad e higiene?
Existe la posibilidad de continuar con la concesin 0.03 3 0.09

de zona martima?
Las leyes que regulan la explotacin de la variedad 0.05 2 0.1

de insumos usados en la elaboracin de los platillos
Afectan los niveles de produccin?
Pone en riesgo el nivel de ventas, el incremento 0.05 1 0.05

del porcentaje del Impuesto del Valor Agregado?
Los cambios en la fluctuacin del turismo se 0.03 1 0.03

consideran favorables a la actividad empresarial?
SUBTOTAL 0.20 0.35
TOTAL 1.00 2.22

Tabla 3.4
Evaluacin general del entorno externo
VARIABLE CONCEPTUALIZACIN OPERACIONALIZACIN
Competencia Grado en que se conocen a los 0.39

competidores y saber qu es lo
que estn haciendo.
Clientes Capacidad de atencin a las 0.87

necesidades que la empresa
puede atender.
Proveedores Contar con personas que 0.61

surtan las existencias
necesarias para el desarrollo
de la actividad.
Ambientales Factores del entorno que 0.35

influyen en las actividades de
la empresa.
PUNTUACIN TOTAL 2.22
Las calificaciones de los factores externos manifiestan que la empresa encuentra

ms amenazas que oportunidades, lo cual la pone en desventajas ante la
situacin del entorno externo, ntese que la puntuacin total del valor ponderado
de la sumatoria de las variables que es 2.22, segn la operacionalizacin de las
variables, manifiesta esta condicin. De la misma forma que en el ambiente
interno, las variables del ambiente externo debern ser consideradas de forma
independiente para ser incluidas en la propuesta.
En los resultados obtenidos a travs de las matrices de evaluacin se observa la

calificacin de los factores involucrados con cada variable, de forma tal que el
conjunto de factores permiti evaluar a la variable en general. Con estos datos se
elabor la matriz FODA empresarial que representa el conjunto de aspectos
favorables y desfavorables para el desarrollo de la organizacin, tambin se
desarrollaron las matrices para la elaboracin de las estrategias de los objetivos a
largo plazo planteados en ste captulo.
3.2.4 Recursos.
Algunas fuentes secundarias de informacin fueron utilizadas para recabar datos

que se consideraron relevantes para analizar el aspecto de los recursos de la
empresa. El enfoque del anlisis parti del conocimiento de la situacin actual
para entender los pronsticos de tres puntos bsicos: el turismo, la competitividad
en precios y el comportamiento de ventas, cuyo impacto en el ramo restaurantero
es determinante para mantener un nivel de ventas adecuado a los requerimientos
del mercado y los recursos de la empresa.
3.2.5 Competitividad en precios.
Despus de haber llevado a cabo un anlisis de precios respecto de la

competencia, se ha observado que el restaurante Luna Bruja, mantiene los
platillos a precios elevados en comparacin con los de sus competidores directos
y primarios, aun as, se ubica en el tercer peldao general considerando los
precios promedios y por debajo de su principal competidor que es el restaurante
Pichilingue.
Tabla 3.5
Comparativa de precios respecto de la competencia
Restaurant Palapa el Restaurant Restaurant

Productos
Pichilingue Tecolote Palapa Azul Luna Bruja
Orden ceviche de pescado $ 210.00 $ 110.00 $ 85.00 $ 115.00
Orden de ceviche de camarn 310.00 140.00 115.00 160.00
Coctel de pulpo 165.00 140.00 165.00 210.00
Callo de hacha 180.00 165.00 125.00 185.00
Campechana 320.00 190.00 115.00 175.00
Almeja rellena (orden de tres) 165.00 125.00 130.00 175.00
Pescado frito chico 150.00 140.00 135.00 140.00
Pescado frito mediano 170.00 160.00 155.00 160.00
Pescado frito grande 190.00 205.00 175.00 185.00
Filete de pescado 265.00 150.00 135.00 140.00
Aguachile 320.00 175.00 150.00 160.00
Ensalada de camarn 265.00 145.00 145.00 175.00
Ensalada de verde 65.00 80.00 80.00 80.00
Mariscadas 450.00 365.00 215.00 490.00
Limonada 45.00 30.00 35.00 45.00
SUMA TOTAL $ 3,270.00 $ 2,320.00 $ 1,960.00 $ 2,595.00
PRECIO PROMEDIO $ 218.00 $ 154.67 $ 130.67 $ 173.00
Precio promedio por platillo en el mercado a marzo de 2014. $169.08
Los datos de los precios comparados, que se presentan en la tabla 3.7, se

