9 Unidad V Do 43

RESOLUCION DE CONFLICTOS E INTEGRACION DEUNA ESTRATEGIA DE D.O.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS E INTEGRACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En la mayoría de las organizaciones las personas no tienen buenas relaciones

dentro del área laboral, muchas de ellas son sanas y agradables en donde se
refleja el trabajo en equipo, sin embargo, vemos en otras organizaciones en donde
las relaciones se dificultan y provocan conflictos laborales, provocando a su vez
objetivos y metas no cumplidas.
Como menciona Chiavenato (2009:390), “El conflicto se presenta cuando una de
las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están
ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es
mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una
interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte
por alcanzar sus objetivos”.
Y según Robbin (2013: 446) “Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una
de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera
considera importante”.
De acuerdo a las dos definiciones, se puede concluir que el conflicto es una
confrontación entre individuos o grupos que perciben que la otra parte son
amenazas hacia sus objetivos personales y/o laborales, esta percepción puede ser
negativa y destructiva o positiva y constructiva.
Chiavenato menciona los niveles de conflictos que se pueden presentan en una
organización:
Conflicto intergrupal: Comportamiento que se presenta cuando los participantes de
la organización se identifican con diferentes grupos y perciben que los demás
pueden obstaculizar la realización de sus metas.
Conflicto interpersonal: Se presenta entre personas que tienen intereses y
objetivos antagónicos. Generalmente involucra emociones.
Conflicto individual: Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios
sentimientos, opiniones, deseos y motivación divergentes y antagónicos.
Como se puede ver los tres niveles de conflictos influyen directamente a los
objetivos de la organización y están en presentes en la mayoría de las áreas
funcionales, las cuales afecta el rendimiento y productividad de la misma,
haciendo a la vez un ambiente tenso entre todos los colaboradores y tiempo
improductivo en las actividades, sin embargo, el conflicto no siempre se tiene que
ver de manera negativa, ya que el proceso del conflicto lleva a consecuencias
positivas y negativas, siempre y cuando las personas o grupos involucrados
cambien su actitud y mentalidad de trabajar en equipo y en sinergia para lograr los
objetivos de la organización, es aquí un punto importante en donde las
organizaciones deben de buscar estrategias para poder identificar y solucionar los
diferentes conflictos que se presenten dentro de ella.
Una parte importante del conflicto, es que de manera individual las personas
involucran en todo momento las emociones que provocan la forma de actúan y
L.A.E. CONSUELO GONZALEZ ZARATEPágina 1

decidir ante ciertas circunstancias, trayendo consigo los efectos del conflicto según
Chiavenato:
Efectos benéficos:
 Aumento de la cohesión del grupo
 Innovación
 Cambio en las relaciones entre grupos en conflicto
Efectos destructivos:
 Frustración
 Perdida de energía
 Disminución de la comunicación
 Confrontación
Los conflictos pueden ser solucionados de diferentes formas:
 Fuga o evasión: huir de los problemas
 El impasse: genera bloqueos o parálisis
 Ganar-perder: el vencedor obtiene algo y el perdedor sufre una merma
 Conciliación: negociación, transacciones y ajustes (Genera nuevos conflictos)
 Integración: nadie sacrifica intereses (análisis, creatividad y visión global)
La solución para el manejo del conflicto recae en los cargos directivos y
gerenciales, lo que conlleva a que ellos deben de ser buenos líderes para tomar la
solución más óptima ante el conflictos presentado; un punto importante en el
proceso de solución de conflicto es la comunicación que existe entre las partes,
así mismo, el dar una solución que al final no resulte favorable, puede traer
consecuencias más graves hacia al individuo o grupo de trabajo, es por ello que
es indispensable que el encargo y las personas involucradas para solucionar el
problema tenga una mente abierta, disposición, conocimiento del problema y dejar
a un lado los sentimientos, para dar nuevas alternativas de solución y llegar a un
acuerdo favorable entre las partes, así beneficiara a la organización en el
cumplimiento de las metas. La eficiencia de una empresa o institución, la que se
precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado,
depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se
constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que
accionen como tales y conformar toda la organización para ello. Por otra parte, es
bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega
un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se
conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan
depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de
planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los
individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en
condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición
humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta
conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de
quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una
buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su
aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como

sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se
evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario
desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado
entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico
de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados
absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y
Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de
la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base
esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No
hay peor sordo que el que no quiere oir".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los
distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y
efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la
efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es
absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la
organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y
cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al
conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre
los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su
participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de
promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en
lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las
tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o
mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y
fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización
a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres
elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los
requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las
exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación
a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la
opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso
humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la
organización.
5.1 Los Conflictos En La Organización

“El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que
resultan en interferencia u oposición mutua. En otras palabras, es un proceso en el
cual una parte percibe que sus intereses están en oposición o se afectan
adversamente por otra u otras partes”.

“la vida es una serie de tirones hacia atrás y hacia delante. Quieres hacer una
cosa, pero estás obligado a hacer otra diferente. Algo te hace daño, pero tú sabes
que no debería hacértelo. Das por supuestas ciertas cosas, aunque sabes que no
deberías dar nada por supuesto. Es una tensión de opuestos, como una goma
elástica estirada. Y la mayoría de nosotros vive en un punto intermedio”. (mitch
albion)
La definición más simple, y la que la mayoría de nosotros posiblemente
elegiríamos, es la que se refiere a una situación en la que dos personas no están
de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome
las decisiones.
5.1.1 Desarrollo Y Manifestación De Los Conflictos
Las etapas del conflicto
- Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial

El primer paso es la presencia de condiciones que generen oportunidades para
que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero, al menos,
una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger. Estas
condiciones han sido condensadas en tres categorías
generales: comunicación, estructura y variables personales.
- Etapa II: Cognición y personalización
Si las condiciones citadas en la etapa i afectan algo que a una parte le importa,
entonces el potencial para la oposición o incompetencia se actualiza en la
segunda etapa. Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando
una o más de las partes son afectadas, y son conscientes del conflicto.
Se requiere de la percepción. Por tanto, una o más de las partes deben tener
conocimiento de la existencia de condiciones antecedentes. Sin embargo, el
hecho de que el conflicto sea percibido no significa que está personalizado. Es a
nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, las
partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
Esta etapa es importante porque es en la que los problemas tienden a definirse,
las partes deciden de qué trata el conflicto. La manera en que se define el conflicto
tiene gran relevancia al establecer el tipo de actuaciones que pudieran arreglarlo.
La definición del conflicto traza una serie de posibles arreglos. Las emociones
moldean las percepciones. Por ejemplo, las emociones negativas producen una
simplificación excesiva de los temas, una reducción de la confianza, e
interpretaciones negativas de los comportamientos de la otra parte. Los
sentimientos positivos incrementan la tendencia ver las relaciones potenciales
entre los elementos de un problema, a adoptar una visión más amplia de la
situación y a desarrollar soluciones más innovadoras.
- Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y
su comportamiento abierto. Estas intenciones son decisiones para actuar de una
forma dada. Es necesario inferir las intenciones de los demás a fin de saber cómo
responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se acentúan
simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte.

Las intenciones proporcionan las pautas generales para las partes en una
situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. No obstante, las
intenciones de las personas no son fijas. Durante el transcurso de un conflicto,
éstas pueden cambiar debido a la comprensión o a causa de una reacción
emocional hacia el comportamiento de la otra parte. La gente tiene una
predisposición interna a manejar los conflictos de ciertas maneras. Los individuos
tienden a confiar de manera consistente en sus preferencias y las intenciones de
una persona pueden ser pronosticadas con bastante precisión de una
combinación de características intelectuales y de personalidad. Pudiera ser más
apropiado ver las intenciones como relativamente fijas en lugar de considerarlas
como una serie de opciones entre las cuales los individuos escogen una para que
se ajuste a la situación adecuada. Es decir, cuando confrontan una situación de
conflicto, algunas personas quieren ganar todo a cualquier precio, otras desean
encontrar una solución óptima, algunas quieren huir.
- Etapa IV: Comportamiento
Cuando se piensa en situaciones de conflicto, la gente piensa en esta fase. Aquí
es donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en el conflicto.
Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las
intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estímulos
que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos los
comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales.
Tenemos conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y altamente
controladas de tensión. Las intensidades del conflicto se incrementan a medida
que se asciende a lo largo de un estado de normalidad hasta llegar a las
altamente destructivas. Los conflictos que alcanzan los rangos superiores son casi
siempre disfuncionales. Por lo general, los funcionales están casi siempre
confinados al rango inferior de la normalidad.

- Etapa V: Resultados
La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias.
Las consecuencias son:
Funcionales en el sentido que el conflicto dé como resultado un incremento en el
desempeño del grupo, disfuncionales si obstaculiza el desempeño.
Así que podemos decir que existen dos tipos de conflictos:
a) conflictos con resultados funcionales:

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de una
empresa con respecto al sistema más eficaz para prestar mejor atención a un
cliente.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en
cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo probable
es que cliente reciba mejor atención cuando se resuelva el conflicto. Si en las
organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para

introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica

inactividad.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del
grupo, proporciona el medio a través del cual pueden exponerse los problemas,
liberarse las tensiones, nutre un ambiente de autoevaluación y cambio.
El conflicto se enfrenta al status quo y por tanto, estimula la creación de nuevas
ideas, promueve la reevaluación de las metas y las actividades del grupo e
incrementa la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
b) conflictos con resultados disfuncionales:
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los
casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos,
que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus
objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el
mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede
depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales
pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y
organizaciones. Entre las consecuencias menos deseables está un retraso de la
comunicación, reducciones en la cohesión del grupo y la subordinación de las
metas del grupo a la primacía de la lucha entre los miembros. Llegando al
extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar
potencialmente su supervivencia.
Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, más grande será la
probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo.
Fases del conflicto
Las fases que atraviesa un conflicto son: incubación, manifestación, explosión,
agotamiento y resolución.
En las dos primeras, predomina el componente racional pero, a partir de la
explosión, los componentes emocionales se convierten en lo más importante. De
esa forma o se “limpia” la parte emocional o el conflicto no se soluciona.
I. Fase: La Incubación

La primera fase que podemos describir en un conflicto es cuando éste está
latente, incubación. Todavía no se manifiesta, no aparecen muestras explícitas
pero sí es cierto que empiezan a reunirse las condiciones “necesarias” para que
surja.
II. Fase: Manifestación
Empiezan a aparecer las primeras manifestaciones del conflicto, surgen avisos,
muestras, indicios de que una de las dos partes, o incluso las dos, no se sienten
cómodos con la situación que viven. El líder del equipo ha de estar siempre atento
a estas manifestaciones pues, lógicamente, son declaraciones más o menos
encubiertas de que las cosas no van bien y hay que solucionarlas cuanto antes.
Estas evidencias son llamadas de atención y la persona que dirige equipo no
puede pasarlas por alto porque las cosas no van a arreglarse solas.

En las dos primeras fases, aquellas en la que el problema se está creando y

cuando aparecen sus primeras manifestaciones, el manejo del factor racional es
fundamental. El conflicto todavía no se ha “hecho público” por lo que la cuestión
emocional es más manejable. En estas dos primeras fases es todavía posible
apelar a argumentos basados en los hechos concretos y desligados de cuestiones
personales.
III. Fase: Explosión

En esta fase es cuando el conflicto explota.
IV. Fase: Agotamiento

Esta fase es la de agotamiento. Agotamiento no significa sólo que el conflicto entre
en vía muerta y se prolongue en el tiempo, sino que, sin encontrar una solución, el
conflicto se da por solucionado, por la razón que sea: porque nos gana el
cansancio ante una situación que se encuentra estancada, porque aunque apenas
haya pasado tiempo la solución no va a llegar, porque la situación de la manera en
que se desarrolla no permite ni un momento más de “conflicto manifiesto” o por la
razón que sea.
esta fase puede existir o no. si la fase no existe, es posible que de la explosión se
pase directamente a la resolución pero lo habitual es que tras la explosión el
conflicto entre en una etapa, más o menos larga, en la que no se soluciona y
parece que se está esperando a que éste se solucione solo.
V. Fase: Resolución
La última etapa será la de resolución del conflicto, es decir, las dos partes
encuentran una solución con la que están de acuerdo, que les complace en mayor
o menor medida pero que estanca el tema.
Desde que el conflicto explota y se manifiesta ante los demás, el componente

emocional pasa a ser fundamental. Ya no sólo es importante la solución al
conflicto en sí mismo sino también manejar los sentimientos que se han originado
y cuya correcta gestión puede llegar a ser el elemento fundamental en la
resolución del conflicto.
5.1.2 Manejo de Stress Personal Y Organizacional
El primer paso para manejar el estrés es reconocer la presencia del estrés en su

vida. Todo el mundo experimenta el estrés de manera diferente. Es posible que se
enoje o esté irritable, que no pueda dormir o que sufra dolores de cabeza o
malestar estomacal. ¿Cuáles son las señales del estrés en usted? Una vez que
conozca las señales que debe buscar podrá comenzar a manejarlo.
Adicionalmente, identifique las situaciones que pueden provocarle estrés. Estas
situaciones se conocen como tensionantes. Sus tensionantes pueden ser la
familia, el trabajo, las relaciones, el dinero o los problemas de salud. Una vez que
comprenda de dónde viene su estrés podrá idear maneras con las cuales lidiar
con sus tensionantes.

