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Alianzas estratégicas:
opciones para el
crecimiento de la empresa (II)

20 Estrategia Financiera Nº 237 • Marzo 2007

[ www.estrategiafinanciera.es ]
Llevar a cabo una alianza estratégica no exige que una empresa cambie su cultura, sino
reconocer que hay diferencias y saber convivir con ellas a partir del diálogo y el entendimiento
¿Está su empresa preparada para competir cooperando?
al y como presentábamos en la primera parte
T de este artículo*, encontrar. empresas con
culturas semejantes, especialmente si los so-
cios son de distintas nacionalidades, resulta bastante
difícil. No obstante, para conseguir que la alianza es-
tratégica (AE) sea efectiva basta que exista una acti-
tud de entendimiento y se preste atención al diseño
de la alianza. Para ello, una vez elegido el socio po-
tencial, es el momento de iniciar las negociaciones
que culminarán en el diseño de la AE.
Los potenciales socios inician el proceso de ne-
gociación con determinadas expectativas acerca del
comportamiento que la otra parte adoptará(1). Es-
tas expectativas se han formado a partir de las ca-
racterísticas demográficas e institucionales del so-
cio, la reputación de que goza y las experiencias
que ambas partes hayan tenido en ocasiones ante-
riores. La negociación de la AE confirmará o rectifi-
cará tales expectativas. A estos efectos, la negocia-
ción se puede caracterizar por la amplitud y la in-
tensidad del proceso de entendimiento mutuo, lo
cual podemos denominar el “ancho de banda” de la
negociación. La negociación puede ser un proceso
de “banda ancha” en el que se explora el valor de la
AE propuesta y se busca confirmar las propias ex-
pectativas acerca del socio, o bien un proceso de
“banda estrecha” enfocado en las tareas específicas
y los recursos necesarios para alcanzar el resultado
esperado y sin buscar de manera activa el mutuo
entendimiento.
Cuando los socios enfocan la negociación como
un proceso de “banda ancha” es más probable que
ésta culmine en un acuerdo que concretará los ele-
mentos del diseño de la AE que si la negociación re-
sulta ser un proceso de “banda estrecha”. Múltiples
son los aspectos a tener presentes a la hora de dise-
ñar la AE. Entre ellos se incluyen la estructura de la
AE, la complejidad del contrato que regulará los in-
tercambios que se producen, la estructura de capital y
financiación, la estructura del consejo de administra-
ción y la formación del equipo. Examinaremos ahora
cada uno de ellos.
* Estrategia Financiera: “Alianzas estratégicas: opciones para el creci-
miento de la empresa (I)”, nª 236, Febrero 2007.
(1) Véase Ariño, A., J. de la Torre y P. S. Ring (2001).
Nº 237 • Marzo 2007
Caso de Estudio
, África Ariño
IESE
ESTRUCTURA DE LA ALIANZA
La clasificación tradicional de las posibles estruc-
turas de una AE consiste en distinguir las alianzas es-
tratégicas de capital y las que no incluyen capital,
sino que son puramente contractuales. Entre las pri-
meras se encuentran tanto el intercambio cruzado de
acciones de los socios como la participación conjunta
de los socios en el capital de una joint venture. Las
alianzas estratégicas que no incluyen capital impli-
can un acuerdo a plazo relativamente largo instru-
mentado mediante algún tipo de contrato. El inter-
cambio accionarial supone un compromiso muy im-
portante por parte de ambos socios de entrelazar sus
futuros, y frecuentemente es contemplado como
paso previo a una futura fusión. Nos ocuparemos
aquí de la decisión de optar entre una joint venture y
un acuerdo que no involucre capital.
La decisión de establecer una joint venture o una
alianza estratégica puramente contractual es de im-
portancia, ya que la estructura resultante implica dis-
tintos incentivos y mecanismos de control para re-
gular los intercambios que se producirán. Los criterios
para tomar esta decisión son múltiples y hay que
considerarlos todos en conjunto para poder valorar
cuál de las opciones es más conveniente. Aquí trata-
Ficha Técnica
AUTOR: Ariño, África
TÍTULO: Alianzas estratégicas: opciones para el crecimiento de la empresa (II)
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 237. Marzo 2007
LOCALIZADOR: 20/2007
RESUMEN: En esta segunda parte se presenta la continuación del análisis
sobre las alianzas estratégicas como opción de crecimiento para las empresas
familiares. Se consideran aspectos como la importancia del diseño de las
alianzas, las relaciones con los socios y los elementos necesarios para afrontar
los cambios del entorno.
Junto a consideraciones generales aplicables a alianzas de cualquier tipo de
empresa, se plantean aspectos específicos a considerar por parte de las em-
presas familiares.
DESCRIPTORES : Caso de estudio, gobierno corporativo, gestión de costes,
riesgo económico, joint venture.
w
Estrategia Financiera 21
 Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
w
remos cada uno de estos criterios de manera inde-
pendiente, pero queremos insistir en que la decisión
debe tomarse a la luz de todos ellos, valorando cuáles
tienen más peso en cada situación:
• Socios alternativos existentes. Si hay pocas em-
presas con las que podría llevarse a cabo la AE
que se pretende es preferible llevar a cabo una
joint venture, ya que resulta más difícil al socio
retirarse de la misma que zanjar un acuerdo pu-
ramente contractual. En cambio, si hay múltiples
empresas con las que podría efectuarse
la AE, el hecho de perder al socio
tiene menor relevancia, por
lo que bastaría una
alianza estratégica con-
tractual.
• Nivel de inversión en
activos específicos. Cuando
los activos en los que se in-
vierte son de uso muy especí-
fico para la actividad en cues-
tión es preferible una joint ven-
ture. La dificultad de dar otro uso
a dichos activos puede suponer
un incentivo para que uno de los
socios intente sacar el máximo pro-
vecho del otro, cuya alternativa sería
obtener un valor casi nulo de los ac-
tivos en cuestión si la relación se inte-
rrumpiera. El hecho de compartir los
beneficios que resulten de la joint ven-
ture supone un incentivo que evita com-
portamientos de tipo oportunista.
• Necesidad de coordinación de activi-
dades. Cuando las necesidades de coordi-
nación entre los socios son altas resulta pre-
ferible formar una joint venture, ya que dicha
coordinación se realiza de manera más eficaz
y eficiente en el contexto de unas relaciones
jerárquicas que en el de unas meras relaciones
contractuales. Una alta necesidad de coordinación
puede provenir de un ámbito de colaboración que
sea amplio, bien por el número de productos, bien
por el de unidades funcionales y/o geográficas in-
volucradas. También depende del nivel de interde-
pendencia entre las tareas que uno y otro socio
deban llevar a cabo.