recolectaron mediante trabajo de campo realizado en el mes de marzo del ao
2014. Los precios en los mens de los restaurantes corresponden a una
temporada alta, es decir son los momentos en que se puede usar el precio como
ventaja competitiva. Segn el promedio de precios la empresa Luna Bruja se
encuentra $3.92 por arriba, sin embargo el restaurante Pichilingue, que se
considera su ms cercano competidor se ubica por arriba del promedio con
$48.92.
3.2.6 Anlisis de ventas.
Considerando la informacin de cinco aos atrs, en relacin con las ventas, se

conoci el comportamiento de las mismas y a travs de la ecuacin de regresin
lineal por mnimos cuadrados se elaboraron los pronsticos. Quedando de la
siguiente manera.
Calculo de tendencias:
Determinar la ecuacin (VENTAS)

Aos
ajustados (x) Y Xy x2 y2
2009 0 636264 0 0 404831877696.00
2010 1 695000 695000 1 483025000000.00 9%
2011 2 896740 1793480 4 804142627600.00 29.03%
2012 3 746830 2240490 9 557755048900.00 -16.72%
2013 4 901500 3606000 16 812702250000.00 20.71%
10 3876334 8334970 30 3062456804196.00
Promedio de ventas 8.45%
Tabla 3.6
Pronostico de ventas netas.
AO VENTAS NETAS
2009 $636,264.00
2010 695,000.00
2011 896,740.00
2012 746,830.00
2013 901,500.00
2014 949,957.40
2015 1,008,188.00
2016 1,066,418.00
2017 1,124,648.00
2018 1,182,878.00
Figura 3.1
Grafico tendencia de ventas
TENDENCIA DE VENTAS A 5 AOS (2014-2018)

1400000
1200000
1000000
VENTAS
800000
600000
400000
200000
0
2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020
AOS
3.3 Resultados del anlisis estratgico.
3.3.1 Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del entorno.
Los datos obtenidos de las matrices de evaluacin fueron integrados en una matriz
FODA que contiene los resultados de todos los factores investigados mismos que
se presentan en una secuencia de importancia de acuerdo a la relevancia que
tienen para la organizacin.
Cuadro 3.3
Matriz FODA empresarial
FORTALEZAS DEBILIDADES
Empleados motivados Manejo de planeacin estratgica
Medios de trabajo suficientes y congruentes Objetivos y las metas mensurables
Servicios de calidad y precio justo Planificacin a todos los niveles de la
Proveedores razonables y confiables organizacin
Instalaciones, equipo y maquinaria adecuados Delegacin de autoridad en funcin de la
Procedimientos y polticas de control de calidad responsabilidad
Distribucin de instalaciones, insumos y Estructura orgnica apropiada
medios de trabajo Sistemas de informacin para la toma de
Objetivos y metas debidamente comunicados decisin
Rotacin y ausentismo Descripciones de puestos y los procedimientos
Mecanismo efectivo de control de personal Capacitacin y adiestramiento
Recompensas al personal Segmentacin del mercado
Desempeo de los trabajadores Estructura organizacional
Posicionamiento frente a sus competidores Estrategia para publicidad y promocin
Tendencia de incremento en la participacin del Procedimientos y polticas de inventarios
mercado Comunicacin eficaz
Informacin sobre el mercado Planeacin para mercadotecnia
Capacidad de pago a largo plazo Liquidez y solvencia
Opciones de financiamiento
Capital de trabajo suficiente
Polticas financieras
Polticas razonables para el reparto de
utilidades
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Competidores primarios Hbitos de consumo
Estrategias de mercado de la competencia Cartera de proveedores
Proveedores sustitutos Preferencia de clientes
Impuestos vigentes Conocimiento del mercado meta
Fluctuacin en el turismo Facilidades de crdito
Competidores indirectos Concesin martima
Precios competitivos
Comportamiento de ventas
Innovacin
Regulaciones de seguridad e higiene
Leyes regulatorias
3.3.2 Definiciones estratgicas.
Los objetivos de una empresa, sin importar su tamao, pueden ser infinitos en
funcin de la situacin especfica de cada una. Sin embargo, se debe reconocer
que en las pequeas empresas es conveniente fijar los objetivos, atendiendo a los
aspectos de mercado as como a los sistemas y procedimientos de produccin
que permiten gestionar y comercializar los bienes de la empresa.
Despus de revisar los aspectos del entorno macroeconmico de la empresa y

