Está en la página 1de 12

Intrategia

En busca del alto rendimiento y


de la supervivencia a largo
plazo

PABLO CARDONA y M.ª NURIA CHINCHILLA

Las compañías que consiguen tener un alto rendimiento y que


han sobrevivido a cambios del entorno durante un largo período
de tiempo, muestran una característica común: un alto nivel de
unidad. La confianza y el compromiso de las personas con la
empresa son condición necesaria para los procesos de
innovación y adaptación que caracterizan a las empresas de
éxito en un mundo cada vez más competitivo. Del mismo modo
que la estrategia mira el impacto económico de las decisiones
directivas, la intrategia mira cómo las decisiones directivas
afectan al nivel de unidad de la compañía. Dado que las
decisiones directivas tienen impacto no sólo en el resultado
económico beneficio, sino también en el resultado organizativo
unidad, los directivos deberían evaluar sus decisiones desde
ambos puntos de vista: el estratégico y el intratégico. Los
accionistas harán bien en compartir sus intereses con los de los
empleados, porque sólo las empresas capaces de conseguir al
mismo tiempo un alto beneficio y un alto nivel de unidad
sobrevivirán a largo plazo.

Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE y M.ª Nuria


Chinchilla es profesora agregada de IESE, directora del
Departamento de Comportamiento Humano en la Organización.

1
En su reciente libro, The Human Equation, Jeffrey Pfeffer demuestra
con números y lógica que las compañías pueden obtener muchos más
beneficios (superiores en más del 30%) si incorporan prácticas
directivas que incrementen el compromiso y la competencia de su
gente. Este resultado parece ser válido para muy diferentes tipos de
industrias (desde aceros a semiconductores), para gran variedad de
compañías (desde empresas manufactureras a organizaciones de
servicios) y para diversas estrategias de negocio dentro del espectro
coste-diferenciación. Arie de Geus muestra en otro libro reciente, The
Living Company, que las compañías que han sobrevivido más de un
siglo desarrollan ciertas características comunes que crean una
comunidad de directivos y empleados comprometidos. Las empresas
de larga vida han sido capaces de adaptarse a cambios importantes e
incluso radicales en el entorno político, social y económico.

Estos estudios revelan de modo claro y sistemático que tanto el alto


rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo
dependen, en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de
sus miembros con ella. Ésta no es una idea nueva. Lo que podría ser
nuevo, al menos para algunos, es la evidencia que la avala. Cada vez
es más necesario contar con gente comprometida para competir con
éxito en el entorno internacional. Por ello, el impacto de las
decisiones directivas en el compromiso de las personas con la
empresa debería recibir una atención más cuidadosa. Del mismo
modo que la estrategia se preocupa de las consecuencias económicas
de las decisiones directivas, nosotros proponemos un nuevo término,
intrategia, que mira las consecuencias de las decisiones directivas en
el compromiso de las personas con la empresa.

2
Más específicamente, la intrategia es el estudio del entorno y de los
procesos internos de la compañía, a fin de incrementar el nivel de
compromiso y de confianza de la gente que trabaja allí para con la
empresa. Toda decisión directiva tiene, se quiera o no, una
consecuencia estratégica en términos de mayor o menor beneficio
económico y una consecuencia intratégica en términos de refuerzo o
debilitamiento del compromiso y la confianza de la gente respecto a
la empresa. Las decisiones que evalúen sólo uno de estos dos
resultados son, como mínimo, incompletas, si no peligrosas para el
rendimiento de la compañía y para su supervivencia.

LA UNIDAD: EL 'BOTTOM-LINE' DE LA DIMENSIÓN DE


LAS PERSONAS

Tanto los académicos de la dirección de empresas como los


empresarios y directivos han hablado de muy diversos modos de la
dimensión de las personas como algo diferente, si bien relacionado
con los resultados económicos de la empresa. El rendimiento
económico tiene un claro parámetro de medida: el beneficio, que
puede ser medido de muchas maneras (ROI, ROE...). Este parámetro

3
es muy útil para tomar decisiones y evaluar la actuación directiva. Sin
embargo, la dimensión de las personas es difícil de evaluar,
precisamente porque carece de un parámetro claro de medida.