EVITE EL ALIVIAR EL ESTRÉS DE MANERAS POCO SALUDABLES
Al sentirse estresado, usted puede recurrir a comportamientos poco saludables

que lo ayuden a relajarse. Estos comportamientos pueden incluir:
 Comer en exceso
 Fumar cigarrillos
 Beber alcohol y consumir drogas
 Dormir demasiado o no dormir lo suficiente
Estos comportamientos pueden ayudarle a sentirse mejor en un principio, pero
pueden hacerle más daño de lo que ayudan. En lugar de ellos, utilice los consejos
que se presentan a continuación para encontrar maneras saludables de reducir el
estrés.
ENCUENTRE TÉCNICAS SALUDABLES PARA MANEJAR EL ESTRÉS

Existen muchas maneras de manejar el estrés. Pruebe algunas para averiguar
cuáles funcionan mejor para usted.
 Reconozca las cosas que no puede cambiar. Aceptar que no puede cambiar

ciertas cosas le permite dejarlas ir y no alterarse. Por ejemplo, no puede cambiar
el hecho de que debe conducir durante la hora pico. Pero puede buscar maneras
de relajarse en el trayecto, como escuchar un podcast o un audiolibro.
 Evite las situaciones estresantes. Siempre que le sea posible, aléjese de la fuente
del estrés. Por ejemplo, si su familia discute en los días festivos, dese un
descanso y salga a caminar o a dar una vuelta en el auto.
 Haga ejercicio. Realizar actividades físicas todos los días es la mejor y más fácil
manera de lidiar con el estrés. Al hacer ejercicio, su cerebro libera químicos que lo
hacen sentir bien. También puede ayudarle con su energía reprimida o su
frustración. Busque algo que disfrute, ya sea caminar, montar en bicicleta, jugar
softball, nadar o bailar, y hágalo por al menos 30 minutos la mayoría de los días.
 Cambie su perspectiva. Intente desarrollar una actitud más positiva ante los
desafíos. Puede hacerlo reemplazando los pensamientos negativos con
pensamientos más positivos. Por ejemplo, en lugar de pensar, "¿por qué siempre
todo sale mal?", cambie esa idea por, "puedo encontrar una manera de superar
esto". Puede parecer difícil o tonto en un principio, pero podría descubrir que esto
le ayuda a dar un giro a su perspectiva.
 Haga algo que disfrute. Cuando el estrés lo tenga decaído, haga algo que disfrute
para ayudar a ponerlo de pie de nuevo. Puede ser algo tan simple como leer un
buen libro, escuchar música, ver su película favorita o salir a cenar con un amigo.
O comience un nuevo pasatiempo o clase. Sin importar lo que elija, intente hacer
al menos una cosa al día que sea solo para usted.
 Aprenda nuevas maneras para relajarse. La práctica de técnicas de relajación es
una gran manera de lidiar con el estrés del día a día. Las técnicas de relajación le
ayudan a disminuir el ritmo cardíaco y reducir la presión sanguínea. Existen
muchos tipos, desde respiraciones profundas y meditación hasta yoga y taichí.
Tome una clase o intente aprender de libros, videos o recursos en línea.
 Conéctese con sus seres queridos. No deje que el estrés se interponga entre
usted y su vida social. Pasar tiempo con familiares y amigos puede ayudarle a

sentirse mejor y olvidarse del estrés. Confiar sus problemas a un amigo también
puede ayudarle a resolverlos.
 Duerma lo suficiente. Descansar suficientemente durante la noche puede ayudarle
a pensar con más claridad y a tener más energía. Esto hará que sea más fácil
manejar cualquier problema que pueda surgir. Intente dormir entre 7 y 9 horas
todas las noches.
 Consuma una dieta saludable. Comer alimentos saludables ayuda a darle energía
a su cuerpo y su mente. Evite los refrigerios con altos contenidos de azúcar y
consuma muchas verduras, frutas, granos integrales, lácteos reducidos o libres de
grasas y proteínas magras.
 Aprenda a decir que no. Si su estrés viene de realizar demasiadas tareas en casa
o en el trabajo, aprenda a establecer límites. Pida ayuda a los demás cuando la
necesite.

¿Qué es Estrés?
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) define el stress como: "la

respuesta no especifica del organismo a cualquier demanda del exterior". El
término stress viene del inglés el cual significa tensión, muchos especialistas
indican que la tensión normal, es parte de la vida y necesaria, pero el exceso del
stress llamado distress es la negativa y afecta la vida personal y laboral.
¿Qué es el Estrés Laboral?

Se da cuando la fuente de la tensión emocional y física proviene de la misma
organización, ya sea por problemas externos, afectando las condiciones laborales
como son: la iluminación, ventilación, espacio de trabajo, ruidos, etc., también se
podría dar por crisis netamente organizacional como son abuso de trabajo,
autoritarismo, acoso laboral o crisis comunicacionales.
También se podría definir el estrés laboral como el cumulo de fenómenos que

experimentaría el trabajador con el acompañamiento de situaciones tensionantes
generados directamente del trabajo afectando así la salud emocional o física del
trabajador.
Muchas de las organizaciones está regulada por el OSHA es decir por (La
Administración de Salud y Seguridad Ocupacional) este organismo está
encargado de regular el entorno laboral para el mayor beneficio de la salud y
seguridad laboral. Los trabajadores deben conocer sobre la operatividad de este
organismo en caso que requieran, ya que así podrá enfrentar los excesos que
puedan vivir en sus ambientes de trabajo en caso que no pueda resolverlo al
comunicarles a sus jefes o líderes.
Van existir ocasiones que por problemas de clima laboral, situaciones de crisis
comunicacionales o conflictos estructurales, los trabajadores tomarán la decisión
de mejor cambiarse de ambiente de trabajo y empezar en una nueva etapa en su
vida. Esto le permitirá sentirse más relajado, y sobre todo más realizado por los
cambios tomados.

¿Qué Tipo de Trabajo Genera más Stress?

Algunos teóricos consideran que los trabajos que tienen mayor contacto con el
público o clientes son los que generan más stress; los consultores organizaciones
coinciden que el stress lo puede padecer tantos los altos directivos como los
mandos medios, y personal operativo que realizan tareas repetitivas.
También las personas que se sienten con baja autoestima o infravalorados, por el
tipo de géneros, las mujeres son más las más susceptibles al stress debido a la
mezcla que tienen de lo que genera el trabajo mismo con las crisis familiares.
Como podemos ver, casi nadie se escapa del stress en el ámbito laboral, debido a
que cada oficio o tarea tendrá su momento más álgido, pero también es
importante considerar que el stress se estaciona o afecta más a la persona
dependiendo de aptitud de la persona, su realización en su puesto de trabajo y la
misma estructura organizacional.
Según muchos especialistas el estrés lo sufren los líderes con cargos de alto
compromiso. Debido a sus frecuentes viajes, modificaciones de agendas y los
excesos de trabajo, quitándoles tiempos de relajación y tranquilidad. Esto si puede
crear el distress en los ejecutivos, creando en ellos mayor atención a su vida
personal.
Las Causas del Stress Laboral
Son múltiples las causas que podría generar stress en el trabajador, a

continuación presentare las más comunes:
• Exceso de trabajo: el trabajador se siente tensionado por la cantidad de trabajo

asignado.
• Rutina laboral: el trabajador siente que no está dando lo mejor de él, debido a
los trabajos repetitivos y con baja creatividad.
• Incertidumbre en su rol de trabajo: El trabajador no tiene claro cuál es su
función debido a que la organización no le ha explicado cuáles son sus roles
específicos que deban hacer.
• Mal ambiente laboral: Aquí el trabajador no tiene buena sintonía con los
compañeros o superiores creándole aislamiento y desmotivación.
• Incapacidad: El trabajador siente que no tiene la suficiente preparación para el
trabajo asignado, creándole mucha ansiedad y tensiones mayores.
• Conflictos personales: Aquí el trabajador siente un desequilibrio emocional
como: ansiedad, intolerancia, desordenes afectivos, el cual suma a los problemas
laborales cotidianos.
La Consultora Elina Sánchez también menciona, que el estrés laboral es aquel
que se desarrolla en un contexto organizativo. La experta menciona que los
causantes del estrés son varios:
o Sobrecarga de trabajo en relación con el tiempo del que se dispone para realizarlo
o Las relaciones interpersonales
o La incertidumbre que genera un contrato temporal

o La inconformidad con el nivel salarial

¿Cómo nos Afecta el Estrés Laboral?
El estrés laboral causa una serie síntomas que nos afecta en la vida cotidiana, no
solo en el campo laboral, sino también en la vida familiar como personal creando
una serie de situaciones que afecta la calidad de vida. Dentro de los síntomas
tenemos:
o Baja creatividad
o Dificultad para tomar decisiones
o Mal humor
o Dificultad en relacionarse
o Problemas alimenticios
o Trastorno del sueño
o Trastornos sexuales
o Cansancio generalizado
o Problemas psicosomáticos
Métodos Prácticos para Tratar el Stress Laboral
Algunos expertos en el tratamiento del stress, recomiendan acudir a profesionales
de la salud mental para conocer las causas reales que nos están llevando al stress
y por ende las soluciones. Cuando la persona tiene stress debe abordarlo para
hacer prevención y no vivir con los síntomas, por ejemplo si la causa es la relación
negativa con su jefe, es necesario hablar directamente con los superiores. Esto
permitirá arreglar la situación estresante y no permitir que el stress se mantenga
en el ambiente de trabajo. Los líderes de las organizaciones están hoy en día más
pendiente del comportamiento de los trabajadores, considerándolo como su activo
más importante, de ahí que las empresas buscan programas de ayuda al
trabajador para que su salud sea más integral y familiar. Una parte es la ayuda
que suministra la organización y otra parte es lo que el mismo personal hace para
su propia mejoría.
A continuación mencionaré algunas acciones que podamos aplicar para
contrarrestar las tensiones laborales y personales:
• Expresar las emociones: compartir las emociones con las personas que nos
sentimos bien, ya sea familiares o compañeros de trabajo, ya que esto nos libera
de las represiones, por nos expresa como nos sentimos, siendo nocivo para la
salud.
• Tomar descanso: los trabajadores deben estar conscientes de tomar tiempos de
descanso, en tiempos de las horas de trabajo como en la familia. Es importante
que las personas sepan manejar los temas claves de los no importantes en sus
tareas diarias para no ahogarse en activismo sin resultados.
• Introspección: El filósofo Sócrates menciono entre sus pensamientos más
importante esta: “conócete a ti mismo”, esto se puede lograr sacando un tiempo y
conocerse que es lo que genera stress en la vida personal, si es ansioso, si es
depresivo, si es una persona impulsiva, etc.
• Administrar el tiempo: Las personas deben saber administrar el tiempo para que
cada cosa que se realizada en el día, debe saber administrarse, tiempo para el
trabajo, tiempo para la familia, tiempo para la recreación etc.

