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4.

8 Formulacin e implementacin de una estrategia de Integracin


Esta estrategia busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la
empresa.
Y la podemos aplicar cuando:
o Cuando los distribuidores son demasiado caros, poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
o Cuando no hay muchos distribuidores para el sector, entonces una integracin con
el distribuidor da una ventaja competitiva a las empresas.
o Cuando se compite en una industria que esta creciendo o se espera que crezca
una integracin con el distribuidor permite asegurarse mejor una forma de
distribucin a la cual se le tiene pleno control
o Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
o Cuando los distribuidores tienen elevados mrgenes de utilidad, esto puede sugerir
que una organizacin pueda distribuir sus propios productos y ponerles precios
mas competitivos cuando se integra con el distribuidor.
La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se
conocen a menudo como estrategias de integracin vertical, las estrategias de
integracin vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
o Integracin hacia delante:
Implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas.
La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta
en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza
funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez
funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un
mayor grado de eficiencia y un mayor control.
La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:
a. Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la
empresa.
b. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
c. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia
adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su
industria bsica falla.

d. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios


para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
e. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la
demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.
f. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de
utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra
hacia adelante.
o Integracin hacia atrs:
Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin
actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin
mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede
plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de
distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de
entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas
sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un
mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor
procediendo a la fabricacin de los productos que vende.
o Integracin horizontal:
Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca
tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de nuevos sectores
industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos
existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control
sobre los competidores.
4.9 Formulacin e implementacin de una estrategia Ofensiva
Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseadas para
obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de
mercado de alto margen, etc.
Existen cuatro principios fundamentales:
1. Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener
de sus aliados. Elegir un slo objetivo cada vez.
2. Identificar una debilidad en la posicin del objetivo y atacarla. Considerar cunto
tiempo le llevar alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto.
3. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la
ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.
4. Lanzar el ataque rpidamente. El elemento sorpresa vale ms que muchos
ataques reforzados.
Tipos de estrategias ofensivas
Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son:
Ataque frontal: Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilizacin de todos
los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa
deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta direccin.

Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de


nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su lnea ms
dbil.
Esta estrategia es apropiada cuando:
o El mercado es ms bien homogneo
o El conocimiento de marca es pequeo
o La fidelidad del consumidor es pequea
o Los productos apenas estn diferenciados
o El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados
o El atacante tiene recursos relativamente potentes
Estrategia envolvente: Se trata de una estrategia ms amplia pero ms sutil. Implica
rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien
introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada
producto tratar de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los
productos del competidor. Sise hace de forma moderada, se puede llegar a evitar
una confrontacin a gran escala.
La estrategia envolvente es apropiada cuando:
o El mercado est poco segmentado
o Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes
o El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos
o El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez
o El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada
Estrategia del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su
conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologas, o crear un
nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que re escribe
las reglas del juego. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser
llevada a cabo.
Ataque por el flanco: Esta estrategia es diseada para presionar por el flanco del
enemigo cuando est menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge
desprevenido.

4.10Formulacin e implementacin de una estrategia Defensiva


En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de
sufrir ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que
buscan reponerse en el mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el
impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta
la ventaja competitiva de una compaa.
Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:
o Ampliar lneas de productos de las compaas para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podran tomar los retadores.

o Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia.


o Mantener precios bajos en dichos modelos.
o Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
o Capacitacin barata o libre de costo.
o Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
o Reducir los tiempos de entrega.
o Aumentar las coberturas de garantas.
o Patentar tecnologas alternativas.
o Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
o Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
o Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si
no que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la
industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de
los posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de
la estrategia defensiva incluye el envo de seales de contra-defensivas fuertes en
caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores
por medio de:
o Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del
mercado.
o Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de
satisfacer el crecimiento de la demanda.
o Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva
tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores
retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
o Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los precios o
trminos ofrecidos por los competidores.
o Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para
aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.