José Luis García Salazar 1

EL MANEJO DE CONFLICTOS
EL CONFLICTO ENTRE INDIVIDUOS , GRUPOS , ORGANIZACIONES Y NACIONES
PREVALECE EN NUESTRA SOCIEDAD . CONFLICTO SE DEFINE COMO EL PROCESO
QUE SE INICIA CUANDO UNA DE LAS PARTES QUE INTERACTUAN , PERCIBE QUE
LA OTRA PARTE HA FRUSTRADO O ESTA A PUNTO DE FRUSTRAR ALGUNA DE SUS
NECESIDADES O VALORES . VIENDO EL CONFLICTO DESDE ESTE ANGULO Y CON-
SIDERANDO LA DIVERSIDAD DE VALORES , ACTITUDES , CREENCIAS , MOTIVOS Y
METAS DE LA GENTE , NO ES DE EXTRAÑAR QUE LOS CONFLICTOS SEAN TAN CO-
MUNES Y TAN EXTENDIDOS EN TODAS PARTES DEL MUNDO Y QUE AL MISMO
TIEMPO , SEAN INEVITABLES .
EXISTEN CAUSAS LEGITIMAS QUE ORIGINAN CONFLICTOS COMO SON :
- DIFERENTES NECESIDADES E INTERESES DE LA GENTE
- DIFERENTES VALORES
- DIFERENTES PERCEPCIONES DE LA REALIDAD
- CUANDO HAY PREJUICIOS O SUPOSICIONES
- DIFERENTES GRADOS DE CONOCIMIENTO O INFORMACION DISPONIBLE.

ESTILOS PARA EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS

LA APTITUD QUE SE TENGA PARA CANALIZAR EXITOSAMENTE LOS CONFLICTOS

ES UNA DE LAS MAS IMPORTANTES HABILIDADES SOCIALES QUE PODEMOS AD-
QIRIR . CONFORME LAS PERSONAS VAN MADURANDO , USUALMENTE DESARRO-
LLAN COMPORTAMIENTOS PARA ENFRENTAR LOS CONFLICTOS ; INCLUSO , EXIS-
TEN EVIDENCIAS DE QUE LA GENTE DESARROLLA CIERTOS ESTILOS PREFERIDOS
PARA SOLUCIONARLOS . AHORA BIEN , CASI TODAS LAS HABILIDADES PARA EL
MANEJO DE CONFLICTOS SE ADQUIEREN SIN EDUCACION O ENTRENAMIENTO
FORMAL .
USUALMENTE LOS COMPORTAMIENTOS SON MODELADOS DESPUES DE OBSER-
VAR LOS COMPORTAMIENTOS DE OTROS . SI UNA PERSONA HA SIDO LO SUFI-
CIENTEMENTE AFORTUNADA PARA HABER TENIDO BUENOS MODELOS Y SI HA
ESTADO EN SITUACIONES EN LAS CUALES LOS MODELOS HAN FUNCIONADO EXI-
TOSAMENTE SU APRENDIZAJE ESTUVO BIEN ; SI NO HA SIDO ASI , DEBERA PAGAR
EL PRECIO Y PASAR POR EXPERIENCIAS NO MUY AGRADABLES . LA MEJOR MA-
NERA DE MINIMIZAR LA FALLA ES APRENDER QUE ESTILOS SON LOS QUE SE
PRACTICAN , EN QUE SITUACIONES ESOS ESTILOS SON MAS EFECTIVAMENTE
USADOS Y LO QUE ES MAS IMPORTANTE , DEBEMOS CONOCER LA FORMA EN
QUE SE DEBEN USAR .
K.W. THOMAS DESARROLLO UN MODELO QUE NOS MUESTRA UNA EXCELENTE
ESTRUCTURA PARA APRENDER VARIAS FORMAS DE MANEJAR CONFLICTOS ; AL
EVALUARLO PODEMOS ANALIZAR LAS VENTAJAS , DESVENTAJAS Y CONSECUEN-
CIAS DE USAR EN EXCESO O MUY POCO UN PARTICULAR ESTILO .

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 EL MODELO DESCRIBE LOS COMPORTAMIENTOS DE CADA UNA DE LAS PARTES IN-
VOLUCRADAS EN EL CONFLICTO CONSIDERANDO DOS DIMENSIONES PRINCIPALES:

1.- ASERTIVIDAD . ES EL GRADO EN EL CUAL , LAS PERSONAS INTENTAN SATISFACER

SUS PROPIAS NECESIDADES O INTERESES SIN TOMAR MUCHO EN CUENTA LAS
NECESIDADES DE LOS DEMAS .

2.- COOPERATIVIDAD . ES EL GRADO EN EL CUAL LAS PERSONAS TRATAN DE SATISFA-

CER LAS NECESIDADES O INTERESES DE LOS DEMAS SIN TOMAR MUCHO EN CUENTA
SUS PROPIAS NECESIDADES .

ESTAS DOS DIMENSIONES DEFINEN CINCO ESTILOS DIFERENTES PARA ENFRENTAR

EL CONFLICTO : CONFRONTATIVO , EVASIVO , CONFORMISTA , PACTADOR Y
CONSTRUCTIVO .

