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FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO DE LA COOPERACIÓN ENTRE
EMPRESAS: UN ENFOQUE ORGANIZATIVO Y ESTRATÉGICO
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BARTOLOMÉ MARCO LAJARA
FRANCISCO GARCÍA LILLO
DIEGO QUER RAMÓN
DPTO. ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Resumen: El presente trabajo se centra en el estudio de
los factores de éxito y fracaso de las alianzas estratégi-
cas, tanto en el contexto del Enfoque Organizativo como
del Enfoque Estratégico. Los resultados muestran que el
éxito de los acuerdos de cooperación puede explicarse
de una manera similar desde ambas aproximaciones, lo
que nos lleva a pensar en la existencia de una relación
entre las mismas. En efecto, se constata que los proble-
mas que surgen entre los socios son más fáciles de supe-
rar en unas alianzas que en otras, según cual sea la
razón por la que éstas se han creado
Palabras clave: Alianzas Estratégicas, Cooperación entre
Empresas, Factores de Éxito y Fracaso.
I. Introducción
Aunque cada vez está adquiriendo mayor importan-
cia el fenómeno de la cooperación entre empresas,
también es verdad que son muchos los acuerdos que
fracasan (Franko, 1971; Killing, 1983; Harrigan, 1986;
Kogut, 1989; Das y Teng, 2000, págs. 79-80). El eleva-
do índice de fracasos es consecuencia, en parte, de
problemas y circunstancias que se escapan del alcan-
ce e influencia de los directivos y a los que es muy difí-
cil o imposible hacer frente (Hakanson y Lorange,
1991). Sin embargo, la cooperación también se
Nº 29
enfrenta a otros problemas donde la dirección de la
alianza o de las firmas cooperantes puede jugar un
gran papel. Efectivamente, como señala Stiles (1995,
pág.111),la primera causa de fracaso es,quizás,la difi-
cultad de dirigir y gestionar una alianza estratégica, en
la que hay que controlar y coordinar los recursos de
varias empresas,y más aún si se está operando a nivel
internacional y con distintas culturas nacionales y
organizativas. Esta situación se agrava cuando en la
alianza participan PYMES, en la medida en que las
mismas suelen padecer deficiencias en cuanto a su
capacidad directiva. En cualquier caso, los directivos
no deberían renunciar a esta poderosa arma compe-
titiva simplemente por los inconvenientes que pre-
senta, sino esforzarse por reconocer sus retos clave y
encontrar nuevas e imaginativas formas de hacerles
frente (Yoshino y Srinivasa, 1996, pág. 142), o como
sugiere Bouayad (1996), poner todo su empeño para
conocer con profundidad el proceso de diseño y ges-
tión de un acuerdo de cooperación, con los factores
más importantes que pueden intervenir en cada
etapa.
En este contexto, el propósito de nuestro trabajo es
precisamente, aportar evidencia empírica sobre los
factores de éxito y fracaso de las alianzas estratégicas.
La mayoría de los trabajos que se mueven en esta
línea intentan estudiar cómo las variables que confor-
man la «relación entre las partes» influyen en la esta-
 Figura 1
Los factores de éxito y fracaso en la cooperación

Fuente:Littler, Leverick y Wilson (1998,pág.143).

bilidad y rendimiento de la alianza. Ahora bien, 2. LOS FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO

¿depende realmente el éxito de la cooperación de
variables organizativas, o es más bien una consecuencia
de otros factores de carácter más estratégico? Esta es
la cuestión clave que nos planteamos y que intentamos
responder. Para ello iniciamos el artículo haciendo una
breve referencia a los factores de éxito y fracaso de los
acuerdos de colaboración, para pasar a continuación a
especificar los objetivos e hipótesis a contrastar, conti-
nuando con la descripción de la metodología utilizada
(técnicas estadísticas y forma de medir las variables que
intervienen en el análisis). Seguidamente mostramos
los resultados obtenidos y la confirmación o no de las
hipótesis planteadas, finalizando el trabajo con una sín-
tesis de las principales conclusiones obtenidas.
DE LA COOPERACIÓN
Los factores de éxito y fracaso son aquellas contin-
gencias que inciden en la continuidad-estabilidad y el
rendimiento de la alianza, pudiendo llevar en deter-
minadas circunstancias a la finalización del acuerdo de
cooperación. Son muchos los estudios que han tra-
tado de identificar estos factores que influyen en el
éxito de los acuerdos de cooperación y las relaciones
entre empresas en general. La mayoría de ellos,desde
la obra de Sullivan et al. (1981) hasta la actualidad,
sólo han tenido en cuenta un reducido grupo de fac-
tores. Así,algunos autores se han centrado en el aná-
lisis de las características y divergencias entre los

161
socios como determinantes del éxito, mientras que
otros han estudiado las circunstancias que influyen en
el proceso de negociación, y así sucesivamente .
