PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

UNIDAD 2

“LA ORGANIZACIÓN Y SU MANAGEMENT. ANÁLISIS DE SUS ELEMENTOS COMPONENTES” – LAZZATI, S.

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS

MARCO GENERAL

Visión  es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más
bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor
dicho, la visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros de la
organización. La visión puede contener cualquier tipo de ingrediente; puede referirse a aspectos
clasificables como misión, valores, objetivos, metas o estrategias.

Misión  es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera la
organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, qué clase de
producos ofrece, qué propiedades esenciales tienen estos productos, etc. La misión sirve especialmente de
marco para las estrategias del “output”.

Valores  son pautas de conducta; son principios fundamentales que guían el comportamiento de la
organización, como la búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto
humano, etc.

DEFINICIONES ESPECÍFICAS

Objetivos  constituyen el nivel de aspiración sobre el desempeño. Son resultados o atributos a lograr:
rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participación en el mercado, satisfacción de clientes, etc. Los
objetivos pueden ser: específicos (mensurados y acotados en el tiempo. Se les suele llamar “metas”); no
específicos (no reúnen dichas condiciones).

Estrategias  constituyen un curso de acción elegido frente a un planteo de cursos de acción alternativos.
Como parte del denominado planeamiento estratégico, es conveniente que las estrategias versen sobre
cuestiones estratégicas clave, donde la elección de uno u otro curso de acción habrá de tener un impacto
significativo sobre el rumbo de la organización. Éstas pueden ser: las de “output” (elección de mercados,
clientes y productos, estrategia competitiva, política de precios, desarrollo de canales de distribución, etc.);
las del “input”, o sea, la obtención y utilización de recursos (humanos, tecnología, financiamiento, etc.).

NECESIDAD DE UN ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN

En general, cuando se encara cualquier aspecto problemático de una organización o de un sector de ella, es
conveniente emplear un enfoque sistémico, que abarque una visión integral de todos los elementos
componentes de la organización que tienen o pueden tener que ver con dicho aspecto.

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Dicho enfoque sistémico, también suele resultar provechoso en la resolución de problemas puntuales, aunque el
problema en cuestión parezca acotado, debido a la profunda relación que es común encontrar entre un
elemento y otro.

MODELO DE ANÁLISIS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Este modelo se desglosa en 4 niveles:

1. El primer nivel analiza los elementos de la organización, de su entorno y de su evolución en el tiempo,

yendo de lo general a lo particular. Aquí el análisis es puramente descriptivo, no evaluativo.
2. El segundo nivel es también descriptivo, pero analiza las mutuas relaciones dinámicas entre los
elementos, principalmente por medio de una serie de modelos relacionales.
3. El tercer nivel comprende instrumentos que preguntan acerca de los atributos de los elementos,
facilitando la evaluación del funcionamiento de la organización.
4. El cuarto nivel entraña un mapa de las intervenciones (acciones específicas) que pueden llevarse a cabo
para mejorar la organización.

Haciendo cierta analogía entre la organización y el cuerpo humano, podemos decir que dichos niveles equivalen,
respectivamente, a lo siguiente:

1) Anatomía.
2) Fisiología.
3) Chequeo de la salud.
4) Terapia.

ANATOMÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Ésta abarca:

I. El entorno de la organización.

Puede ser enfocado en 2 niveles:

1- El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos, políticos, legales,
sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la organización.
2- El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos económicos
(costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones competitivas, sus regulaciones,
etc.

Dicho entorno incluye actores que se relacionan específicamente con la organización:

 Los clientes, que reciben los productos (bienes y servicios) de la organización.

 Los propietarios de la organización (accionistas u otro tipo).
 Los proveedores de los recursos de la organización (proveedores de recursos humanos, de recursos
financieros, de información, etc.).
 La comunidad, que incluye los organizamos de influencia (entes de control, sindicatos, cámaras, etc.).
 Los competidores.

II. La evolución de la organización en el tiempo.

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Comprende el pasado, el presente y el futuro. En el presente suele existir una visión de la situación futura de la
organización. En general, la palabra “visión” se utiliza para representar una situación deseable, la cual se aspira
lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que
la visión, o, mejor dicho, la visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros
de la organización.

La historia de la organización nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de
cómo se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuración de los
elementos actuales.

III. La organización en sí.

Comprende los siguientes elementos:

A. ARQUITECTURA
a. Estrategia
b. Estructura
c. Sistemas
B. GENTE
C. INFORMACIÓN
D. OPERACIÓN
a. Recursos
b. Procesos
c. Productos
E. DESEMPEÑO
A. Los 3 elementos de la arquitectura:

Estrategia  comprende las decisiones de más alto nivel, inherentes a un horizonte de largo plazo, referentes a:

 El producto del negocio (“output”) y su relación con el entorno (clientes, competencia, etc.).
 La obtención y utilización de recursos (“input” y proceso).
 El desempeño a lograr.

La estrategia suele incluir:

 La definición de un marco general, que acostumbra a expresarse en términos de misión, visión y/o
valores.
 La definición específica de objetivos y estrategias.

Con dichas definiciones se trata de diseñar la mejor inserción de la organización al entorno.

Estructura  es habitual sintetizarla por medio de un organigrama. Implica decidir acerca de tres cuestiones:

 La asignación de responsabilidades a los puestos de trabajo  definición de las tareas del puesto de
trabajo y cierta agrupación de los procesos operativos.
 La coordinación de las tareas entre las distintas áreas de responsabilidad y dentro de ellas  niveles
jerárquicos y otras relaciones formales dentro de la organización.
 La asignación de la gente a cada área de responsabilidad, lo cual influye significativamente sobre las
relaciones interpersonales reales.

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Sistemas  constituyen la normativa de los procesos, la cual incluye políticas, procedimientos, diseños, etc.
Éstos norman otros elementos de la organización: la gente, la información y la operación. En cuanto a la
operación, es importante diferenciar el sistema gerencial inherente a su planeamiento y control de los propios
sistemas operativos. Vale decir que los sistemas comprenden:

 La administración de los recursos humanos (flujo físico, capacitación y desarrollo, evaluación y

recompensas, etc.).
 El sistema de información.
 El planeamiento y control de gestión.
 Los sistemas operativos.
B. Con respecto a la gente, cabe distinguir:
 Los recursos humanos en sí.
 Los procesos que desarrollan estos recursos, o sea, el comportamiento humano.