COOPERATIVIDAD 3 5
CONFORMISTA CONSTRUCTIVO

4
PACTADOR

2 1
EVASIVO CONFRONTATIVO

ASERTIVIDAD

1.- ESTILO CONFRONTATIVO . LA CONFRONTACION REFLEJA UN DESEO DE AL-

CANZAR LAS NECESIDADES E INTERESES PROPIOS SIN IMPORTAR LOS DE LA OTRA
PARTE INVOLUCRADA EN EL CONFLICTO . ESTE ESTILO LO UTILIZAN LAS PERSO-
NAS QUE USAN MAS LA DIMENSION ASERTIVA Y NO USAN LA DIMENSION COOPE-
RATIVA .
PARA ALCANZAR EL OBJETIVO DESEADO , BAJO ESTE ESTILO , SE USA TANTO
PODER COMO SE TENGA DISPONIBLE Y SEA RAZONABLEMENTE ACEPTABLE ; POR
EJEMPLO : LA POSICION JERARQUICA , EL ESTATUS , LA EXPERIENCIA , LA INFOR-
MACION DISPONIBLE , LA HABILIDAD PARA PERSUADIR , LAS SANCIONES ECONO-

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 MICAS O LA COERCION . SI LA POSICION ES SUFICIENTEMENTE ALTA , EL USO
DEL PODER DE UNA PERSONA MUY CONFRONTATIVA SOLO ESTARA LIMITADO
POR ALGUN OTRO PODER EXTERNO Y MAYOR COMO PUEDE SER , LA LEY O
ALGUN TABU SOCIAL .

2.- ESTILO EVASIVO . LA EVASION ESTA CARACTERIZADA POR LA NULA O POCA

UTILIZACION DE LAS DIMENSIONES ASERTIVA Y COOPERATIVA . CUANDO SE UTI-
LIZA ESTE ESTILO SIMPLEMENTE NO SE TOMA EN CUENTA EL CONFLICTO Y SE
IGNORAN LAS NECESIDADES E INTERESES DE LAS DOS PARTES ; SE EVADE EL
ASUNTO , SE RETIRAN DE LA DISCUSION Y NO BUSCAN ACLARAR LAS DISCRE-
PANCIAS PARA LLEGAR A UNA SOLUCION .
LA EVASION PUEDE SER EMPLEADA COMO ESTRATEGIA TEMPORAL O PERMA-
NENTE DE UNA MANERA EFECTIVA , POR EJEMPLO , SI UNA DISCUSION SE CALI-
ENTA , PUEDE SER UTIL PERMITIR A LA OTRA PERSONA QUE SE CALME , O A VE-
CES , EVITANDO UNA SITUACION HASTA QUE SE TENGA MAYOR INFORMACION
AL RESPECTO , O HASTA QUE SE HAGA UN ANALISIS A FONDO DEL PROBLEMA.
TAMBIEN PUEDE DARNOS MEJORES RESULTADOS SI SE CONSIDERA QUE EL
ASUNTO TIENE POCA RELEVANCIA , SI NO HAY SUFICIENTE TIEMPO PARA LLE-
GAR A UNA SOLUCION O SI SE PIENSA QUE EL ASUNTO ES SOLO SINTOMA DE UN
PROBLEMA MUCHO MAYOR Y QUE TIENE QUE TRATARSE CON MAYOR ATEN-
CION POSTERIORMENTE .
TAMBIEN ES UTIL LA EVASION SI LA PROBABILIDAD DE LOGRAR SATISFACER
NUESTRAS NECESIDADES ES MUY BAJA Y NO NOS INTERESA LA SATISFACCION
DE LAS NECESIDADES Y PREOCUPACIONES DE LA OTRA PERSONA . TAMBIEN SE
RECOMIENDA LA EVASION CUANDO OTRA PERSONA MUEDE MEDIAR Y RESOL-
VER FACILMENTE EL CONFLICTO .

3.- ESTILO CONFORMISTA . ESTE ESTILO ESTA CARACTERIZADO POR USAR SO-
LO LA DIMENSION COOPERATIVA Y NO UTILIZAR LA DIMENSION ASERTIVA .
“CONFORMISTA” SIGNIFICA EN ESTE CONTEXTO , PONER POR ENCIMA DE NUES-
TRAS NECESIDADES E INTERESES , LAS NECESIDADES E INTERESES DE LOS DE-
MAS , INCLUSIVE , SI UNO POSEE LAS MAYORES NECESIDADES E INTERESES EN
DICHA SITUACION EN CONFLICTO .
“CONFORMAR” LAS NECESIDADES DE UNA DE LAS PARTES CON EL FIN DE CONS-
TRUIR UNA BUENA VOLUNTAD PUEDE DAR COMO RESULTADO UNA RELACION
DE CCOPERACION .
“CONFORMARSE” ES TAMBIEN EFECTIVO CUANDO SE USA EN ARAS DE PRESER-
VAR LA ARMONIA , CUANDO SE TRATA DE EVITAR ROMPIMIENTO DE RELACIO-
NES ENTRE LAS PARTES O CUANDO SE VE QUE UNA PERSONA QUE TIENE MAYOR
PODER , NO LOGRA CEDER EN EL CONFLICTO .

