Introduccin

Hay muchos factores que pueden causar conflictos. Un conflicto puede surgir a causa de
choques de personalidad, falta de comunicacin, por el cambio de responsabilidades, por el
cambio de liderazgo, por la insatisfaccin, por desacuerdos o simplemente por tener pocos
recurso en el estilo de gestin.
Siempre hay conflictos, es realmente algo inevitable, especialmente en entornos en los que
dos o ms personas estn trabajando juntos, por lo tanto la necesidad de un manejo eficaz
de los conflictos o generar o aplicar estrategias para una buena resolucin de conflictos es
necesaria.
En este trabajo presentaremos varios tipos de conflictos y varias formas de manejo de estos
conflictos. Hay una gran cantidad de informacin con respecto al manejo de conflictos, por
ejemplo: la forma de resolver los conflictos, cmo mediarlos, cmo gestionar los conflictos
de equipo, y esencialmente, cmo poseer las habilidades necesarias para resolver y
gestionar tales conflictos.

Estilos de Conflicto
En la dcada de 1970 Kenneth Thomas y Ralph Kilmann identificaron cinco estilos
principales de tratar el conflicto que varan en su grado de cooperatividad y la asertividad.
Se argument que las personas suelen tener un estilo preferido de resolucin de conflictos.
Sin embargo, tambin sealaron que los diferentes estilos eran ms tiles en diferentes
situaciones. Ellos desarrollaron el Thomas-Kilmann Conflicto Modo Instrumento (ITC) que
le ayuda a identificar qu estilo se tiende cuando surge el conflicto.
Los estilos de Thomas y de Kilmann son los siguientes:
1.- Competitivo: Las personas que tienden hacia un estilo competitivo toman una posicin
firme, y saben lo que quieren. Por lo general, operan desde una posicin de poder,
elaborado a partir de cosas como la posicin, rango, experiencia o capacidad de persuasin.
Este estilo puede ser til cuando hay una emergencia y una decisin debe hacerse rpido;
cuando la decisin es impopular; o cuando la defensa contra alguien que est tratando de
aprovechar la situacin de manera egosta. Sin embargo, puede dejar a las personas
sintindose magullados, insatisfechos y resentidos cuando se utiliza en situaciones menos
urgentes.
2.- Colaborativo: Las personas que tienden hacia un estilo de colaboracin tratan de
satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas. Estas personas pueden ser
muy asertivo, pero a diferencia de la competencia, que cooperen con eficacia y reconocer
que todo el mundo es importante. Este estilo es til cuando se necesita para reunir a una
gran variedad de puntos de vista para obtener la mejor solucin; cuando ha habido

conflictos anteriores en el grupo; o cuando la situacin es demasiado importante como para

una simple disyuntiva.
3.- Comprometido: Las personas que prefieren un estilo comprometedor tratan de
encontrar una solucin que satisfaga a todo el mundo, al menos parcialmente. Se espera que
todos que renunciar a algo. El compromiso es til cuando el coste de conflicto es ms alto
que el costo de la prdida de suelo, cuando los oponentes son iguales de fuerza en un punto
muerto y cuando se avecina una fecha lmite.
4.- Acomodativa: Este estilo indica una voluntad de satisfacer las necesidades de los
dems a expensas de las propias necesidades de la persona. El acomodador a menudo sabe
cundo ceder a otros, pero pueden ser persuadidos a entregar una posicin incluso cuando
no se justifica.
5.- Evitativo: Las personas que tienden hacia este estilo tratan de evadir el conflicto por
completo. Este estilo se caracteriza por la delegacin de las decisiones controvertidas,
aceptando las decisiones por defecto, y no querer herir los sentimientos de nadie. Puede ser
apropiado cuando la victoria es imposible, cuando la controversia es trivial, o cuando
alguien ms est en una mejor posicin para resolver el problema. Sin embargo, en muchas
situaciones esto es un enfoque dbil e ineficaz a tomar.
Una vez que entienda los diferentes estilos, puedes usarlos para pensar en el enfoque ms
adecuado (o mezcla de enfoques) para la situacin que se encuentre. Tambin se puede
pensar en su propio enfoque instintivo, y aprender lo que necesita para cambiar este si es
necesario.