Sin embargo pensamos que son necesarios trabajos
que ofrezcan una visión de conjunto, incorporando
simultáneamente en el marco de un modelo las dis-
tintas variables que afectan al desempeño con el fin
de considerar los potenciales efectos conjuntos.
Entre los mismos encontramos el de Lin y Germain
(1998), que distinguen dos grupos de variables que
afectan al rendimiento de las alianzas. Por un lado,
señalan que las variables de contexto, que son aque-
llas que conforman la estructura inicial de la empresa
conjunta (similitud cultural entre los socios, dominio
del control y edad de la joint-venture), son centrales
en la predicción de su rendimiento; por otra parte
argumentan que el éxito de la cooperación también
depende del proceso de dirección diario del acuerdo,
de la forma de resolver los conflictos internos y de la
formulación de estrategias a largo plazo. En el mismo
sentido, Glaister y Buckley (1999) diferencian los fac-
tores relativos al momento de la formación de aque-
llos referentes a la implantación de la alianza, o facto-
res ex-ante y ex-post. Una visión global también es la
que toman Das y Teng (2000), al señalar que la esta-
bilidad de un acuerdo depende de tres pares de fuer-
zas contrapuestas, la rivalidad-cooperación, la rigidez-
flexibilidad de la relación y la orientación al corto
plazo versus orientación al largo plazo.
Por su parte, Littler, Leverick y Wilson (1998), tras
realizar un análisis de la literatura existente, sugieren
que existen unos factores susceptibles de influenciar
el resultado de un acuerdo de cooperación y que
pueden agruparse bajo tres epígrafes (figura 1):inputs
de la alianza, factores de administración, e influencias
externas o del entorno1. Los primeros son los rela-
cionados con la formación y el diseño de la alianza, y
básicamente comprenden la planificación o prepara-
ción de la cooperación, la búsqueda y selección del
socio y la negociación del acuerdo. En segundo lugar
se encuentran los factores que influyen en la gestión
continua del acuerdo, como son los aspectos cultura-
les y humanos,la confianza entre los socios o la comu-
nicación continua entre los mismos.
Por otro lado es conveniente destacar que por muy
bien que se administre una alianza puede ocurrir que
no se obtengan resultados favorables. Ello se debe a
la influencia de una serie de factores externos que
son difíciles de controlar, como los cambios tecnoló-
gicos,los gustos y preferencias de los consumidores,la
1 Algunos estudios que tratan simultáneamente los tres grupos de factores
son aquellos que hacen referencia a las alianzas que se crean entre empresas
extranjeras procedentes de los países tradicionalmente capitalistas y socios
locales de los antiguos países comunistas,como China,Rusia y otras zonas de
Europa del Este. Normalmente son empresas conjuntas que se crean para
entrar al mercado de estos países a cambio
162
situación de la economía, el clima competitivo, o el
papel que ejercen las administraciones públicas.
Llegados a este punto, conviene aclarar algunas consi-
deraciones. Una de ellas hace mención a la distinción
entre los factores de éxito propios de un proyecto o
nueva actividad y aquellos otros relacionados con los
acuerdos de cooperación propiamente dichos. En
efecto, factores como la comunicación y el diálogo
frecuentes entre los directivos y/o científicos envuel-
tos en el proyecto, la importancia asignada al proyec-
to por dichos miembros o la necesidad de tener un
líder responsable del mismo, ejercen su influencia en
cualquier proyecto, se lleve a cabo o no en el seno de
una alianza estratégica (Littler, Leverick y Wilson,
1998, pág. 154). Otros, como la percepción de que
todos los socios obtienen beneficios de forma equita-
tiva o la necesidad de confianza entre las partes coo-
perantes son especialmente relevantes en los acuer-
dos de cooperación. La otra consideración se refiere
a la distinción entre factores genéricos,que inciden en
mayor o menor grado en cualquier tipo de coopera-
ción, y específicos, que afectan a determinados tipos
de alianzas. Nuestro cometido en este trabajo es ana-
lizar los de tipo genérico. En cuanto a los específicos,
Lei y Slocum (1991) señalan los factores de éxito más
relevantes para las licencias de producción, licencias
de servicios, joint-ventures de especialización, joint-
ventures donde los socios comparten las actividades
y consorcios. Borys y Jemison (1989) trabajan en la
misma línea pero distinguiendo entre fusiones/adqui-
siciones, joint-ventures, licencias y acuerdos de sumi-
nistro.