considerando los resultados del anlisis estratgico, se concluye que los recursos
y la fuerza productiva de la organizacin deben orientarse a tres aspectos
especficos. Por lo anterior se definen tres reas estratgicas que se consideran
relevantes para el restaurante Luna Bruja en cuanto al establecimiento de sus
objetivos organizacionales, estas reas son:
1. Posicionamiento
2. Ventas
3. Rentabilidad
De acuerdo a la investigacin se plantea un objetivo empresarial y tres objetivos

estratgicos que buscan encaminar a la empresa a donde est tratando de llegar
para garantizar su permanencia y desarrollo futuro.
Objetivo empresarial:
Gestin con eficiencia y eficacia para sustentar el xito a largo plazo.
Objetivo estratgico 1:
Fortalecer el posicionamiento de la empresa como restaurante especializado en
platillos derivados de insumos del mar.
Incrementar el nivel de las ventas en 20% a partir del 5to ao.
Incrementar los beneficios obtenidos como resultado de las actividades de la
empresa de forma proporcional al incremento de las ventas.
Aun cuando la empresa cuenta con factores que han sido clasificados dentro de
alguno de los elementos del anlisis FODA, es necesario especificar a cual o
cuales objetivos impactan estos factores, ya sea de forma directa o indirecta, esto
permite identificar con mayor facilidad y claridad las estrategias factibles para
lograr los resultados. El Cuadro 3.4, 3.5 y 3.6, presentan una matriz organizada
para cada uno de los objetivos estratgicos, estas matrices contienen los factores
involucrados en la determinacin de estrategias para un objetivo.
Cuadro 3.4
Matriz de estrategias objetivo 1
OBJETIVO FORTALEZAS: DEBILIDADES:

ESTRATGICO: Servicios de calidad Manejo de planeacin
Fortalecer el Posicionamiento frente a sus estratgica
posicionamiento de la competidores Estrategia para publicidad y
empresa como Tendencia de incremento en promocin
restaurante la participacin del mercado Planeacin para
especializado en Informacin sobre el mercado mercadotecnia
platillos derivados de Capacitacin y adiestramiento
insumos del mar. Descripciones de puestos y
los procedimientos
OPORTUNIDADES:
Hbitos de consumo Mantener la calidad de los Fortalecer la imagen
servicios organizacional
Crear cultura de planeacin a
todos los niveles para el
desarrollo de la empresa.
AMENAZAS:
Fluctuacin en el Impactar con campaas de
turismo publicidad previo a
Precios no competitivos temporadas altas
Consumo de temporada
Cuadro 3.5