Lo ideal sera que se pueda adoptar un enfoque que responda a la situacin, se resuelve el
problema, respeta los intereses legtimos de las personas, y repara relaciones de trabajo
daadas.
Figura explicativa de Thomas y Kilmann

Deetz y Stevenson (1986) enumera tres supuestos que indican el conflicto puede ser
positivo. Su creencia es que "la gestin de los conflictos sirve como ms til concepcin
del proceso de tratamiento de los conflictos de concepciones como resoluciones de
conflicto.
Sus tres supuestos son los siguientes:
1.- El conflicto es natural.

2.- El conflicto es bueno y necesario.

3.- La mayora de los conflictos se basan en diferencias reales.

El conflicto se considera natural por estos investigadores, debido a la incertidumbre de la

vida, a la toma de decisiones en relacin con el logro de metas, para el nmero de personas
interpersonal interactuar, a las necesidades y objetivos contrarios, y limitado recursos.

Ese conflicto es bueno y necesario es sugerido porque el conflicto puede estimular la

innovacin pensando cuando se gestiona adecuadamente.

Al carecer de conflicto, pensamientos y acciones se realizan porque son habituales.

Conflicto permite un examen de la necesidad de estos pensamientos y acciones.

El tercer supuesto seala que las personas con frecuencia son tmidas para hacer frente a la
realidad que pueden existir diferencias legtimas y en su lugar culpar a los conflictos en la
comunicacin pobre o inexistente. Ella puede parecer ms fcil vivir con una asignatura
pendiente malentendido que enfrentar el hecho de que los bienes, existen diferencias
fundamentales y por lo tanto exigen reconocimiento y la gestin (Deetz y Stevenson, 1986).

Deetz y Stevenson (1986) discuten una serie de elementos que deben tenerse en cuenta
cuando se preparan para el manejo de conflictos:
En primer lugar, el gerente debe tratar de entender el tipo de conflicto que l o ella ser
tratando. Puede ser un conflicto de opiniones diferentes, funciones incompatibles, objetivos
incompatibles, o diferentes recursos. Identificacin del tipo de conflicto que ayuda en la
gestin del conflicto.

En segundo lugar, el gerente debe tambin ser consciente de la importancia del conflicto de
manera que se seleccionar estrategias adecuadas para la gestin.
En tercer lugar, la gerente debe reconocer la complejidad del conflicto como esto puede
variar ampliamente. Por ltimo, el gerente tambin debe ser capaz de evaluar la energa y
los recursos disponibles para manejar el conflicto.
Murphy (1995), propone un conjunto de recomendaciones para el manejo de conflictos.
Estas recomendaciones conforman un plan de accin que ha demostrado su utilidad para
enfrentarlos adecuadamente.
1.- No evitar el conflicto y asumir la responsabilidad
Lo primero es no eludir la responsabilidad en la resolucin del conflicto que se observa, o
bien, si uno est involucrado en el conflicto, pedirle a alguien de superior jerarqua que lo
asuma para conducirlo.
Una idea que nos puede animar a hacernos cargo de la situacin es considerar que la
energa que se sola emplear preocupndose del conflicto sobre lo que piensa en realidad
el grupo, su prdida de motivacin, sus rivalidades, etc., se podr utilizar constructivamente
para trabajar en su solucin. La idea es tener una actitud adecuada: estar bien parado y
sentirse capaz de intervenir en el conflicto.
2.- Realizar un diagnstico preliminar
Se trata de buscar informacin en terreno, o realizar entrevistas para conocer el estado de
cosas entre las partes. Hay que hacer un esfuerzo para detectar coaliciones o alianzas entre
personas o entre grupos. Una adecuada comprensin del problema en todos sus aspectos a