Muchos directivos se preguntan, con razón: "¿Es posible tener un


parámetro que abarque una dimensión tan complicada y subjetiva?".
A primera vista, puede parecer que existen demasiados aspectos que
afectan los comportamientos de las personas en una empresa.
Afortunadamente, la gran mayoría de los estudios sobre este tema
llegan a un mismo principio: la raíz y esencia de la dimensión de las
personas son la confianza mutua y el compromiso de los empleados
con la empresa. Estos dos elementos se refuerzan mutuamente y no
pueden darse el uno sin el otro, pues, en el fondo, son dos caras de
una misma moneda a la que llamamos "unidad". La unidad es
necesaria para la vida de cualquier organismo u organización social.
Por eso, las empresas de larga vida se caracterizan precisamente por
tener un alto grado de unidad. Definimos unidad como el grado de
confianza mutua y compromiso con la empresa que experimentan las
personas que trabajan en ella. Esta definición puede ser aplicada a
cualquier nivel de la empresa: división, departamento o grupo.

Las empresas que muestran altos niveles de unidad reciben distintos


nombres en la literatura del management: "High Trust
Organizations", "Citizen Corporations", "The individualized
Corporation", etc. Con distintos matices, todas estas empresas tienen
políticas que aumentan la confianza mutua y el compromiso de sus
empleados. Así, la unidad aparece como un bottom-line preciso y útil
para la dimensión de las personas, un criterio sencillo con el cual
podemos evaluar la eficacia de las decisiones directivas en esta
dimensión. Aunque no existe un estándar de medida de la unidad,
existen diversas medidas para evaluarla, tales como la medida de
"Organizational Commitment". La revista Fortune utiliza una medida
llamada "The great place to work Trust index" para distinguir las cien
mejores compañías americanas en términos de confianza en la
dirección, orgullo en el trabajo o en la empresa, y camaradería. Esta
medida es bastante aproximada a lo que llamamos unidad. Entre las
diez primeras compañías, la clasificación de 1998 incluye empresas
como Southwest Airlines, Microsoft, Merck y Hewlett-Packard.

UNIDAD Y SUPREVIVENCIA

Las compañías incluidas en la clasificación de Fortune tienen altos


niveles de unidad y, por tanto, son buenas candidatas para sobrevivir
más tiempo que otras compañías del mismo entorno competitivo.
Esto es así, entre otras razones, porque pueden adaptarse más

4
rápido y mejor a los cambios del entorno. Como dice un directivo de
Hewlett-Packard:

"En Hewlett-Packard hemos vivido grandes cambios al pasar de ser


una compañía de instrumentación a una compañía de ordenadores.
Creo que el nivel de confianza en HP nos permite ser
extremadamente ágiles en reconfigurar cómo operamos. Esto es una
importante ventaja con relación a otras empresas que cambian sólo
bajo un gran esfuerzo y, aun así, sólo con un éxito limitado. En HP, el
nivel de confianza es suficientemente alto para que la gente crea que
no sufrirá como resultado un cambio" (Trust in the balance, 1997).

Las compañías con altos niveles de unidad pueden adaptarse mejor a


los cambios en el entorno, porque la confianza es necesaria para
fomentar la iniciativa individual, la transferencia de conocimientos y
el aprendizaje organizativo que se requiere en cualquier cambio
organizacional. Ésta es la experiencia en las compañías que han
tenido éxito en crear una organización que aprende. 3M es una de
estas compañías. Con ingresos de más de 14.000 millones de dólares
y cerca de cien años de historia, 3M es un ejemplo de compañía de
larga vida y de alto rendimiento. También es la número 35 en la
clasificación de Fortune, lo cual indica un alto nivel de unidad. Goshal
y Bartlett creen que la confianza está en el núcleo de estos
resultados:

"La confianza es un elemento integrante de la cultura de todas las


compañías que hemos estudiado en las que la transferencia de
conocimientos y el aprendizaje organizativo están en la base de sus
capacidades estratégicas. En 3M, por ejemplo, la fuerte relación de
confianza entre sus altos directivos y aquéllos en contacto directo con
el cliente facilitó el contexto para la iniciativa individual, mientras que
la confianza mutua entre los que trabajaban juntos en distintos
departamentos configuró el entorno para la cooperación
interdepartamental" (The individualized Corporation, 1997).