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 4.-ESTILO PACTADOR . EN ESTE ESTILO , SE REQUIERE UTILIZAR MODERADAMEN-
TE LAS DIMENSIONES DE ASERTIVIDAD Y COOPERATIVIDAD . EL PACTO SE LOGRA
LA MITAD DEL CAMINO ENTRE LOS ESTILOS CONFRONTATIVO Y CONSTRUCTIVO
POR UN LADO Y ENTRE LOS ESTILOS EVASIVO Y CONNFORMISTA POR EL OTRO.
LA PERSONA QUE PACTA , ESPERA QUE EL PRODUCTO SATISFAGA PARCIALMENTE
LAS NECESIDADES , INTERESES Y OBJETIVOS DE AMBAS PARTES DEL CONFLICTO .
AMBAS PARTES ESPERAN QUE LA SOLUCION SEA SATISFACTORIA Y MUTUAMENTE
ACEPTABLE . A TRAVES DE ESTE ESTILO , SE ATIENDEN MAS CONFLICTOS QUE A
TRAVES DEL ESTILO EVASIVO , PERO LOS ASUNTOS SON TRATADOS MENOS A FON-
DO QUE BAJO UN ESTILO CONSTRUCTIVO . AUNQUE LA SOLUCION PARA LLEGAR
A UN PACTO ES ACEPTADA MUTUAMENTE , ESTO SOLO SATISFACE
PARCIALMENTE
LAS NECESIDADES Y DESEOS DE LAS DOS PARTES ; ASI PUES , EL ESTILO
PACTADOR ESTA EN SEGUNDO LUGAR , DESPUES DEL ESTILO CONSTRUCTIVO , EN
LO QUE RESPECTA AL GRADO DE SATISFACCION PRODUCIDO EN LAS DOS PARTES
DEL CONFLICTO .
LLEGAR AL PACTO ES APROPIADO Y EFECTIVO CUANDO SE BUSCAN SOLUCIONES
TEMPORALES PARA PROBLEMAS COMPLEJOS O CUANDO HAY POCO TIEMPO DIS-
PONIBLE . TAMBIEN ES APROPIADO ESTE ESTILO CUANDO LOS OBJETIVOS DE
LAS PARTES SON MODERADAMENTE IMPORTANTES O NO VALE TANTO LA PENA
EL ESFUERZO Y TIEMPO COMO EL QUE SE INVIERTE EN UN ESTILO CONSTRUCTIVO.

5.- ESTILO CONSTRUCTIVO . EN ESTE ESTILO SE REQUIERE UTILIZAR UN MAXIMO

BALANCE DE LAS DIMENSIONES DE ASERTIVIDAD Y COOPERATIVIDAD . PARA LLE-
GAR A UTILIZAR ESTE ESTILO SE REQUIERE DE MUCHO TIEMPO , PACIENCIA Y
ESFUERZO DE LAS PARTES EN CONFLICTO ; SIN EMBARGO , EL GRADO DE SATIS-
FACCION QUE SE OBTIENE , BIE LO VALE .

¿ CUAL ESTILO HAY QUE UTILIZAR ?

TODO DEPENDE DE LAS CIRCUNSTANCIAS , PERSONAS INVOLUCRADAS Y DE LO

QUE ESTE EN JUEGO .
LO PRIMERO QUE DEBEMOS HACER , ES UNA REFLEXION SOBRE LOS ESTILOS QUE
MAS UTILIZAMOS Y ANALIZAR SI NO ESTAMOS DEJANDO DE SER EFECTIVOS AL
NO UTILIZAR OTRO ESTILO QUE PUDO HABER SIDO MEJOR EN TAL O CUAL CIR-
CUNSTANCIA O CONFLICTO . POR EJEMPLO , UNA PERSONA QUE SIEMPRE UTILIZA
UN ESTILO CONFRONTATIVO HABRA DE PREGUNTARSE SI VALE TANTO LA PENA
EL PASAR POR ENCIMA DE LOS DERECHOS , NECESIDADES E INTERESES DE LAS
OTRAS PERSONAS CON TAL DE OBTENER LAS METAS PROPIAS . ¿ NO SE PODRIA
PERMITIR EL QUE OTROS OBTENGAN PRIMERO SU SATISFACCION ? ¿ ES DE VIDA O
MUERTE LO QUE ESTA EN JUEGO O PUEDE SER CONSIDERADO DE MENOR IMPOR-
TANCIA ? . POR OTRO LADO , AQUELLAS PERSONAS QUE NO UTILIZAN ESTE ESTI-
LO , PUEDEN RENUNCIAR A LA LUCHA POR SUS DERECHOS Y LLEGAR A MENOS-

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 PRECIARSE TANTO QUE DESPUES SERA DIFCIL QUE APORTEN ALGO CUANDO SE
TRATE DE RESOLVER ALGUN CONFLICTO FUTURO .
PARA AQUELLOS QUE USAN EN EXCESO EL ESTILO CONFORMISTA , PUEDEN FRUS-
TARSE YA QUE SUS PROPIAS IDEAS , NECESIDADES E INTERESES RARA VEZ RECI-
BEN LA ATENCION QUE MERECEN ; ESTAS PERSONAS POR LO GENERAL SON CA-
LLADAS Y SE PIENSA DE ELLAS QUE NO PUEDEN HACER APORTACIONES PARA LA
SOLUCION DE CONFLICTOS ; PUEDEN LLEGAR A TENER NULO RESPETO , INFLUEN-
CIA Y RECONOCIMIENTO .
AHORA BIEN , LAS PERSONAS QUE RARA VEZ “SE CONFORMAN” , PUEDEN SER VIS-
TAS COMO POCO RAZONABLES Y PUEDEN FALLAR AL QUERER MANTENER BUENAS
RELACIONES CON OTROS , DEBIDO A QUE NO HAN ADQUIRIDO LA BUENA VOLUN-
TAD QUE PUEDE BRINDAR ESTE ESTILO .