3. PLANTEAMIENTO E HIPÓTESIS
Teniendo en cuenta los diversos aspectos comenta-
dos en el apartado anterior, nuestro trabajo se centra
en el análisis de algunos factores ex-ante o variables
que conforman la estructura inicial de un acuerdo y
su in-fluencia en el éxito de la operación. En concre-
to, estudiamos cómo puede afectar a la cooperación
el número de socios,el grado de compatibilidad orga -
nizativa, el grado de dependencia relativa entre las
partes, la distribución de la propiedad y la asignación
de la responsabilidad para gestionar las actividades
conjuntas.
En relación al primer factor, la literatura ha dejado
bastante claro que la permanencia y la estabilidad de
la alianza correrán mayor riesgo cuánto mayor sea el
número de socios, y por tanto, los distintos intereses
a satis-facer. No obstante, los pocos estudios que han
trabajado empíricamente esta cuestión han obtenido
resultados contradictorios. Así, mientras Valdés y
García Canal (1995) sí encontraron evidencia para
esta hipótesis, Gerin-ger y Woodcock (1995) no lo
lograron y Park y Russo (1996) la obtuvieron pero en
el sentido contrario. La poca evidencia empírica en
uno y otro sentido, nos lleva a aceptar la suposición
lógica de que un mayor número de socios afecta
negativamente a la estabilidad y desempeño del
acuerdo, ya que se intensifica el riesgo de poten-ciales
conflictos, dificultándose la coordinación y la toma de
decisiones. Luego la primera hipótesis a contrastar es
la siguiente:
H1:Los acuerdos de cooperación con más de dos socios
presentan mayor inestabilidad que los acuer-dos donde
sólo participan dos empresas.
De manera similar, la presencia de asimetrías
entre los socios ha sido catalogada por la literatura
como un elemento que dificulta la estabilidad de una
relación cooperativa, aunque la evidencia empírica
muestra resultados contradictorios. Así, trabajos
como los de Harrigan (1988), Saxton (1997), Park y
Ungson (1997) o Schultz (1998), reflejan que las
divergencias organizativas no parecen tener efectos
relevantes sobre el éxito de los acuerdos de colabo-
ración. Por el contrario, Bucklin y Sengupta (1993),
Geringer y Woodcock (1995), Shamdasani y Shetc
(1995) y Barkema et al. (1997) encuentran una rela-
ción positiva entre compatibilidad y grado de satisfac-
ción de los socios. En este sentido, optamos por plan-
tear la hipótesis segunda con el siguiente enunciado:
H2: La incompatibilidad organizativa afecta negativa-
mente a la estabilidad de los acuerdos de cooperación.
Por otro lado, el grado de dependencia relativa entre
los cooperantes puede tener implicaciones en el
poder de negociación relativo y, por tanto, en la esta-
bilidad de la alianza. Apenas hemos encontrado estu-
dios empíricos que hayan tratado esta cuestión,por lo
que podemos suponer que:
H3: El grado de dependencia relativa existente entre los
cooperantes incide en la probabilidad de éxito del acuer-
do donde éstos participan.
Finalmente, a la hora de asignar la responsabilidad de
dirigir y gestionar las operaciones, suelen distinguirse
tres estilos de dirección (Schillaci,1987,pág.63;Killing,
1988, pág. 62): dominada, compartida e independien-
te. La clave de la cuestión es, por tanto, si la toma de
decisiones relativas a la actividad objeto de la alianza
debe estar dominada por uno de los socios o debe
repartirse equitativamente entre todos ellos, (tenien-
do en cuenta que la ostentación de responsabilidad
sobre la dirección de las operaciones es una manera
de controlar la alianza), y cómo influye en el desem-
peño de la alianza. Entre los primeros trabajos que
163
analizaron esta problemática encontramos los realiza-
dos por Killing (1982 y 1983), donde la autora llega a
la conclusión de que las alianzas dominadas por uno
de los socios son más rentables que aquellas en las
que la dirección está repartida, lo que no es más que
una indicación de la dificultad de trabajar en estas últi-
mas. Aunque hay más autores que se manifiestan en
el mismo sentido (Lecraw, 1984; Gyenes, 1991, pág.