En cuanto a los recursos humanos en sí, es interesante analizar las características personales y sociales que
influyen sobre su comportamiento. Las características personales comprenden: las particularidades físicas (edad,
sexo, etc.); la personalidad (rasgos, motivos, autoconcepto, valores y creencias); los conocimientos y las
habilidades. Las características sociales abarcan: el poder, quién y por qué lo detenta, cuáles son las luchas por
conseguirlo o mantenerlo, etc.; el liderazgo, que es una forma de poder; el clima de las relaciones
interpersonales e intergrupales; la cultura  las características personales influyen sobre las sociales y
viceversa.

La cultura es la idiosincrasia de la organización. Está dada por los comportamientos predominantes que
configuran la manera de hacer las cosas. En la cultura subyacen valores y creencias compartidos, de naturaleza
estable, que generan dichos comportamientos predominantes.

C. En relación a la información, ésta abarca los recursos informáticos, el procesamiento de datos y la

información que surge como producto del proceso.

Los recursos informáticos comprenden el “hardware”, el “software”, los datos que se incorporan al proceso y los
servicios necesarios para que el proceso se desenvuelva debidamente.

El procesamiento de datos incluye múltiples funciones, como la captación, clasificación, organización,

comprensión, almacenamiento, transformación, transmisión, presentación, protección, validación, etc.

La información es la materia prima de todos los procesos decisorios, sean gerenciales u operativos. Es una
herramienta esencial del management.

D. La operación abarca:
1) Los recursos  comprenden los recursos financieros, físicos, tecnológicos e intangibles (como la marca
comercial) que suministran los proveedores, o que desarrolla la propia organización.
2) Los procesos  incluyen las finanzas, la investigación y desarrollo, el abastecimiento, la producción y la
comercialización.
3) Los productos  bienes tangibles y los servicios que se entregan a los clientes.
E. La organización tiene un desempeño (“performance”), en el sentido que implica evaluación: positivo o
negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. La evaluación del desempeño debe apuntar, directa o
indirectamente, a la medición de los resultados de la organización. Los resultados representan, en última
instancia, el impacto de las actividades de la organización sobre los recursos, porque éstas consumen y

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 generan recursos; o sea que provocan un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos, los cuales
comprenden:
 Los tangibles incluidos en la operación.
 Los intangibles que radican en los sistemas, la gente y la información.
 Los intangibles que representan la relación con elementos del entorno (clientela, posición en el
mercado, acceso a proveedores, etc.).

El concepto de desempeño incluye, no sólo la medición de los resultados, sino también la evaluación del
comportamiento de la gente.

El desempeño suele medirse a través de indicadores, que pueden clasificarse en función de su perspectiva:

 Indicadores económico-financieros: referentes a la rentabilidad (y sus diversos ingredientes como

ingresos, costos, etc.), el flujo de fondos, los dividendos, la situación patrimonial, el valor de la acción,
etc.
 Indicadores acerca del mercado y los clientes: penetración en el mercado, incremento y retención de
clientes, satisfacción y lealtad de clientes, rentabilidad por cliente o tipo de cliente, etc.
 Indicadores acerca de los procesos y sus productos: estos indicadores giran fundamentalmente en torno
a 3 atributos: calidad, productividad e innovación. Brindan información sobre productos defectuosos,
tiempos entre insumo y producto, proporción de productos nuevos sobre productos activos, etc.
 Indicadores acerca de los recursos humanos: rotación, ausentismo, capacitación, motivación,
productividad de la gente, etc.

EL MANAGEMENT

Comprende:

1) La arquitectura.
2) Los gerentes en sí, como personas (la gente que tiene responsabilidades gerenciales).
3) Las funciones que realizan estos gerentes.

Funciones del management en términos de roles:

Arquitectura

Comprende la estrategia, la estructura y los sistemas. La arquitectura es a la vez “output” e “input” del
management. Por un lado, su creación o modificación es el producto de ciertos procesos gerenciales. Por otro, la
arquitectura vigente sirve de base a los gerentes para encarar los demás procesos.

Gerentes

Es quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un
pequeño sector o proyecto de la misma, y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene a su cargo cierta
cantidad de personas; vale decir, que es responsable del desempeño de su gente.

Este concepto incluye desde el N°1 de la organización (CEO, director o gerente general, etc.) hasta un supervisor
de línea, capataz, etc.

Cabe extender dicho concepto a las personas que (aunque no tengan gente a su cargo):

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 1. Administran recursos no humanos importantes.

2. Para cumplir con su función, deben ejercer influencia significativa sobre otros miembros de la
organización.

Los gerentes realizan actividades gerenciales y no gerenciales. Sus roles esenciales son:

 Arquitecto.

El gerente crea o modifica la arquitectura: elabora la estrategia de la organización o del sector; alinea el resto de
la organización o del sector con la estrategia, lo cual implica el rediseño de la estructura y el desarrollo de
sistemas.

Este rol entraña la transformación de la organización. A través de esta transformación el gerente influye sobre la
gente, la información y la operación.

 Líder.

Liderar es influir sobre personas y grupos para que se encaminen en el logro de objetivos comunes. El rol del
gerente como líder se refiere a su influencia sobre el resto de los miembros de la organización y demás personas
vinculadas a ella. Esta influencia consiste en una relación interpersonal, que incluye la comunicación, el
“coaching”, el “team building”, la negociación, etc.

 Humano

El gerente:

- Maneja la relación con la gente (colaboradores, pares, etc.) acompañando el ejercicio de otros roles-
aspectos claves: Capacitación en el trabajo y Motivación de la gente.

- Desarrolla las habilidades de su equipo como tal

- Realiza ciertas funciones inherentes a la gestión de RRHH: Reclutamiento, Capacitación, Evaluación y

Recompensas.

 Administrador.

El gerente se ocupa de la administración del negocio, o sea, de la gente, la información y la operación. Para ello,
planifica, coordina y controla las respectivas actividades. Cabe destacar que, tanto la administración de la
operación como la de recursos humanos consisten en gran medida en generar y utilizar información.