EL EXITO DEL MANEJO DE UN CONFLICTO PUEDE SER MEDIDO BAJO ESTAS TRES
VARIABLES :
1.- LA CLARIDAD DE LA DECISION O ACCION QUE SE TOME .
2.- LAS CONSECUENCIAS FUTURAS DE LA DECISION .
3.- LA CALIDAD DE LA RELACION RESULTANTE , DESPUES DEL CONFLICTO , ENTRE
LAS PARTES INVOLUCRADAS .

NINGUNO DE LOS CINCO ESTILOS MENCIONADOS PARA RESOLVER CONFLICTOS ,

ES EL MEJOR O EL UNICO CAMINO ; SIN EMBARGO , LOS INVESTIGADORES HAN ES-
TABLECIDO QUE EL ESTILO CONSTRUCTIVO ES EL MAS EFECTIVO TOMANDO EN
CUENTA LA SATISFACCION QUE OTORGA A AMBAS PARTES INVOLUCRADAS . ESTE
ESTILO TIENE VARIOS BENEFICIOS QUE LO SEÑALAN COMO EL MAS DESEABLE :
PROMUEVE EL ENTENDIMIENTO MUTUO , IMPULSA LA CREATIVIDAD , INCREMEN-
TA LA PROBABILIDAD DE QUE LAS PARTES INVOLUCRADAS OBTENDRAN MAYO-
RES BENEFICIOS Y ADEMAS , PRESERVA MEJOR , LAS RELACIONES HUMANAS .
LOS ASPECTOS EMOCIONALES DEL CONNFLICTO DEBEN SER CONOCIDOS DE ANTE-
MANO POR AMBAS PARTES PARA QUE HAYA VOLUNTAD DE ALCANZAR UN ESTILO
CONSTRUCTIVO A LA HORA DE RESOLVER LOS PROBLEMAS ; POR LO TANTO , ES
NECESARIO UTILIZAR UN ENFOQUE DE “PRIMERO ESCUCHE Y DESPUES
DESCUBRA”.
PARA MEJORAR EL ESTILO ES NECESARIO PRACTICAR LO SIGUIENTE :

1.- TRATAR A LA OTRA PERSONA CON RESPETO Y NUNCA EXPRESAR PALABRAS

OFENSIVAS QUE DESPUES SERA DIFICIL OLVIDAR .
2.- ESCUCHAR REALMENTE A LA OTRA PARTE ; NO TRATAR DE IMPONER NUES-
TROS ARGUMENTOS A TODA COSTA .
3.- EXPRESAR NUESTROS PUNTOS DE VISTA , NECESIDADES Y SENTIMIENTOS
FRANCA Y HONESTAMENTE .

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 ES NECESARIO TAMBIEN TOMAR EN CUENTA QUE ANTES DE SOLUCIONAR UN
CONFLICTO HAY QUE LIBERARNOS DE LA IRA , COLERA Y ENOJO QUE TENGAMOS.
LA IRA ES ENERGIA Y COMO TAL , DEBE SER LIBERADA ; ESTO NO IMPLICA QUE
HAY QUE OCULTARLA NI IGNORARLA SINO ENCAUZARLA . LA GENTE ENOJADA
ES NOTORIAMENTE IRRACIONAL , POR LO TANTO , HASTA QUE SE CONTROLE , ES-
TARA PREPARADA PARA RESOLVER EL CONFLICTO . SI LA OTRA PERSONA ESTA
MOLESTA Y USTED ESTA RELATIVAMENTE CALMADO , NECESITA TOMAR LA RES-
PONSABILIDAD DE “BAJAR LA TEMPERATURA” AL CONFLICTO A TRAVES DE SUS
HABILIDADES PARA ECUCHAR . SI USTED ESTA TAMBIEN MOLESTO , NINGUNA
DE LAS PARTES ESTA PREPARADA PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA Y ESTO
PODRA CONSUMIR MUCHO TIEMPO O AGRAVAR EL CONFLICTO .

A CONTINUACION SE ENUMERA UN SENCILLO PROCEDIMIENTO PARA RESOLVER

CONFLICTOS OBJETIVAMENTE :