• Número de socios. Cuanto más elevado sea el nú-
mero de socios, más conveniente es llevar a cabo
una joint venture. Cuanto mayor es el número de
socios, más difícil es que sus intereses converjan y
más complicado comprobar que cada cual cum-
ple con su parte(2). De nuevo en este caso, el he-
cho de compartir los beneficios que resulten de la
joint venture incentiva evitar comportamientos
oportunistas. Como excepción, cabe señalar las
alianzas estratégicas de masa crítica. Estas alian-
22 Estrategia Financiera
zas estratégicas habitualmente involucran múlti-
ples socios y pueden funcionar bien como acuer-
dos puramente contractuales, ya que la lógica do-
minante es la misma para todos los socios: alcan-
zar los beneficios de un mayor volumen. Dado
que la convergencia de intereses es clara, un
acuerdo contractual puede resultar suficiente
para aunar las actuaciones en provecho del con-
junto.
Hay algunas situaciones en que no resulta claro si
es mejor optar por una empresa conjunta o por una
AE puramente contractual. Es el caso de las alianzas
estratégicas en que los socios tienen vínculos previos
y el de las alianzas estratégicas entre socios de dis-
tintos países. Por lo que se refiere a la existencia o no
de vínculos previos entre los socios, hay quien argu-
menta(3) que si tales vínculos no existen es preferible
formar una joint venture que permitiría un mayor
control del socio, y dejar las alianzas estratégicas pu-
ramente contractuales para situaciones en que ya
existan tales vínculos y presumiblemente los socios
confíen uno en otro. Por el contrario –y nos adscribi-
mos a esta segunda visión–, hay quienes piensan que
si no hay relaciones previas es preferible proceder de
manera incremental e iniciar una relación menos
comprometida desde el punto de vista de su reversi-
bilidad; conforme la relación se afiance y surja la con-
fianza mutua, los futuros proyectos de cooperación
podrán realizarse a través de una joint venture preci-
samente porque la confianza generada permitirá asu-
mir este mayor compromiso.
Argumentos similares se esgrimen en cuanto a las
alianzas estratégicas que involucran a socios de dis-
tintas nacionalidades respecto a las domésticas. En
un contexto internacional es más difícil que la repu-
tación de los socios sea mutuamente conocida que
en el contexto doméstico. De esta forma, unos abo-
gan por la formación de una joint venture que facilite
el control, mientras que otros adoptan el enfoque in-
crementalista antes planteado.
COMPLEJIDAD DEL CONTRATO
DE LA ALIANZA
Un buen contrato es consistente con el propósito
de la AE y con los intereses de los socios, lo cual re-
quiere que los socios se esfuercen por clarificar cuáles
son dichos intereses. Aun así, diseñar un contrato que
anticipe todas las posibles eventualidades no es facti-
ble, por muy complejo que sea el contrato. De hecho,
toda AE presenta incertidumbres asociadas tanto al en-
torno como al comportamiento de los socios. Los tér-
minos de un buen contrato facilitarán remedios para
los supuestos previsibles, así como procesos para resol-
ver los imprevisibles. El Cuadro 3 ofrece una panorá-
mica de los temas legales básicos que un contrato
(2) Véase García-Canal, E., A. Valdés y A. Ariño (2003).
(3) Gulati, R. (1995).
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 Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)

Cuadro 1. Temas legales básicos a contemplar en el contrato de una alianza

Temas relativos al establecimiento:

• Temas preliminares:
— Acuerdo de confidencialidad.
— Cláusula que prohíba negociar en paralelo con un competidor.
• Diseño de la alianza:
— Propiedad (aplicable sólo a joint ventures):
– Contribuciones de los socios igualitarias (propiedad y control al 50/50): provisiones para salir de posibles bloqueos.
– Contribuciones de los socios no igualitarias: provisiones que establezcan la necesidad de contar con la aprobación del socio minoritario en de-
cisiones cruciales.
— Consejo de administración y comité de dirección (aplicable sólo a joint ventures):
– Proporción de consejeros y directivos procedentes de cada empresa.
– Cualificaciones mínimas a exigir.
– Si la otra parte puede poner objeciones a una persona en particular.
– Nivel de remuneración.
— Estatutos sociales (aplicable sólo a joint ventures): deben recoger los acuerdos entre los socios en temas como:
– Aprobación de decisiones.
– Emisión, transferencia y venta de acciones.
– Nombramiento de consejeros, etcétera.
— Domicilio social (aplicable sólo a joint ventures) y asesores externos tales como abogados y auditores.
• Partes contratantes y marco contractual:
— Identificación de las partes.
— Objeto del acuerdo.
— Cuerpo del acuerdo especificando las obligaciones y restricciones impuestas a los socios.
— Cláusulas acerca de la firma y fecha del contrato.
— Calendarios detallando elementos del contrato.
— Cláusula indicando que ningún otro documento ni acuerdo oral forma parte del contrato de obligado cumplimiento; si hubiera algún documento
que se pretenda forme parte del contrato, debería incluirse con el mismo.
• Cláusulas de desempeño:
— Deberes y obligaciones de los socios.
— Calendario de desempeños concretos.
• Restricciones sobre los socios:
— Cláusulas de no competencia.
— Acuerdos de confidencialidad, incluyendo que cualquier declaración pública acerca de la alianza debe ser aprobada por todas las partes.
— Propiedad y licencias de los derechos de propiedad intelectual.
• Responsabilidades:
— Acuerdo del extremo hasta el que las partes son responsables, por ejemplo fijando determinada cantidad de dinero.
— En caso de fuerza mayor, acuerdo del tiempo hasta el que la situación se puede prolongar antes de buscar un nuevo socio o disolver la alianza.

Temas posteriores al establecimiento:
• Cambios en el contrato:
— Cláusula que establece que los cambios en el contrato deben hacerse por escrito y con la firma de ambas partes.
— Procedimiento de control de un cambio: calendario, nivel directivo que debe estar de acuerdo con el cambio.
— Número mínimo de reuniones formales para revisar los temas relativos a la alianza.
— Consideración de la transferencia del acuerdo y las obligaciones que conlleva a un tercero.
• Resolución de disputas:
— Procedimiento de escalada del conflicto.
— Recurso a los tribunales:
– Jurisdicción.
– Legislación a aplicar.
• Disposición de las acciones (aplicable sólo a joint ventures):
— Circunstancias en las que se pueden emitir nuevas acciones y quién las puede suscribir.
— Transferencia de acciones entre los socios o a un tercero.
— Tratamiento de todas las acciones de un socio como un bloque.
— Restricciones a la transferencia de acciones a terceros.
— Procedimiento de valoración de las acciones.
— Circunstancias que provocan la transferencia de acciones.
• Terminación:
— Disposición de las acciones (aplicable sólo a joint ventures).
— Circunstancias en las que puede terminarse el acuerdo, incluyendo qué constituye un incumplimiento que conlleva la conclusión de la alianza.
— Consecuencias de la terminación: qué sucederá con el personal, los derechos de propiedad intelectual, los activos y los contratos y obligaciones.

24 Estrategia Financiera Nº 237 • Marzo 2007


de AE debería contemplar, algunos de los cuales tra-
taremos con más detalle en adelante. Aunque está
pensado para joint ventures bilaterales, las mismas
consideraciones son aplicables a las alianzas estra-
tégicas contractuales (excepto las cláusulas relati-
vas a las participaciones) y a las alianzas estratégi-
cas multilaterales (si bien la negociación de éstas
probablemente será más compleja que la de alianzas
estratégicas bilaterales).