ESTRATGICO: Medios de trabajo suficientes Manejo de planeacin
Incrementar el nivel de y congruentes estratgica
las ventas en 20% a Servicios de calidad y precio Objetivos y las metas
partir del 5to ao. justo mensurables
Proveedores razonables y Planificacin a todos los
confiables niveles de la organizacin
Instalaciones, equipo y Estrategia para publicidad y
maquinaria adecuados promocin
Tendencia de incremento en Planeacin para
la participacin del mercado mercadotecnia
OPORTUNIDADES:
Preferencia de clientes Aprovechamiento al mximo Oferta de servicios de
de la capacidad instalada recreacin relacionados con
Conocimiento del actividades acuticas
mercado meta
AMENAZAS:
Competidores primarios Posicionamiento de la
Estrategias de mercado organizacin
de la competencia
Impuestos vigentes
Fluctuacin en el
turismo
Cuadro 3.6

ESTRATGICO: Empleados motivados Manejo de planeacin
Incrementar los Medios de trabajo suficientes estratgica
beneficios obtenidos y congruentes Objetivos y las metas
como resultado de las Servicios de calidad y precio mensurables
actividades de la justo Planificacin a todos los
empresa de forma Objetivos y metas niveles de la organizacin
proporcional al debidamente comunicados Estructura orgnica apropiada
incremento de las Desempeo de los Comunicacin eficaz
ventas. trabajadores Planeacin para
Tendencia de incremento en mercadotecnia
la participacin del mercado Capital de trabajo suficiente
OPORTUNIDADES
Hbitos de consumo Incrementar las ventas
Preferencia de clientes
Conocimiento del
mercado meta
AMENAZAS:
Impuestos vigentes
Fluctuacin en el
turismo
Precios competitivos
Comportamiento de
ventas
Innovacin
Leyes regulatorias
La identificacin de las fuerzas y las debilidades con que cuenta la empresa

permiti hacer un anlisis conjunto con los aspectos externos del entorno para
generar los objetivos que se requieren. El objetivo empresarial y los objetivos
estratgicos presentados anteriormente constituyen la base de la propuesta del
plan estratgico que es presentado en el captulo IV de este informe.
CAPTULO IV.
PROPUESTA DEL
PLAN ESTRATGICO
Propuesta de Plan Estratgico para el restaurante Luna Bruja, en

la Paz, Baja California Sur.
(2015-2020)
La Paz Baja California Sur, a Octubre del 2014.

Introduccin.
El presente trabajo tiene como finalidad contribuir al entendimiento del Plan

estratgico propuesto para el restaurante Luna Bruja.
Aqu se presenta la informacin como un proceso lgico con la intencin de guiar

a la empresa en su inters de orientar sus acciones hacia el futuro, partiendo del
presente y considerando sus caractersticas de pequea empresa. La propuesta
incluye las expectativas futuras analizadas en los ambientes actuales y futuros, la
definicin del rumbo estratgico que habr de ejecutarse utilizando los recursos
disponibles, procurando el logro de sus objetivos y al mismo tiempo establece los
mecanismos de control para la medicin de dichos logros.
Este plan estratgico est estructurado en cuatro etapas, la primera contempla los
datos generales, derivados el anlisis estratgico del entorno de la empresa, que
expresa los aspectos particulares que inciden de forma directa en el rumbo
estratgico, la segunda etapa continua con la definicin de la filosofa
organizacional donde se describe la misin, visin y valores bajo los que se regir
la organizacin, en la tercera etapa se desarrollaron los objetivos estratgicos, las
estrategias y las acciones que proyectan el futuro deseado y, concluye con la
cuarta etapa en donde se describen los indicadores para medir los resultados
alcanzados con los deseados.
Organigrama funcional de la empresa
Gerencia
Cocina Comedor Administracin
Cocinero Mesero Personal y finanzas
Relaciones publicas
Lavaplatos Bar-tender y eventos
especiales
La estructura organizacional presentada anteriormente corresponde a la que

originalmente se tena establecida, sin embargo, a travs del desarrollo de este
trabajo se observ que no es revisada al momento de asignar las funciones y
responsabilidades. Este organigrama se considerara, de acuerdo a las
caractersticas de la empresa, adecuado a las necesidades de la misma, por lo
tanto, es conveniente su uso ya que esto permitir mantener un control sobre la
asignacin de puestos, garantizando el respeto a las lneas de autoridad y
responsabilidad as como a los canales de comunicacin.
4.1 Datos generales.
Actualmente las condiciones econmicas de la localidad muestran una tendencia