PASOS

1.- REVISAR LA HISTORIA DEL CONFLICTO . REVISE LOS EVENTOS QUE ORIGI-
NARON LA SITUACION . ENLISTE DATOS , HECHOS COMPROBABLES Y NO
SUPOSICIONES .
2.- PEDIR A LA OTRA PARTE QUE AGREGUE DATOS A LA HISTORIA. NO PASE POR
ALTO LOS PUNTOS QUE LA OTRA PERSONA ESTA APORTANDO . SEAN
OBJETIVOS .
3.- PONGANLE “TITULO” O NOMBRE AL PROBLEMA . SUJETO + DEFECTO .
4.- MANTENGANSE ENFOCADOS AL PROBLEMA . EL OBJETIVO ES MEJORAR LA
RELACION ENTRE AMBOS Y NO HACERSE PEDAZOS POR COSAS PASADAS .
5.- DEFINIR LOS OBJETIVOS A LOGRAR ( EL RESULTADO) . DEBEN SER COSAS MU-
TUAMENTE ENTENDIDAS Y ACORDADAS Y QUE SEAN BIEN ESPECIFICAS .
6.- DEJAR HABLAR A LA OTRA PERSONA . HAY QUE EXPRESAR Y ESCUCHAR TO-
DOS LOS HECHOS , SENTIMIENTOS , Y EXPECTATIVAS ACERCA DEL CONFLICTO.
DENSE TIEMPO LAS DOS PARTES PARA QUE CADA UNO “VERBALICE” ; ESTA
SIMPLE ACCION MUCHAS VECES PERMITE A LA PERSONA QUE HABLA , ESCU-
CHARSE A SI MISMA Y EMPEZAR A RESOLVER INTERNAMENTE EL CONFLICTO.
7.- ESCUCHAR ACTIVAMENTE Y ANALIZAR . ESCUCHE CON LOS CINCO SENTIDOS ,
NO PERMITA QUE SU MENTE SE PONGA A PREPARAR EL CONTRAATAQUE A LA
HORA EN QUE LA OTRA PERSONA ESTA HABLANDO .
8.- RESUMIR TODOS LOS DATOS , CIFRAS Y HECHOS . HAY QUE RECORDAR QUE SE
NECESITA SER OBJETIVO PARA PODER TOMAR DECISIONES PRODUCTIVAS ; NO
SE PUEDE LOGRAR LA OBJETIVIDAD SI LAS PERSONAS INVOLUCRADAS ESTAN
INHIBIDAS POR EL MIEDO O POR TEMOR A SER RIDICULIZADAS O
INTIMIDADAS.
EVITEN SUPOSICIONES O ACTITUDES DE BURLA .

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 9.- EXPRESAR INTERES POR LOS SENTIMIENTOS DE LA OTRA PERSONA. AUNQUE
SUS PUNTOS DE VISTA PUEDEN SER MUY DIFERENTES A LOS DE LA OTRA PAR-
TE , ESTA SENSIBILIDAD NO RESTA NI DEBILITA LA PROPIA POSICION SINO
QUE ACERCA A LA SOLUCION .
10.- GENERAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION ENTRE AMBAS PARTES INVOLU-
CRADAS .
11.- SELECCIONAR LA OPCION MAS VIABLE , MAS RAPIDA O LA QUE MAS SEA
ACEPTADA POR AMBAS PARTES.
12.- HACER UN PLAN DE ACCION . SELECCIONEN ACCIONES CONCRETAS QUE
CADA PARTE DEBE LLEVAR A CABO CON EL FIN DE ELIMINAR EL CONFLICTO.
13.- ACORDAR UN CALENDARIO PARA REVISAR LOS AVANCES DEL PLAN Y
HACER LOS AJUSTES NECESARIOS .
14.- DETERMINAR ESPECIFICAMENTE Y DE COMUN ACUERDO CUANDO EL CON-
FLICTO ESTE TERMINADO ; SI NO LO ESTA , HAY QUE REPETIR LOS PASOS
DEL 10 AL 13 .

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 INSTRUMENTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS DIFERENCIAS

Instrucciones:
Considere las situaciones en las cuales descubre que sus deseos difieren
de los deseos de otra persona.

¿Cómo reacciona ante esas situaciones?

En las siguientes páginas se le presentan varios “pares” de enunciados

que describen respuestas alternativas a lo que usted haría en tales
circunstancias.
Para cada “par”, señale una “A” o una “B” dependiendo cuál de ellas es
más característica de su comportamiento en situaciones donde usted
encuentra que sus deseos difieren de los deseos de alguna otra persona.
En muchos casos, ni la A ni la B pudieran describir su comportamiento, sin
embargo, es necesario que seleccione aquella que lo pudiera describir
mejor ( o que fuera más probable que usara en dichas circusntancias ).

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 HERRAMIENTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS.
( Thomas-Kilmann )
1. A). Existen ocasiones en que dejo a otros tomar la responsabilidad para resolver algún
problema.
B). En lugar de negociar las cosas sobre las cuales hay desacuerdo, trato de darle más
importancia a aquellas cosas sobre las cuales si estamos de acuerdo.

2. A). Trato de encontrar un compromiso de solución.

B). Intento tomar en cuenta todas las inquietudes, tanto de la otra persona como las mías
propias.

3. A). Usualmente soy firme al perseguir mis metas.

B). Yo puedo tratar de complacer los sentimientos de los demás para preservar nuestra
relación.

4. A). Trato de encontrar un compromiso de solución.

B). En ocasiones sacrifico mis propios deseos por dar preferencia a los deseos de la otra
persona.

5. A). Consistentemente busco la ayuda de la otra persona para trabajar sobre la solución.
B). Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones innecesarias.

6. A). Trato de evitar el crear disgustos para mí.

B). Trato de ganar mi posición.

7. A). Trato de posponer la discusión hasta haber tenido algo de tiempo para pensar en ello.
B). Cedo algunos puntos a cambio de obtener otros.

8. A). Usualmente soy firme al perseguir mis metas.

B). Intento conocer todos los puntos y preocupaciones desde el principio.

9. A). Siento que las diferencias no siempre valen tanto la pena como para preocuparse por
ellas.
B). Hago algo de esfuerzo para obtener lo que quiero.

10. A). Soy firme al perseguir mis metas.

B). Trato de encontrar un compromiso de solución.

11. A). Intento conocer todos los puntos y preocupaciones desde el principio.
B). Yo puedo tratar de complacer los sentimientos de los demás y preservar así nuestra
relación.