El diseño del contrato plantea un dilema. Por una
parte, cuanto más complejo es el contrato, menor es-
pacio queda para un comportamiento oportunista
al presentarse acontecimientos imprevistos. Por otra
parte, cuanto más complejo es el contrato, más cos-
toso resulta. Es necesario, por tanto, alcanzar un
equilibrio entre los costes de negociar, controlar y
hacer cumplir un contrato complejo, por una parte,
y por otra, aminorar la posibilidad de comporta-
mientos oportunistas. Las siguientes condiciones
aconsejan el diseño de contratos más complejos(4):
• Altas inversiones en activos de uso especí-
fico a la AE. Si una empresa invierte en activos
que son muy específicos a la AE, el socio puede
amenazar con terminar la misma, lo cual haría
que la empresa perdiera el valor de esos activos
específicos. Cuanto mayor sea el valor de la
pérdida potencial, más beneficioso es negociar
contratos complejos que contemplen las conse-
cuencias de una terminación de este tipo.
• Existencia de relaciones previas entre los so-
cios. Cabe pensar que cuando los socios han
mantenido relaciones en el pasado, la confianza
generada a través de las mismas permitiría el
uso de contratos de menor complejidad. Además,
al haber trabajado juntos los socios, su compor-
tamiento es más predecible gracias a las rutinas
de trabajo conjunto ya establecidas. Sin em-
bargo, precisamente porque los socios tienen un
mayor conocimiento mutuo están en condicio-
nes de prever más contingencias futuras que
queden recogidas en los términos contractuales,
resultando así los contratos más específicos y
complejos.
• Duración preespecificada de la AE. Cuando el
horizonte temporal de la AE se especifica de an-
temano, se presentan mayores preocupaciones
acerca de temas como la propiedad de los des-
arrollos tecnológicos conjuntos, el uso de infor-
mación confidencial, así como la forma en que
concluirá la AE. Además, siempre y cuando el ho-
rizonte temporal no sea excesivamente largo, es
más fácil prever circunstancias futuras que pue-
den afectar a la AE. En cambio, cuando la fecha
de finalización de la AE está indeterminada, es
mucho más costoso tanto prever las condiciones
económicas a futuro como establecer las cláusu-
las contractuales adecuadas.
Nº 237 • Marzo 2007
Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
• Alta importancia estratégica de la AE. Estas
alianzas estratégicas suponen mayores riesgos
que otras más periféricas, por lo que el incentivo
a especificar el ámbito de la AE y clarificar los de-
rechos y obligaciones mutuos es también mayor.
Este tipo de alianzas estratégicas requiere mayor
atención y claridad respecto a la forma en que la
AE terminará, para así disminuir el riesgo de crear
un competidor y para evitar que recursos que son
valiosos vayan a parar a manos de un tercero. Ha-
bitualmente, los directivos controlan más estas
Un buen contrato es consistente con
el propósito de la AE y los intereses
de los socios, lo cual requiere un
esfuerzo por clarificar los intereses
alianzas estratégicas, estableciendo los mecanis-
mos adecuados para ello y determinando las ma-
neras de resolver las disputas y el modo de dirigir
el buen desarrollo de la AE.
ESTRUCTURA DE CAPITAL Y FINANCIACIÓN(6)
Las consideraciones de esta sección se aplican
principalmente a las joint ventures. Las opciones más
inmediatas para la financiación inicial incluyen la sus-
cripción de acciones ordinarias con aportación de te-
sorería o bien con la transferencia de activos o tecno-
logía y los préstamos de los accionistas. Los socios
deben tener presentes las consideraciones fiscales, así
como la posibilidad de financiar los proyectos de la
joint venture a través de terceros.
De mayor interés específico son las reflexiones
acerca de la financiación a futuro. Es necesario acor-
dar por adelantado los límites temporales y moneta-
rios dentro de los cuales los socios están dispuestos a
comprometerse a proporcionar financiación adicio-
nal. De no hacerlo así, podrían encontrarse en situa-
ciones poco gratas.
También es conveniente acordar los medios por los
que se facilitará financiación adicional, así como las
condiciones en las que los socios estarán obligados a
cumplir estos compromisos. Cuando el negocio de la
joint venture es de nueva creación, cabe plantearse que
los socios se comprometan a financiarla durante de-
(4) Véase Ariño, A. y J. J. Reuer (2004).
(5) Basado en Campbell, E. y J. J. Reuer, obra cit.
(6) Esta sección se basa en Freshfields Bruckhaus Deringer (2001).
w
Estrategia Financiera 25
 Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
w
terminado número de años. En este caso conviene pre-
parar un calendario detallado donde se especifiquen
las contribuciones, la forma de financiación y los acon-
tecimientos que obligarán a cumplir el compromiso. Si
por el contrario los socios no se comprometen a facili-
tar financiación a futuro, es preferible especificarlo ex-
plícitamente.
Si el compromiso de otorgar financiación a fu-
turo es clave para la joint venture, deben establecerse
los procedimientos a seguir en caso de incumpli-
miento del compromiso. Se puede contemplar el pago
de intereses de demora, la pérdida de derechos de
voto, de veto o de nombramiento de consejeros, así
como la reducción de la participación en capital.
También puede interesar especificar si las otras partes
tienen o no la obligación de aportar los fondos que
faltan durante el período intermedio.
LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO Y DIRECCIÓN
DE LA AE
Al igual que en la sección anterior, las conside-
raciones de ésta se aplican principalmente a las joint
ventures. La estructura de los órganos de gobierno y
dirección debe ser tal que el equipo de
dirección tenga el poder de decisión
adecuado, a la vez que los intere-
ses de los socios queden prote-
gidos. Es natural que el
equipo directivo desee
mantener una cierta au-
tonomía, pero ésta no
debe usarse en contra de los
legítimos intereses de los socios.
Hay que evitar tanto que la joint ven-
ture cobre una vida propia completamente
desligada de los intereses de los socios como
ahogar la iniciativa del equipo directivo. Para al-
canzar el necesario equilibrio hay que reflexionar
acerca de dos temas: la centralidad de la joint ven-
ture para la estrategia y actividades de los socios y
el grado de complejidad y volatilidad de su entorno.
Cuanto más clave sea la actividad de la joint ven-
ture para los socios, más necesario se hace el con-
trol; cuanto más complejo y volátil el entorno, ma-
yor es la necesidad de autonomía del equipo direc-
tivo para así agilizar la toma de decisiones. Así,
habrá que establecer si el consejo de administración
tiene un papel activo en la dirección de la joint ven-
ture (mayor control) o si es más bien un órgano de
supervisión (mayor autonomía).