UNIDAD Y BENEFICIO

La unidad y el beneficio están conectados de diversas maneras, pero


no pueden reducirse a una sola dimensión. Las compañías con éxito
necesitan cuidar ambos. William Pollard, presidente de Servicemaster
y autor del libro The Soul of the Firm expresa así esta misma idea:

"Si nos centráramos exclusivamente en el beneficio, seríamos una


empresa que ha olvidado alimentar su alma. Las empresas que hacen
esto experimentan una pérdida de dirección y finalidad de su gente,
una pérdida de clientes y, después, una pérdida de beneficios. Tanto

5
las personas como el beneficio son parte de nuestra misión (The
Human Equation, 1998).

Existen al menos dos posibles confusiones que aparecen cuando la


gente intenta simplificar demasiado la relación entre unidad y
beneficio. La primera es asumir ingenuamente que existe una relación
directa entre ambos. Los directivos que siguen este enfoque piensan
que si los empleados están más comprometidos, la empresa
necesariamente tendrá mayor beneficio. Múltiples estudios han
demostrado que la unidad, por sí misma, no es suficiente para
explicar las diferencias en el beneficio. Los empleados necesitan tener
las competencias necesarias y la estrategia debe ser adecuada para
el entorno competitivo específico de la empresa. Este enfoque
ingenuo puede conducir a estrategias oportunistas que utilizan la
unidad únicamente como otro medio de conseguir beneficio.
Frecuentemente, estas estrategias fracasan debido a la prioridad que
se otorga a los costes de oportunidad a corto plazo y acaban
disminuyendo el nivel de unidad en la empresa (sin tener tampoco un
impacto positivo en el beneficio).

La segunda confusión se basa en una falsa dicotomía entre unidad y


beneficio. Este enfoque supone que existe una relación inversa entre
ambos. Los directivos que siguen este enfoque piensan que
incrementar el compromiso de los empleados es caro y, por tanto,
tiene un impacto negativo en el beneficio. Estos directivos caen en la
misma trampa en la que solían caer las empresas antes de los años
ochenta, la de coste y calidad. Como la calidad se consideraba
inversamente proporcional al coste, muchas veces los directivos
acababan aceptando productos de baja calidad a fin de mejorar los
costes. Aunque una manera fácil de reducir costes sea disminuir la
calidad del producto, hoy está claro que las empresas pueden
mejorar la calidad y reducir costes al mismo tiempo. De hecho,
aquellas compañías que no han sido capaces de hacerlo, ya no están
en el mercado.

La misma dicotomía existe entre beneficio y unidad. Las mejores


empresas, aquéllas que sobrevivirán en los próximos años, son las
que pueden mejorar la unidad y el beneficio al mismo tiempo. Las
empresas con un nivel de unidad más alto, si saben alinear bien sus
prácticas directivas con la estrategia, tienen capacidad de conseguir
mayores beneficios.

Beneficio y unidad son medidas de dos dimensiones competitivas


fundamentales en cualquier empresa. El beneficio mide la relación
económica de una empresa con su entorno, mientras que la unidad
mide el estado interno de esa empresa y su capacidad de cambio y
supervivencia. Un diagnóstico completo de la posición competitiva de
una empresa debe, por tanto, incluir ambas dimensiones. Estas

6
dimensiones pueden ser representadas en una matriz de dos por dos.
Sin embargo, dadas las relaciones entre unidad, beneficio y
supervivencia, existen algunas limitaciones en cuanto al espacio de
posibles posiciones competitivas en las que una empresa puede
encontrarse. Dado que estas limitaciones toman la forma de un
embudo, llamamos a esta matriz "el embudo de diagnóstico
empresarial" (EDE), que queda reflejado en la figura 1.

Aunque la forma del embudo puede cambiar para diferentes


industrias y períodos de tiempo, la estructura básica se puede aplicar
a todos los casos. Las compañías con niveles de unidad más altos
pueden existir con menores niveles de beneficio y, por tanto, tienen
más oportunidades de sobrevivir en tiempos de crisis. Empresas
como HP podrían haber tenido muchos más problemas para sobrevivir
en los ochenta si su nivel de unidad hubiera sido menor. De hecho,
fueron capaces de hacer recortes salariales y desarrollar diferentes
productos en lugar de empezar con una espiral de despidos que
frecuentemente acaba en lo que Pfeffer llama, usando la historia
reciente de Apple como ejemplo, "la espiral de rendimiento
descendente". En el otro lado del embudo, las empresas con alto
nivel de unidad pueden conseguir mayores beneficios, debido a que
un menor nivel de compromiso y confianza produce altos costes de
transacción y control, baja calidad de información de los niveles
inferiores y débil identificación con la estrategia diseñada por la alta
dirección. Con la mejor estrategia y suerte, una empresa con bajo
nivel de unidad puede obtener un beneficio decente, pero pobre en
comparación con el que podría haber obtenido con un mayor nivel de
unidad. Las empresas pueden estar en cualquier posición del
embudo, pero, dentro de ese espacio, su posición no es estática, sino
que se mueven dinámicamente como resultado de las decisiones de
sus directivos, del desarrollo de las competencias de su gente y de
los cambios en el entorno competitivo.