31; Parkhe, 1991,pág.590),otros (Beamish,1985;Olk,
1997) señalan lo contrario, es decir, que el dominio
del control por parte de un socio está negativamen-
te relacionado con el rendimiento. Dada la diversidad
de resultados, algunos autores (Geringer y Hebert,
1989;Valdés, 1996, pág. 134) concluyen que los resul-
tados son contradictorios y que por tanto no hay
explicaciones simples para afirmar si es mejor un con-
trol compartido o dominado, o en otras palabras,que
la relación entre control y rendimiento no es tan
directa como en principio parece, dependiendo en
cualquier caso de distintos factores contingentes.
Relacionado con este último factor, algunos investiga-
dores también se han preguntado cómo incide el
reparto de la propiedad en la estabilidad y el rendi-
miento de una alianza. En este sentido, algunos auto-
res (Blodgett, 1992;Bleeke y Ernst, 1993) han obteni-
do que las alianzas en las que todos los socios tienen
el mismo peso son más exitosas, ya que cuando uno
de los socios controla mayoritariamente el capital,
suele dominar la toma de decisiones y tiende a satis-
facer sus intereses por encima de los de las otras
empresas y los de la propia cooperación, mientras
que cuando todos dominan por igual, suelen confiar
más entre ellos y comprometerse en mayor medida
con la alianza. Teniendo en cuenta estos últimos argu-
mentos, podemos expresar la hipótesis 4 de la
siguiente manera:
H4: La forma en que los socios se distribuyen la respon-
sabilidad sobre la gestión de las operaciones de la alian-
za, así como la distribución del capital en el caso de una
empresa conjunta, inciden en el éxito o fracaso de la
colaboración.
Por lo tanto, según la literatura, parece evidente que
la relación entre las partes influye hasta cierto punto
en la estabilidad del acuerdo. Sin embargo pensamos
que el éxito o fracaso de una alianza también puede
ser explicado por variables de carácter estratégico.
Desde esta aproximación teórica, la cooperación se
entiende como una vía para desarrollar las estrategias
empresariales,las cuales permiten a las organizaciones
mantener y mejorar su posición competitiva en el
mercado. A un nivel más concreto, la literatura estra-
tégica nos señala algunos motivos por los cuales las
empresas deciden cooperar (Menguzzato, 1995, pág.
505): 1) acceder a un nuevo mercado; 2) disfrutar de
las ventajas inherentes a la gran dimensión (búsqueda
de un «tamaño mínimo eficiente» que permita alcan-
zar economías de escala, de alcance o de experien-
cia);3) mejorar la flexibilidad;4) disponer de recursos
y habilidades complementarios a los propios de la
empresa y que ésta necesita para desarrollar mejor
sus actividades (dentro de este grupo se encuentran
los acuerdos tecnológicos, cuyo objeto es el desarro-
llo conjunto de un nuevo producto o proceso).
Siguiendo esta perspectiva, somos de la opinión que
las coaliciones donde los socios realizan grandes inver-
siones en inmovilizado son más estables, ya que éstas
actúan como barreras de salida. Este tipo de situacio-
nes suele darse con mayor propensión cuando el
objeto de la cooperación es la búsqueda de economí-
as de escala. Por el contra-rio, muchas de las alianzas
donde los socios buscan el acceso a un nuevo merca-
do, suelen reducir sus inversiones al capital social de la
empresa conjunta y a los gastos necesarios para su
operativa diaria. Éste es el caso de los consor-cios de
exportación, pero también el de muchos acuerdos
que suponen la inversión directa en el exterior, los
cuales se limitan a subcontratar la producción a otras
compañías que actúan en el país de destino. En estas
situaciones las barre-ras de salida para abandonar la
colaboración no son tan elevadas, por lo que la pro-
babilidad de fracasar es mayor. Es por ello que, desde
el punto de vista de las razones para cooperar, pode-
mos plantear la siguiente hipótesis:
H5: Los acuerdos de cooperación asociados a los proce-
sos de internacionalización de las empresas son más
inestables que los acuerdos que buscan la consecución
de economías de escala o el acceso a los recursos y
capacidades complementarios del socio.
4. POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO
El estudio lo hemos realizado con las empresas espa-
ñolas localizadas en la provincia de Alicante, donde se
concentran determinados sectores que lideran el
mercado a nivel nacional, como el del calzado, jugue-
te, piedra natural o el subsector turronero. Ante la
imposibilidad de analizar todas las firmas,optamos por
seleccionar las de mayor tamaño, entre otras razones
porque la creación de una alianza estratégica requie-
re la disponibilidad de un mínimo de recursos, siendo
el tamaño un índice de esta cualidad. De esta mane-
ra, tras la consulta de las bases de datos pertinentes,
fijamos unas ventas mínimas de 1000 millones de
pesetas, cifra que debe haberse superado al menos
una vez dentro del periodo 1996-1998. La configura-
ción del listado de empresas se hizo a partir de la
base de datos SABE (Sistema de Análisis de Balances
Españoles), quedando la población definitiva confor-
164
mada por 136 firmas. Ahora bien, del total censado
solamente obtuvimos datos válidos para 122 empre-
sas, ya que en 14 casos los directivos responsables se
negaron a colaborar en nuestro proyecto. Ello supo-
ne una tasa de respuesta del 89,7%, que nos lleva a
admitir un error muestral del 2,9%, lo que nos permi-
te extrapolar las conclusiones obtenidas al conjunto
de la población.
Durante nuestra etapa de recogida de información
(cuestionario cumplimentado con entrevistas perso-
nales), nos fue posible elaborar una base de datos de
alianzas estratégicas en las que al menos participa una
empresa de los citados sectores industriales, las cuales
tenemos caracterizadas por 7 dimensiones2. No obs-
tante, debemos señalar que las características que pre-
tendemos estudiar no tienen la misma importancia en
todos los tipos de acuerdos. Así, por ejemplo, el repar-
to de la gestión sólo tiene sentido en los acuerdos de
adición. Algo similar ocurre con la compatibilidad
organizativa, ya que aunque pueda ejercer cierta
influencia en los acuerdos de intercambio, no lo hace
con la misma fuerza que en los otros. Los acuerdos
creados solamente para la actividad de I+D, por su
propia naturaleza, también desaconsejan el análisis de
estas características. Por lo tanto, teniendo en cuenta
estos dos criterios, solamente tiene sentido que estu-
diemos estas variables en los acuerdos de adición para
expansión y diversificación de actividades, olvidándo-
nos de los acuerdos de intercambio y los dedicados
meramente a la innovación. Si además tenemos en
cuenta que para la realización del análisis necesitamos
acuerdos que lleven funcionando varios años (47) o
que hayan dejado de existir recientemente (24), el
montante de casos a estudiar asciende a 71.
En el mismo sentido, la distribución del capital o pro-
piedad nos impone la limitación de estudiar sola-
mente las coaliciones que adoptan la forma de una
empresa conjunta. De esta manera, la muestra que-
daría integrada por 64 alianzas cuando tenemos en
cuenta esta variable . Ahora bien, dado que el núme-
ro de casos no es muy elevado, optamos por analizar
el efecto de esta variable por separado.
5.METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Para contrastar empíricamente las hipótesis plantea-
mos dos modelos alternativos, uno en el contexto
Organizativo de los factores de éxito y fracaso, y otro
en el contexto de la Aproximación Estratégica. En
ambos casos formulamos una regresión logística bino-
mial que nos ayuda a predecir y explicar la estabilidad
2 En concreto, cada acuerdo viene caracterizado , básicamente, por el sector
industrial al que pertenece la empresa,la razón por la que ésta coopera,la
actividad objeto de la alianza,la forma organizativa del acuerdo, la relación
entre los aliados,el número de socios y el país de origen de éstos.
 Tabla 1
Distribución de frecuencias de las variables
VARIABLE CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE
VÁLIDO
ESTABLE 37 52,1
GRADO DE ÉXITO O FRACASO INESTABLE 34 47,9
TOTAL 71 100,0
ESPAÑOLA 48 67,6
NACIONALIDAD DEL SOCIO EXTRANJERA 23 32,4
TOTAL 71 100,0
DOS 36 50,7
NÚMERO DE SOCIOS MÁS DE DOS 35 49,3
TOTAL 71 100,0
SIMILAR 35 49,3
TAMAÑO DE LOS PARTNERS DESIGUAL 36 50,7
TOTAL 71 100,0
DOMINADA 22 31,0
GESTIÓN DEL ACUERDO COMPARTIDA/INDEP. 49 69,0
TOTAL 71 100,0
EQUITATIVA 50 78,1
PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL DESEQUILIBRADA 14 21,9
TOTAL 64 100,0
INTERNACIONALIZ. 42 59,2
RAZÓN PARA COOPERAR EE/BS-BR 29 40,8
TOTAL 71 100,0

de las alianzas estratégicas, donde la variable depen-
diente toma el valor 1 cuando el acuerdo es exitoso y
0 en el caso contrario, es decir cuando ha fracasado.
De esta forma, cuando un coeficiente sea estadística-
mente significativo, podremos estudiar cuál es la apor-
tación de la variable independiente a la explicación de
la predicha y, por consiguiente, si la hipótesis corres-
pondiente se cumple en el sentido pronosticado.