El rol de administrador no incluye la intervención personal y directa en la operación que asignamos al rol de
operador, ni la relación interpersonal con el resto de la gente que asignamos al líder.

Dentro de los procesos gerenciales distinguimos: el management del cambio organizacional y el management
del negocio.

 Operador.

Cuando el gerente actúa como operador, interviene el personal y directamente en la operación, realizando
actividades en el campo funcional o técnico (compras, producción, comercialización, etc.). No se trata de una

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función gerencial propiamente dicha, sino de una función no gerencial que, sin embargo, un gerente debe
cumplir en mayor o menor grado.

Funciones de la Gerencia:

 Planear: Incluye la definición de metas, establecer la estrategia y desarrollar planes para coordinar
actividades.

 Organizar: Determinar las tareas a realizar, quien las realizará, cómo han de agruparse, quien reporta a
quién y dónde se tomarán las decisiones.

 Dirigir: Función que incluye motivar a los empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunica
más eficaces y resolver conflictos.

 Controlar: Monitorear actividades para garantizar que se lleven a cabo según se planeó y corregir
cualquier desviación significativa.

Aptitudes Gerenciales:

 Aptitudes técnicas: Habilidad para aplicar el conocimiento o la experiencia especializados.

 Aptitudes humanas: Facilidad para trabajar, entender y motivar a otras personas, tanto en lo individual
como en grupo.

 Aptitudes conceptuales: Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.

Actividades Gerenciales:

 Administración tradicional: Tomar decisiones planear y controlar.

 Comunicación: Intercambiar información rutinaria y procesar documentos.

 Administración de RRHH: Motivar, disciplinar, administrar conflictos, asignar personal y capacitar.

 Formación de redes: Socializar, hacer política e interactuar con personas de fuera.

Gerencias eficaces vs Exitosas

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 Fundamentos de la estructura organizacional- Robbins
Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las
actividades.

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Partes de la estructura organizacional
- Individuo

- Estructura formal

Sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en sí una cantidad específica de autoridad,
responsabilidad y obligación de rendir cuentas.

Se caracteriza por estar bien definida, tener una delegación adecuadamente limitada y poseer relativa
estabilidad.

Se rige por dos principios fundamentales:

• División del trabajo

• Especialización de las partes

- Estructura informal

Agregados insustituibles:

- Tecnología

- Entorno socio-económico

- Interdependencia

Procesos que encadenan y unifican las partes:

- Comunicación

- Equilibrio

- Decisiones

Elementos funcionales de la estructura organizacional

Hay 6 elementos claves que los directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización:

1. Especialización del trabajo (estructura formal)

Henry Ford demostró que el trabajo se puede realizar de manera + eficiente si se permite que los empleados
se especialicen (había asignado a cada persona una tarea especifica y repetitiva).

La ET o División del T, es el grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados.
En vez de que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto numero de etapas pata
que cada una de estas las efectúa una persona. Los individuos se especializan en la realización de una actividad.

Como no todos los empleados de una organización tienen las mismas aptitudes, la dirección vio en la
especialización un medio para hacer un uso más eficiente de las capacidades de sus trabajadores. También
vieron que con la ET se lograban otras eficiencias, como que con la repetición

- aumentaba la habilidad de los empleados para realizar una tarea,

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 - se dedicaba menos tiempo al cambio de tareas
- menos tiempo en retirar las herramientas y los equipos para diferentes etapas del proceso.

Además, la capacitación para la especialización es mas eficiente porque es más fácil y menos costoso encontrar y
capacitar trabajadores que realicen tareas específicas. La ET, incrementa la eficiencia y productividad por medio
de estimular la creación de inventos y maquinaria especial.

Durante gran parte de la primera mitad del siglo XX, los gerentes vieron en la especialización una fuente de sin
fin crecimiento de la productividad. Pero hacia la década de 1960, hubo cada vez mas evidencias de que la ET
había sido llevada demasiado lejos. En ciertos trabajaos se había llegado al punto en que las desventajas de la
especialización (como aburrimiento, fatiga, estes, baja productividad, mala calidad, ausentismo y mucha
rotación), superaban las ventajas de la misma.

En esos casos la productividad podía aumentar si se ampliaba el alcance de las actividades del trabajo.

Además, algunas compañías descubrieron que al dar a los empleados una variedad de actividades por hacer,
permitirles realizar un trabajo completo y terminado, y agruparlos en equipos con aptitudes intercambiables,
con frecuencia alcanzaban una producción significativa y mayor satisfacción de los trabajadores.

Hoy se ve la ET como algo que no es obsoleto, pero tampoco fuente de productividad infinita, dependiendo el
tipo de organización y el trabajo que se realiza. Por ejemplo, se sigue observando la gran ET que se utiliza en Mc
Donalds o en los especialistas médicos que hay en diferentes instituciones de salud, pero algunas compañías
tecnológicas prefieren dar mas alcance de tareas a sus empleados y el trabajo en equipo con intercambio.

División del trabajo

VERTICAL

La división del trabajo en sentido vertical determina los niveles de autoridad.

Autoridad de línea: Un supervisor ejerce autoridad directa sobre los colaboradores. Implica tomar decisiones y
actuar en consecuencia.

 Puede estar centralizada o descentralizada según se concentre o no la toma de decisiones.

Autoridad de staff: Consiste en ofrecer asesoría y consejo, constituye una prestación de servicios. El asesor debe
“vender” sus recomendaciones.

HORIZONTAL

La división del trabajo en sentido horizontal se da mediante la departamentalización. Consiste en el

agrupamiento de actividades y personas en departamentos.

2. Departamentalización (estructura formal)

Una vez que se han dividido los puestos x medio de la especialización del trabajo, es necesario agruparlos de
modo que se coordinen las tareas comunes, la agrupación de puestos es la departamentalización.

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Una de las maneras + populares de agrupar actividades es por las funciones realizadas, se puede realizar en todo
tipo de organizaciones. La mayor ventaja es que se logra eficiencia por reunir a especialistas parecidos, es decir,
personal con aptitudes y orientaciones en común. Por ejemplo, organizar la planta de manufactura por medio de
separar los profesionales de ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y suministro.