• Hacer ejercicio: Es importante sacar tiempo para caminar, hacer ejercicio para
que los músculos del cuerpo se sienta mejor.
• Buena alimentación: es también importante tomar nutrientes ricos en proteínas y
minerales que ayuden al buen funcionamiento del cuerpo humano.
• Aprender a delegar: Es clave saber delegar y dejar que otras personas nos
ayuden en los trabajos que hacemos. No acumule tareas y actividades, sino
confiar que las demás personas nos pueden ayudar y que pueden hacerlo bien.
• Aprender técnicas de relajación: es clave que las personas aprendan a relajarse
y no vivir en angustia o ansiedad por lo porvenir. El sentido de vivir el presente y
poner mayor inteligencia espiritual, nos evita caer en la trampa del pasado o futuro
y vivir más los detalles del presente.
• Disfrutar tiempos libres: es fundamental que las personas tomen tiempo de ocio y
disfruten actividades que les gusten hacer, es decir prácticas de hobbies.
• No caer en trampa del perfeccionismo: Existen muchos trabajadores que se
irritan si las cosas no salen perfectas, ese nivel de alta expectativa, llevan a las
personas a vivir una neurosis nociva, trayéndole no solo problema en el
rendimiento laboral, sino también problemas emocionales y físicos.
5.1.3 Acoso Sexual Y Laboral (Mobbing) En El Trabajo
¿Qué es el mobbing?
El mobbing es un acoso moral, acoso laboral o persecusión laboral realizado por
una o varias personas de una empresa, sociedad o institución dirigida contra un
compañero de trabajo con objeto de conseguir socavar su autoestima para
conseguir que abandone su trabajo. En algunas ocasiones también se trata,
además, de un acoso sexual. Se trata, por lo tanto de un maltrato psicológico en el
trabajo, que se efectúa de forma reiterada y machacona y con un objetivo
determinado.
¿Son Jefes, subordinados o iguales?
Puede parecer que el acoso solamente lo puede realizar un superior a un

subordinado, pero nuestra experiencia es que puede ocurrir en cualquier dirección:
superior a inferior, inferior a superior y entre iguales. Depende de la personalidad
del acosado, de la del acosador, de las circunstancias y del entorno laboral.
La motivación es muy variada, pero un motivo que se dan con mucha frecuencia
es la envidia, los celos del éxito de la víctima, de la experiencia de la víctima, de
su mayor calificación profesional, envidia despertada por la juventud, buen
aspecto físico, etc... Además de la envidia también existen otras motivaciones
como por ejemplo conseguir eliminar a la víctima del puesto de trabajo para
conseguirlo para sí o para otra persona. Es decir, pueden darse infinidad de
intereses que muevan a los maltratados a efectuar este tipo de tortura psicológica
y el objetivo es aniquilar a la víctima, a la que considera una amenaza porque
destaca.
Efectúan un ataque psicológico como por ejemplo insultos y críticas sistemáticas a

todo su trabajo. También se ataca la reputación personal mediante calumnias y

rumores falsos con vistas a eliminar a esa persona del puesto que ocupa,
consiguiendo en muchas ocasiones acabar con su resistencia psicológica.
Según Iñaki Piñuel, profesor titular del Departamento de Ciencias Empresariales
de la Universidad de Alcalá de Henares, en su libro “Mobbing” explica que las
víctimas suelen ser profesionales brillantes que despiertan admiración entre sus
compañeros, bien considerados dentro de la organización. Por eso despiertan
celos en los mediocres.
El acoso provoca síndrome de estrés y ataques de ansiedad

Todos conocemos la importancia del estrés en el inicio y empeoramiento de
muchas enfermedades. Las constantes vitales de nuestro organismo han de
mantenerse en sus niveles óptimos de funcionamiento -el equilibrio homeostático-
pero si existen situaciones, acontecimientos o estímulos que desestabilizan ese
equilibrio obligan al organismo a hacer un esfuerzo suplementario para restaurar el
equilibrio interno. Si el estrés se prolonga cierto tiempo, la capacidad de
recuperación del organismo ya no podrá responder con la misma eficacia,
aumentando su vulnerabilidad a los agentes patógenos, favoreciendo la aparición
de toda clase de enfermedades. Los daños fisiológicos han sido valorados por
Elisa Boberg, técnico de Prevención de Riesgos Laborales:
 La tensión emocional aumenta el riesgo de infarto de miocardio.

 Subidas bruscas de tensión, con riesgo de accidente vascular.
 Agravamiento de la diabetes.
 Reduce la producción de andrógenos y estrógenos así como el interés sexual.
 Inhibe el sistema inmune, lo que puede propiciar el desarrollo enfermedades como
el cáncer.
 Estimula comportamientos poco saludables: tabaco, alcohol, anorexia...
Los efectos psicológicos son irritabilidad, ansiedad, hipervigilancia, sueños
repetitivos, insomnio, etc.
¿En qué forma puede darse el mobbing?
Hay diferentes formas de ejercer el hostigamiento: desde no dirigirse ni hablar a la

víctima, actuando como si no estuviera, no adjudicarle trabajo, darle tareas inútiles
que no le dejan tiempo para realizar las tareas importantes, darle más trabajo del
que puede realizar y dejarle en evidencia ante los demás, ridiculizar su aspecto o
hacer circular calumnias sobre su vida privada. Es curioso constatar que los
ataques se producen en privado o ante “testigos mudos”.
La víctima se siente confundida y culpable a fuerza de ser atacada en su quehacer

diario, no dice nada porque piensa que nadie lo ha visto, que nadie le creerá, que
seguramente ella, de algún modo, tiene la culpa de lo que pasa. Este es el origen
del estrés y las somatizaciones como insomnio, ansiedad, alteraciones
fisiológicas, etc.
Nadie quiere declarar a favor de la víctima por miedo a ser el siguiente objetivo. El
acosado se encuentra en una situación de abandono por parte de los compañeros
que lo aboca a tomar bajas laborales cada vez más continuadas.
Fases del mobbing

Según el profesor González de Rivera, catedrático de Psiquiatría y Psicología

Médica y director del Instituto de Psicoterapia e Investigación Psicosomática se da
el siguiente proceso:
1) FASE INICIAL DE DESCONCIERTO: el trabajador acosado no entiende lo que

ocurre, no puede creer lo que está pasando. Le niegan el saludo al llegar al
trabajo, le suspenden de improviso una reunión, le dan más trabajo que el que
puede realizar o le deniegan un permiso que le corresponde.
2) Sigue un PERIODO DE AUTO-RECRIMINACIÓN, pues percibe que no le hacen
caso, que el jefe no le recibe o que los argumentos que expone se tergiversan
para dejarlo en peor situación. Se produce una pérdida de la confianza en sí
mismo, disminuyendo su autoestima, por lo que comienza a cometer errores,
decae su interés por el trabajo, incumple sus obligaciones y estalla
emocionalmente.
3) Durante o después de la etapa anterior aparece una FASE DE REBELDÍA, que
puede oscilar entre la depresión y la rebelión, llegando incluso a la agresividad. En
ocasiones, realiza una huida hacia delante y se esfuerza más en un intento
desesperado de demostrar su valía a sí mismo y a los demás.
4) Cuando lo antes expuesto fracasa, cae en un ESTADO DEPRESIVO. No
olvidemos que uno de los rasgos de la persona acosada es su interés por el
trabajo, por lo que sufre enormemente cuando no puede desarrollar su labor o
cuando no se valora lo que está haciendo.
¿Qué hacer?
El acoso laboral es un delito en España y en otros países. Suecia fue el pionero en

esta legislación, tipificando en 1983 el acoso moral o psicológico en el trabajo
como delito.
Para defenderse en caso de acoso laboral es importante ante todo reunir pruebas
(documentos, testigos, certificado médico, etc.). Son imprescindibles. Apuntarlo
todo, incluso los detalles más insignificantes.
5.2 Conflictos Y Tensión
El conflicto en parte de la naturaleza humana, el conflicto acompañará al ser

humano durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos
en las distintas interrelaciones que se den en la dinámica social y organizacional
logren estar conscientes de esta idea, puesto que será común que tengan que
afrontar situaciones de conflictos tantos de nivel grave como de menor gravedad.
Sin embargo, es cierto que cada quien vivirá la situación desde su propia
perspectiva, modelos mentales o marcos referenciales; usará procedimientos y
evidenciará su propias maneras para resolver las situaciones que se le presentan.
El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de las
interrelaciones personales que se desarrollan entre los miembros de
un grupo social y en la sociedad en su conjunto. Tal es el caso, que el núcleo
familiar no escapa de las distintas manifestaciones de conflicto; se observa entre
los conyugues, entre los padres con los hijos, entre los hermanos. Evidentemente

se puede apreciar en la dinámica de una institución pública, entre sus empleados

o entre los usuarios y uno o más empleados; lo mismo acontece cuando se trata
de una organización privada, sea esta empresa o sin fines de lucro; el conflicto
estará presente, en donde haya interrelaciones humanas.
Según el diccionario de la Real Academia Española, Conflicto es un Combate,
lucha, pelea (2003). En otro orden de idea la Enciclopedia Encarta (2009) expresa
que el conflicto es la
Tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se
excluyen mutuamente. El Conflicto, según El neurólogo Sigmund Freud y su
compatriota austriaco, el fisiólogo Josef Breuer, fueron los primeros en utilizar
este concepto. Para Freud, el conflicto surge "cuando las respuestas
de comportamiento, necesarias para satisfacer una motivación, no son
compatibles con las requeridas para satisfacer otra". Posteriormente, Freud
llegaría a la conclusión de que la represión de un conflicto, de forma parcial, puede
ocasionar ansiedad y desembocar en una neurosis.
En lo expresado por Freud, el conflicto surge cuando los intereses o
una motivación no puede ser resuelta. Por otro lado, el análisis de Freud, implica
que es contraproducente la represión de un conflicto aunque sea en forma parcial,
en virtud de que incidirá en la psiquis del individuo y se manifestarán en un tipo de
trastorno de la misma y de la conducta a posteriori.
Dentro de una organización la inevitabilidad del conflicto, resulta ser una situación
sine qua non para la naturaleza de la vida estructural de la misma. Es claro que tal
asunto impactará el contexto relacional de los que hacen vida dentro de ella. Por
consiguiente, los que la dirigen deberán marcar acciones de intervención que
garanticen un buen manejo y una asertiva dinámica que propicie que los fines
de la empresa u organización continúen su progreso, en la misma medida que se
resuelven apropiadamente las luchas de intereses que surgen entre individuos
y grupos dentro de la estructura organizacional.
5.2.1 Técnicas De Manejo De Conflictos
1) Arbitraje: Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una

solución rápida. Los protagonistas delegan en un tercero, cuya autoridad puede
estar ligada a la estructura de la empresa o ser ajena a ella, el diseño de una
solución. Suele centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las
partes no queden del todo satisfechas.
2) Facilitación: Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una
persona neutral ayuda a que las otras dialoguen y resuelvan sus diferencias de
forma diplomática e intentando satisfacer sus distintas demandas. Dicha persona
no impone la solución, sino que ésta es el resultado del consenso de todos.
3) Indagación: Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales
para que éstas hagan sus valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa,
se suele dar paso a otra de recomendaciones para evitar que el desacuerdo
aumente.
4) Mediación: Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos
conflictos laborales que han llegado a un punto muerto. La persona mediadora
suele ser ajena al asunto y su función es crear el clima propicio para que las dos

partes se entiendan. Algunas veces son los protagonistas del conflicto los que
solicitan la presencia del mediador, pues su relación no da ni siquiera para sentar
las bases de un diálogo.
5.2.2 Solución De Problemas Organizacionales

La solución de problemas consiste en un proceso que abarca diversas actividades
estas pueden ser cortas o extensas, la solución de problemas es un factor
determinante dentro de empresas y organizaciones, que principalmente es un
riesgo tomado por los administradores. De esta necesidad surge el conocer los
pasos principales para la identificación y la buena aplicación de técnicas, métodos
y modelos que ayuden a la solución de problemas.
La toma de decisiones como base para la resolución de conflictos es conjunto de
actividades desarrolladas por una persona con responsabilidad de decisión en una
organización cuando debe seleccionarse una opción frente a un problema
determinado. El elemento más importante a este respecto es definir el problema y
sus factores críticos. Desde un esquema autocrático el jefe pone de manifiesto su
poder, el líder debe poner de manifiesto sus conocimientos y habilidades para
resolver el problema de forma satisfactoria. El líder siempre debe persuadir
tomando en consideración las opiniones de los demás.
El líder de una organización debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un
pronóstico, tomar las medidas pertinentes hasta que el problema desaparezca. El
líder debe saber interpretar los signos que el día a día le aporta para descubrir
donde hay conflictos o donde se puede o donde se pueden generar.
En esta fase las habilidades básicas son:
o Capacidad de observación.
o Capacidad de interpretación
o Capacidad de intuición.
Un líder debe interpretar lo que ve y sobre todo lo que no ve, de forma tal que
tenga un dominio de realidad de la organización de la que es responsable. En
definitiva, la comunicación efectiva en una herramienta fundamental que el líder
debe tener a su alcance para enfrentar cualquier situación conflictiva que se
presente en entorno organizativo. De modo pues que la astucia, la autoridad, el
don de gente, el don de mando, la comprensión, la actitud de escucha son
cualidades fundamentales para la resolución de conflictos.
5.2.3 Inteligencia Emocional
Es importante saber que las emociones nos guían a tomar decisiones y acciones
en nuestra vida cotidiana aunque en el momento no nos damos cuenta. Las
emociones están presentes en nuestro ámbito familiar, laboral y personal. Estas
nos guían para enfrentar cualquier situación complicada y tareas complejas como
para dejarlo solo en manos del intelecto.
Es importante reconocer nuestras emociones en el momento que ocurren, porque
estas son el reflejo de nuestra actitud a cualquier situación que se pueda llegar a

presentar. Por ejemplo si las emociones están apagadas crearan aburrimiento

pero si son muy extremas esto ya se volverá una patología.
Para Daniel Goleman “La Inteligencia Emocional es una forma de interactuar con
el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales
como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la
perseverancia, la empatía y la agilidad mental. Ellas configuran rasgos de
carácter, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación.”
Esto quiere decir que es la capacidad que tiene el individuo de reconocer la
emoción y gestionarla adecuadamente y no dejarnos llevar por los impulsos del
momento. El significado de la palabra emoción viene del verbo latino “Mover”
además del prefijo “e” que implica alejarse, lo que sugiere que toda emoción hay
una tendencia actuar.
Daniel Goleman menciona que con cada emoción el Organismo tiende a tener una
respuesta:
 La Ira: La sangre fluye, el ritmo cardiaco se eleva y hay un aumento de adrenalina.