En cuanto a la forma de medir las variables, aunque
algunas presentaban originariamente más de dos
categorías, al final las transformamos todas en dico-
tómicas o binarias, siendo las distribuciones de fre-
cuencias las que hemos recogido en la tabla 1. Es por
ello que creemos conveniente explicar el criterio
seguido para definir las categorías utilizadas. Así, por
ejemplo, empezando por el caso de la variable
dependiente, ésta toma el valor 0 cuando la alianza
es estable y 1 cuando es inestable. Entendemos que
una alianza es inestable cuando tras varios años de
existencia sigue acumulando pérdidas, sin conseguir
los objetivos para los que se creó, o bien cuando ha
sufrido grandes cambios en el número de socios par-
ticipantes y en la distribución del capital entre los
mismos. Estos requisitos que hemos fijado son váli-
dos tanto para los acuerdos que sigan funcionando
hoy en día como para los que hayan finalizado sus
operaciones. Todos los demás consideramos que son
estables, incluso aunque en la actualidad hayan deja-
do de existir.
Por lo que a las variables independientes se refiere, la
primera toma el valor 0 cuando el número de socios
es dos y 1 cuando existen más de dos empresas que
intervienen en la alianza. La compatibilidad organiza-
tiva, por su parte, se ha estimado por la nacionalidad
de procedencia de los socios, de forma que su valor
es 0 cuando éstos presentan distintas nacionalidades
y 1 cuando todos son de origen español. La depen-
dencia relativa la hemos medido con las diferencias
de tamaño de los socios, según los cooperantes sean
organizaciones de un tamaño similar o distinto3.
Respecto a la forma en que los socios participan en
la gestión del acuerdo, hemos creído conveniente dis-
tinguir solamente dos categorías, una que refleja la
posibilidad de que una compañía gestione la alianza
buscando su propio interés (dirección dominada), y
otra que trata de evitar este inconveniente (dirección
compartida o independiente). No obstante, si lo que
pretendemos contrastar es cómo la rapidez en la
toma de decisiones afecta al éxito de la cooperación,
3 Hay que tener en cuenta que esta variable también se ha utilizado por
otros investigadores para valorar el grado de compatibilidad organizativa entre
los socios. No obstante en nuestro trabajo, aunque en cierta forma también
pudiera actuar en este sentido , pensamos que las diferencias de tamaño entre
las compañías no son tan elevadas como para reflejar comportamientos orga-
nizativos muy distintos. Además,se da la circunstancia de que muchas veces
los socios proceden del mismo sector industrial o sectores afines,y de la
misma zona geográfica o áreas próximas,lo que nos lleva a razonar que las
diferencias de tamaño tendrían que ser muy elevadas para explicar cierta
variabilidad en la cultura corporativa. Esta misma lógica es la que nos permite
pensar que variables como el estilo de dirección o la cultura de la empresa
pueden ser explicadas en ma yor medida por la nacionalidad de las compañías.

165
 Tabla 2
Coeficientes significativos en las ecuaciones de regresión logística
(variable dependiente: estabilidad de la alianza)
MODELO 1 MODELO 2
ENFOQUE ORGANIZATIVO ENFOQUE ESTRATÉGICO
VARIABLE B Exp (B) VARIABLE B Exp (B)
Constante -2,3176** ---------- Constante -1,5685*** ----------
Nº Socios (más de dos) 1,4565* 4,2910 Razón (internacionalización) 2,3708*** 10,7064
Nacionalidad (extranjera) 3,2965** 27,0182
Tamaño (similar) 1,3076* 3,6972
Toma decisiones (dominada) -0,9281 0,3953
-2 Log Likelihood 86,410 ---------- -2 Log Likelihood 78,635 ----------
X2 11,890** ---------- X2 19,665*** ----------
Goodness of Fit 71,593 ---------- Goodness of Fit 70,998 ----------
Cox & Snell - R^2 0,154 ---------- Cox & Snell - R^2 0,242 ----------
Nagelkerke - R^2 0,206 ---------- Nagelkerke - R^2 0,323 ----------
Tasa aciertos clasificación 64,79% ---------- Tasa aciertos clasificación 74,65% ----------

*** p < 0,01 ** p < 0,05 * p < 0,1

deberemos agrupar la dirección dominada e indepen-
diente, que suponen una mayor agilidad, frente a la
dirección compartida, que es mucho más ralentizada.