Los puestos también se departamentalizan según el tipo de producto que la organización genera. La principal
ventaja es la mayor responsabilidad por el desempeño del producto, ya que todas las actividades relacionadas
con un artículo especifico se encuentran bajo la dirección de un solo directivo. Y si en vez de productos son
servicios lo que ofrece la organización también se podrían agrupar cada servicio de forma autónoma (xej,
mercado pago o Amazon). Por ejemplo, en Procter & Gamble o P&G, cada producto principal (Pampers, Gillett,
Pantene) se coloca bajo la autoridad de un ejecutivo que tiene la responsabilidad global de ese product.

Otra forma de departamentalizar es sobre la base de la geografía o territorio, para empresas a lo largo del país o
multinacionales. La ventaja es que cuando los clientes se dispersan en una gran área geográfica y tienen
necesidades similares de acuerdo a su localización.

El proceso de departamentalización también se usa para procesar consumidores, por ejemplo, en las oficinas
que expiden licencias de manejo (evaluación, validación, recaudación de pagos).

Una ultima forma de departamentalización es utilizar el tipo particular de cliente al que la organización busca
llegar. Es beneficiosa, por el supuesto de que los que corresponden a cada departamento tienen un conjunto de
problemas en común y necesidades que se satisfacen menor si se tiene especialistas para cada tipo de clientes.
Por ejemplo, Microsoft esta organizada alrededor de 4 mercados de clientes: consumidores, grandes
corporaciones, desarrolladores de software y grandes empresas.

Las organizaciones grandes suelen usar todas estas formas de departamentalización. La departamentalización
rígida por funciones se complementa cada vez mas con equipos que cruzan las fronteras tradicionales de los
departamentos, ya que a medida que las tareas se hacen mas complejas se quieren aptitudes mas diversificadas
para llevarlas a cabo, entices se recurre a equipos multifuncionales.

3. Cadena de mando

Es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón mas bajo,
y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de los empleados tales como ¿A quién acudo si tengo un
problema, ¿Ante quién soy responsable?

Dos conceptos complementarios a la CM:

 Autoridad: se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar ordenes y esperar que
estas se obedezcan.
 Unidad de mando: es un principio que ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de
autoridad. Establece que una persona debe tener un superior, y solo uno, ante quien es directamente
responsable. Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar en la cadena de
mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad.

Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando, hoy son mucho menos relevantes debido a
los adelantos en la tecnología de la información y la tendencia a ceder poder a los empleados.

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  Gracias a la tecnología hoy un empleado de bajo nivel accede en segundos a información que hace 35
años solo estaba disponible para los altos directivos,
 también las computadoras en red permiten que cada vez mas empleados de cualquier parte de la
organización se comuniquen con cualquiera sin pasar por canales formales.
 Los empleados reciben más poder para tomar decisiones que antes estaban reservadas para la
dirección,
 hay una creciente popularidad de los equipos autodirigidos y multifuncionales y
 se han creado nuevos diseños estructurales que incluyen varios jefes.

Sin embargo, sigue habiendo muchas organizaciones que se descubren más productivas utilizando la cadena de
mando.

4. Extensión del control

¿Cuántos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia un gerente?  Esta pregunta sobre la extensión del
control es importante xq determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización.

Entre mas amplia o profunda sea la extensión, mas eficiente es la organización en término de costos, pero si
la extensión es demasiado amplia llega un punto en que se reduce su eficacia porque los supervisores ya no
tienen el tiempo para ejercer el apoyo y el liderazgo necesario.

Las extensiones angostas o pequeñas:

 Tiene sus seguidores porque al mantener la extensión del control de 5 a 6 empleados, un gerente
mantiene un control cercano.
 Pero, son caras debido a que se agregan niveles de dirección.
 Forman comunicaciones verticales en las organizaciones mas complejas, los niveles de jerarquía
agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la alta dirección.
 Estimulan demasiado a la supervisión estrecha y desalientan la autonomía de los empleados.

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La tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de control mas amplias reducir costos, acelerar la
toma de decisiones, aumentar la flexibilidad acercarse a los consumidores y dar poder a los empleados. Sin
embargo, para garantizar que el rendimiento no disminuya las organizaciones han estado invirtiendo mucho
dinero en la capacitación de todos sus trabajadores.

5. Centralización y Descentralización

Centralización: grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un solo punto de la organización. El
concepto solo incluye la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes a la posición de alguien.

Organizaciones centralizadas la alta dirección toma las decisiones claves con poca o ninguna participación del
personal de niveles inferiores, los gerentes de bajo nivel solo ejecutan las directivas de estos.

Organizaciones descentralizadas la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con los gerentes que están mas
cerca de la acción. Entre más participación tiene en la toma de decisiones personal de los niveles inferiores o si
tienen facultad de tomar decisiones. Ventajas: las decisiones se toman con mas rapidez para resolver problemas,
mas personas hacen aportes y es menos probable que los empleados se sientan alienados de aquellos que
toman las decisiones que afectan a sus vidas laborales. Los gerentes de niveles más bajos están más cerca de la
acción, por lo tanto, es común que tengan un conocimiento más detallado de los problemas que el que poseen
los altos directivos.

Cada extremo tiene una estructura organizacional diferencial. En la actualidad, hay una tendencia hacia la
desestatalización de la toma de decisiones.

6. Formalización

Formalización: grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización.

Si un puesto esta muy formalizado en el trabajo hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace,
cuando se hace y como se hace. Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo
exactamente la misma forma, lo que da una producción consistente y uniforme. Hay:

- Descripciones explicitas del puesto

- Muchas reglas organizaciones
- Procedimientos definidos con claridad
- Mas estandarización menor la aportación que introduce el empleado en la forma de ejecutar el trabajo.
- Elimina la posibilidad de que los empleados adopten comportamientos alternativos.
- Cancela la necesidad de que consideren otras formas de actuación.

Poca formalización los comportamientos en el puesto están relativamente no programados y los empleados
tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal.

El grado de formalización varia mucho entre organizaciones y al interior de una dada, ciertos puestos tienen
poca formalización.

Diseños organizacionales comunes

 Estructuras tradicionales: La toma de decisiones se basa en criterios que responden al pensamiento
vertical. Se decide en base a la experiencia y a los conocimientos adquiridos.