12. A). En ocasiones evito tomar posiciones que pudieran crear controversia.
B). Puedo dejar a la otra persona que obtenga algunas de sus posiciones si ella me deja
obtener algunas de las mías.

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 13. A). Yo propongo mediar el terreno y partir las diferencias.
B). Presiono para obtener o alcanzar mis puntos.

14. A). Le digo a la otra parte mis ideas y le pregunto por las suyas.
B). Trato de mostrarle al otro la lógica y beneficios de mis puntos de vista.

15 A). Yo puedo tratar de complacer los sentimientos de los demás y preservar nuestra
relación.
B). Trato de hacer todo lo necesario para evitar tensiones.

16 A). Trato de no dañar los sentimientos del otro.

B). Trato de convencerlo de los méritos de mi propuesta.

17 A). Usualmente soy firme al perseguir mis metas.

B). Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones innecesarias.

18 A). Si eso hace feliz a la otra persona, yo puedo dejar que mantenga sus puntos de
vista.
B). Yo puedo dejar a la otra persona que obtenga algunas de sus posiciones si ella me
permite obtener algunas de las mías.

19 A). Intento conocer todos los puntos y preocupaciones de las dos partes desde el
principio.
B). Trato de posponer la discusión hasta haber tenido algo de tiempo para pensar en
ello.

20 A). Yo intento inmediatamente trabajar sobre nuestras diferencias.

B). Trato de encontrar una combinación justa de ganancias y pérdidas para ambas
partes.

21 A). En cualquier negociación, yo trato de ser considerado con los deseos de la otra
persona.
B). Yo siempre me inclino hacia una discusión abierta del problema.

22 A). Trato de encontrar una posición que sea intermedia entre la mia y la de la otra
persona.
B). Yo defiendo y logro mis deseos.

23 A). Frecuentemente pongo interés para satisfacer los deseos de todas las partes
involucradas.
B). Hay veces que dejo a otros que tomen responsabilidad para resolver el problema.

24 A). Si la posición del otro o sus argumentos parecen ser muy importantes para él, yo
puedo tratar de que obtenga lo que desea.
B). Yo trato de que la otra persona llegue a un compromiso conmigo.

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 25 A). Trato de mostrarle a la otra persona la lógica y los beneficios de mi posición.
B). Bajo un enfoque de negociación, yo trato de ser considerado de los deseos de la
otra persona.

26 A). Yo propongo mediar el terreno y partir las diferencias.

B). Casi siempre me preocupo por satisfacer los deseos de todas las partes
involucradas.

27 A). A veces evito tomar posiciones que puedan crear controversia.

B). Si ese punto hace feliz a la otra persona, yo puedo dejar que lo obtenga.

28 A). Usualmente soy firme al lograr mis metas.

B). Usualmente busco la ayuda de la otra persona para conseguir la solución.

29 A). Yo propongo mediar el terreno y partir las diferencias.

B). Yo siento que las diferencias no siempre valen la pena preocuparse por ellas.

30 A). Yo trato de no herir los sentimientos de la otra persona.

B). Siempre comparto el problema con la otra persona para asi poder conseguir la
solución.

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 PUNTUACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS DIFERENCIAS

Circule las letras de abajo según las haya seleccionado en el cuestionario

Confrontativo Constructivo Pactador Evasivo Condescendiente

1. ______________________________________ A ____________ B _______
2. ________________ B __________ A ________________________________
3. ___ A ________________________________________________ B _______
4. ____________________________ A _______________________ B _______
5. ________________ A _____________________ B _____________________
6. ___ B __________________________________ A _____________________
7. ____________________________ B _________ A _____________________
8. ___ A ___________ B ____________________________________________
9. ___ B __________________________________ A _____________________
10. ___ A _______________________ B ________________________________
11. ________________ A ___________________________________ B _______
12. ____________________________ B _________ A _____________________
13. ___ B _______________________ A ________________________________
14. ___ B ___________ A ____________________________________________
15. _______________________________________ B ____________ A _______
16. ___ B ________________________________________________ A _______
17. ___ A __________________________________ B _____________________
18. ____________________________ B _______________________ A _______
19. ________________ A _____________________ B _____________________
20. ________________ A __________ B ________________________________
21. ________________ B ___________________________________ A _______
22. ___ B _______________________ A ________________________________
23. ________________ A _____________________ B _____________________
24. ____________________________ B _______________________ A _______
25. ___ A ________________________________________________ B _______
26. ________________ B __________ A ________________________________
27. _______________________________________ A ___________ B _______
28. ___ A ___________ B ____________________________________________
29. ____________________________ A _________ B _____________________
30. ________________ B ___________________________________ A _______

TOTAL:
Confrontativo Constructivo Pactador Evasivo Condescendiente

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INSTRUMENTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS DIFERENCIAS