favorable para que las empresas decidan tomar decisiones para fortalecer sus
negocios. El sector turstico juega un papel prioritario en la ciudad de La Paz, por
lo tanto, el hecho de que el arribo de visitantes se manifieste a la alza, confirma
que el ramo restaurantero encuentra condiciones para su desarrollo. Siendo Baja
California Sur un estado que cuenta con vastos litorales que albergan un sin fin de
especies comestibles, la gastronoma toma una posicin relevante en el desarrollo
del turismo. La produccin pesquera se ha consolidado a travs de los aos
colocando a sudcalifornia entre los 4 principales productores pesqueros del pas.
El restaurante Luna Bruja tiene la capacidad de atender a cerca de doscientos

comensales con el mobiliario con que cuenta actualmente, de forma adicional en
sus propias instalaciones, cuenta con espacio disponible para la atencin de
aproximadamente cien personas ms. El segmento de mercado al que se dirige el
esfuerzo empresarial principalmente es al pblico en general, familias con hijos
pequeos, gente que guste de las actividades acuticas, con ingresos de tres
salarios mnimos mensuales en adelante, que guste de ir a la playa y requiera
desde una botella de agua hasta un platillo en forma para comer, admirando la
tranquilidad de la playa y un trato personalizado de calidad. Respecto a la
competencia se considera que los precios de los servicios ubican a la empresa en
un nivel tres considerando sus competidores directos.
En el entorno interno de la organizacin se detectan factores claves que

representan fortalezas que actualmente se encuentra disponibles como son el
capital humano y los procesos de trabajo, por otra parte lo relacionado con el
personal responsable de dirigir la empresa, mercadotecnia y finanzas demuestran
debilidades que aun cuando no se consideran mayores inciden para los mejores
resultados. En el entorno externo la organizacin no debe preocuparse por los
clientes ni los proveedores pero deber poner ms cuidado con la competencia y
lo relacionado con la poltica fiscal vigente, especficamente el incremento del
impuesto al valor agregado ya que ello se ve reflejado en los precios de los

platillos.
4.2 Filosofa organizacional.
Misin:
Ofrecer platillos de alta calidad a travs de una cuidadosa seleccin de insumos y

el aprovechamiento del capital humano con que cuenta la empresa, para
satisfacer los paladares ms exigentes de clientes nacionales y extranjeros,
mostrando una actitud de servicio y tica profesional, procurando el respeto a las
polticas y normas establecidas tanto para el negocio como para la conducta
humana.
Visin:
Ser la mejor opcin en la preferencia de los clientes locales y visitantes de la

ciudad de la Paz, logrando mayor participacin en el mercado y xito financiero,
en un plazo no mayor a 10 aos.
Valores:
Promover en el personal el desarrollo integral con actitud de servicio, tica

profesional, honestidad y convivencia.
4.3 Objetivos, estrategias y acciones.
Objetivo empresarial: Gestin con eficiencia y eficacia para sustentar el xito a

largo plazo.
1. Objetivo estratgico: Fortalecer el posicionamiento de la empresa como

restaurante especializado en platillo derivados de insumos del mar.
Estrategia:
1.1 Mantener la calidad de los servicios.
Acciones:
1.1.1 Fortalecer los procesos para la elaboracin de los productos y
servicios.
1.1.2 Promover los estmulos al personal en general.
1.1.3 Centrar la capacitacin en el personal involucrado en los
procesos claves.
Estrategia:
1.2 Crear cultura de planeacin a todos los niveles para el desarrollo de la
empresa.
Acciones:
1.2.1 Determinar objetivos y metas.
1.2.2 Dar seguimiento a los objetivos y metas.
1.2.3 Documentar los procesos y funciones para la operacin de la
organizacin.
Estrategia:
1.3 Fortalecer la imagen organizacional.
Acciones:
1.3.1 Rediseo de instalaciones.
1.3.2 Crear la cultura de espritu de servicio al cliente.
1.3.3 Mejoramiento de la marca.
Estrategia:
1.4 Impactar con campaas de publicidad previo a temporadas altas.
Acciones:
1.4.1 Medios electrnicos
1.4.2 Seguimiento a clientes
2. Objetivo estratgico: Incrementar el nivel de las ventas en 20% a partir del

