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En su reciente libro, The Human Equation, Jeffrey Pfeffer demuestra
con números y lógica que las compañías pueden obtener muchos más
beneficios (superiores en más del 30%) si incorporan prácticas
directivas que incrementen el compromiso y la competencia de su
gente. Este resultado parece ser válido para muy diferentes tipos de
industrias (desde aceros a semiconductores), para gran variedad de
compañías (desde empresas manufactureras a organizaciones de
servicios) y para diversas estrategias de negocio dentro del espectro
coste-diferenciación. Arie de Geus muestra en otro libro reciente, The
Living Company, que las compañías que han sobrevivido más de un
siglo desarrollan ciertas características comunes que crean una
comunidad de directivos y empleados comprometidos. Las empresas
de larga vida han sido capaces de adaptarse a cambios importantes e
incluso radicales en el entorno político, social y económico.
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Más específicamente, la intrategia es el estudio del entorno y de los
procesos internos de la compañía, a fin de incrementar el nivel de
compromiso y de confianza de la gente que trabaja allí para con la
empresa. Toda decisión directiva tiene, se quiera o no, una
consecuencia estratégica en términos de mayor o menor beneficio
económico y una consecuencia intratégica en términos de refuerzo o
debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente respecto a
la empresa. Las decisiones que evalúen sólo uno de estos dos
resultados son, como mínimo, incompletas, si no peligrosas para el
rendimiento de la compañía y para su supervivencia.
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es muy útil para tomar decisiones y evaluar la actuación directiva. Sin
embargo, la dimensión de las personas es difícil de evaluar,
precisamente porque carece de un parámetro claro de medida.
UNIDAD Y SUPREVIVENCIA
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rápido y mejor a los cambios del entorno. Como dice un directivo de
Hewlett-Packard:
UNIDAD Y BENEFICIO
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las personas como el beneficio son parte de nuestra misión (The
Human Equation, 1998).
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dimensiones pueden ser representadas en una matriz de dos por dos.
Sin embargo, dadas las relaciones entre unidad, beneficio y
supervivencia, existen algunas limitaciones en cuanto al espacio de
posibles posiciones competitivas en las que una empresa puede
encontrarse. Dado que estas limitaciones toman la forma de un
embudo, llamamos a esta matriz "el embudo de diagnóstico
empresarial" (EDE), que queda reflejado en la figura 1.
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COMPETENCIAS DIRECTIVAS ESTRATÉGICAS E
INTRATÉGICAS: UNA TIPOLOGÍA
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Los directivos de las empresas agresivas tienen competencias
estratégicas que producen resultados económicos razonables, pero
carecen de competencias intratégicas para alcanzar altos niveles de
unidad. Esas competencias intratégicas deficientes tienen un impacto
negativo en el beneficio debido a los altos costes de control y a la
pobre implantación de la estrategia como consecuencia de la falta de
compromiso y confianza de las personas hacia la empresa.
INTRATEGIAS DE ÉXITO
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ejemplos de este tipo de intrategias son: políticas de contratación que
valoren el encaje del candidato con la cultura de la compañía,
políticas de promoción interna, programas de formación extensiva y
criterios para el despido que no contribuyan a reducir el nivel de
unidad de la compañía.
• Reparto de beneficios
"Te tratan con respeto, te pagan bien y te dan poder. Utilizan tus
ideas para resolver problemas" (un empleado de Southwest Airlines).
"El trabajo en equipo aquí es mejor que el del mejor equipo deportivo
profesional que he visto nunca" (un profesional de Goldman Sachs).
• Seguridad en el empleo
• Políticas de contratación
En Whole Foods Market, las personas tienen que ser votadas por su
equipo de compañeros en el puesto de trabajo para conseguir el
status de trabajador fijo. El criterio número uno de selección de
MBNA es "personas que saben tratar otras personas".
• Formación extensiva
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general hasta el más joven tiene que completar al menos 40 horas de
formación al año.
• "Statusý igualitario
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En las empresas de larga vida, "los directivos entienden la
optimización de la compañía como un complemento necesario a la
optimización de su gente" ("The living Company", Harvard Business
Review, marzo-abril, 1997, pág. 58). Las decisiones directivas que
sólo miran la dirección estratégica tienen el peligro de olvidar que las
personas son la fuente última de la calidad, del servicio y de la
innovación en la empresa.
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