En la regresión hemos tomado siempre como cate-
goría de referencia la que pensamos que tiene una
menor incidencia en la inestabilidad de la coopera-
ción,es decir, dos socios,de origen español,con tama-
ños distintos, que deciden compartir la gestión del
acuerdo o contratar un gerente independiente, y que
se reparten equitativamente la propiedad de la nueva
empresa creada.
En relación al segundo modelo, planteamos una
regresión alternativa tomando como predictor las
«ra-zones para cooperar», que pensamos que es la
variable que, junto al sector industrial, mejor caracte-
riza a los acuerdos de colaboración desde el punto de
vista estratégico. La variable tiene dos categorías,
según que la razón por la que se crea la alianza sea:
1) la internacionalización de la empresa;2) la búsque-
da de economías de escala o el acceso a los recursos
de otras organizaciones y la búsqueda de sinergias al
combinar productos com-plementarios. Como cate-
goría de referencia hemos tomado esta última,que es
la razón que , en principio, menos influye en la proba-
bilidad de fracaso de la cooperación.
6. MODELOS Y RESULTADOS
Los resultados principales de cada regresión son los
que aparecen en la tabla 2, donde los coeficientes
indican el grado de influencia de la variable corres-
pondiente sobre la probabilidad de fracasar (la cate-
goría 1 de la variable explicada es la inestabilidad)4 .
En relación al modelo 1 (Enfoque Organizativo), es
4 Para observar el efecto de la distribución del capital planteamos una regre-
sión parcial cuyos resultados no se recogen en la citada tabla.
significativo y explica el 20% de la varianza de la varia-
ble dependiente , lo cual no es de extrañar si pensa-
mos que deben existir muchos más factores que inci-
dan en la probabilidad de éxito o fracaso de la coo-
peración. Así, por ejemplo, es posible que el fracaso
de una alianza pueda estar relacionado con las carac-
terísticas del entorno que rodea a la actividad que en
ella se desarrolla, como la estructura del sector o las
condiciones políticas del país en que ésta se desen-
vuelve, y que por tanto no sea consecuencia directa
del tipo de relación que existe entre las partes.
Los resultados corroboran además todas las hipótesis
excepto la última, que hace referencia al efecto de la
distribución del capital y de la responsabilidad de la
actividad diaria en el éxito de la alianza.Es decir, según
la evidencia empírica, las alianzas creadas entre más
de dos socios,así como aquellas firmadas con empre-
sas de nacionalidad extranjera, presentan una mayor
probabilidad de fracasar. El mismo efecto tiene la
similitud de los cooperantes en el tamaño, lo cual nos
está aconsejando, pensamos, que cuando los socios
son de dimensiones igua-les o parecidas es más pro-
bable que surjan enfrentamientos y rivalidades entre
los mismos, que se traducen en última instancia en
una mayor probabilidad de fracasar. Por el contrario,
cuando hay una descompensación en sus fortalezas,la
posibilidad de entendimiento es mayor, al ser más
normal que los más débiles sigan a los más fuertes.
Es evidente, por tanto, que la relación entre las partes
influye hasta cierto punto en la estabilidad del acuer-
do. Sin embargo pensamos que el éxito o fracaso de
una alianza también puede ser explicado por variables
de carácter estratégico. Los resultados obtenidos,
reflejados en el lado derecho de la tabla 2, confirman
la hipó-tesis propuesta. También observamos, como
en el caso anterior, que la razón para cooperar sólo
explica una porción de la variabilidad de la variable
dependiente, aunque ahora llegando al 32%.

166
De esta forma podemos observar la existencia de
una relación entre el Enfoque Organizativo y el
Estratégico. En efecto, es lógico pensar que fricciones
entre los socios pueden haberlas en cualquier tipo de
acuerdo, sin embargo es más probable que éstas se
superen cuando existen fuertes barreras de salida. En
cambio, en una situa-ción distinta,los problemas entre
las partes son más decisivos para terminar la relación.
Estas circunstancias pue-den apreciarse con bastante
frecuencia en la explotación conjunta de yacimientos
marmóreos, sin duda alguna el ejemplo más repre-
sentativo de los acuerdos para la consecución de eco-
nomías de escala de todos los estudiados. Algunas
veces la relación entre las partes se deteriora hasta tal
punto, que las fuertes disputas entre las mismas hacen
necesario la intervención de un árbitro (normalmen-
te un notario) que medie en el reparto del material
extraído. Pero a pesar de ello, las fuertes inversiones
realizadas y la importancia de la variedad de mármol
que se obtiene de la cantera para la actividad princi-
pal de las empresas, suponen un mayor compromiso
con la alianza,frenando el abandono por parte de los
socios de la misma. Paradójicamente, los pocos inten-
tos de consorcios de exportación que se han llevado
en el sector han fracasado. Es curioso observar ade-
más que la mayoría de estas joint-ventures agrupan a
empresas manufactureras que rivalizan directamente
en el mercado, lo que en cierta forma contradice la
práctica habitual más seguida para la selección de
socios. Ello ha de ser consecuencia,posiblemente, de
la fase expansiva en que se ha encontrado el sector
durante mucho tiempo, lo que ha permitido que
todas las compañías consigan dar salida a sus produc-
tos sin necesidad de robarse clientes unas a otras.