partir de la visin que entregan sus protagonistas, ayudar a formarse una ms clara
definicin del conflicto.
La responsabilidad, sinceridad y firmeza que se haya mostrado en este proceso suelen tener
como recompensa una mejor comunicacin, nimo y disposicin posteriores.
3.- Definir el verdadero problema en el dilogo
La forma ms eficaz de descubrir el origen de un conflicto es reunir a las personas
implicadas con el objeto de que discutan abierta y francamente, para descubrir, definir o
analizar el problema real y clarificar las posiciones; descubrir aquellos aspectos ocultos en
que pudiera basarse el conflicto los sentimientos que est generando. En esta etapa es
importante estimular la expresin de sentimientos, pero de manera controlada y, para eso,
es preciso establecer y dar a conocer un conjunto de reglas a tener en cuenta por las partes
en la discusin. Las reglas son las siguientes:
a.- Todos demostrarn apertura y honestidad:
Se deber hacer todo lo posible para crear una atmsfera de confianza que permita la
apertura y sinceridad.
b.- Todos tendrn la posibilidad de hablar y ser escuchados:
Es importante garantizar que cada parte tendr la oportunidad y el tiempo necesarios para
exponer lo que tenga que decir, y de ser escuchada por la otra parte, asegurando que todos
los distintos puntos de vista sern valorados, sin que existan favoritismos. En su momento,
todos tendrn la ocasin de responder a lo que se haya dicho.
c.- Todos escucharn sin interrumpir ni reaccionar negativamente:

El esfuerzo consiste en asegurar que no ocurra nada en la reunin que pueda interrumpir o
impedir la expresin de posiciones de las personas. Si alguien interrumpe, debe volver a
recordarse a esa persona que no debe interrumpir, que debe escuchar objetivamente y sin
discutir, hasta que el otro haya terminado. En este punto es preciso atender al lenguaje
corporal, como miradas y gestos de desaprobacin, de negacin, etc., porque esos gestos,
igual que las palabras, constituyen una forma de interrupcin. Cada vez que esta regla no se
cumpla, ser preciso volver a recordarla.
d.- Toda opinin o sentimiento deber estar sustentado en hechos o conductas especficas:
A menudo las opiniones y sentimientos son expresados en forma de crtica con una fuerte
carga emocional. Ante esto, es importante que las personas mantengan una actitud de
respeto, no ataquen personalmente a ninguno de los presentes ni hagan afirmaciones
genricas, como l siempre, ella nunca. En este sentido, hay que resguardar que
todas las afirmaciones estn apoyadas en hechos y ejemplos de comportamientos
especficos. As se podr garantizar que la informacin sea precisa, lo que ayudar a
delimitar y resolver el conflicto.
4.- Establecer metas y un plan de accin
Con el aporte de las personas involucradas, habr que proponer soluciones que se pueden
articular en un plan, con compromisos especficos, y con objetivos medibles y factibles. Es
fundamental que, en conjunto con las partes en conflicto, se clarifiquen bien esos objetivos
y compromisos y se tome el acuerdo de respetarlos. Para esto es recomendable redactar,
antes de terminar la reunin, un resumen escrito con todo lo acordado y establecer una
fecha para una reunin de seguimiento.

5.- Realizar seguimiento

Debido a que en el plan de accin pueden surgir algunos obstculos, es fundamental hacer
un seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los compromisos acordados. Este
seguimiento puede contemplar el envo de una nota, algunos das despus de a reunin, en
que se agradece el aporte y la disposicin de cada uno, y se resumen los pasos del plan. En
la nota se reiteran las responsabilidades asignadas y los plazos de cumplimiento. Por
ltimo, tambin se informa la fecha, hora y lugar de la primera reunin de seguimiento.