 El Miedo: La sangre va a los músculos esqueléticos y así nos resulta más fácil
huir.
 La Felicidad: Hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los
sentimientos negativos.
 El Amor: Los sentimientos de ternura y satisfacción sexual dan lugar a un
despertar parasimpático.
 La Tristeza: Produce una caída de la energía y entusiasmo por las actividades de
la vida.
La sociedad va avanzando rápidamente y las necesidades van aumentando es por

eso que en las empresas u organizaciones tienen que ir mejorando día con día ya
que las exigencias para los colaboradores son cada vez mas y si no hay un buen
control y manejo de las emociones el sistema inmunológico se debilita y es más
probable adquirir una enfermedad física o emocional.
Hay que tomar en cuenta el factor del ambiente laboral, ya que cierto personal
colaborador en un área de atención al cliente que carece de habilidades
necesarias para desempeñar su labor ocasionara una deficiencia en el trabajo y
puede ser causa de un conflicto laboral.
La necesidad de contar con un líder que sea capaz de dominar sus emociones es
primordial, ya que tener un elemento de tal categoría a mando ocasionara que los
colaboradores tengan un buen desempeño en su área de trabajo.
Un buen líder que cuente con una buena Inteligencia Emocional será capaz de
reconocer sus emociones y gestionarlas adecuadamente, y con esto lograr una
buena empatía con los colaboradores que estén a su cargo para que estos se
sientan satisfechos y que realicen sus labores adecuadamente y evitar cualquier
conflicto que se puede llegar a presentar, ya que si no hay un buen líder
ocasionara problemas y puede llegar haber mucho ausentismo o rotación de
personal dentro de la empresa u organización.

Cuando el colaborador se siente apoyado o que de verdad le interesa a la

empresa u organización, este se sentirá comprometido con su trabajo y podremos
evitar cualquier situación que pueda afectar con el desempeño de sus labores.
Un buen líder sabrá crear buenas estrategias para aliviar las emociones que estén
alteradas de algún colaborador, mostrara empatía con los sentimientos de la
persona y con esto atraerá su atención y de esta manera conversar de temas más
positivos y servirá como distracción y será beneficioso para el colaborador.
En base a todo lo anterior mencionado podemos concluir que el grado de
Inteligencia Emocional adquirida por un colaborador es esencial para tener un
buen desempeño dentro de la empresa u organización en la que estemos
laborando.
Un buen líder debe contar con un buen manejo de esta para desempeñar el papel
que le corresponde de una manera correcta. Siempre al sentir una emoción
nuestro organismo va a tener una tendencia actuar pero depende de nosotros
gestionarla correctamente para evitar situaciones que nos afecte en el área
laborando, no se trata de reprimir la emoción se trata de reconocerla en el
momento que está pasando y convertirlo en algo que en vez de que nos afecte
nos sirva para lo que estemos haciendo en ese momento.
5.3 Negociación
La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se

ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo,
cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier
producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar
planes de trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para
poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables
y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.
En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del
concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones
del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el
objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
“Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les
ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”. (Colosi y Berkely ,
1981)
“¿Qué es negociación?
Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada
deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una
potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación. La
negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan
ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas
con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos
está negociando”. (Nierenberg, 1981)

“Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que

cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio
posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una
insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se
negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una
trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro”. (Desaunay,
1984)
“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más
partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto
en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los
motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a
menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa”.
(Monsalve, 1988)
“La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen
intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de
un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras”. (Villalba,
1989)
“Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas”. (Correa
y Navarrete, 1997)
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del
intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La
negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades
cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar
o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales
para la negociación.
La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque
uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por
tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a
su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir
propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.
A través de la siguiente charla de William Ury, tal vez el experto en negociación
más reconocido internacionalmente, podrás aprender más sobre qué es
negociación y cómo conseguir un acuerdo sin importar en qué tipo de negociación
te encuentres. Muy recomendado.
5.3.1 Resolución De Conflictos Usando Negociación Positiva
La negociación positiva es aquel tipo de negociación la cual conduce a un acuerdo

de calidad, protege o construye la relación, y usa el tiempo con eficacia. Por lo que
podemos pensar que el desarrollo de un proceso de negociación responde a una
planificación intuitiva o explícita que supone una serie de pasos, anticipando las
respuestas que puede dar la parte contraria. Este ensayo tiene como objetivo
enunciar los comportamientos y estrategias que siguen los negociadores efectivos
y cómo estas técnicas se utilizan en nuestro país.

NEGOCIACION POSITIVA EN MÉXICO

Todas las personas tienen un estilo de negociación, este estilo es el resultado de
su infancia, del entorno familiar, de su profesión, de la cultura empresarial y las
demás experiencias de vida de cada persona. Ciertos factores que puedan afectar
las habilidades y estilo de negociar se manifiestan en varias ocasiones por las
condiciones en que se han obtenido bienes y beneficios en la vida.
En los pasados 10 años, la negociación como práctica metodológica ha obtenido
mayor atención, debido a que los proyectos involucrados son más complejos, los
jugadores son globales y múltiples, la competencia es mayor y el cliente está más
informado.
En el presente, para ser un negociador exitoso se requiere entender otras culturas,
tácticas y procesos para obtener mejores beneficios para ambas partes. El
individuo con poder de negociación es el que conoce y practica con valores y
ética, el arte y la ciencia de la negociación, porque las negociaciones ya no son a
corto plazo: los que cuentan son los clientes repetitivos y a largo plazo.
5.3.2 Procesos De Tomas De Decisiones
Se pueden identificar principalmente las siguientes etapas en la toma de

decisiones luego de un necesario y generoso input de información, para llevar a
cabo este proceso:
 Identificar y analizar el problema
 Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para
llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, o potencial,
porque se estima que existirá en el futuro.
 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
 Aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es
decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
 Definir la prioridad para atender el problema
 La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se
tiene para atender y resolver el problema.
 Generar las alternativas de solución
 Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas
más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que
resulte satisfactoria. Técnicas tales como la lluvia de ideas, las relaciones
forzadas, la sinéctica, etc son necesarias en esta etapa en la cual es
importante la creatividad.
 Evaluar las alternativas
 Se trata de un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y
desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y
una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
 Elección de la mejor alternativa
 En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema.

 Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos

ayudan a valorar múltiples criterios.
 Aplicación de la decisión
 Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión
fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, de menor importancia.
 Evaluación de los resultados
 Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se
solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es
porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar
el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
5.4 El Psicólogo Y El Cambio Organizacional
El psicólogo podrá acompañar y/o gestionar el cambio de paradigma en la

organización, para que éste sea aceptado y comprendido por sus miembros. El
psicólogo como profesional está habilitado para desempeñarse en contextos muy
diversos como ser la educación, el deporte, la clínica, la sociedad y comunidad,
las organizaciones, buscando en Rol del psicólogo en el cambio organizacional.
El psicólogo organizacional focaliza su atención en las organizaciones en
particular, siendo estas áreas fundamentales de la vida de los sujetos. Para
comprender el rol del psicólogo organizacional es conveniente realizar una
aproximación a la Psicología del trabajo y las organizaciones. Schvarstein (1997)
propone en primer lugar que para realizar una precisa definición de la Psicología
organizacional es necesario ir a las bases de la Psicología social tal como la
define el autor Pichón Riviere, " la psicología social como disciplina aborda la
relación entre estructura social y configuración del mundo interno del sujeto, y su
indagación se centra en la interacción" (como se citó en Schvarstein, 1997). La
Psicología social constituye así la base de lo que consideramos la Psicología
social de las organizaciones. Schvarstein (1997) define que “La psicología social
de las organizaciones constituye entonces una metáfora a través de la cual se
expresa la necesidad de caracterizar a las organizaciones como dominios de
interacciones específicas.” Esta sub-disciplina de la Psicología centra su interés en
la conducta del ser humano en el trabajo y dentro de las organizaciones, pudiendo
explicar y predecir la conducta de los sujetos en estos contextos. Autores como
(Porter Lawler y Hackman, 1975) consideran que esta subdisciplina sería el
resultado del estudio científico de las relaciones que se dan entre el ser humano y
el contexto laboral. Siendo el psicólogo laboral el profesional que adquiere las
habilidades para desempeñarse en el ámbito organizacional desde la Psicología.
¿Pero cuál es el perfil que debe tener este profesional?, ¿En qué se diferencia de
los psicólogos que se desempeñan en otros contextos?
La Clasificación internacional de ocupaciones (CIUO-88) de la Oficina
internacional del trabajo (OIT) y el Dictionary of Occupational Titles (DOTT) del
U.S. Department of labor Employement and training Administration, consideran y

expresan que son profesionales con habilidades y quehaceres similares los:

psicólogos industriales, psicólogos de ocupaciones, psicólogos del trabajo,
psicólogos de ingeniería, psicólogos empresariales y psicólogos organizacionales.
Entendiéndose por Psicólogo los profesionales que: “Investigan y diagnostican a
los seres humanos en cuanto a su comportamiento, desordenes psicológicos,
emocionales y mentales; aconsejan a los pacientes y les recomiendan terapias o
tratamientos según el tipo de problema que presenten; asesoran sobre estos
conocimientos” (CIUO88, 2005).
En esta definición se aprecia como la labor del psicólogo se resume al individuo en
concreto sin mencionar los contextos sociales en los que este interactúa. En
cambio el dictionary of Occupational Titles (DOTT) (2003) aporta una definición
completa y variada del psicólogo dentro de la organización.
Conceptualizando así que el psicólogo “INDUSTRIALORGANIZATIONAL” es el
profesional que se desempeña en las organizaciones desarrollando y aplicando
técnicas psicológicas, tanto en la selección del personal, como en la descripción
de puestos y necesidades de la organización, como en el desarrollo y análisis de
escalas de medición de diversos factores que hacen a la organización como tal.
Comprende también que el profesional podrá definir planes de capacitación
acordes a la demanda de la organización, llevar a cabo estudios de investigación
de la estructura organizativa, de los sistemas de comunicación, las interacciones
de grupo y sistemas de motivación, y recomienda cambios para mejorar la
eficiencia y eficacia de los individuos, de sus unidades organizativas, y la
organización en sí. La definición del dictionary of Occupational Titles es una
completa definición de lo que es un psicólogo profesional en su práctica y de qué
manera este interactúa con las organizaciones desde la Psicología como
disciplina. En nuestro país aún no se cuenta con una definición del psicólogo
organizacional en concreto, aunque si tenemos una definición global del quehacer,
perfil y rol del psicólogo. La Coordinadora de psicólogos de Uruguay (CPU 2001)
por su parte reconoce la dificultad existente a la hora de intentar definir un
determinado perfil del psicólogo. Hoy en día donde los cambios se suscitan
rápidamente, la ciencia avanza a pasos agigantados, se hace difícil delimitar
campos o acciones en las cuales el psicólogo como tal debería desarrollarse.
Determinar un perfil es reunir las cualidades para las cuales el graduado
universitario se encuentra en condiciones de aportar en el contexto donde se
desarrolle como profesional. Cualquier organización, sea con o sin fines de lucro
desarrolla ciertas políticas de administración de sus grupos humanos. El psicólogo
en la organización será un profesional clave en el desarrollo de sus trabajadores,
diseño de la estructura organizacional, selección e inducción, entre otros.
Enmarcándolo en las organizaciones al Rol del psicólogo propuesto por la CPU se
puede interpretar que éste es aquel profesional capaz de reconocer, estudiar,
gestionar y acompañar los diferentes cambios que se suscitan en la organización,
acompañando también en los conflictos individuales o colectivos que se pudieran
generar dentro de las instituciones. El psicólogo dentro de la organización será
capaz de elaborar diversos perfiles a partir de las tareas a desarrollar y puesto a
ocupar en la organización (CPU, 2014). Implica también al psicólogo como
profesional dentro de una organización, realizar acciones que promuevan
adecuadas condiciones laborales para los trabajadores, orientadas a un buen

mantenimiento de la salud laboral, provocando una situación visceral entre trabajo