En cualquier caso, el modo de relacionarse el con-
sejo de administración (CA) y el comité de dirección
(CD) debe quedar claramente establecido(7): qué de-
cisiones debe tomar el comité de dirección, cuáles el
consejo de administración y cuáles deben referirse a
nivel de las empresas socio; cuáles serán las líneas de
dependencia; qué información debe presentarse y
(7) Esta sección se basa en Freshfields Bruckhaus Deringer (2001).
26 Estrategia Financiera
cuándo; qué presupuestos y planes de negocio deben
ser aprobados. En lo que sigue comentaremos aspec-
tos importantes a tener en cuenta en el diseño del
consejo de administración y del comité de dirección
bajo el supuesto que el primero sea un órgano de su-
pervisión.
• Consejo de administración. Trataremos en pri-
mer lugar de algunas consideraciones generales
para después hacer referencia a aspectos especí-
ficos de joint ventures igualitarias donde los so-
cios comparten la propiedad al 50% y de joint
ventures con un socio mayoritario:
— Consideraciones generales:
– Los consejeros por parte de los distintos so-
cios deben tener un rango comparable en sus
empresas respectivas. De lo contrario, no
tendrán la misma capacidad de decisión, lo
cual es una fuente de conflictos.
– Como en todo consejo de administración,
cualquier consejero se debe al bien de la
joint venture en su conjunto y no al de
quien le haya nombrado. En ocasiones pue-
den producirse situaciones difíciles y puede
resultar conveniente que determinados te-
mas se decidan a nivel de la junta general
de accionistas (donde se encontrarán los so-
cios y podrán resolver sus diferencias) en
lugar de a nivel de consejo de administra-
ción.
– Es de gran importancia determinar el uso que
pueda hacerse de la información confiden-
cial. Si un consejero debe quedar libre para
compartir información con otras personas de
su empresa, esto ha de reconocerse clara-
mente en los documentos legales, impo-
niendo las obligaciones de confidencialidad
a nivel de empresa socio.
— Joint ventures igualitarias: cuando los so-
cios comparten la propiedad de la joint ven-
ture a partes iguales, lo habitual será que
tengan un mismo número de asientos en el
consejo de administración, lo cual da lugar a
un potencial bloqueo en la toma de decisio-
nes. El reto consiste en evitar que esto su-
ceda. Entre los mecanismos de desbloqueo se
encuentran:
– El voto dirimente del presidente: Este meca-
nismo no goza de gran aceptación, ya que
supone inclinar la balanza del control hacia
una de las partes. Sin embargo, se puede
amortiguar con presidencias rotativas entre
los socios.
– El voto dirimente de un consejero indepen-
diente: La dificultad estriba en encontrar una
persona con la experiencia adecuada que sea
aceptable por ambas partes.
Nº 237 • Marzo 2007
 Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
w
– Referir el asunto a un tercero, que podría ser
un experto en el tema en cuestión o un árbi-
tro: Este mecanismo no resulta adecuado
cuando las diferencias entre los socios se de-
ben a que tienen enfoques del negocio dis-
tintos.
– Referir el asunto a los directivos máximos de
las empresas socio: en ocasiones esto puede
resultar lo más práctico, ya que el deseo de
evitar que el asunto escale hacia arriba puede
mover a los consejeros a alcanzar un
acuerdo.
Puede suceder que ninguno de estos meca-
nismos funcione y que las diferencias sean tan
profundas que las partes decidan poner fin a la
joint venture. Trataremos el
tema en una sección
posterior.
— Joint ventures
con un socio
mayoritario:
en este tipo, lo
natural es que
el socio mayori-
tario pretenda
tener la última
palabra y controlar
la toma de decisiones.
Si bien los socios minoritarios quedan prote-
gidos por las disposiciones legales de protec-
ción de accionistas minoritarios vigentes a
nivel general, es conveniente estipular pro-
tecciones contractuales que vayan más allá
de los mínimos. Una manera de hacerlo es es-
tablecer que los socios minoritarios tengan
derecho de veto en temas de especial impor-
tancia, como son un cambio en los estatutos,
la ampliación de capital, compras y ventas de
activos de importancia, cambios significati-
vos en la naturaleza del negocio, inversiones
de capital o compromisos contractuales que
excedan los límites acordados inicialmente, lí-
mites de los préstamos, un reparto de divi-
dendos por debajo de lo acordado, nombra-
miento y cese de directivos clave, etc. Ejercer
el derecho de veto puede conducir al bloqueo
de una decisión. Puede evitarse introduciendo
los mecanismos comentados en el caso de las
joint ventures igualitarias.
Se puede establecer una salvaguarda aún
mayor consistente en una opción vendedora por
la que el accionista mayoritario está obligado a
comprar las acciones del minoritario si éste
ejerce la opción (habitualmente al precio que se
obtenga de una fórmula estipulada). También se
puede establecer una cláusula por la que se obli-
gue al accionista mayoritario a incluir las accio-
nes del minoritario en caso de venta de las suyas
a terceros.
28 Estrategia Financiera
• Comité de dirección. Las consideraciones para
decidir acerca del poder a delegar al comité de di-
rección y el poder que puede acumular el directivo
principal son las mismas que en el caso de cual-
quier empresa. Las responsabilidades en la direc-
ción no tienen por qué ser proporcionales a la es-
tructura de la propiedad. Es decir, una joint ven-
ture igualitaria no necesariamente tiene que tener
el mismo número de directivos nombrados por
cada socio. Incluso una de las partes puede asumir
la responsabilidad completa del día a día a través
de un contrato de gestión con la joint venture.
En muchas ocasiones esto no se comprende co-
rrectamente y se piensa que la estructura directiva
debe corresponderse con la es-
tructura de la propie-
dad: lo que es habi-
tual en los órganos
de gobierno se
aplica inadecua-
damente a los
órganos de di-
rección. Así se
procedió en la
AE que Renault
mantuvo con
Volvo. Se crea-
ron una serie de
comités operativos
igualitarios. Con criterios de decisión distintos (por
ejemplo, los ingenieros de Renault valoraban el di-
seño y la repercusión en costes, mientras que los
de Volvo se guiaban por los temas de seguridad), se
generaban conflictos que la propia estructura de
igualdad impedía resolver. Posiblemente habría re-
sultado más eficaz que determinados comités ope-
rativos hubieran estado dominados por personas
de Renault y otros por gente de Volvo, en función
del tema de que se tratase.
FORMACIÓN DEL EQUIPO
A la hora de formar el equipo que dirigirá la AE
hay que plantearse una serie de temas que resultan
importantes: ¿contar con gente de las empresas socio
o con gente de fuera? ¿Cómo atraer buenos profe-
sionales a la AE? ¿Interesa que haya rotación de per-
sonal en la AE?
Una primera decisión es hasta qué punto contar
con personas de las empresas socio para dirigir y lle-
var a cabo la AE. En ocasiones, los activos que se
aportan a la AE residen en las personas. Por ejemplo,
el conocimiento del mercado no se encuentra única-
mente en unas bases de datos ni el “know-how” de
un producto se codifica sin más en unos planos. Hay
un conocimiento de naturaleza tácita que es difícil de
articular y transmitir y que es poseído (individual o
colectivamente) por las personas que trabajan en una
organización. Cuando sea así, necesariamente habrá
que contar con ellas dentro de la AE. En todo caso,
Nº 237 • Marzo 2007

los directivos procedentes de una de las empresas so-
cio deben evitar adoptar una actitud de “nosotros
frente a ellos”. De hecho, el uso de esta jerga es un
indicador de falta de entendimiento entre los socios.