Interpretación de los resultados

Usualmente al contestar un cuestionario, la gente se pregunta: ¿Cuál es la respuesta correcta?. En el caso

de este instrumento para el manejo de conflictos, no hay respuestas “correctas”. Los cinco métodos o
estilos son buenos dependiendo de las situaciones; cada uno representa una serie de habilidades sociales
útiles.
Nuestro sentido común reconoce, por ejemplo, que frecuentemente “dos cabezas piensan mejor que una
sola” ( Estilo Constructivo ), pero también nos dice que hay que “matar a nuestros enemigos con
delicadeza” ( Estilo Condescendiente ), o sabemos que hay que “partir las diferencias” ( Estilo Pactador );
también sabemos que “más vale solo que mal acompañado” ( Estilo Evasivo ) o que “el poder hace la
fuerza” ( Estilo Confrontativo ).
La efectividad de cada una de las cinco formas, depende de las necesidades específicas de cada situación
de conflicto y de la habilidad para manejar el método adecuado. Cada uno de nosotros somos capaces de
usar los cinco modos; ninguno de nosotros podemos ser caracterizados por tener un solo y rígido estilo
para manejar los conflictos. Ahora bien, los individuos saben usar algún método mejor que los otros
cuatro y por lo tanto, tienden a utilizarlo más frecuentemente.
El comportamiento que usa una persona en un conflicto es el resultado tanto de su predisposición personal
como de las circunstancias específicas del conflicto.
Para ayudarle a usted a juzgar qué tan apropiados son los cinco estilos, se mencionan algunos usos para
cada uno de ellos; estos usos son ejemplos obtenidos de resultados con directivos de organizaciones
prestigiadas.
Sus resultados, ya sean altos o bajos, indican la utilidad para su situación muy particular. Ahora bien, hay
la posibilidad de que su habilidad social lo lleve a confiar y utilizar más o menos de lo necesario alguna de
las cinco formas o estilos. Para ayudarlo a determinar si está ocurriendo eso, se han enumerado algunas
preguntas que servirán para diagnosticar señales que ayuden a prevenir la sub o sobreutilización de alguno
de los estilos.

I. ESTILO CONFRONTATIVO
Sus usos:

1. Cuando se requiere una acción rápida, decisiva ( por ejemplo en emergencias ).

2. Cuando se necesita implantar decisiones impopulares ( por ejemplo, medidas disciplinarias,
reducciones de gastos y aplicar leyes ).
3. En asuntos vitales para la salud de la empresa y que racionalmente sabemos que son necesarias.
4. En situaciones donde usted tiene que protegerse contra gente que siempre toma ventaja de su
actitud condescendiente.

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Si su puntuación es alta en este estilo:

1. ¿ Está usted rodeado de gente que siempre dice “SI”?.

Si la respuesta es afirmativa, quizá es porque ellos han aprendido que no es bueno ponerse en su contra.
Esto le puede acarrear a usted, que no le informen o comuniquen detalles importantes.
2. ¿ Cuando usted les pregunta algo a las personas que le reportan, por lo general no admiten que no saben
o que no tienen la información?.
En ambientes de mucha competencia, uno debe pelear por tener influencia y respeto, lo cual significa
aparentar más confianza en sí mismo que la que realmente se tiene. El detalle es que la gente que no
pregunta, no aprende.

Si sus resultados en este estilo son bajos:

1. ¿Frecuentemente se siente “sin poder” durante un conflicto?

Esto puede ser debido a que usted no conoce su propio poder o que no lo sabe usar o no se siente a gusto
cuando lo usa; esto puede impedir su efectividad gerencial o puede disminuir su influencia en las
personas.
2. ¿Tiene problemas para tomar una posición firme incluso cuando es necesaria?
A veces la inquietud por los sentimientos de los demás o por la ansiedad acerca del uso del poder, causa
nuestra propia vacilación la cual nos puede llevar a posponer una decisión lo que a su vez aumenta el
sufrimiento o resentimiento de los otros.

II. ESTILO CONSTRUCTIVO

Sus usos:

1. Para encontrar una solución integradora cuando los intereses de ambas partes sean muy
importantes.
2. Cuando su objetivo sea aprender, por ejemplo, cuando quiera verificar sus propias suposiciones o
para entender los puntos de vista de las demás personas.
3. Para unificar criterios de personas con diferentes perspectivas de un problema.
4. Para ganar un verdadero compromiso de los demás al incorporar sus intereses a la decisión de
consenso.
5. Para trabajar a profundidad con los resentimientos que han estado interfiriendo en una relación
interpersonal.

Si su puntuación es alta en este estilo:

1. ¿ Gasta demasiado tiempo discutiendo asuntos que en realidad no valen la pena ?

Este estilo requiere mucho tiempo y energía que son los recursos más escasos en cualquier empresa. Los
problemas triviales no requieren soluciones óptimas y no todos

José Luis García Salazar 15

los conflictos personales necesitan ser limados tan esmeradamente. La sobreutilización de este estilo y el
querer llegar siempre a una decisión de consenso, a veces representa un deseo de minimizar el riesgo, a
través de esparcir la responsabilidad de la decisión o a través de posponer la acción necesaria.
2. ¿ Su comportamiento “constructivo” lo empuja a sacar a toda costa respuestas “constructivas” de los
demás ?.
La naturaleza “profundizadora” del comportamiento constructivo puede hacerle fácil a otros desestimar
sus propuestas constructivas; o ellos pueden tomar ventaja de su confianza y apertura. Usted puede estar
dejando de ver indicios que le señalan la presencia de actitudes defensivas, resentimientos, impaciencia o
intereses en conflicto.

Si sus resultados en este estilo son bajos:

• ¿ Es difícil para usted ver las diferencias personales como oportunidades para que ambas partes
ganen ? ¿ O verlas como oportunidades para aprender a resolver problemas ?.
Aunque frecuentemente hay aspectos amenazantes e improductivos en los conflictos, el indiscriminado
pesimismo puede evitar que usted vea posibilidades constructivas y evitar que obtenga los beneficios
mutuos y la satisfacción que conlleva este estilo.
2. ¿ Están sus colaboradores poco comprometidos con sus objetivos, con sus políticas o con las decisiones
que usted toma ?.
Quizá los intereses y necesidades de sus colaboradores no están siendo incorporados en los objetivos y
políticas que usted representa y promueve.