7
COMPETENCIAS DIRECTIVAS ESTRATÉGICAS E
INTRATÉGICAS: UNA TIPOLOGÍA

La estrategia estudia el entorno y los procesos internos de la


compañía a fin de obtener el máximo beneficio de sus operaciones y
recursos. De la misma manera, la intrategia estudia el entorno y los
procesos internos de la compañía, a fin de incrementar el nivel de
unidad de ésta. La gran mayoría de las decisiones directivas afecta
tanto al beneficio como a la unidad. Por ello, sería insuficiente tomar
decisiones directivas teniendo en cuenta solamente sus
consecuencias estratégicas o bien únicamente las intratégicas. Es
más, una estrategia por sí misma, incluso la mejor estrategia, sería
poco útil si no existieran personas capacitadas que están
suficientemente comprometidas para llevarla a la práctica. La
empresa necesita tener directivos con competencias tanto
estratégicas como intratégicas. Dependiendo del nivel de
competencias directivas en estas dos dimensiones, se pueden
distinguir cuatro tipos de empresas en el embudo de la figura 1:
paternalista, burocrática, agresiva y competente. Esta tipología está
representada en la figura 2.

Los directivos de las empresas paternalistas tienen competencias


intratégicas que producen altos niveles de unidad, pero carecen de
las competencias estratégicas para sacar provecho del compromiso
de su gente. Por consiguiente, los resultados económicos de estas
compañías son pobres. Unas competencias estratégicas deficientes
pueden ser consecuencia de una formación anticuada o de una falta
de alineación de las competencias de las personas con la estrategia.

8
Los directivos de las empresas agresivas tienen competencias
estratégicas que producen resultados económicos razonables, pero
carecen de competencias intratégicas para alcanzar altos niveles de
unidad. Esas competencias intratégicas deficientes tienen un impacto
negativo en el beneficio debido a los altos costes de control y a la
pobre implantación de la estrategia como consecuencia de la falta de
compromiso y confianza de las personas hacia la empresa.

Los directivos de las empresas burocráticas carecen de competencias


estratégicas e intratégicas; por eso sus empresas tienen un bajo nivel
de beneficio y unidad. Estas empresas corren el riesgo de
desaparecer, a no ser que sean financiadas por el gobierno u otras
instituciones.

Los directivos de las empresas competentes sobresalen en ambos


tipos de competencias; por eso consiguen altos niveles de unidad y
de beneficio al mismo tiempo. Estas empresas tienen prácticas
directivas alineadas estratégica e intratégicamente, formando una
cultura coherente que promueve el desarrollo y la involucración de las
personas.

INTRATEGIAS DE ÉXITO

Las intrategias de éxito son prácticas directivas que han


incrementado el nivel de unidad en diversas empresas. Estas
intrategias, si están bien alineadas con la estrategia de la compañía,
aumentan la capacidad de ésta para conseguir un alto rendimiento y
una larga vida. En su último libro, The Human Equation (1998),
Pfeffer recoge una lista de siete de estas prácticas: seguridad de
empleo, contratación selectiva, descentralización de la toma de
decisiones, compensación contingente, formación extensiva, pocas
diferencias de status y amplia información financiera y de resultados.
Él advierte que para que estas prácticas tengan éxito, necesitan ser,
en primer lugar, internamente consistentes una con otra y, en
segundo lugar, externamente consistentes con la estrategia.