5to. ao.
Estrategia:
2.1 Aprovechamiento al mximo de la capacidad instalada.
Accin:
2.1.1 Fortalecer las ventas de servicios por eventos.
2.1.2 Ofrecer servicios con actividades para nios.
2.1.3 Fortalecimiento de las relaciones pblicas.
Estrategia:
2.2 Oferta de servicios de recreacin relacionados con actividades
acuticas.
Accin:
2.2.1 Prestar el servicio de renta de equipo ecoturstico para
actividades acuticas.
Estrategia:
2.3 Posicionamiento de la organizacin.
Accin:
2.3.1 Elaborar planes estratgicos de mercadotecnia.
3. Objetivo estratgico: Incrementar los beneficios obtenidos como resultado de

las actividades de la empresa de forma proporcional al resultado de las ventas.
Estrategia:
3.1 Incrementar las ventas.
Acciones:
3.1.1 Mantener los costos fijos.
3.1.2 Fortalecer las polticas con proveedores.
3.1.3 Financiamiento a bajo costo con programas gubernamentales.
4.4 Indicadores.
Para mejorar la gestin de la empresa es necesario mejorar el procesos de toma
de decisiones, para ello es necesario contar con indicadores que funcionen como
mecanismos de control, durante y al final de las operaciones. Los indicadores que
se presenta en la tabla siguiente, tiene la finalidad de ayudar al restaurante a
mantener un mayor control y mejorar la gestin relacionada con aspectos
econmicos, de eficiencia, eficacia y calidad.
Indicador Frmula Periodicidad Descripcin

Ventas per Ventas totales / No. Semanal Este indicador permite
cpita de clientes conocer el promedio de
consumo. La tendencia
a la baja est
relacionada con
descuentos en los
precios.
Satisfaccin (No. de clientes Trimestral Mediante la aplicacin
del cliente satisfechos / No. de de encuestas para
encuestas aplicadas) medir elementos clave,
X 100 como la calidad
alimentaria,
hospitalidad, rapidez del
servicio y limpieza se
estar al pendiente de la
percepcin del cliente
respecto al servicio que
se ofrece.
Costos Costos laborales / Temporada Las temporadas
laborales No. de trabajadores productivas generan
diferentes necesidades
de personal, los costos
laborales deben
monitorearse para que
no se conviertan en una
carga de gastos.
Temporada alta implica
mayores costos y
viceversa.
Publicidad No. de volantes* / Campaa El seguimiento a los
No. de clientes con gastos de publicidad en
volantes* relacin con el retorno
de la inversin
Ventas / Costo de monitorea el impacto

publicidad que tiene la publicidad
en la venta efectiva.
*Aplica para cualquier
medio de publicidad
que se emplee.
Participacin (Clientes atendidos / Anual La medicin de la
de mercado Clientes esperados) participacin en el
X 100 mercado representa el
comportamiento global,
por lo que la medicin
debe ser por lo menos
anualmente.
El implementar un plan estratgico enfoca a la organizacin a un modelo nuevo de

negocio, haciendo que se traslade de un actuar incierto a uno que la dirige al
mejor resultado. La gestin estratgica traducida en indicadores facilitar el
alcance de las metas, el recorrido de una direccin previamente pensada y la
aspiracin de lograr un involucramiento total, todo esto integrado en distinto
periodos de tiempo. Bajo esta perspectiva se integran las principales actividades
de la empresa, vinculando los planos financieros, comerciales y operativos que
harn del resultado el xito y permanencia de la organizacin.
CAPTULO V.
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES,
5.1 Conclusiones y recomendaciones.
Para concluir el informe de tesis, en este captulo se muestran las conclusiones y