y bienestar. A su vez también participa en la vivencia y transmisión de cultura y
clima laboral, a la vez que oficia de crítico del sistema de la organización, llevando
adelante diagnósticos que permitan visualizar desde que aspecto la organización
puede mejorar y de esta forma contribuir al cambio en post de una mejora.
“En sentido amplio el rol puede definirse como una pauta de conducta estable,
constituida en el marco de reglas también estables que determinan la naturaleza
de la intervención.” (Schvarstein 1997, p.47) El autor reconoce que el llevar un Rol
adelante implica recurrencia y repetición en las acciones que se realizan. El rol
resulta “de lo sincrónico, entendiendo por tal la situación en la que un rol emerge
como necesitado, y lo diacrónico individual en cuanto lo que establecen la elección
de quien tendrá a cargo el desempeño de un rol determinado”. (Schvarstein 1997,
p.49) Son las personas mismas quiénes le dan a otro un determinado rol y se lo
reconocen, es también la organización quien adjudica los roles y la forma de
desempeñarlos. En el rol se identifica lo que Schvarstein (1997) denomina
“funciones” y “status”. La función seria el “para que” se le adjudicó determinado rol,
es decir lo que se espera que la persona haga. A su vez el rol contiene el status es
decir la ubicación de la persona en la organización, por ejemplo el lugar en el
organigrama organizacional. Schvarstein (1997) reconoce dos exigencias
opuestas pero complementarias para desempeñar los roles organizacionales:
a) Una de carácter estático. El rol implica un repetir acciones para las que se es
convocado, son comportamientos que tienden a que el fin se concrete. El carácter
estático permite que las acciones y comportamientos se vuelvan predecibles, ya
que una vez asignado el rol podemos anticipar como actuará o debería hacerlo tal
persona frente a determinada situación.
b) Otra exigencia de carácter dinámico. Si bien el rol determina ciertas conductas

predecibles también exige flexibilidad y creatividad frente a las situaciones que se
plantean en la cotidianeidad de la organización. Esto se identifica como el carácter
situacional, las demandas de la organización cambian al igual que las situaciones
a las que sus miembros se enfrentan día a día.
El psicólogo para planificar e intervenir en la organización debe tener en cuenta el

contexto en la cual esta se desarrolla, la cultura organizacional, y las sub culturas
que de ésta subyacen, su público interno y externo, los paradigmas vigentes que
esta adopta para así realizar un abordaje certero proveniente de un análisis y
diagnóstico organizacional. Un adecuado diagnóstico de la situación en la que se
encuentra la organización crea las condiciones necesarias para identificar
diversidad de problemáticas o difusiones que hagan necesario un cambio. Una vez
identificadas las problemáticas que aquejan a la organización, el psicólogo estará
en condiciones de planificar y contribuir con las estrategias de cambio, que se
orienten a un adecuado desarrollo organizacional.
En un proceso de cambio el psicólogo podrá oficiará de guía, siendo también un

contingente de las situaciones que se desarrollen en la organización. De forma
sencilla lo expresan los autores Enciso y Peridilla (2004): “El gran reto en el

ejercicio del psicólogo organizacional al interior de la empresa (ya sea como:

Gerente de Gestión Humana, Director de Selección, Director de Capacitación,
Asistente de Gestión Humana, Compensación y Beneficios, Salud Ocupacional,
Servicio al Cliente, etc.) está en aportar al desarrollo de tales mecanismos, para sí
mismo como para los demás individuos que conforman la organización, lo cual
sólo es posible a partir del reconocimiento de la influencia que el clima y la cultura
organizacionales ejercen sobre el psicólogo como actor participante e inmerso en
cada ámbito empresarial particular. Teniendo en cuenta que el ambiente laboral
exige al psicólogo poseer y contar con las habilidades, aptitudes y conocimientos
suficientes para enfrentar los nuevos retos que imponen los grandes cambios
organizacionales denotados por la contemporaneidad, por ende se hace inminente
que este profesional los afronte con responsabilidad y compromiso”. Cassell y
Jonson (2001), por su parte consideran que los psicólogos deberían estar
actualizados continuamente frente a lo que la disciplina respecta, para permitirse
así la reflexión y mejora de la Psicología como tal, participando y aportando en los
temas de debates actuales. Al ser el cambio organizacional una posible arista de
desempeño del rol del Psicólogo este deberá mantenerse actualizado en las
distintas e innovadoras formas de gestionarlo e implementarlo en las
organizaciones. Cuanto más conozca del contexto, de sus organizaciones, de los
cambios que a estas suscitan, el psicólogo podrá abordar el cambio organizacional
de forma más organizada y planificada, lo cual le permitirá reflexionar, analizar e
implementarlo de la forma más adecuada para esa organización en ese tiempo y
en ese contexto, acercándose así al logro de objetivos propuestos. Entonces “El
psicólogo deberá pues, preocuparse de alcanzar un enfoque más amplio y
pluridisciplinar del que está acostumbrado si desea desempeñar un rol cada vez
más importante en el mundo laboral.” (Mateu, M. 1994) Reflexionando sobre el Rol
del Psicólogo en la organización es posible cuestionar hasta donde es un rol lo
que el psicólogo desempeña en la organización. En muchos casos parece que su
quehacer implica “un posicionamiento particular de los Psicólogos en las
organizaciones, los cuales se ven abocados a estar en una cuerda floja entre los
intereses y las políticas de la dirección efectistas y de resultados en términos de
ganancias traducibles en dinero; y los seres humanos que buscan en la
organización su calidad de vida personal y el desarrollo de sus aptitudes y
actitudes y por supuesto responder a las demandas de productividad y excelencia
en su labor.” (Jaramillo, C., 2004) El Psicólogo en una organización desarrollara
también una función de moderador de las tenciones que en la organización van
surgiendo, tanto de los directivos de la organización como de los trabajadores que
en esta se desempeñan.
5.4.1 Comunicación Organizacional
La comunicación organizacional (conocida también como comunicación

corporativa cuando se trata de una empresa, o comunicación institucional cuando
se trata de una institución pública)
Consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de
una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en

relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre

organizaciones).
Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:
 Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

 Reglamentarios, órdenes e instrucciones.
 Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.
La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de
producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus
públicos.
La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico basado

en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que
destacar la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y
la cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y el
buen rendimiento de una empresa dependen plenamente de una buena
comunicación organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las
formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos
esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo. Hay
diversos tipos de comunicación en una organización.
Debemos considerar respecto a esto, que la comunicación organizacional es una

actividad propia de todas las organizaciones; es una forma de gestión para el
conocimiento y la corrección de acciones que podrían transgredir los sistemas
productivos, interviniendo directamente en la interacción de la estructura
organizacional.
La naturaleza de la comunicación en la organización como dimensión deontológica

se expresa en su esencia misma, es decir, la organización humana entendida
como acto de ser de la comunicación social. Lo que conlleva necesariamente a la
puesta en común de propósitos, objetivos, métodos, procesos, acciones y
resultados del ente colectivo. Por su parte, la finalidad de la comunicación
organizacional como dimensión teleológica es el logro de la corporatividad, como
unidad de la identidad colectiva, concebida como un sistema autónomo
relacionado con el entorno propio de su dimensión.
Dentro del ámbito empresarial, se denomina Comunicación Vertical a aquella que

fluye ascendente o descendientemente dentro de una estructura organizacional
que se da entre los jefes mánagers y los subordinados. Esta comunicación permite
regular y controlar la conducta de los emplados en aspectos tales como:
 Instrucciones y planificación de las tareas.

 Información relativa a procedimientos, prácticas, políticas.
 Valoración del rendimiento de los empleados, etc.
Los canales de comunicación empleados para la misma son:
 Teléfono
 Reuniones

 Correo electrónico
 Manuales, guías, etc.
Los medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el
teléfono. Permiten condensar gran cantidad de información en un breve espacio
de tiempo.
La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere

una gran cantidad de información detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje
más preciso que los anteriores y a la vez más objetivo ya que no está sujeta a
tantas distorsiones como la palabra hablada.
La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de la
información tratada.
5.4.2 El Colectivo Organizacional
Si formas parte de una organización o colectivo que comparte los principios del
Salto, la mejor manera de colaborar con este proyecto es formando parte de la red
de socios colectivos de la cooperativa. Un medio diferente también se organiza de
manera diferente. Somos un proyecto colaborativo en el que participan más de
veinte medios de comunicación del Estado. Somos también un medio horizontal,
de propiedad colectiva, en el que los socios y socias – también las organizaciones
y colectivos sociales- tienen la oportunidad de participar en las decisiones
estratégicas.
¿Qué significa ser socio colectivo?
La aportación mínima para los socios colectivos es de 300 euros. Como

entendemos que no todas las organizaciones son iguales, esta cantidad es
adaptable a las posibilidades y situaciones particulares. Por esa aportación, los
socios colectivos podrán:
 Recibir el periódico
 Participar en los espacios de deliberación y toma de decisiones del nuevo
medio
 Formar parte del Consejo de Movimientos Sociales, un encuentro de carácter
anual pensado para fomentar sinergias, establecer líneas de trabajo y construir
un relato compartido con el medio.
 Publicar en el blog de socios colectivos
 Publicar eventos en la agenda
 Beneficiarse de descuentos en publicidad y servicios editoriales
 Ofrecer a sus integrantes las mismas ofertas, descuentos y sorteos a las que
tienen acceso los socios individuales
5.4.3 El Psicólogo En El Proceso De Cambio Cultural
“…La cultura consiste en modelos implícitos y explícitos de, y respecto al,
comportamiento adquirido y transmitido por medio de símbolos, que constituyen el
logro que distingue a los grupos humanos, incluida su integración en artefactos; la
esencia fundamental de la cultura consiste en ideas tradicionales (es decir,

históricamente derivadas y seleccionadas) y en especial sus valores implícitos; los

sistemas culturales pueden, por una parte, considerarse productos de acción y por
otra, elementos condicionantes de más acciones…”
Así, la cultura se relaciona con un patrón de conducta aprendido y transmitido,

armado con significados integrados en símbolos, un sistema de ideas heredadas,
expresadas y desarrolladas mediante el conocimiento de las actitudes hacia la
vida. Es un tejido de significados, en términos de los cuales, los seres humanos
interpretan su experiencia y orientan sus acciones.
Furnham (2000) expresa que la cultura es la mejor forma de hacer las cosas en un
lugar, sin embargo, esto mismo, puede fomentar u obstaculizar el éxito de una
organización.
Coincidiendo con lo anterior, Keith Davis (2003) comprende que el conjunto de

supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una
organización puede haber sido conscientemente creada por sus miembros
principales o, sencillamente, puede haber evolucionado con el curso del tiempo.
Al respecto, Keith Davis (2003) y Furnham (2000) consideran a la cultura como

una idea intangible, que rodea y afecta a todo lo que ocurre en una organización.
Del mismo modo, Davis (2003) señala que los efectos culturales son de vital
importancia para el éxito de una empresa, porque ofrece identidad a sus miembros
y una visión compartida que los representa.
Funciona como fuente de cohesión, de estabilidad y continuidad para la

organización, aspecto que da seguridad a las personas que forman parte. El
conocer la cultura de un lugar ayuda a los nuevos integrantes a interpretar lo que
sucede en esa organización, ofreciendo un contexto para los hechos que suceden
que, de otro modo, podrían ser confusos; también colabora a estimular el
entusiasmo de los empleados en sus tareas, atraen la atención y transmiten una
visión compartida.
Según señalan Deal y Kennedy (1985), cinco factores componen la cultura

organizacional: el medio ambiente de la institución, los valores, los héroes, los
ritos, rituales, ceremonia y la red de comunicaciones.
Aseguran que toda institución se encuentra inmersa en un medio ambiente donde

interjuegan distintas variables a las que ésta debe sujetarse, así la tecnología que
emplea, los productos que vende, sus clientes, forman parte del mercado que, a
su vez, va pautando lo que debe hacer para tener éxito, para seguir vigente.
Asimismo, los procesos de producción, de venta, la innovación de productos y la
administración de costos, van cambiando según dicho contexto.
En segundo lugar, se encuentran los valores de la organización, entendiendo que