Una pregunta que surge con frecuencia es si el
directivo principal de la AE debe proceder de alguna
de las empresas socio o si es preferible que sea un
externo. Si bien hay pocos estudios al respecto, la
evidencia empírica(8) parece indicar que las alian-
zas estratégicas multilaterales en las que el direc-
tivo principal procede de una de las empresas son
más efectivas que aquellas en que esta persona es
un externo; sin embargo, no sucede así en las alian-
zas estratégicas bilaterales. Un directivo principal
interno conoce mejor las tareas de la AE que uno
externo. Por tanto, está en mejores condiciones de
controlar las aportaciones de los socios, su compor-
tamiento, etc., contribuyendo así al éxito de la AE.
Este efecto positivo queda neutralizado en las alian-
zas estratégicas bilaterales, en las que un directivo
principal procedente de una de las empresas socio
puede tener una visión más parcial que introduzca
desequilibrios en la AE.
Para el éxito de la AE es de interés que las perso-
nas que participen en la misma tengan un alto nivel
de profesionalidad (cualquiera que sea el nivel jerár-
quico que ocupen). Desearán ser transferidas a las ac-
tividades de la AE según cómo perciban que este en-
cargo afectará a su futuro desarrollo profesional. Es
triste el comentario del director de recursos huma-
nos de una joint venture entre dos empresas multina-
cionales muy conocidas: “Cuando recibo una llamada
del departamento de recursos humanos de [uno de
los socios] sugiriendo que piense en contratar a de-
terminada persona de su empresa, pienso: “Si me la
ofrecen, ¿qué tendrá de malo?””. En esa empresa se
percibía de manera generalizada que las asignaciones
a joint ventures eran un recurso fácil para retirar del
negocio principal a personas de valía profesional
cuestionable. Por el contrario, en una empresa espa-
ñola con joint ventures en países con economías
emergentes, creían que enviar allí a sus directivos era
una buena forma de identificar los que tenían mayor
potencial a futuro: “Si envías a alguien a Rusia y allí
tiene éxito, lo tendrá en cualquier sitio”. Recibir una
propuesta para participar en una AE tenía lecturas
muy distintas en uno y otro caso. En el primero, un
buen directivo la rechazaría; en el segundo, la acoge-
ría con convicción.
Una AE supone una oportunidad de aprendizaje
importante, tanto para las personas a nivel individual
como para la organización a nivel colectivo. Se plan-
tea aquí una disyuntiva: por una parte, cuanta más
gente entre en contacto con la AE, más oportunida-
des de aprendizaje se presentarán; de otra parte, una
rotación elevada del personal asignado a la AE puede
suponer tener que reiniciar la relación prácticamente
de nuevas.
Por último, debe tenerse presente que todas las
personas cuya actividad guarde relación con las acti-
vidades de la AE deben ser conscientes de su impor-
Nº 237 • Marzo 2007
Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
tancia para su propia empresa. De no ser así, presta-
rán menor atención a las mismas, lo cual redundará
en perjuicio de la AE y, por tanto, de la propia em-
presa. De ahí que una tarea primordial de la dirección
sea comunicar internamente el porqué y la importan-
cia de la AE.
CUIDAR LA RELACIÓN CON EL SOCIO
Consecuencia de las relaciones mantenidas en la
etapa de la negociación –y en su caso consecuencia
también de otras relaciones previas–, los socios ini-
Cuanto más complejo es un contrato,
menor espacio queda para un
comportamiento oportunista al
presentarse imprevistos
cian la andadura de la AE con determinado nivel de
calidad de su relación. La calidad relacional –elemento
clave en el desarrollo de una AE– hace referencia a la
medida en que los socios se sienten cómodos entre sí
y están dispuestos a basar sus relaciones en la con-
fianza mutua(9). Al inicio de una AE, la calidad rela-
cional puede ser más o menos neutra. Sin embargo,
conforme se desarrolla la AE, la calidad relacional
evolucionará en dirección positiva o negativa. Las ex-
pectativas iniciales acerca del futuro comportamiento
del socio van cambiándose poco a poco por percep-
ciones acerca de cómo se comporta de hecho.
Las evaluaciones que los socios hacen de sus
constantes interacciones van modificando el nivel de
la calidad relacional. Si el socio mantiene sus com-
promisos incluso en circunstancias en que le resulta
costoso hacerlo así, las expectativas de la empresa
acerca del comportamiento futuro del socio mejoran.
Por el contrario, si ante la menor dificultad el socio
actúa velando sólo por sus intereses, dichas expectati-
vas empeoran. Pero la empresa no sólo modificará sus
expectativas acerca del comportamiento futuro del
socio, sino que ajustará su propio comportamiento
respondiendo a tales expectativas. Conforme mejora
la calidad relacional, los socios se hacen más toleran-
tes a las pequeñas desviaciones que se produzcan res-
(8) García-Canal, E. et al. (2003)
(9) Ariño, A. et al. (2001)
w
Estrategia Financiera 29
 Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
w
pecto a lo previsto. Por el contrario, si la calidad rela-
cional va empeorando, la empresa puede adoptar un
comportamiento que responda sólo a sus propios in-
tereses, deteriorando cada vez más la relación.
Las interacciones entre los socios mantienen la
relación en constante evolución. A mayor importancia
Para alcanzar el necesario equilibrio
hay que reflexionar acerca de dos
temas: la centralidad de la joint
venture y el grado de complejidad y
volatilidad de su entorno
del objeto de una interacción, mayor será su impacto
en el nivel de calidad relacional. Las motivaciones
atribuidas a la otra parte se hacen relevantes, así
como también si determinado comportamiento se
considera intencionado o inadvertido. Los socios se
adaptarán constantemente al estado de la situación,
bien resolviendo los conflictos y reforzando su rela-
ción, bien actuando en interés propio y condenando
la AE al fracaso en el medio plazo.
De esta discusión se desprende que si bien el
comportamiento cooperativo es necesario para el
buen término de una AE, éste no se produce de ma-
nera automática. Los directivos de la empresa actua-
rán de manera cooperativa siempre y cuando espe-
ren que los directivos del socio se comporten de ma-
nera recíproca. Conforme la relación avanza, cada
socio aprende acerca del otro y toman forma deter-
minadas normas de reciprocidad.
Pero es posible cooperar en unos aspectos y no
en otros. Es más, la falta de cooperación puede ser
por omisión de actos que podrían ser beneficiosos
para el socio o por comisión de actos perjudiciales
para el mismo. Dos ejemplos ilustrarán este punto.