recomendaciones obtenidas a lo largo del trabajo considerando la hiptesis y los
objetivos planteados, con la finalidad de demostrar los resultados y beneficios del
proyecto que permitan dar continuidad al mismo.
Con base en el estudio realizado se determina que la hiptesis planteada se

cumple y es aceptada como verdadera, por lo tanto se confirma que al
implementarse el plan estratgico el restaurante Luna Bruja resolver los
problemas operativos y tendr una visin ms amplia y clara de lo que desea y
como lograrlo.
En el desarrollo del trabajo de investigacin se plantearon objetivos, en donde se

plasmaron los resultados parciales y el resultado final esperado. Una vez
concluida la investigacin y analizada la informacin resultante se procedi a
elaborar el plan estratgico para el restaurante Luna Bruja, por consiguiente se
considera que los objetivos inicialmente establecidos fueron logrados. La
metodologa mediante la cual se logr cumplir con los objetivos del proyecto
consisti en cuatro etapas bsicas: determinacin del rumbo organizacional,
anlisis estratgico, anlisis FODA e integracin de propuesta.
La conclusin de la tesis le permitir a la empresa contar con un plan especfico

que la encamine a la realizacin de sus objetivos empresariales de largo, mediano
y corto plazo ya que constituye una herramienta valiosa que servir de gua para
la operatividad de la organizacin. Al implementarse la propuesta de plan
estratgico y una vez evaluada su implementacin, este contribuir a mejorar
significativamente la gestin del restaurante Luna Bruja.
La metodologa de planeacin estratgica permite disear planes especficos para

una empresa en particular, la base est en elegir el modelo ms apropiado. Los
planes resultantes de un proceso de planeacin estratgica corresponden al
anlisis de los entornos, tanto interno como externo, en que la empresa se
desenvuelve, dichos ambientes son estudiados y analizados en tiempos
especficos para definir las perspectivas futuras en las que la empresa deber
lograr sus objetivos. Por consiguiente el plan se convierte en un documento
esttico una vez transcurrido el tiempo considerado para su ejecucin. Es
recomendable que para cada periodo de resultados se elabore un plan estratgico
correspondiente.
El plan estratgico no es un documento definitivo, sino por el contrario es un

documento susceptible de revisin con fines de mejorar. En virtud de que el plan
estratgico se enfoca a largo plazo es recomendable dar seguimiento a los
resultados que a travs de la implementacin del plan se vayan logrando, esto
permitir hacer los ajustes y encaminar las acciones hacia los objetivos finales.
El plan estratgico es considerado el principal instrumento de gestin de la

empresa por lo que es importante atender las lneas de accin para asegurar el
impacto de las estrategias planteadas. El enfoque estratgico implica la
elaboracin de planes operativos para su puesta en marcha, es decir se deben
establecer las metas a corto plazo para el periodo de tiempo del plan estratgico,
por consiguiente la organizacin deber establecerlos al momento de implementar
el plan, asegurndose de verificar si existe algn cambio en el comportamiento de
los factores claves de xito.
El plan estratgico requiere de ser difundido y conocido por todos los niveles
organizacionales pues es la nica forma de poner en accin la visin de futuro que
se pretende alcanzar. La tarea de que todo el personal de la organizacin se
involucre en hacer realidad los objetivos de la empresa corresponde a la alta
direccin.
Para que la propuesta presentada como resultado de este trabajo de tesis se

convierta verdaderamente en un instrumento de gestin y administracin es
necesario que el actuar de todos los niveles de la estructura orgnica se rijan por
la misin para garantizar que se generan las condiciones necesarias que
verdaderamente impulsen el desarrollo y la permanencia futura de la empresa en
el largo plazo.
BIBLIOGRAFA
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Certo Samuel C. (2001), Administracin Moderna, Octava edicin, Bogot, D.C.,

Pearson Educacin de Colombia Ltda.
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Plan Estratégico para El Restaurante "Luna Bruja" en La Paz, B.C.S.