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  Estructuras alternativas: En esta modalidad se usan criterios de toma de decisiones en base al
pensamiento lateral u horizontal. En lugar de optar por las formas habituales, se tiende a investigar
distintas formas de abordaje.

ESTRUCTURAS NO TRADICIONALES

 Estructura en redes

La innovación requiere de tres elementos: fluidez, flexibilidad y creatividad.

Las organizaciones piramidales no suelen favorecer estos desarrollos e incluso pueden convertirse en limitantes
debido a la rigidez y procesos burocráticos. Por ello, han surgido estructuras alternativas, entre ellas, la
estructura en redes.

Características de una estructura en redes:

 Se establecen formas de evaluación permanente. La organización se transforma en una estructura

diacrónica y dinámica que aprende de sí misma y evoluciona continuamente.
 Los canales de comunicación están abiertos. Todos pueden comunicarse con todos en función de las
necesidades, sin demoras burocráticas ni intereses mezquinos.
 La interacción no surge como resultante de “quién depende de quién”, surge como resultante lógica del
funcionamiento integral de la organización. Se trabaja cooperando y no compitiendo, con la idea de
proyecto y riesgos compartidos.
 Se cambia el sistema de incentivos. Lo importante no es el cargo que se ocupa sino los resultados que se
logran.
 Las áreas no se distribuyen en niveles sino en un mapa que se forma a partir de 2 ejes:
- Vertical: va desde las áreas de la organización más relacionadas con la visión
estratégica y direccional hasta las más operativas.
- Horizontal: Desde las actividades más orientadas al producto hasta las más
orientadas al cliente.

Se forma así una estructura circular, cuyo centro será la gerencia general, administración o cualquier otro
departamento que reúna estas características según la organización.

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Dos modelos extremos de diseño organizacional:

 Mecanicista: en general, es sinónimo de burocracia en cuanto a que tiene mucha departamentalización,

gran formalización, red de información limitada (sobre todo comunicación hacia abajo) y poca
participación de los miembros d ellos escalones inferiores en la toma de decisiones. Este modelo es
estructurado y estandarizado.
 Orgánico: es plano, usa jerarquías cruzadas y equipos de varias funciones, tiene poca formalización,
posee una red de información exhaustiva (utiliza la comunicación lateral y hacia arriba tanto como la
que es hacia abajo), e involucra la participación en la toma de decisiones.

HASTA LOS ´80

SIGLO XXI

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¿Por qué difieren las estructuras?
¿Qué determina la estructura?

 Estrategia: la estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración a alcanzar sus
objetivos, como estos se derivan de la estrategia general de la empresa, es lógico que estrategia y
estructura deban estar relacionadas.

La estructura debe seguir la estrategia si la administración hace un cambio significativo en su estrategia la

estructura necesitara ser modificada para dar cómodo y apoyo a ese cambio.

Las estructuras actuales de la estrategia se centran en tres dimensiones y el diseño estructural que funcione
mejor con cada una de ellas:

I. Innovación la opción estructural seria la orgánica para poder introducir el cambio a través de
servicios o productos nuevos. Por ejemplo: Apple.
II. Minimización de costos la opción seria estructural seria la mecanicista porque controla los
costos de manera estrecha y se abstiene de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de
marketing. Por ejemplo, Walmart o fabricantes de productos genéricos.
III. Imitación la opción sería una combinación de ambas para capitalizar lo mejor de las dos
estrategias, buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de tener utilidades. Su
estrategia es avanzar hacia productos o mercados nuevos solo después de que los innovadores
han mostrado su viabilidad para esto, toman ideas exitosas y las copian cuando se ha demostrado
que hay un mercado para ellos. Por ejemplo, los fabricantes de artículos de moda dirigidos a
mercados masicos que son derivaciones de estilo de diseño. Por ejemplo, HyM o Zara.

 Tamaño de la organización: el tamaño de una organización afecta significativamente a su estructura, las

empresas grandes (con más de 2000) tienden a aumentar la especialización, la departamentalización,
más niveles verticales y regulaciones que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, no es lineal, sino
que el tamaño afecta a la estructura con una tasa decreciente. El efecto de la talla se hace menos
importante a medida que una organización se expande. No van a haber grandes modificaciones en una
organización que ya tiene 2000 empleados y se le agregan 300, en cambio en una de 500 si lo seria. El
cambio seria hacia una estructura más mecanicista.

 Tecnología: es el modo en que una organización transforma sus insumos en productos. Toda
organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros humanos y físicos en
productos físicos. Por ejemplo, Ford usa un proceso de línea de montaje pata fabricar sus automóviles.
Otra organización utilizara el trabajo en equipo, el análisis de casos, etc.

Lo que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina, es decir, si se dirigen a actividades rutinarias o no
rutinarias (son personalizadas por ejemplo la investigación genética o diseño de zapatos personalizados). Se ha
observado que las organizaciones que utilizan la tecnología pata tareas rutinarias se asocian con estructuras
mas alargadas y departamentalizadas, y más formalización (existencia de manuales de reglas, descripciones de
puestos). También se asocian a una estructura centralizada si la formalización es poca (hay un mínimo de reglas),
pero si la formalización es mucha (hay muchas reglas y regulaciones), la tecnología rutinaria va acompañada por
descentralización.

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Las organizaciones que utilizan la tecnología pata tareas no rutinarias se asocian con estructuras menos
centralizadas, se basan mucho en el conocimiento de los especialistas, entonces, estarían caracterizadas por la
delegación de autoridad para tomar decisiones.

 Ambiente: está compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan
potencialmente su desempeño. Esto incluye: proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras
del gobierno y grupos de presión pública.

La Incertidumbre ambiental lleva a ajustes en la estructura:

Cuando las organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos, es decir, son pocas las fuerzas que
cambian en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores o hay poca actividad de los grupos de
presión publica que influyan en las organizaciones crean para los gerentes significativamente menos
incertidumbre, no fuerza a la organización a hacer cambios en respuesta a ello.