El primero se refiere a la omisión de una acción be-
neficiosa para el socio. Una empresa del sector de
componentes de automoción tenía un acuerdo de
investigación conjunta con una empresa de otro
país. Con el paso del tiempo, los directivos de la pri-
mera observaron que la empresa socio no aportaba
los recursos esperados. Sospecharon del tema y vie-
ron en él un indicio de que el socio podía estar de-
(10) Tully, S. (1996)
.(11) Coy, P. (1999).
(12) Esta sección se basa en Ariño, A. y J. J. Reuer (2004).
(13) Williamson, O. E. (1991).
30 Estrategia Financiera
jando que ellos llevaran a cabo el trabajo de des-
arrollo para más adelante intentar apropiarse del
producto. La reacción de la empresa fue retirar sus
recursos. Con el tiempo, el acuerdo concluyó y nin-
guna de las empresas alcanzó los objetivos que tenía
en relación a la AE.
El segundo ejemplo se refiere a la comisión de
una acción perjudicial para el socio y está tomado
de la primitiva AE entre las aerolíneas Northwest y
KLM(10). En una ocasión, un directivo de KLM invitó a
comer al máximo representante del sindicato de pi-
lotos de Northwest y le dio a entender que los inte-
reses de KLM y los del sindicato eran los mismos, si
bien no coincidían con los intereses de los principales
accionistas de Northwest. Estos se enfurecieron, ya
que pensaron que KLM había ido de espaldas y exi-
gieron a KLM que firmara un acuerdo por el que que-
dara limitada la participación de KLM en Northwest
si no querían que la AE peligrara.
En definitiva, los comportamientos de las empre-
sas participantes en una AE, el modo como los socios
perciban esos comportamientos y cómo reaccionen a
los mismos influyen directamente en el nivel de cali-
dad relacional, el cual se modifica conforme avanza la
relación. En palabras del director financiero de Merck,
“los elementos que hacen que [una AE] tenga éxito
son prestar atención, dedicar tiempo y tener una
buena química a nivel personal”(11).
PRESTAR ATENCIÓN A LOS CAMBIOS
Conforme avanza la AE, los socios pueden descu-
brir que los términos del contrato no se adaptan a
sus intereses como habían previsto y puede hacerse
aconsejable una modificación del mismo. Sin em-
bargo, renegociar un contrato conlleva ciertos costes
no despreciables, por lo que es aconsejable sólo en
determinadas circunstancias que pueden agruparse
en dos categorías: condiciones iniciales y condiciones
ex post(12).
Las condiciones iniciales que inciden en la necesi-
dad de renegociar un contrato y en el coste de la re-
negociación incluyen las siguientes situaciones:
• Estructura inadecuada de la AE. A la hora de
estructurar una AE como de capital o puramente
contractual, se pueden cometer errores. Un po-
sible error es establecer una AE de capital para
una relación relativamente sencilla(13). Ya he-
mos hablado antes de la AE que Amazon.com y
Toysrus.com establecieron en 2000 para la venta
de juguetes “on-line”. Amazon gestiona la tienda
virtual, lleva a cabo la distribución y atiende el
servicio a los clientes, mientras que Toys-R-Us
es responsable de las compras de mercancía. La
relación está estructurada como un acuerdo
contractual por el que Toys-R-Us financia los ju-
guetes que se encuentran en los almacenes de
Amazon y registra las ventas como propias. A
cambio, paga a Amazon un porcentaje para cu-
brir los costes de atención de los pedidos, ade-
Nº 237 • Marzo 2007
 Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
w
más de una cuota anual(14). Para una relación
como la de Amazon.com y Toys-R-Us, que está
claramente especificada y que incluye una única
actividad con escasas necesidades de coordina-
ción, no se necesita la creación de una joint ven-
ture con un consejo que supervise la colabora-
ción. De hecho, una superestructura ralentiza la
toma de decisiones y supone un elevado coste
organizacional(15).
Pero también se puede cometer el
error opuesto: estructurar un acuerdo
puramente contractual cuando se
habría necesitado una AE de capi-
tal(16). Sony Ericsson
Mobile Communi-
cations (SEMC) es
el resultado de
la fusión de las
actividades de
telefonía móvil
de Sony y Ericsson, consti-
tuida en 2001 para hacer
frente al liderazgo de No-
kia en el sector. En el mo-
mento de su formación,
SEMC contaba con unos
3.500 empleados a nivel
mundial y unos ingresos conjuntos
de 7.700 millones de euros aproximadamente(17).
Para una relación compleja como SEMC, de ám-
bito muy amplio y altas necesidades de coordi-
nación, y en la que los derechos y deberes de los
socios son difíciles de especificar ntes de que la
AE comience, un acuerdo puramente contractual
no habría sido suficiente. Además, un acuerdo así
no habría podido ofrecer incentivos adecuados
para evitar comportamientos de tipo oportunista
por parte de los socios(18).
En resumen, si la estructura de una AE es su-
perior o inferior a la que sería deseable, los benefi-
cios de adaptarla pueden superar los costes de re-
negociar el contrato. Hay evidencia empírica(19)
que las renegociaciones son más frecuentes en los
casos en que se ha formado una joint venture
cuando habría sido suficiente un acuerdo contrac-
tual, que en los casos contrarios. Esto puede ser
(14) Waters, R. (2000).
(15) Williamson, O. E. (1991).
(16) Véase Williamson, O. E. (1991); Oxley, J. E. (1997).
(17) Caso nº DG-1388-E, «Sony Ericsson Mobile Communications: A
New Challenge for Nokia» (A), IESE Business School, Universidad
de Navarra.
(18) Oxley, J. E. (1997).
(19) Reuer, J. J. y A. Ariño (2002).
(20) Reuer, J. J. y A. Ariño (2003), «Alliance dynamics for entrepreneurial
firms», IESE Business School, Universidad de Navarra, WP nº 526.
(21) Reuer, J. J. y A. Ariño (2003).
(22) Bleeke, J. A. y D. Ernst (1997).
(23) Parkhe, A. (1993).
32 Estrategia Financiera
signo de que los costes de una superestructura son
mayores que los de una estructura insuficiente, ya
que los primeros son costes reales –lentitud en la
toma de decisiones y costes organizacionales–,
mientras que los últimos son costes potenciales
–posible comportamiento oportunista. También
hay evidencia empírica(20) que las empresas pe-
queñas son menos proclives
que las grandes a
renegociar el
contrato de una
AE frente a los
desajustes en la estructura
de la alianza. Posiblemente es así porque las em-
presas grandes tienen más poder y están, por
tanto, en mejores condiciones para adaptar sus
alianzas estratégicas con el tiempo.
• Altas inversiones en activos específicos a la AE.
El control próximo de todas las alianzas estratégi-
cas de una empresa resulta costoso, por lo que los
directivos son selectivos a la hora de decidir cuáles
siguen más de cerca. De hecho, se involucran más
en las alianzas estratégicas en que han compro-
metido recursos específicos que en las que requie-
ren un compromiso de recursos más modesto y re-
versible. Por tanto, están más al tanto de las nece-
sidades de cambio en las primeras. Además, dado
que es más difícil dar un uso alternativo a esos ac-
tivos, cambiar el contrato de estas alianzas estra-
tégicas y mantener dichos activos en uso justifica
los costes de renegociar el contrato. Curiosamente,
las empresas pequeñas hacen más inversiones es-
pecíficas en sus alianzas estratégicas que las em-
presas grandes, y estas inversiones exigen más re-
negociaciones contractuales(21).