La teora de Resolucin de Conflictos como Caja de Herramientas (RCCH), a partir de la

aplicacin del concepto de metfora pictrica de Charles Forceville (1996), al conectar los
cuatro componentes de la re-solucin de conflictos con el smbolo de una caja de
herramientas. Ello, porque en trminos generales las herramientas representan algo
organizado, til y que tiene un propsito. La metfora de la caja de herramientas para el
componente de la teora sugiere la idea de poder contar con diferentes recursos para
articular las teoras, los principios y las variables que sirven para analizar y orientar la
resolucin de los conflictos.
Las teoras de conflictos y de resolucin de conflictos y otros aspectos que las
complementan son organizadas en la caja de herramientas en tres grupos:
a) Teoras de conflictos y resolucin de conflictos.
b) Principios de la resolucin de conflictos, y
c) Variables en la resolucin de conflictos

Por otro parte el modelo de la Doble Preocupacin, presentado por Pruitt (2004) y desarrollado por Rubley Thomas (1976), Van de Vliert y Kabanoff (1990), muestra cinco
estrategias que las partes en un conflicto pueden aplicar para abordar su conflicto, habiendo
asumido que cada parte tiene dos preocupaciones: una por sus resultados y otra por los
resultados de la otra parte. Las cinco estrategias que alguien podra asumir frente a un
conflicto son:
1.- Evitar: aplica cuando la parte A tiene una pre-ocupacin baja por sus propios
resultados y los del otro.
2.- Competir: ocurre cuando la parte A tiene una preocupacin alta por sus propios
resultados y una preocupacin baja por los de la parte B.
3.- Acomodar: sucede cuando la parte A tiene una preocupacin baja por sus resultados y
una preocupacin alta por los de la parte B.
4.- Colaborar: se aplica cuando A tiene una preocupacin alta tanto por sus resultados
como por los de la otra parte.
5.- Concesiones recprocas: ocurre cuando A tiene una preocupacin moderada por sus
resulta-dos y por los de B.

Este modelo fue til en el caso adelantado para entender las posiciones de los participantes
de la facilitacin y basado en ellas planear estrategias de intervencin.

Meta-aprendizaje

A travs de lo estudiado en este trabajo, podemos decir que el conflicto, adems de ser algo
natural e inevitable, tiene una serie de potencialidades positivas. No es eliminando los
conflictos como las organizaciones se convierten en lugares ordenados y pacficos, donde
se puede impartir una buena educacin, sino manejndolos de forma constructiva,
aprendiendo a afrontarlos y aplicando estrategias de afrontamiento o simplemente
generando otras nuevas.
Hemos visto que los conflictos no tienen necesariamente que afrontarse de modo violento,
ya que el ser humano tiene la capacidad de abordarlos de un modo ms cooperativo y
emptico. De esta forma, cuando los conflictos los manejamos constructivamente, las
personas con las cuales trabajamos se sienten satisfechas, las relaciones se fortalecen y se
mejoran y aumentan la capacidades de resolver constructivamente futuros conflictos.

Conclusiones

Al hacer este trabajo, nos hemos dado cuenta que la resolucin de conflictos no tiene una
forma nica para ser entendida, y que no existe una teora del conflicto.
En este trabajo se present formas de manejo de conflictos, tanto la teora, prctica e
investigacin que son tres partes fundamentales del manejo y resolucin de conflictos.
Estas se retroalimentan mutuamente creando herramientas y estrategias importantes al
momento de manejar un conflicto.
El manejo de conflictos, no solamente sirven para prevenir, sino que para manejar, resolver
o transformar estos conflictos para ser usadas en diferentes grupos u organizaciones que
quieran conseguir sus objetivos utilizando estrategias de buen manejo de conflictos siendo
capaces de potenciar el aprendizaje de estrategias de negociacin entre los afectados, y de
gestionar el buen manejo de conflictos en su entorno de trabajo.

Bibliografa

Deetz, Stanley A., and Sheryl L. Stevenson. Managinq Interpersonal Communication. New
York: Harper and ROW, 1986.
Kilmann, R. and K. Thomas."Interpersonal conflict-handling behavior as reflections of
Jungian personality dimensions." Psvcholosical Reports 37 (1975): 971-980.
Murphy, J. (1995). Cmo manejar los conflictos en el trabajo. West Des Moines, Iowa:
American Media Publishing .
Pruitt, D., Kim, S. y Rubin, J. (2004).Social conflict: escala-tion, stalemate, and
settlement [Conflicto social: escalada,estancamiento y solucin]. (3rd ed.). Boston:
McGraw-Hill.