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Le agradezco y dedico a mis abuelos que son el pilar de mi vida y ejemplo a

Le dedico y agradezco tambin a mi madre, por su amor y su apoyo a lo largo de

Le agradezco la confianza, apoyo y dedicacin de tiempo a mi maestra y directora

Este modelo identifica tres etapas en la planificacin estratgica: el anlisis, las

This model identifies three stages in establishment strategic planning: analysis

Capitulo I. Planeacin estratgica 12

1.1 Antecedentes y conceptos de planeacin estratgica 12

1.2 Importancia y beneficios de la planeacin estratgica 22

1.2.1 Importancia de la planeacin 22

1.3 Modelos de planeacin estratgica 26

1.3.1 Definicin de modelo 26

1.4 Los planes estratgicos en las PYMES 34

Capitulo II. La empresa y su entorno 37

2.1 La ciudad de La Paz, Baja California Sur 37

Capitulo III. Metodologa para el diseo de un plan estratgico 44

3.1 Resumen metodolgico 44

3.2.1 Propsito de la organizacin 48

3.3 Resultados del anlisis estratgico 60

3.3.1 Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del 60

Capitulo V. Conclusiones y recomendaciones 78

5.1 Conclusiones y recomendaciones 78

La propuesta de plan estratgico que fue desarrollada en este trabajo, tiene la

Descripcin del origen de la investigacin.

El restaurante Luna Bruja, es una empresa familiar, que se dedica preferentemente

Aproximadamente en el ao de 2010, por una relacin personal que existe con la

experiencia de quienes dirigen la organizacin. Con estos antecedentes surge la idea

Si bien el restaurante Luna Bruja se ha mantenido en pie desde su resurgimiento,

El diseo de un plan estratgico permite establecer una planificacin formal con

Planteamiento y definicin del problema.

En virtud de que el restaurante Luna Bruja es una empresa familiar, tiende a

tiene la cultura de la planeacin, por lo tanto la empresa pierde el control de la

Disear un plan a travs del modelo de planeacin estratgica, propuesto por

1. Definir la razn de ser y rumbo organizacional de la empresa para delinear la

2. Realizar un anlisis estratgico del propsito, del entorno y de los recursos, de

4. Integrar y presentar la propuesta del Plan Estratgico para el restaurante

Con la elaboracin de un plan estratgico el restaurante Luna Bruja contara con la

Es de gran importancia para las organizaciones tener una definicin clara de su

Esta propuesta de planeacin estratgica ser de utilidad en la medida que se vea

Descripcin del contenido del informe de tesis.

El desarrollo y los resultados de la investigacin realizada se presentan en este

CAPTULO I. PLANEACIN ESTRATGICA

1.1. Antecedentes y conceptos de planeacin estratgica.

El concepto se origin en el campo militar. Es probable que el primer texto sobre

1.1.2. Evolucin del concepto de planeacin estratgica.

El estudio de la estrategia en las organizaciones se inicia milenios atrs con Sun

de Tucidides y Polibio, as como la influencia de Alfred Mahan en los aspectos

La conceptualizacin de la planeacin estratgica se da a partir de la

1.1.3. Definicin de planeacin estratgica

Con la intencin de profundizar en el concepto de planeacin estratgica, el autor

Alfred Chandler, Chris Argyris, y Kenneth Andrews de la Harvard Business School,

Kenneth Andrews (1969) define estrategia como un patrn de objetivos, propsitos

Hofer y Schendel (1978) contribuyen a la definicin de estrategia incluyendo el

Michael Porter (1990) describe la esencia de la estrategia como las actividades

posicin estratgica sostenible proviene de un sistema de actividades, cada una

Analizando las distintas definiciones en orden cronolgico se puede ver que la

A la par que fueron evolucionando tanto el concepto como la definicin de

Las tres primeras escuelas: Diseo, Planeamiento y Posicionamiento son de

Segn Mintzberg (1993), hay cinco maneras de entender el concepto de