éstos son parte sustancial de la cultura y tienen que ver con aquellos conceptos
básicos que cobran vida en el hacer mismo, de manera que se expresan y son la

parte visible de un complejo sistema de creencias respecto a la forma que la

organización tiene para lograr el éxito que se propone.
En este sentido, aseguran que las distintas culturas suelen nombrar como héroes
a los individuos más productivos y creativos, marcando con ellos un modelo a
seguir por el resto de los empleados, ya que encarnan aquellos valores que la
empresa pretende impartir.
El héroe institucional es capaz de mostrar que una persona puede realizar aquello
que es necesario y de acuerdo con los valores. Éste tiene por función la de
cohesionar a los miembros, inspirando el sentido de responsabilidad, promoviendo
la innovación para que el empleado pueda identificarse con los logros. De este
modo, se convierte en un motivador que inspira a lograr la misión de la
organización exitosamente.
Además, Deal y Kennedy (1985), consideran dos tipos de héroes: los natos y los
situacionales. De los héroes situacionales, se desprenden el proscripto o
disidente, la brújula, el obstinado y el héroe vaca sagrada.
El héroe nato es aquel cuya influencia perdura por generaciones, poseen un gran
valor mítico y simbólico para la organización, las historias acerca de él se
transmiten en forma oral y plasman la visión y los valores que ha tenido y que se
desean como modelo a seguir.
Mientras que el héroe situacional es creado por la organización y surge en un

momento determinado de dificultad; eso los convierte en un héroe del momento,
aunque pueda ser reconocido por años. Este reconocimiento estimula al resto
para alcanzar los objetivos propuestos, orientados desde el marco cultural de la
organización.
Dentro de los héroes creados, el autor señala al llamado proscripto o disidente, el

cual tiene características muy especiales, ya que cuenta con gran creatividad para
realizar las tareas, combinando la alteración de las normas vigentes sin perjudicar
los principios de la cultura organizacional. Además, cuenta con cierta excentricidad
que ayuda a liberar las tensiones de los compañeros.
Otro de los héroes creados es denominado brújula. Su función esencial es la de

orientar al resto de los empleados en momentos en que se está programando un
cambio de cultura. Mientras que el héroe obstinado es totalmente opuesto al
anterior, siendo su característica más saliente la perseverancia.
Finalmente, el héroe llamado vaca sagrada es aquel que personifica todos los
valores de la cultura existente; el riesgo con este tipo de héroe es que, ante un
cambio cultural o una crisis existencial de la organización, se paraliza.
Por otra parte, Kennedy (1985) hace referencia a los ritos y rituales que son
secuencias de conductas programadas, que se repiten a diario, que indican cómo
se realizan las cosas en una cultura determinada y que van desde los actos

mínimos a las tareas más importantes. Son acciones que influyen en el

comportamiento de las personas, como es el caso de los premios a la buena
conducta, lo cual estaría mostrando lo que la empresa quiere lograr y, al mismo
tiempo, mostrar lo que no está permitido.
Según Deal y Kennedy (1985), existen cinco tipos de rituales: los sociales, de
trabajo, de reconocimiento, de espectáculos culturales y administrativos.
Los ritos sociales muestran el grado de las relaciones entre todos los miembros de
la institución y refuerzan la identidad del individuo con la organización. Rige las
relaciones entre los distintos niveles de jerarquía, entre las distintas generaciones,
los distintos géneros y entre el personal y alguien que viene del exterior a la
organización.
Estos ritos son aprendidos por los nuevos integrantes a partir de los ritos de
iniciación, que tienen lugar cuando un nuevo integrante es aceptado en la cultura.
Es la forma de transmitirle al nuevo miembro la experiencia cultural, asimismo, de
mostrarle los valores existentes.
Dentro de los rituales sociales, señalan aquellos que sirven para subsanar o
prevenir conflictos y los que ayudan a dirimir situaciones problemáticas, unificando
y reparando.
En cuanto a los rituales de trabajo, formulan que otorgan seguridad e identidad a

los empleados, a la vez que da una imagen exterior de efectividad. Por su parte,
los rituales de reconocimiento son aquellos que la organización otorga en caso de
ascenso, de jubilación y de buena conducta.
Respecto de los rituales de espectáculos culturales, tienen la función de mostrar al

exterior la actividad empresarial, a la vez que profundiza la identificación con los
empleados. Por último, se refieren a los rituales administrativos como aquellas
actividades gerenciales que ponen en práctica ritos, con el propósito de coordinar
en forma efectiva una tarea.
En referencia a la ceremonia, los autores la diferencian del hábito o ritual, ya que

éste está incorporado y es realizado automáticamente, en cambio, la ceremonia se
considera como un espectáculo visible y poderoso de lo que la organización quiere
mostrar, como festejos dedicados a los héroes y figuras sagradas de la institución.
Kennedy (1985) señala que sin los ritos, rituales y ceremonias, la cultura moriría.
Por último, Deal y Kennedy (1985) mencionan la red de comunicaciones que se da
en modo oculto, formando parte de la comunicación informal de la organización.
Asimismo, Chiavenato (2003) expresa que al estar las organizaciones en estrecha

interacción con el medio, participan de una intrincada y compleja trama de
variables que se chocan entre sí y se entrecruzan, produciendo un campo
dinámico de fuerzas el cual es responsable de los cambios culturales.

Sin embargo, considera que cuando hay que hacer un cambio de cultura, es
importante que la organización esté conformada por personas permeables a
aprender; tal es así, que el aprendizaje hoy es una herramienta para sobrevivir en
un mundo de constantes cambios; de modo que el potencial de sus miembros, es
el sustrato en que se funda el desarrollo de dicha organización.
Al respecto, Furnham (2000) y Kennedy (1985) sostienen que es fundamental para
una organización, poder crear y administrar su cultura; para lograrlo, es preciso
que puedan comunicarla a sus empleados mediante los canales formales de
comunicación, como pueden ser las declaraciones de filosofía, el código de
conducta o el código de ética, así también, la organización puede utilizar los
canales informales de transmisión de reconocimiento, como el reconocimiento
público de héroes y heroínas, narrar historias de éxito, etc. Dichos actos de cultura
forman parte de la socialización organizacional que permanentemente se
impregna en sus miembros.
Así, Deal y Kennedy (1985) aseguran que esa red se conforma de personajes
narradores, que son los que se ocupan de relatar la historia de la empresa. Dan
sentido al mundo laboral, orientan, dan directrices de acción y mantienen la
cohesión.
También se encuentran los sacerdotes, que son los que escuchan, dan consejos,
cuentan alegorías y son los guardianes de la cultura. Luego, las denominadas
fuentes secretariales son capaces de tener una percepción más aguda de aquello
que sucede en la empresa, más aún que la propia gerencia; esto les permite saber
lo que está pasando en la organización.
Finalmente, la cábala consiste en que un grupo de dos o más personas se reúnen
para concretar un fin común, lo cual les sirve para posicionarse en otro nivel,
obteniendo el apoyo y la valorización del resto de las personas miembro.
En cuanto a la administración de la red de comunicaciones, Deal y Kennedy
(1985) aseguran que todas las instituciones tienen su propia red de comunicación
oculta, donde los personajes que conforman el elenco poseen un enlace
permanente con la red de comunicación general.
Las reglas de esta comunicación informal son inflexibles y ponen en relieve a

aquel miembro que no se maneja con los códigos culturales de esa institución. El
autor reconoce el gran valor que tiene dicha red y las ventajas que representa
para la institución hacer uso de ella para poder implementar cambios de cultura
organizacional, por ejemplo.
En el mismo sentido, Furnham (2000) tiene en cuenta que el producto de una
cultura crea, a su vez, subproductos, como pueden ser los mitos, las leyendas,
sistemas lingüísticos, metáforas, símbolos, ceremonias, rituales, sistemas de
valores, normas de comportamientos, artefactos -como podría ser el logotipo de
una empresa, la arquitectura, la tecnología que usan, las herramientas, el diseño
de interiores, documentos y productos, el ambiente de trabajo, el organigrama, la
ropa, los símbolos de status, etc.-.
Este autor considera que si bien la cultura organizacional es una de las variables
de estudio de la psicología organizacional, presenta dificultades para su medición;

por ese motivo, se ha llegado al consenso de que muchas culturas se encuentran

en constante proceso de cambio y que lo ideal es vigilarlas regularmente para
obtener una imagen veraz.
Del mismo modo, Schein (1983) afirma que el estudio de la cultura organizacional
es de un valor importante al momento de gestionar cambios en la empresa, puesto
que su estudio ayuda a comprender y a predecir los fenómenos que se presentan,
para luego poder implementar estrategias.
La cultura tiene características que la destaca; una de ellas es la de ser estable y

de cambiar muy lentamente en el transcurso del tiempo, contribuyendo al hecho
de atraer y retener a cierto tipo de empleados, acordes con sus valores y
convicciones. Sin embargo, a veces, dicha estabilidad puede perderse, realizando
cambios abruptos en momentos de crisis muy profundos o, en caso de fusionarse
con otra organización. También hay casos en que una cultura puede imperar a lo
largo de toda una organización, aunque puede suceder que existan subculturas en
otras áreas o sucursales.
En cuanto a la intensidad, los autores coinciden en que pueden ser tenues o

fuertes, dependiendo del grado en que los empleados profesan sus convicciones.
Así, es Schein (1983) quien desde un abordaje sistémico y de desarrollo brinda,
de manera precisa, las coordenadas para conocerla y estudiarla. Este autor señala
que, en un primer acercamiento a una cultura determinada, es importante tener en
cuenta aquellos comportamientos que los integrantes de la misma realizan en
forma regular, como ser: qué tipo de relación hay entre los individuos, cuál es el
lenguaje que emplean, cuáles son sus rituales, qué normas rigen al grupo, qué
valores son aceptados por todos, qué filosofía es la que orienta la política de la
empresa, cuáles son las reglas de juego que imperan allí para poder progresar,
cuál es el ambiente laboral, cómo están dispuestos el mobiliario y cómo reciben a
una persona externa a la organización, entre otras. Esta información es importante
y forman parte de un primer nivel de observación.
No obstante, Schein (1983) expresa que esta primera impresión es, más bien, un
reflejo de la cultura y que él prefiere llamar cultura a aquellas concepciones
básicas y creencias que por estar tan internalizadas operan en forma inconsciente,
que son compartidas por los miembros de la organización y que son las que
generan la verdadera visión que la organización tiene sobre sí misma y sobre su
entorno.
Esta concepción y creencias internalizadas está conformada por la historia de la

organización, en donde hubo momentos en que tuvo que salir de situaciones
críticas y de subsistencia. De modo que tales creencias forman parte de un acervo
indeleble que conduce a los miembros de una organización a hacer de un modo
particular las cosas.

A diferencia de Kennedy (1985), Schein (1983) propone cuatro factores esenciales

para estudiar una cultura organizacional: artefactos y creaciones, valores,
presunciones y paradigmas culturales.
Según Schein (1983), los artefactos y creaciones están compuestos por el entorno
físico y social, la tecnología que emplean, el lenguaje con el que se comunican, las
expresiones artísticas y las conductas. Estos elementos son visibles, aunque no
descifrables.
En segundo lugar, destaca que los valores con que se manejan en determinadas
situaciones deben ser beneficiosos para encontrar una solución y, de esta forma,
convertirse en creencia.
El tercer ítem plantea que las presunciones son creencias que se internalizan y se
vuelven automáticas, abarcando temas como la naturaleza en relación con el
medio, la realidad, el tiempo y el espacio, del género humano, de la actividad
humana y de las relaciones humanas.
Por último, plantea que los paradigmas culturales son una presunción que
conforman esquemas coherentes; por tanto, que si no forman un cuerpo coherente
son indicador de que la cultura no está conformada o que está en conflicto,
mientras que los paradigmas que están bien desarrollados forman una cultura
fuerte.
Por su parte, Deal y Kennedy (1985) plantean que las organizaciones con una
cultura vigorosa ayudan a sus empleados a trabajar mejor, dentro y fuera de la
empresa, siendo una poderosa guía del comportamiento. Ésta ayuda de dos
maneras: por un lado, a través de un sistema de reglas que orientan al empleado
a realizar su tarea administrando mejor su energía.
Por otro lado, dicho sistema le proporciona seguridad, haciéndolo partícipe del
prestigio de la empresa. De esta forma, observan que es primordial para el
empleado conocer la cultura de la organización en la que trabaja, porque es la que
moldea las conductas y se convierte en una forma de vida.
Cuando una persona cambia de trabajo puede sentir el choque de cultura entre
una empresa y otra; ya que cada una tiene distintas formas de vida, siendo, en
muchos casos, motivo de fracaso.
Por otra parte, para ascender en la organización, un empleado necesita saber

cómo funciona la cultura para lograr el éxito. En el caso de los dirigentes,
necesitan conocerla para poder implementar los cambios necesarios
adecuadamente, ajustándose así a los requerimientos del mercado.
Al estudiar los fenómenos que se refieren a la instalación, el refuerzo y el cambio

de la cultura, Schein (1983) encontró que las organizaciones se desarrollan en la
medida en que participan los diferentes miembros involucrados de la misma junto
a su contexto; dicho desarrollo puede ser orientado por los responsables de la

empresa para implantarla, reforzarla y transformarla en caso de que fuera

necesario. No obstante, asegura que la cultura no es susceptible de ser cambiada
según nuestros objetivos, que es preciso tener en cuenta la variación de los
mecanismos de cambio, así como la etapa en la que se encuentra la empresa,
teniendo en cuenta que quien dirige dicho cambio es el líder.
Al comienzo de una empresa, es el fundador quien señala el modo en que se

resuelven los problemas y transmiten las presunciones. De esta manera, Schein
(1983) comprende que es el líder quien se encarga de crear, modificar o de
destruir una cultura, de modo que, el resto de los miembros, van aprendiendo de
ella y, al tiempo que reducen su ansiedad, se van adaptando a un nuevo modo de
ver el mundo.
Al respecto, Chiavenato (2003) expresa que pensar en un proceso de cambio,

implica reformular los conceptos y los valores incorporados en la cultura
organizacional y en los dirigentes. Antes, el conservadurismo y la tradición eran
sinónimo de prudencia; hoy, se considera que fueron grandes inhibidores de la
creatividad, elemento muy preciado actualmente.
Así, el área de RR.HH. tiene en su función de staff, un papel vigoroso en el nuevo