Cuando las organizaciones enfrentan ambientes dinámicos, por ejemplo, regulaciones gubernamentales que
cambian con rapidez y que afectan su negocio, competidores nuevos, dificultades para adquirir materias primas,
etc. hay más incertidumbre y esta es una amenaza para la eficacia de la organización, entonces la dirección
tratara de reducirla, por ejemplo, a través de ajustes en la organización.

Investigaciones han observado tres dimensiones claves para el ambiente de cualquier organización:

I. Capacidad: grado de crecimiento que soporta. Los ambientes ricos y en crecimiento generan abundancia
de recursos que ayudan a la organización en tiempos de escasez relativa.
II. Volatilidad: es la dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente.

Cuando hay un alto grado de cambio impredecible es un ambiente dinámico. Esto hace que sea difícil para la
dirección predecir con exactitud las probabilidades asociadas con distintas alternativas de decisión.

Debido a que la tecnología de la información cambia con mucha rapidez, los ambientes de las organizaciones se
están haciendo mas volátiles.

III. Complejidad: grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos y el ambiente.

Los ambientes sencillos como el de la industria del tabaco, son homogéneos y concentrados.

Los ambientes complejos como el de la industria del internet de banda ancha (Verizon) son heterogéneos y se
caracterizan por la dispersión. Tiene competidores numerosos. Mayor grado de incertidumbre, porque hay
varios elementos ambientales que hay que vigilar constantemente.

 Cultura

La estructura también se ve afectada por la cultura:

17
 Comportamiento organizacional- Robbins Capitulo 17
Institucionalización: Un antecedente de la cultura

La idea de considerar a las organizaciones como culturas es un fenómeno relativamente reciente. Hasta
mediados de la década de 1980, la mayor parte de organizaciones eran consideradas simplemente como medios
racionales por medio de los cuales coordinar y controlar grupos de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc.

Pero las organizaciones son algo más… También tiene personalidades, como los individuos. Pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o fraternales, innovadoras o conservadoras.

Los teóricos de las organizaciones ahora reconocen el papel tan importante que juega la cultura en las vidas de
los miembros de las organizaciones.

El origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes y comportamientos de los
empleados se arrastra a más de 50 años en el pasado, hasta el concepto de institucionalización.

Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o
cualquiera de sus miembros. Sony, Gillette, McDonald´s y Disney, son ejemplos de organizaciones que han
existido más allá de la vida de su fundador o la de cualquiera de sus miembros.

Cuando una organización se institucionaliza:

 Se la valúa por sí misma, no solo por los bienes p servicios que produce.

 Adquiere inmortalidad.

18
  Si sus metas originales ya no son relevantes ya no sale del negocio, en vez de ello se redefine.

Institucionalización: condición que ocurre cuando una organización cobra vida propia, por separado de las de
sus fundadores o cualquiera de sus miembros y adquiere inmortalidad.

La institucionalización opera para producir una comprensión común entre los miembros respecto de lo que es
un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo. Por tanto, cuando una organización adquiere
permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen evidentes en sí mismos para sus
miembros.

Esto, es en esencia lo mismo que hace la cultura de una organización y cómo se crea, sostiene y aprende,
mejorara nuestra capacidad para explicar y pronosticar el comportamiento de las personas en el trabajo.

¿Qué es cultura Organizacional?

Una definición de cultura organizacional
Cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a
una organización de las demás. Este sistema de significado compartido es un conjunto de características claves
que la organización valora.

Las investigaciones sugieren que hay 7 características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la
cultura de una organización:

1. Innovación y aceptación del riesgo: grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.

2. Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención
por los detalles.

3. Orientación a los resultados: grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en
lugar de técnicas y procesos usados para lograrlos.

4. Orientación a la gente: grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas de la organización.

5. Orientación a los equipos: grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en
lugar de individuos.

6. Agresividad: grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.

7. Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en
contraste con el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la evaluación de la
organización con respecto de las características da un panorama completo de la cultura de la organización. Este
panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la
organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros.

19
Cultura es un término descriptivo
La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características de la
cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, es un término descriptivo importante ya que diferencia al
concepto de cultura del de satisfacción en el trabajo.

cultura organizacional es descriptivo ≠ satisfacción en el trabajo es evaluativo

Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo que los empleados ven su organización
(xej: ¿estimula el trabajo en equipo? ¿premia la innovación?, etc.) ≠En cambio, la satisfacción en el trabajo
busca medir las respuestas eficaces al ambiente del trabajo. Tiene que ver con la forma en que los empleados
sienten respecto de las expectativas de la organización, prácticas de recompensa, etc.

¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?

La cultura o representa una percepción común que tienen los miembros de una organización debemos
esperar que individuos con distintas formaciones o diferentes niveles en la organización tiendan a describir la
cultura de la o en términos diferentes.

Pero, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no pueda
haber subculturas dentro de cualquier cultura dada. Las organizaciones más grandes tienen una cultura
dominante y numerosos conjuntos de subculturas.

La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la
organización. Es esta gran visión lo que da a una organización su personalidad distintiva.

 Cuando se habla de la cultura de una o, se hace referencia a su cultura dominante

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que estas subculturas estén definidas por los
diseños departamentales y la separación geográfica. Las subculturas incluyen los valores de la cultura
dominante.

Por ejemplo: que el departamento de compras tenga una subcultura que compartan únicamente los miembros
de ese departamento. La subcultura incluiría los valores nucleares de la cultura dominante más valores
adicionales exclusivos del departamento de compras. Los mismo puede suceder una oficina o unidad de la
organización que esté separada físicamente de las operaciones principales.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y solo estuvieran compuestas por numerosas
subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente variaría mucho porque no habría
una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto
de “significado compartido” de la cultura lo que hace que esta sea un elemento poderoso para guiar y
conformar el comportamiento.

Culturas fuertes versus culturas débiles

Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado y se relacionan más
directamente con la menor rotación.

20
En una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten con intensidad y en forma extensa.
Entre más miembros acepten los valores nucleares y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la
cultura. Una cultura fuerte tendrá una gran influencia sobre el comportamiento de sus miembros porque la
intensidad y el alto grado en que se comparte crea un clima interno de mucho control conductual.

Un resultado específico de una cultura fuerte debe ser:

 Una menor rotación de empleados.