III. ESTILO PACTADOR

Sus usos:

• Cuando las metas son moderadamente importantes pero no tanto que valgan el esfuerzo o el
rompimiento potencial que puede causar un estilo más asertivo.
• Cuando dos oponentes con igual poder están fuertemente encauzados bajo metas incompatibles.
• Para alcanzar un convenio temporal sobre asuntos complejos.
• Para alcanzar soluciones prudentes bajo una presión de tiempo.
• Como un modo alterno cuando el método “constructivo” falla.

Si su puntuación es alta en este estilo:

• ¿ Se concentra usted tan fuertemente en los aspectos prácticos del pacto que a veces pierde de
vista aspectos más importantes como los principios, valores, objetivos de largo plazo y la
supervivencia de su empresa ?
• ¿ El énfasis sobre quien gana la negociación crea un clima de regateo cínico ?

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Tal clima puede socavar la confianza interpersonal y desviar la atención de la importancia de los asuntos
en discusión.

Si sus resultados son bajos en este estilo:

• ¿ Descubre que es usted muy sensible o penoso para ser un negociador efectivo ?
• ¿ Se le dificulta hacer concesiones a la otra persona ?
Sin este desahogo usted puede tener problemas para alcanzar salidas elegantes de esas guerras verbales o
luchas de poder.

IV. ESTILO EVASIVO

Sus usos:

• Cuando un asunto es trivial, de importancia pasajera o cuando hay otro asunto más importante en
espera de que se le atienda.
• Cuando usted percibe que no hay ninguna oportunidad de satisfacer sus intereses; por ejemplo,
cuando usted tiene poco poder o está frustrado por algo que será muy difícil de cambiar, por
ejemplo, la economía nacional, el clima, etc.
• Cuando el daño potencial de confrontar el conflicto sobrepasa a los beneficios de su resolución.
• Para permitir que los ánimos se enfríen, para reducir tensiones hasta lograr un nivel productivo,
obteniendo mejor perspectiva del conflicto.
• Cuando se necesite reunir más información antes de tomar decisiones apresuradas.
• Cuando otras personas pueden resolver el conflicto más efectivamente que uno mismo.
• Cuando el asunto es síntoma de otro más profundo.

Si sus resultados son bajos en este estilo:

• ¿ Tiene usted problemas al aportar datos a la gente o cuando interactúa para resolver conflictos ?
• En asuntos con verdadera importancia, ¿ toma usted las decisiones de manera descuidada ?
• ¿ Actúa usted en la vida como si “caminara de puntitas”, para no hacer ruido ?.

Si sus resultados en este estilo son bajos:

• ¿ Ha notado que a usted no le preocupa lastimar los sentimientos de las personas o que le gusta la
confrontación ?
Probablemente usted necesite ser más discreto al confrontar los asuntos o necesite más tacto al erreglarlos
de una manera no tan amenazante con los demás.

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“Tacto” o diplomacia es el arte de evitar los aspectos potenciales que hacen explotar los conflictos.
2. ¿ Frecuentemente usted está inquietado o abrumado por muchos asuntos ?
Usted necesita destinar más tiempo para fijar sus prioridades, decidir qué asuntos son relativamente poco
importantes para delegarlos a otras personas.

V. ESTILO CONDESCENDIENTE
Sus usos:

• Cuando usted se da cuenta que está equivocado. Para permitirse tiempo y sean escuchados sus
argumentos. Para aprender de otros y mostrarles que usted es una persona que razona.
• Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que lo que representa para usted;
con esto, se logra satisfacer las necesidades de los demás y se genera un gesto de buena voluntad
para mantener una relación de cooperación.
• Para preparar el terreno para cuando se traten asuntos que sean verdaderamente más importantes
para usted.
• Cuando en el asunto que se está tratando, usted está perdiendo terreno y por lo tanto, de proseguir,
se empeorará la situación.
• Cuando es de mucha importancia mantener la armonía y evitar pérdidas que no se puedan volver a
recuperar.
• Para ayudar en el desarrollo gerencial de sus colaboradores permitiéndoles experimentar y
aprender de sus errores.

Si sus resultados son altos en este estilo:

• ¿ Siente que sus ideas e intereses no están teniendo la atención que debieran por parte de los
demás?
Al postergar la atención de sus intereses en beneficio del interés de los demás puede restarle a usted
influencia, respeto y reconocimiento. También puede privar a la organización de sus contribuciones
potenciales.
2. ¿ Se está relajando la disciplina ?
Aunque la disciplina en sí misma puede tener poco valor, existen frecuentemente reglas, procedimientos y
asignaciones cuya implantación es crucial para usted o para la organización.

Si sus resultados son bajos en este estilo:

1. ¿ Tiene usted dificultad para establecer buena relación con otras personas ?
Condescender en aspectos de poca importancia que si son importantes para otros puede mejorar las
relaciones con ellos.
2. ¿ Frecuentemente los demás lo consideran a usted como una persona poco razonable ?
3. ¿ Cuando usted se equivoca, se le dificulta admitirlo ?
4. ¿ Sabe cuando rendirse ?
5. ¿ Reconoce que puede haber excepción a las reglas ?

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