modelo de producción, ya que directamente crea las condiciones organizacionales
y ambientales para el cambio de la empresa, mediante el reclutamiento, selección,
entrenamiento, consejería y orientación a las personas; e, indirectamente, a través
de políticas y prácticas con los directores, gerentes y supervisores.
Por otra parte, Adam (2007) sostiene que atravesar un proceso de cambio cultural
es una tarea compleja, por eso hay que poder articular la cultura que se quiere
dejar con la nueva; de lo contrario, habría mucha resistencia y un gran desgaste
de energía que podría hacer peligrar el proceso.
Al plantearse un proceso de cambio, es importante estudiar los valores, creencias,

ritos, rituales, presunciones, héroes que conforman la cultura existente, para
reforzar aquellas características que sirvan a la nueva cultura, mientras que se
desestiman aquellas que no son útiles.
Asimismo, es necesario promover las novedosas, que son imprescindibles para el

cambio. Hay que tener en cuenta que gestionar un cambio de cultura provoca
inestabilidad e incertidumbre a los miembros de la organización, por tal motivo, y
para mantener la cohesión, es importante que se mantengan motivados y se
identifiquen con la organización.
En algunas organizaciones, el prejuicio de creer que sólo los nuevos pueden

acceder a la nueva cultura, crea rivalidad entre los miembros, produciendo así un
choque entre generaciones.
Según la autora, las personas son modeladas por la cultura de la organización en

la que trabajan, así como la persona modela a la cultura; sin embargo, cuando

ocurre un cambio en la organización, las personas tienen que poder desaprender

lo anterior para poder asimilar lo nuevo, aún a riesgo de equivocarse.
Es importante que la organización evalúe las características y motivaciones de las
personas ante el cambio, ya que esto no está determinado por la edad, si no que
es más bien por una cuestión de personalidad y de querer enfrentarse a nuevos
desafíos.
Otra cuestión que obstaculiza el cambio, según Adam (2007), es simular que se
valoran aspectos que cayeron en desuso para la nueva cultura, ya que esto
impacta negativamente en los empleados. Por otra parte, es importante mantener
la coherencia entre los valores de la antigua cultura y la actual, pudiendo plasmar
esos valores en actos.
La autora recomienda que el proceso de cambio más saludable, sea el que se

realiza paulatinamente, en forma gradual, participativa y programada. Otro tema
conflictivo podría producirse en el caso de que exista una casa matriz en otro país,
debido a que ésta y las sucursales manejarían un modo distinto de relacionarse.
Es de considerar también que no es posible trasladar la cultura de la casa matriz a
las filiales sin tener en cuenta el contexto.
En cuanto a la preparación para el cambio, es necesario que la empresa

promueva el desarrollo de las potencialidades, facilitando los medios y
desplegando propuestas claras.
En concordancia con lo anterior, Susan Albers Mohrman (1989) expresa que las
organizaciones tienen que poder avanzar desde el diseño existente hacia el que
ambicionan. La implantación del cambio organizacional implica aprender a
manejar simultáneamente tres aspectos: el técnico, el político y el cultural.
Lo técnico tiene que ver con el diseño del trabajo y los sistemas de información. El
aspecto político incluye la toma de decisiones y el modo de asignar las
recompensas y lo cultural cubre los valores y las normas compartidas. Los tres
aspectos están entrelazados, por lo que si se modifica uno, otras partes
necesitarán también ser modificadas.
Asimismo, Imai (2007) recomienda que para ser implantada una estrategia, ésta
debe ser concreta para toda la organización; si se trata de una estrategia a largo
plazo, deben traducirse en planes a corto plazo en forma clara y práctica, de modo
que se vaya cambiando la cultura de la compañía, lo que para Occidente es un
verdadero reto.
Acentúa la importancia de no monopolizar la estrategia en unos pocos directivos;

al contrario, la misma debe ser señalada de manera que pueda ser entendida,
interpretada y ejecutada por todos en la compañía.
Crear una cultura cooperativa es uno de los pilares fundamentales para afrontar
los desafíos. Imai (2007) encuentra que, en muchos casos, los gerentes en

Occidente se muestran renuentes a iniciar mejoramientos, porque ponen en

peligro las utilidades a corto plazo, aún cuando a largo plazo represente un
beneficio.
Por tal motivo, y en concordancia con Adam (2007), recomienda que el período
para cambiar la cultura sea entre cinco y diez años, de modo que la alta
administración pueda dedicar esfuerzos a comprender el programa, además de
realizar sus actividades normales. En una compañía, es necesario el compromiso
de la alta administración y facilitar que la estrategia se imponga en la organización.
Muchas compañías multinacionales adoptaron la llamada organización matricial

que, según Imai (2007), deberá ser revisada, para ver si satisface las metas
funcionales transversales requeridas hoy en día. Puesto que considera que las
empresas Occidentales están dotadas de orgullosos profesionales, a los cuales
les es difícil comunicarse de forma efectiva con personas de otras áreas
funcionales transversales.
En los programas de Calidad, la administración es funcional y transversal, la gente

no está aislada y funcionan en la medida que haya entendimiento mutuo y
colaboración. Las empresas que van cambiando hacia una cultura de Calidad,
deciden romper las barreras departamentales, por lo tanto, el cambio cualitativo
que deben hacer las organizaciones, tienen que ver directamente con su Cultura.
Imai (2007) sugiere que las empresas en Occidente se encuentran en un estado
primitivo, y que asimilar la nueva cultura de producción es tan importante así como
es la compra de nueva tecnología.
En este momento, cabe preguntar ¿por qué deben cambiar las organizaciones?
Antes de responder la pregunta, se hace necesario hacer una aproximación al
concepto de organización laboral.
Organización Laboral Actual
Históricamente, las personas tuvieron que organizarse para dar respuesta a

distintas necesidades humanas, señala Graciela Adam (2009) ; como también
sostiene que las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas
que se construyen intencionalmente para obtener un objetivo determinado, es
decir, que siempre tienen un propósito definido.
Adam (2009) confirma que la característica más importante que distingue a las
organizaciones, es que tienen la capacidad de reconstruirse y redefinirse, por
ejemplo: cuando una organización cumple con el objetivo propuesto o si encuentra
un mejor modo de hacer algo, esto sería, hacer algo en forma más económica o
en menor tiempo. Desde este punto de vista, la organización es un dispositivo
destinado al cambio permanente, nunca se constituye en una unidad lista o
acabada.

Por otro lado, las organizaciones se forman para operar en distintos ambientes,
esto hace que se vean expuestas a múltiples factores que impactan en ellas;
motivo que las convierte en un sistema muy complejo; por esa razón, deben ser
capaces de poner en juego diferentes estrategias y comportamientos, con el fin de
obtener los resultados esperados y perdurar en el tiempo.
Al respecto, Schein (1983) sostiene que la tecnología cambia cada vez más
rápidamente, por lo tanto, exige de una gran capacidad de adaptación por parte de
la organización; siendo ineludible crear en la misma las condiciones necesarias
para permitir que sus miembros puedan desarrollar capacidades acordes a las
circunstancias. Si las organizaciones no logran esta adaptación, no estarán en
condiciones de enfrentarse eficazmente con lo que el medio externo propone.
Los autores observan que el cambio es una condición inherente al propio sistema
organizacional, es decir, que se encuentra en el seno de toda organización
humana. De esta forma, Adam (2009) considera dos tipos de organizaciones: las
que no tienen fines de lucro, como las ONG o las fundaciones y las que sí tienen
fines de lucro, como es el caso de las empresas. De estas últimas, se ocupa el
presente trabajo.
La autora sostiene que las empresas son un tipo de organización que reúne
recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos, de mercado, entre otros, con
el fin de hacer productos que la sociedad necesita y perciben una ganancia por
ello.
Como se dijo anteriormente, las organizaciones están sujetas al cambio para

seguir vigentes. Entonces, ¿qué es el cambio? ¿En qué consiste?
Rico (2007) y Adam (2009) coinciden en que el cambio en una organización puede
definirse como la capacidad que tienen éstas, para poder adaptarse a las
transformaciones tanto del medio externo o interno.
Hay cambios que se planean en la organización y que están orientados hacia una
tarea, mientras que hay otros que son inevitables y provienen de la propia
evolución. Así, se puede inferir que lo único que no varía de esta situación es que
los cambios son inevitables. En palabras de Furnham (2000), son omnipotentes y
constantes.
Furnham (2000) señala que algunas organizaciones son proactivas al cambio y

asimilan lo novedoso orientándose a aprender y a realizar actividades, pudiendo
romper con lo que estaba establecido, mientras que otras, son reactivas, es decir,
que ofrecen resistencia a aprender o a aceptar nuevas ideas, de modo que ponen
en riesgo su propia permanencia.
En la actualidad, la tecnología cambiante, la rápida obsolescencia de los
productos, la naturaleza versátil de la mano de obra, la fluctuación de los
mercados y la economía a nivel global, entre otras cosas, traen aparejados
distintos cambios continuos a los que las organizaciones deben adaptarse para
seguir vigentes. Por tal motivo, Furnham (2000) entiende que es relevante trabajar

con empleados y gerentes flexibles y adaptables; las organizaciones necesitan de

ellos, en estos tiempos más que nunca en la historia.
Rubén Rico (2007) señala que la organización actual se encuentra con el desafío
permanente de administrar una realidad de naturaleza cambiante y que no es
posible hacerlo con el modelo tradicional de organización, ya que dicho modelo
tiene principios rígidamente estructurados y pone el acento en el trabajo individual,
en tanto que la gestión moderna privilegia el trabajo en equipo, por ser más eficaz
y potente y poder alcanzar así los objetivos más exigentes.
Las organizaciones que cuentan con un equipo de trabajo, logran el aprendizaje

continuo y acumulado, son capaces de abordar situaciones complejas
efectivamente, el cambio microcultural que se produce en un equipo exitoso logra
teñir al resto de los tejidos de la organización y, como resultado, se obtiene mayor
satisfacción del cliente interno y externo.
Rico (2007) indica, además, que cuando se trabaja en equipo las personas
experimentan la efectividad y la trascendencia del trabajar juntos, lo cual se
convierte en una ventaja a la hora de los resultados.
Dicha trascendencia se observa en los pensamientos fuertemente alineados en un

mismo sentido; asimismo, son capaces de enriquecer los aportes con mayor
conocimiento, están en mejores condiciones de detectar incoherencias concretas,
sean éstas propias o de terceros; hay un incremento de la percepción, de la
creatividad e innovación de todos los integrantes, lo cual se traslada al resto de la
organización.
Rubén Rico (2007) considera que el trabajo en equipo debe aplicar la dinámica y
la operatividad de un sistema abierto, esto es, con la retroalimentación externa,
neutralizando los obstáculos que se presenten para poder seguir desarrollándose
permanentemente.
Es necesario considerar que los altos mandos deben estar convencidos de los
alcances y la efectividad del nuevo modo de trabajo; es así que la dirección y la
gerencia tienen que determinar, clara y precisamente, los objetivos sobre los
cuales se trabajará, porque si sólo lo hicieran en forma global, provocarían el
fracaso del equipo.
Rico (2007) resalta, enfáticamente, que implementar la gestión de cambio requiere

de compromiso, respeto, dedicación, fuerte interacción, capacitación de los
colaboradores, cooperación y reconocimiento a los esfuerzos realizados, por ello,
es fundamental el apoyo político de la dirección y de la gerencia.
Furnham (2000) sugiere que se eliminen las estructuras típicas que corresponden
a otros modos de producción, en favor de una red siempre cambiante que
favorezca el trabajo en equipo, la elaboración de nuevos proyectos, alianzas y
coaliciones que se puedan adaptar de manera adecuada a las fuerzas internas y
externas de la organización.