7. CONCLUSIONES
La cooperación entre empresas es una estrategia
cada vez más utilizada, constituyendo un fenómeno
de carácter ya irreversible en muchos sectores eco-
nómicos. Sin embargo, son muchos los acuerdos que
fracasan, lo que está empujando a los investigadores
para que intenten averiguar los factores que pueden
incidir en el resulta-do de las alianzas. La mayoría de
los trabajos que se mueven en esta línea se enmarcan
en un Enfoque Organi-zativo para estudiar cómo las
variables que conforman la «relación entre las partes»
influyen en la estabilidad y rendimiento de la alianza.
En este contexto, hemos planteado un modelo esta-
dístico, corroborándose que, efecti-vamente, estos
factores afectan de una manera u otra.
En concreto, los datos nos señalan que las alianzas
creadas entre más de dos socios,así como aquellas fir-
madas con empresas de nacionalidad extranjera, son
más proclives a fracasar. El mismo efecto tiene la simi-
167
litud de los cooperantes en el tamaño, ya que cuando
los socios son de dimensiones iguales o parecidas es
más probable que surjan enfrentamientos y rivalida-
des entre los mismos, que se traducen en última ins-
tancia en una mayor probabilidad de fracasar, mientras
que si hay una descompensación en sus fortalezas la
posibilidad de entendimiento es mayor, al ser normal
que la parte más débil se conforme con seguir a la
otra. Por el contrario, variables como la distribución
del capital y de la responsabilidad de la actividad dia-
ria parecen no influir demasiado en el éxito de la
alianza.
Ahora bien, ¿depende realmente el éxito de la coo-
peración de variables organizativas,o es más bien una
consecuencia de otros factores de carácter más estra-
tégico? Para comprobarlo, planteamos un nuevo
modelo, en el contexto del Enfoque Estratégico,
donde la variable independiente es ahora la «razón
para cooperar». Así, resulta que cuando el objeto de
la cooperación es la búsqueda de economías de esca-
la la probabilidad de alcanzar el éxito es mayor que en
los acuerdos donde los socios buscan el acceso a un
nuevo mercado. Ello es conse-cuencia de que en el
primer caso los socios realizan grandes inversiones en
inmovilizado en la actividad com-partida, que actúan
como barreras de salida, mientras que en las segun-
das suelen reducir sus inversiones al capi-tal social de
la empresa conjunta y a los gastos necesarios para su
operativa diaria. Esto último es lo que ocurre, por
ejemplo, con los consorcios de exportación, pero
también con muchos acuerdos que suponen la inver-
sión directa en el exterior, los cuales se limitan a sub-
contratar la producción a otras compañías que actú-
an en el país de destino. En estas situaciones las
barreras de salida para abandonar la colaboración no
son tan elevadas, por lo que la probabilidad de que
fracase es mayor.
Si comparamos los resultados obtenidos con ambos
modelos,se observa que en los dos casos se consigue
explicar la variable dependiente en una proporción
similar, nunca superior al 30%. Ello es lógico si pensa-
mos que deben existir muchos más factores (por
ejemplo las características del entorno) que incidan
en la probabilidad de éxito o fracaso de la coopera-
ción. No obstante , lo más determinante es que nos
encontramos ante dos formas o alternativas distintas
(la Organizativa y la Estratégica) para explicar una
misma realidad y que se obtienen resultados similares.
Luego, no sabemos si el éxito o fracaso de las alianzas
estratégicas depende realmente de factores organiza-
tivos, estratégicos o de ambos. En cualquier caso, lo
que queda claro es la existencia de una relación entre
los mismos. En efecto, las fricciones entre los socios,
aunque pueden haberlas en cualquier tipo de acuer-
do, son más probables que se superen cuando existen
fuertes barreras de salida, es decir, cuando la razón
por la que se ha creado la alianza es la búsqueda de
economías de escala. En cambio, en una situación dis-
tinta,los problemas entre las partes son más decisivos
para terminar la relación.
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