• Baja complejidad contractual. Ya hemos comen-
tado antes que hay razones para diseñar contratos
de alianzas estratégicas relativamente sencillos y
después ajustarlos conforme la colaboración
avanza y se dispone de mayor información res-
pecto de las dificultades y las necesidades pecu-
liares de la relación(22). Por otra parte, los directi-
vos quieren evitar los riesgos asociados a una re-
negociación del contrato ex post y quieren diseñar
contratos más complejos para intentar reducir los
comportamientos oportunistas(23). Los contratos
Nº 237 • Marzo 2007

más sencillos requieren ser ajustados según la in-
formación se va haciendo disponible, mientras que
los más complejos contemplan un abanico más
amplio de situaciones y a menudo incluyen proce-
dimientos de ajuste a futuro(24), por lo que su re-
negociación se hace menos necesaria. Intel se unió
a Rambus y apoyó la tecnología del chip de me-
moria de Rambus, que era más rápido. Sin em-
bargo, los fabricantes de ordenadores personales
preferían una memoria más lenta pero más barata.
Cambiar la AE se hizo difícil, ya que Intel tenía una
obligación contractual que especificaba que su mi-
croprocesador Pentium 4 debía utilizar una memo-
ria de Rambus(25). Hay evidencia empírica(26) que
indica que los directivos son más proclives a rene-
gociar el contrato de una AE cuanto más simple
sea éste. De hecho, puede haberse diseñado un
contrato sencillo para dar flexibilidad a la relación,
a la vez que se evitan los costes de incorporar pro-
visiones para contingencias futuras.
Hay dos condiciones ex post que también influyen
en la necesidad de renegociar el contrato:
• Cambios en la estrategia de uno de los socios
que afectan a la AE. Al igual que en la situa-
ción anterior, los directivos cambian sus valora-
ciones de una AE cuando su empresa cambia de
estrategia. La nueva estrategia(27) puede suponer
una menor valoración de los recursos aportados
por el socio. Por ejemplo, la AE entre Laura As-
hley y Federal Express Business Logistics Services
se vino abajo cuando FedEx cerró sus operacio-
nes europeas, que estaban en pérdidas. Por el
contrario, una AE puede resultar más valiosa para
sus socios. Conforme la joint venture Fuji-Xerox
se fue haciendo más y más importante para el
desarrollo de nuevos productos de Xerox, así
como para el crecimiento de sus ventas, hubo di-
versas renegociaciones orientadas a aumentar los
fondos a disposición de la joint venture de ma-
nera consistente con sus aspiraciones globales.
Las alianzas estratégicas se incardinan en las es-
trategias de los socios y evolucionan con ellas, de
forma que cuando cambian las estrategias de los
socios también lo hacen las estructuras de las
alianzas estratégicas(28). Por tanto, al reflexionar
sobre una AE, se debe tener en cuenta el contexto
en que operan, que viene marcado por las estra-
tegias de los socios.
• Cambios en el entorno que afectan a la AE.
Los cambios en el entorno pueden alterar la valo-
ración que los directivos hagan de una AE. Los re-
cursos a los que la empresa accede mediante la
AE pueden no ser tan valiosos tras un cambio en
el entorno como lo eran antes, o por el contrario, el
valor de dichos recursos puede aumentar(29). La
colaboración entre Intel y Rambus perdió valor
conforme el mercado prefirió microprocesadores
más lentos pero más baratos. Frente a cambios en
Nº 237 • Marzo 2007
Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
el entorno como éste, los directivos también adap-
tan sus comportamientos y, como hemos discutido
en la sección anterior, pueden provocar en sus so-
cios percepciones de comportamientos poco equi-
tativos. Es decir, cuando los cambios en el entorno
afectan a una AE, los directivos cambian sus apre-
ciaciones sobre el valor de la misma(30). En estas
circunstancias, son más proclives a renegociar los
términos contractuales de manera que reflejen
mejor las nuevas condiciones.
En esta sección hemos revisado los aspectos que
marcan la diferencia para que una AE tenga éxito:
comprobar que la mejor manera de alcanzar el obje-
tivo es una AE; comprobar que el socio es adecuado;
prestar atención al diseño de la AE; cuidar la relación
con el socio y prestar atención a los cambios de cir-
cunstancias. Aunque la AE tenga éxito, puede llegar el
momento en que se deba poner fin a ella. Y si no ha
tenido éxito, sino que se ha convertido en una fuente
de problemas, razón de más para finalizarla. Este es el
objeto de la próxima sección.
LA FINALIZACIÓN DE UNA AE
La finalización de una AE no implica que la misma
haya fracasado. La AE puede concluir porque así estu-
viera previsto de entrada o porque ya se hayan cu-
bierto los objetivos con que se creó. En estos casos la
AE habría sido un éxito. También puede darse el caso
que la AE termine porque se muestre una herramienta
ineficaz para alcanzar los objetivos previstos –lo cual
será menos probable si se han atendido a las conside-
raciones hechas en la sección anterior. Sea cual sea la
circunstancia, conviene reevaluar periódicamente la
conveniencia de mantener la AE o darle término, y así
evitar caer en mantener viva la AE por inercia.
Para que una AE sobreviva se tienen que cum-
plir dos condiciones: la primera, que los beneficios
potenciales de los recursos comprometidos en la
AE sean superiores a los obtenidos por medio de
formas organizacionales alternativas; y la segunda,
que los costes de coordinación y dirección de la AE
sean lo suficientemente bajos para no exceder el
beneficio incremental respecto a las otras alterna-
tivas. De esta forma, caben dos supuestos que
pueden aconsejar poner fin a una AE: si los objeti-
vos para los que se creó la AE ya no se cumplen
por medio de ella y si los costes de la AE aumentan
superando sus beneficios.
(24) Luo, Y. (2002).
(25) Foremski, T. (2000).
(26) Reuer, J. J. y A. Ariño (2002).
(27) Véase Zajac, E. J. y C. Olsen (1993); Doz, Y. L. (1996); Ariño, A. y J.
de la Torre (1998).
(28) Véase Koza, M. y A. Lewin (1998).
(29) Véase Zajac, E. J. y C. Olsen (1993).