 Un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que simboliza la organización. Tal unanimidad
de propósito propicia cohesión, lealtad y compromiso organizacional. A su vez, estas cualidades
disminuyen la propensión de los empleados a abandonar la organización.

La cultura en comparación con la formalización

Una cultura organizacional fuerte mejora la consistencia en el comportamiento. En este sentido, una cultura
fuerte puede actuar como sustituto de la formalización. Las reglas y reglamentos de la formalización actúan para
ajustar el comportamiento de los empleados.

Una alta formalización en una organización origina predictibilidad, orden y consistencia. Una cultura fuerte
alcanza el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito.

Mientras más fuerte es la cultura de una organización, menos necesidad tiene la administración de preocuparse
por formular reglas y reglamentos formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices
se incorporan en los empleados cuando aceptan la cultura de la organización.

La cultura organizacional en comparación con la cultura nacional

A lo largo de este libro hemos argumentado que se deben tener en cuenta las diferencias nacionales —es decir,
las culturas nacionales— si es que se han de formular predicciones cuidadosas acerca del comportamiento
organizacional en diferentes países. Entonces, ¿pasa la cultura nacional por encima de la cultura de una
organización?

Por ejemplo, ¿hay más posibilidades de que una instalación de IBM en Alemania refleje la cultura étnica
alemana o la cultura corporativa de IBM? La investigación indica que la cultura nacional tiene mayor impacto
sobre los empleados que la cultura de su organización. Esto significa que, a pesar de lo influyente que es la
cultura organizacional para el conocimiento del comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional es
todavía más influyente. Una fuerte cultura organizacional mejora la consistencia en el comportamiento.

¿Qué hace la cultura?

Las funciones de la cultura

La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización:

1. Tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás.

2. Conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización.

3. La cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del
individuo.

21
 4. Mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a
la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados.

5. Sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de
los empleadosLa cultura define las reglas del juego:

La cultura es difícil de definir, es intangible, es implícita y se da por establecida. Pero cada organización
perfecciona un conjunto central de supuestos, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el
comportamiento diario en el lugar de trabajo... Cuando los recién llegados aprenden las reglas, entonces se les
acepta como miembros integrados a la organización. Las infracciones a las reglas, ya sea de parte de ejecutivos
de alto nivel o de empleados de los niveles más bajos, dan como resultado una desaprobación universal y
fuertes sanciones. El cumplimiento de las reglas se convierte en la base principal de recompensas y ascensos. .
Determinar quién recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quién se valora como gran
realizador y quién obtiene un ascenso, son decisiones que se ven fuertemente influidas por el “ajuste” individuo-
organización.

La cultura como desventaja

No debemos pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial una que es
fuerte, sobre la eficacia de la organización:

BARRERA AL CAMBIO La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los
que harán progresar la eficacia de la organización. Es muy posible que esta situación tenga lugar cuando el
ambiente de la organización es dinámico. Cuando el ambiente está pasando por cambios rápidos, la cultura
atrincherada de la organización puede ya no ser apropiada. De manera que la consistencia en el
comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, puede
pesar sobre la organización y hacer difícil una respuesta a cambios en el ambiente.

Por ejemplo: IBM, Eastman Kodak y General Dynamics han tenido en años recientes para adaptarse a
cataclismos en su ambiente. Estas compañías tienen culturas fuertes que les funcionaron bien en el pasado.
Pero estas culturas fuertes se convierten en barreras al cambio cuando ya no resulta “hacer las cosas como
siempre”.

 Para muchas organizaciones con culturas fuertes, las prácticas que llevaron a éxitos anteriores pueden
conducir al fracaso cuando estas prácticas ya no se vinculan bien con las necesidades ambientales.

BARRERA A LA DIVERSIDAD La contratación de nuevos empleados que, a causa de su raza, sexo, grupo étnico u
otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de la organización, crea una paradoja. La
administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la cultura de la organización.
De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la
administración desea reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al
lugar de trabajo. Las culturas fuertes imponen bastante presión para que se amolden los empleados. Limita los
campos de valores y estilos que son aceptables. Las organizaciones contratan individuos diferentes a causa del
vigor alternativo que estas personas aportan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y
fortalezas diferentes probablemente disminuyan en culturas fuertes cuando la gente trata de ajustarse. Por
tanto, las culturas fuertes pueden ser una desventaja cuando son eficaces para eliminar la singularidad de las
fortalezas que traen a la organización las personas con diferentes antecedentes.

22
Por ejemplo, Abercrombie & Fitch documental

BARRERA A LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES Tradicionalmente, los factores clave que observaba la
administración al tomar decisiones de fusión o adquisición estaban relacionados con las ventajas financieras o la
sinergia de los productos. En años recientes la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación
principal. Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos puedan ser el atractivo inicial de una
posible adquisición, el que realmente funcione parece que tiene que ver más con la forma como se integran las
culturas de las organizaciones.

Por ejemplo: La adquisición del agente financiero Charles Schwab y Co. por parte de Bank América ilustra en la
práctica este punto. BankAmerica compró la empresa de manos de Schwab en 1983 como parte de su estrategia
de diversificación dentro de un campo más amplio de productos financieros. Pero las compañías conformaban
un equipo terrible. BA era conservadora; Schwab era audaz y enfrentaba riesgos. A pesar de que Schwab era una
empresa rentable y ampliaba la línea de productos de BA, la gente de Schwab no podía ajustarse a la forma
como se hacían las cosas en BA. El matrimonio se disolvió en 1987, cuando Charles Schwab volvió a comprarle su
empresa a BankAmerica.

La creación y el mantenimiento de la cultura

La cultura de una organización no surge del viento. Una vez establecida, rara vez se desvanece. ¿Cuáles son las
fuerzas que influyen en la creación de una cultura? ¿Qué revigoriza y mantiene a estas fuerzas una vez que se
han establecido?

¿Cómo comienza una cultura?

Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la organización tienen su origen
en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la
fuente última de la cultura de una organización: sus fundadores.

Los fundadores de una organización tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de
esa organización. Tienen una visión de lo que debe ser la organización. No están limitados por costumbres o
ideologías anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más
la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización. La cultura de Microsoft
es en gran parte un reflejo del cofundador y actual DGE, Bill Gates. En lo personal, Gates es enérgico,
competitivo y muy disciplinado.