En general, podemos distinguir dos tipos de intrategias: intrategias


estructurales e intrategias sobre personas. Las intrategias
estructurales se concentran en el diseño de la organización: el nivel
de centralización de la toma de decisiones, la estructura
compensatoria, etc. Ejemplos de este tipo de intrategias pueden ser
las políticas de no despido, estructuras de equipos autodirigidos,
programas de reparto de beneficios o políticas no discriminatorias.
Las intrategias sobre las personas se centran en las personas
específicas que trabajan en la compañía y sus pasos en la
organización: entrada, trayectoria y desarrollo, y salida. Algunos

9
ejemplos de este tipo de intrategias son: políticas de contratación que
valoren el encaje del candidato con la cultura de la compañía,
políticas de promoción interna, programas de formación extensiva y
criterios para el despido que no contribuyan a reducir el nivel de
unidad de la compañía.

Algunas intrategias de éxito en las compañías que aparecen en la


clasificación de Fortune son:

• Reparto de beneficios

Kingston Technology dio a sus empleados un bono promedio de final


de año de 75.000 dólares. Todos los empleados de Merck, Procter &
Gamble y W.L. Gore tienen acceso a la compra de acciones.

• Descentralización de la toma de decisiones

"Te tratan con respeto, te pagan bien y te dan poder. Utilizan tus
ideas para resolver problemas" (un empleado de Southwest Airlines).
"El trabajo en equipo aquí es mejor que el del mejor equipo deportivo
profesional que he visto nunca" (un profesional de Goldman Sachs).

• Seguridad en el empleo

Entre las cien mejores compañías de la clasificación, 18 tienen


políticas de no despido. Otras, como Hewlett-Packard, Hall Mark
Cards y 3M, llegan a medidas extremas para evitar los despidos.

• Políticas de contratación

En Whole Foods Market, las personas tienen que ser votadas por su
equipo de compañeros en el puesto de trabajo para conseguir el
status de trabajador fijo. El criterio número uno de selección de
MBNA es "personas que saben tratar otras personas".

• Formación extensiva

Korning espera de todos sus empleados que pasen el 5% de su


tiempo en formación. En Motorola, cada empleado desde el director

10
general hasta el más joven tiene que completar al menos 40 horas de
formación al año.

• "Statusý igualitario

El director general de Intel trabaja en un cubículo. El sueldo del


director general de Whole Foods Market no puede ser superior a diez
veces el de un miembro de un equipo promedio.

EL ÚLTIMO TEST: COMPARTIR PRIORIDADES

Es imposible comprometerse con estas intrategias de modo


consistente sin que existan valores estables subyacentes que
realmente consideren a las personas como el primer y más
importante activo de la compañía. Las intrategias oportunistas que
buscan resultados económicos a corto plazo no producen unidad, sino
cinismo. Muchos ejemplos muestran cómo en las empresas de alto
rendimiento y larga vida las personas son lo primero:

• Richard Branson, un emprendedor con enorme éxito que


fundó Virgin Records, Virgin Atlantic Airways y muchas
otras empresas, ha afirmado en numerosos discursos que
en Virgin Atlantic las personas son lo primero, los clientes
lo segundo y los accionistas lo tercero.

• En una entrevista en 1992, John Young, entonces director


general de HP, comentaba: "Maximizar la riqueza del
accionista siempre ha sido algo muy secundario. Aunque
el beneficio es una piedra angular de lo que hacemos (es
una medida de nuestra contribución y un medio de
crecimiento autofinanciado), nunca ha sido el objetivo en
sí mismo".

Contrariamente a la "sabiduría convencional", maximizar el beneficio


no es una buena prioridad ni siquiera para los accionistas; al menos,
no a largo plazo. Entre las 100 mejores compañías de la clasificación
de Fortune, 36 de ellas aparecen en un reciente artículo del Wall
Street Journal que analiza el retorno de la inversión para los
accionistas sector por sector. De estas empresas, el 56% tienen un
retorno medio cinco años más alto que el promedio de la industria, y
este número pasa a ser el 63% para el retorno medio en diez años.
Estos números muestran que, a medio y largo plazo, las empresas
con altos niveles de unidad obtienen mejores beneficios que aquéllas
con bajos niveles de unidad.

11
En las empresas de larga vida, "los directivos entienden la
optimización de la compañía como un complemento necesario a la
optimización de su gente" ("The living Company", Harvard Business
Review, marzo-abril, 1997, pág. 58). Las decisiones directivas que
sólo miran la dirección estratégica tienen el peligro de olvidar que las
personas son la fuente última de la calidad, del servicio y de la
innovación en la empresa.

«Intrategia». (c) Ediciones Deusto. Referencia nº 0926.

Revista Harvard Deusto Business Review N° 85, Julio - Agosto 1998

12