(30) Véase Doz, Y. L. (1996); Ariño, A. y J. de la Torre (1998).
w
Estrategia Financiera 33
 Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
crecimiento de la empresa (II)
w
• Los objetivos para los que se creó la AE ya no
se cumplen de manera eficiente por medio de
ella. Cuando esto sucede, el beneficio de perma-
necer en la AE disminuye, pudiendo llegar a ser
inferior a sus costes. Se puede llegar a esta situa-
ción por motivos tanto internos como externos a
la AE. Los motivos internos incluyen las “carreras
Si los costes de dirección y
coordinación son muy altos, se
deteriora la calidad y eficiencia
en la toma de decisiones
del equipo directivo
de aprendizaje” ya mencionadas al hablar sobre
las alianzas estratégicas complementarias. Sucede
con frecuencia en alianzas estratégicas comple-
mentarias en que los recursos aportados por al
menos una de las partes son de naturaleza tácita,
por ejemplo, algún tipo de conocimiento. Una vez
que la empresa internaliza ese recurso, puede re-
sultarle más beneficioso llevar a cabo en solitario
la actividad en cuestión y finalizar la AE(31).
Los motivos externos incluyen tanto los cam-
bios en la estrategia u organización de uno de los
socios como los cambios en el entorno, a los que
ya nos hemos referido en la sección anterior. Los
cambios en el entorno pueden producirse tanto a
nivel del sector (fuerte consolidación, disminu-
ción del crecimiento, etc.) como a nivel más am-
plio (cambios tecnológicos, políticos, económicos,
etc.).
• Aumento en los costes de la AE. La estructura
organizativa de las alianzas estratégicas, sobre
todo cuando toman la forma de joint ventures,
impone una carga mayor de costes de coordina-
ción y de dirección sobre el proceso de toma de
(31) No obstante, conviene tener presente que es elección de los socios
qué tipo de AE construir (véase Ariño, A., E. García-Canal y A.
Valdés [1999]). Una alianza estratégica se convierte en una «carre-
ra de aprendizaje» no de forma automática, sino como conse-
cuencia de la intención y del comportamiento de los socios. Si los
socios conciben la AE como una relación a largo plazo y evitan
comportamientos oportunistas, la AE puede llegar a convertirse en
un «ciclo de aprendizaje» en que el mayor conocimiento mutuo
permita a los socios identificar nuevas oportunidades de negocio
a emprender conjuntamente.
(32) Véase Pearce, R. J. (1997).
(33) Véase Campbell, E. y J. J. Reuer (2001).
34 Estrategia Financiera
decisiones del equipo directivo, comparado con
una empresa individual(32). Estos costes incre-
mentales se deben al hecho que los socios ejer-
cen un gobierno conjunto y que a veces los
acuerdos iniciales suscritos son incompletos, por
lo que habrá que renegociarlos. Los costes de di-
rección y coordinación de la AE pueden aumentar
por diversas razones:
— Diferencias entre los socios que emergen
conforme avanza la relación: Objetivos in-
compatibles, distintas filosofías en la toma
de decisiones, diseño de sistemas de remu-
neración no cooperativos, asimetría en el po-
der que cada socio ejerce en la AE, etc. El
caso extremo sería aquel en que se pone de
manifiesto un desacuerdo insoslayable entre
los socios que desemboca en una situación
de bloqueo como la descrita en la sección
acerca del consejo de administración de joint
ventures igualitarias.
— Interdependencia de las tareas: Cuanto ma-
yor sea esta interdependencia, mayor será la
necesidad de coordinación, solución de proble-
mas en conjunto y ajuste mutuo.
— Dinamismo del entorno donde se desarrolla
la AE: Cuanto mayores y más rápidos sean los
cambios en el entorno, más perjudicial será
para la AE que su equipo directivo sea lento en
la toma de decisiones en temas importantes.
Si los costes de dirección y coordinación
son muy altos, se deteriora la calidad y eficien-
cia en la toma de decisiones del equipo direc-
tivo, pues el tiempo que dedican a negociar, lle-
gar a acuerdos y coordinarse, disminuye el
tiempo disponible para las decisiones más im-
portantes que deben tomar: manejar los temas
operativos y estratégicos cruciales para que la
AE logre los objetivos perseguidos por los so-
cios. Esto afectará negativamente el desem-
peño de la AE y será un motivo para decidir su
término.
En ocasiones no es sencillo que los socios se pon-
gan de acuerdo acerca de cuándo y cómo poner fin a
la AE, especialmente si la finalización viene provo-
cada por una situación de bloqueo entre los socios.
Por eso resulta muy conveniente estipular a nivel
contractual las circunstancias en las que la AE puede
concluirse, incluyendo qué actuaciones constituyen
una ruptura del acuerdo suficientemente seria como
para proceder a finalizarla, así como qué sucederá
con el personal, los activos, las obligaciones asumidas
conjuntamente, etc.(33). También conviene establecer
el mecanismo por el que se procederá a la finaliza-
ción, especialmente en el caso de joint ventures. Entre
estos mecanismos se encuentran la venta de acciones
de la parte en discordia a un tercero dispuesto a com-
prarlas y la “ruleta rusa”, por la que una de las partes
Nº 237 • Marzo 2007

se ofrece a comprar las acciones de la otra a determi-
nado precio pero con el riesgo de tener que vender
las suyas a la otra parte al mismo precio(34). En úl-
timo término, se puede proceder a la liquidación de la
joint venture con venta de los activos.
CONCLUSIONES
En esta nota técnica hemos dado
una visión panorámica de las
alianzas estratégicas. A pesar
de sus muchas ventajas,
las alianzas estratégicas
también presentan
dificultades, que se
pueden aminorar
prestando aten-
ción a temas
clave identifica-
dos a lo largo
de la nota. No
obstante, hay
que tener pre-
sente que una
AE no tiene por
qué ser perenne
y que terminarla
no comporta su
fracaso.
A estas alturas,
el lector poco iniciado
en la práctica de las
alianzas estratégicas estará
preguntándose: “¿Puedo per-
mitirme el riesgo de llevar a cabo
una AE?”. Sin embargo, la pregunta adecuada
es: “¿Puedo permitirme el riesgo de no llevar a cabo
una AE?”. Y es así porque en un entorno de incerti-
dumbre como el actual, marcado por el cambio tec-
nológico, los procesos de internacionalización, las
concentraciones sectoriales y los cambios regula-
torios, la respuesta a los retos a que la empresa se
enfrenta con frecuencia viene de la mano de las
alianzas estratégicas.
Reflexione el lector: “¿Está mi empresa preparada
para competir cooperando? ¿Estoy yo personalmente
preparado?”. Para desarrollar la capacidad de cooperar
es necesario atravesar un proceso de prueba y error.
Si no se tiene experiencia, la recomendación es em-
pezar a colaborar en actividades que no son clave
para la posición competitiva de la empresa, por aque-
llo de que es mejor hacer los experimentos con gase-
osa. No hay que esperar a hacer alianzas estratégicas
en el momento en que se hacen necesarias para la
supervivencia de la empresa. Es preferible un entre-
namiento que permita enfrentarse a alianzas estra-
tégicas progresivamente complejas. Frente a un fu-
turo cada vez más incierto, esta capacidad puede ser
lo que marque la diferencia en relación a los compe-
tidores. A cooperar se aprende cooperando. Y mañana
será más tarde que hoy. 9
Nº 237 • Marzo 2007
Caso de Estudio
Alianzas estratégicas: opciones para el
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Nº 237 • Marzo 2007