Por otra parte, Furnham (2000) hace una clasificación de los tipos de cambio. Así
es que diferencia un proceso de cambio planeado y estudiado por una
organización determinada, de otro cambio que no ha sido planteado, que fue
hecho porque era inevitable, porque el medio se lo impuso.
Así como también diferencia el cambio unilateral del cambio participativo. En el

primero, algún miembro de la organización lo plantea pero no tiene consenso; en
el cambio participativo, sin embargo, hay consenso en la dirección de la
organización y, como consecuencia, se produce un efecto que tiñe al resto de la
misma.
En cuanto a la dimensión temporal, Furnham (2000) sostiene que el cambio puede

ser rápido o lento, sin embargo, asegura que en todos los casos el proceso de
cambio es inexorable.
Los Recursos Humanos frente al cambio de la cultura organizacional
En consonancia con Rico (2007), Furnham (2000) considera que los dirigentes de
una organización empresarial deben saber que las personas no cambian por ellas
mismas; que el cambio se produce a partir de una decisión política que nace
desde la cúpula de la organización.
Desde allí es que ofrecen nuevas y mejores oportunidades a sus colaboradores,
dentro de un marco que les dé ciertas garantías. Por ejemplo, es más fácil que un
colaborador esté dispuesto al cambio si entiende lo que va a hacer y para qué lo
va a hacer; más aún, cuando se le enseña que dicho cambio no amenaza su
seguridad ni su integridad.
Así también, motiva más a las personas, si forman parte de la creación de un

proyecto, si tienen la posibilidad de aprender y desarrollarse con otros, si se les
permite expresarse con creatividad, si saben que están llevando a cabo un
programa que ya ha sido exitoso, si reduce la carga de trabajo, si la implantación
de un cambio fue planeado mutuamente y si el apoyo de la alta dirección es muy
sólido.
En este sentido, Oscar Juan Blake (2007), especialista en capacitación laboral,

asegura que todo aprendizaje impulsa el desarrollo de la persona, promoviendo
así el proceso de cambio. Afirma que las organizaciones tienen la característica de
ser interactivas, lo cual facilita que dicho desarrollo sea alcanzado por otros
miembros con quienes se comparte.
Esto es tan así, que el proceso de cambio en la cultura de la organización, pronto

es asimilado por las personas que la componen. Considera que cuando una
organización propone el desarrollo de los rasgos culturales, los colaboradores
responden simplemente, con su propio desarrollo.
En cuanto a los recursos humanos en la actualidad, Lamotte (2007) considera que
no tienen las características de otros tiempos en que se trataba de personas que

eran poco instruidas y de origen campesino; concluye que el trabajador actual ha

cambiado, sin embargo, los procesos de trabajo no acompañan ese cambio.
A su vez, considera la necesidad de preparar a los colaboradores para trabajar en
equipo y para formar parte de Círculos de calidad, ya que dicho dispositivo aporta
solución a este problema, fomentando el desarrollo de los trabajadores,
convirtiéndolos en parte activa del proceso de producción.
En el mismo sentido, Adam (2000) observa que, en Argentina, las empresas están
afrontando un gran desafío a partir de las transformaciones que el nuevo
paradigma propone y esto las lleva a hacer una revisión profunda de la gestión de
los recursos humanos.
Considera que en el país, la redefinición del perfil tradicional del empleado es

tarea fundamental, ya que se produce una situación paradojal: por un lado, existe
un alto índice de desempleo y, por otro lado, la demanda empresarial del personal
requerido queda insatisfecha, es decir, hay un desfasaje entre la oferta y la
demanda de empleo.
La autora expresa que el perfil de empleado tradicional ha sufrido un cambio

drástico, dando lugar a un nuevo perfil de mayor nivel de exigencia y complejidad.
Sostiene que, hace dos o tres décadas, el perfil de un buen operario era aquel que
llegaba a horario, no faltaba a sus obligaciones y hacía su trabajo adecuadamente;
no era necesario que pensara más allá de lo que le encomendaban.
En aquellos tiempos, los trabajos eran siempre iguales y rutinarios. Los operarios
de una planta de manufacturas ingresaban a la misma como peón, quizá desde
muy jóvenes y podían estar en la misma empresa toda la vida, hasta que llegara la
jubilación.
El mayor interés estaba en ganar un sueldo que lo sustentara para criar a sus hijos
y hacerse la casa. No había mayores aspiraciones que esto. Al obrero se le daba
órdenes que debía cumplir sin excepción; se puede ver cómo el obrero era
controlado por el capataz; regidos bajo un modelo organizacional autocrático,
donde la comunicación sólo bajaba y era unidireccional.
Al respecto, Stankiewicz (2007) señala que, en relación a la posición del empleo,

se observan diferencias importantes. Hay elegidos y también excluidos. El
problema resulta grave con los obreros no calificados. La automatización que
suprime las tareas simples y repetitivas constituye una amenaza para algunas
personas.
Adam (2000) asegura que el nuevo perfil de los RRHH plantea necesidades que
están muy por encima de las básicas o higiénicas. Una vez trascendidas éstas, el
trabajador del siglo XXI aspira a un proyecto de vida laboral, que está más
vinculado a la autorrealización; se trata de un trabajador que está autopropulsado,
es capaz de estar motivado internamente a partir de sus propios proyectos, por

eso el desarrollo de la carrera es un asunto personal, siendo la empresa el medio

donde se puede expresar en la realidad.
Los autores concuerdan en que la creación intelectual es el gran generador de

riquezas del siglo XXI. El ser humano actual posee capacidades más elevadas y
complejas, con necesidad de autorrealización. Como contrapartida, en la
actualidad, la habilidad humana más buscada por las organizaciones, ya no es el
saber hacer, si no el saber.
Por esa razón es que el Centro Interamericano para el Desarrollo del

Conocimiento en la Formación y la OIT reconocen la importancia del desarrollo de
las competencias laborales como motor para facilitar el acceso al empleo, mejorar
la productividad y, en suma, contribuir a hacer realidad el trabajo decente y
productivo.
En el mismo sentido, Imai (2007) coincide en que el nuevo modo de producción

requiere que se trabaje en equipo y que los miembros sean capaces de mejorar el
autocontrol y la moral cuando aprenden a resolver problemas y a tomar decisiones
que se originan en sus propios talleres. Asegura que aplicando a la producción el
nuevo paradigma, se logra la calidad del producto, aumentando la productividad y
disminuyendo los costos.
Al respecto, Chiavenato (2003) explica que en las vidas de las organizaciones el

cambio es la única constante, sin que nos demos cuenta de la rapidez ni de la
magnitud en que ocurre.
Por tanto, todos los días se aprende en el trabajo, con la acción mediante; por ese
motivo, es que los recursos humanos deben estar preparados para asumir riesgos,
incertidumbre y la resolución de problemas; esto hace que el compromiso y la
participación de los empleados sean constantes.
El trabajo en equipo, explica Rico (2005) requiere de fuerte apoyo político,

compromiso, respeto, dedicación, fuerte interacción, capacitación, cooperación y
reconocimientos a sus esfuerzos, independientemente del resultado.
En el mismo sentido, la revista Criterio hace referencia al cambio de paradigma,

expresando que la empresa moderna afronta el desafío de internalizar el concepto
de comunidad; así, tiene el papel fundamental de apoyar la promoción, la libre
expresión y creatividad humana de las personas que la integran.
Así, Rico (2005) exhorta que las empresas deben estar preparadas para ofrecer a
sus colaboradores o clientes internos, sueldos acordes, capacitaciones y
desarrollo de carrera, por ser éstas expresiones de calidad y mejora continua.
En el mismo sentido, el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación

Profesional publicó en su informe anual del año 1999 que la gestión de calidad es
hoy en día una estrategia organizativa y un método de gestión que invita a

participar a todos los empleados y que pretende mejorar continuamente la eficacia

de una organización, haciendo foco en la satisfacción de los clientes.
En cuanto a los recursos humanos requeridos en la actualidad, Adam (2000)

propone hacer una redefinición del perfil de empleado para concretar los actuales
objetivos. Señala que el nuevo paradigma en la gestión de los recursos humanos
incluye:
-La automatización de las maquinarias: que ha modificado sustancialmente la

tarea que hoy, básicamente, consiste en interpretar la información y ejecutar
mientras se controla el funcionamiento del sistema, o sea, en el mismo curso de la
fabricación se controla el sistema.
De modo que, tareas que en el modo tradicional de producción estaban

separadas, aquí están unificadas. Anteriormente, una persona tenía una tarea
encomendada y sólo tenía que ejecutarla; es un perfil muy distinto al que se
requiere en la actualidad.
 La calificación: la persona aspirante a ocupar el puesto de trabajo tiene que contar

con la calificación o preparación necesaria que se requiere en el mismo -
calificación requerida-.
 La participación de los asalariados: Este enfoque compromete la voluntad de los
empleados para lograr la calidad, se identifican con la cultura de mejora continua y
son protagonistas en la tarea que realizan. Se los estimula para que aprendan un
enfoque polivalente y no una especialización restringida, cosa que requiere de un
cambio de actitud importante comparado con el asalariado del modelo tradicional.
Los requisitos de responsabilidad, identificación con la cultura, motivación,
conocimientos técnicos son necesarios para esta nueva perspectiva de trabajo.
 La flexibilidad: que presenta dos variables: a) Capacidad para adaptarse
plásticamente a la situación de cambio continuo, tolerando la ansiedad y la
ambigüedad reinante, con adecuada estabilidad emocional y buen rendimiento; b)
Capacidad para desarrollar eficientemente diferentes funciones y tareas, lo que
implica multiplicidad de competencias y enfoque abarcativo de la empresa, junto
con la predisposición para la diversidad, la adquisición de experiencia y
aprendizajes.
Así es que, en la actualidad, las empresas que están orientadas al cambio y a la

mejora continua, donde prevalece una concepción moderna del trabajador, como
consecuencia, la selección del personal se conforma de un nuevo perfil que
contemple las necesidades actuales.
Del mismo modo, Stankiewicz (2007) observa que se está realizando una
profunda revisión de las estrategias empresariales referidas a la gestión de los
recursos humanos, que abarca la gestión de empleos y de los salarios, la
organización del trabajo, las calificaciones, las relaciones jerárquicas, la política de
formación y el sistema de relaciones profesionales.
Sin embargo, afirma que el cambio en el proceso de trabajo merece una atención
especial. Asevera que asistimos a una profunda transformación en el sistema de

las relaciones laborales, impulsada por la introducción de nuevas tecnologías;

conjuntamente, existe la necesidad de enfrentar los problemas de adaptación
cualitativa y cuantitativa de los recursos humanos.
En este sentido, Adam (2000) asegura que el perfil requerido para el colaborador
en la empresa actual es más complejo que el requerido en la empresa tradicional.
Al momento de seleccionar el personal, tienen gran importancia los conocimientos
técnicos; además, es fundamental que el colaborador maneje códigos adecuados
de comunicación, que sepa trabajar en equipo, que sea flexible y adaptable a los
cambios; también, es fundamental que puedan ser creativos.
Antes de concluir este apartado del cambio en los recursos humanos es necesario
mencionar que el pasaje de una cultura de producción tradicional a otra, centrada
en la calidad, trae como consecuencia la presencia de ciertos síntomas y
patologías en algunos colaboradores sobre todo en aquellos que como dicen los
autores, son menos flexibles ó, como señala Furnham que hay culturas reactivas,
donde los cambios se transitan con resistencia mediante.
Al respecto, la Sociedad de Medicina del trabajo de la Provincia de Buenos Aires

(2013) realizó un estudio donde indica en la actualidad, los síntomas de estrés
laboral son de los motivos más frecuentes en la consulta médica, convirtiéndose
uno de los riesgos psicosociales que más afecta a los trabajadores en Argentina.
Según la investigación realizada sobre un total de 500 personas, el 80 % de los

trabajadores del país dijo padecer estrés laboral y que comienza a presentarse
muy tempranamente.
Asimismo, una nota del diario Clarín del 26 de Julio del año 2013, en un reportaje
realizado a la Licenciada Mara Diz, especialista en factores psicosociales en el
trabajo, sostiene que un estudio realizado sobre 93 empleados arrojó los
resultados siguientes: el 68% de los consultados padecía preocupaciones
frecuentes y habían consultado al médico por ello, mientras que el 64 % vive
pensando en tareas futuras en lugar de disfrutar el presente y el 41% siente que
no tiene tiempo y tiene sensación de que no va a terminar nunca su trabajo. Según
señala la Licenciada, estos son claros indicadores de ansiedad.
Además, el estudio arrojó otros resultados como que un altísimo porcentaje de

personas sufre de contracturas frecuentes, el 59% siente que pierde rápidamente
la paciencia, el 58% está más impulsivo, agresivo o insatisfecho que lo usual y el
54% padece de insomnio o duerme mal. Cabe destacar que los trabajadores
encuestados pertenecían al área financiera. Sin embargo, estos indicadores se
repiten de manera similar en todas las áreas del mercado laboral, según el trabajo
realizado por dicha profesional.
La Lic. Diz sostiene que los indicadores detectados son síntomas de estrés que se
potencian en el ámbito laboral, como consecuencia del ritmo de vida y el aumento
de demandas que hay enfrentar.

Comenta también que el mundo cambió significativamente en los últimos 20 años

y que la globalización hace más interdependientes y frágiles a los trabajadores en
su equilibrio adquirido. Del mismo modo, menciona que la explosión informática ha
cambiado el modo de trabajar y de comunicar, además sostiene que el avance de
las ciencias obliga a mantenerse informados y capacitados diariamente.
Encuentra que el mundo laboral actual es cambiante e inestable, lo que implica

una adecuación casi constante a nuevas variables y mayores demandas.
Considera que es necesario tomar conciencia de que hay que aprender una nueva
forma de trabajar y vivir para disminuir el costo que implica en salud y calidad de
vida, por tal motivo, las empresas en la actualidad tienen un papel protagónico
frente a estas necesidades que se plantean.

9 Unidad V Do 43

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RESOLUCION DE CONFLICTOS E INTEGRACION DEUNA ESTRATEGIA DE D.O.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS E INTEGRACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

En la mayoría de las organizaciones las personas no tienen buenas relaciones

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5.1.1 Desarrollo Y Manifestación De Los Conflictos

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5.1.3 Acoso Sexual Y Laboral (Mobbing) En El Trabajo

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5.2.1 Técnicas De Manejo De Conflictos

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5.2.2 Solución De Problemas Organizacionales

5.2.3 Inteligencia Emocional