El mantenimiento vivo de una cultura

Una vez que una cultura se ha establecido, las prácticas dentro de la organización actúan para mantenerla al
facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. El proceso de selección, los criterios para la
evaluación del desempeño, las prácticas de recompensas, la capacitación y las actividades de desarrollo de la
carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura, y que se
recompense a las personas que la apoyan y se sancione (hasta con la expulsión) a los que la impugnan.

Tres fuerzas tienen un papel importante en el mantenimiento de una cultura:

23
SELECCIÓN La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tienen los
conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización.
Pero suele suceder que se identifique a más de un candidato que satisface los requisitos de un puesto dado.
Cuando se llega a ese punto, sería ingenuo pasar por alto el hecho de que la decisión final acerca de quién de
entre ellos se contrata se verá afectada significativamente por el juicio que formule el tomador de decisiones
sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento
correcto, ya sea deliberada o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tienen
valores que son consistentes en esencia con los de la organización, o por lo menos con una buena parte de esos
valores. Además, el proceso de selección proporciona información a los solicitantes acerca de la organización.
Los candidatos aprenden sobre la organización, y si perciben un conflicto entre sus valores y los de la
organización, pueden autoeliminarse del grupo de solicitantes. Por tanto, la selección se convierte en una calle
de dos direcciones, ya que permite que tanto el patrón como el solicitante anulen un matrimonio, si parece que
va a resultar una mala pareja. En otras palabras, el proceso de selección mantiene la cultura de una organización
al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar o socavar sus valores clave.

ADMINISTRACIÓN SUPERIOR Las acciones de la administración superior también tienen un gran impacto sobre
la cultura organizacional. Los ejecutivos superiores, con lo que dicen y con su comportamiento, establecen
normas que se filtran hacia abajo en la organización; por ejemplo, si es deseable tomar riesgos; cuánta libertad
deben conceder los administradores a sus subordinados; cuál es la ropa apropiada; y qué acciones incidirán en
aumentos salariales, ascensos y otras recompensas

SOCIALIZACIÓN Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de reclutamiento y selección que ponga en
marcha la organización, los nuevos empleados no están plenamente adoctrinados en la cultura de la
organización. Tal vez sea de mayor importancia que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los
nuevos empleados podrían perturbar las creencias y costumbres que se han desarrollado. Por tanto, la
organización deseará ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptación
recibe el nombre de socialización.

Al examinar la socialización, tengamos en mente que la etapa crucial en la socialización es el momento del
ingreso en la organización. Éste es el momento en que la organización trata de moldear al recién llegado como
empleado “en buenas condiciones”. Los empleados que no aprenden el comportamiento de los papeles
esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados como “inconformes” o “rebeldes”, lo que frecuentemente
conduce a la expulsión. Pero la organización estará socializando a cada empleado, aunque quizás no tan
explícitamente durante toda su carrera en la organización. Esto contribuye también al mantenimiento de la
cultura organizacional.

Se puede conceptuar a la socialización como un proceso compuesto de tres etapas: prearribo, encuentro y
metamorfosis.

1. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la
organización.

2. En la segunda, el nuevo empleado ve cómo es realmente la organización y enfrenta la posibilidad de que

las expectativas y la realidad puedan ser diferentes.

24
 3. En la tercera etapa tienen lugar cambios de una duración relativamente larga. El nuevo empleado
domina las habilidades necesarias para su puesto, se desempeña con éxito en sus nuevos papeles y hace
los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo.

Este proceso de tres etapas impacta en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los
objetivos de la organización y la decisión final de seguir con la empresa.

La Etapa de prearribo reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y
expectativas. Éstos abarcan tanto el trabajo que debe realizarse como a la organización.

Por ejemplo: un propósito básico de una escuela de administración de empresas es socializar a sus estudiantes
con las actitudes y comportamientos que desean las empresas. Si los ejecutivos de negocios creen que los
empleados exitosos valoran la ética de las utilidades, son leales, trabajan con ahínco, desean realizarse y
aceptan de buena gana las instrucciones de sus superiores, pueden contratar a individuos que salen de las
escuelas de administración de empresas y que han sido premoldeados según este patrón.

Pero la socialización de prearribo va más allá del puesto específico. Se utiliza el proceso de selección en la
mayoría de las organizaciones para informar a los empleados potenciales acerca de la organización como un
todo. El proceso de selección también actúa para asegurar la inclusión del “tipo correcto” —aquellos que se
ajustarán—. “En realidad, la habilidad del individuo para presentar su lado apropiado durante el proceso de
selección determina en primer lugar su habilidad para ingresar en la organización. Así, el éxito depende del
grado en el cual el aspirante ha anticipado correctamente las expectativas y deseos de las personas de la
organización que están a cargo de la selección.”

A su ingreso en la organización, el nuevo miembro entra en la Etapa de encuentro: etapa en el proceso de

socialización en que un nuevo empleado ve realmente cómo es la organización y enfrento la posibilidad de que
sus expectativas y la realidad puedan ser diferentes.

Aquí el individuo enfrenta la posible dicotomía entre sus expectativas — acerca del puesto, compañeros de
trabajo, su jefe y la organización en general— y la realidad. Si las expectativas han sido más o menos precisas, la
etapa de encuentro simplemente reafirma las percepciones que se obtuvieron previamente. Sin embargo, a
menudo éste no es el caso. Cuando las expectativas y la realidad son diferentes, el nuevo empleado debe pasar
por una socialización que le haga desprenderse de sus supuestos anteriores y reemplazarlos con otro conjunto
que la organización considera deseable. En un caso extremo, un nuevo miembro puede desilusionarse
completamente con la realidad de su puesto y renunciar. Una selección correcta debe reducir significativamente
la probabilidad de que suceda esto.

Por último, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema que haya descubierto durante la etapa de
encuentro. Esto puede significar tener que pasar por cambios —por ello a esta etapa la llamamos Etapa de
metamorfosis: etapa en el proceso de socialización en que un nuevo empleado se ajusta o los valores y normas
de su grupo de trabajo.

La metamorfosis y el proceso de socialización en el ingreso está completo cuando el nuevo miembro:

 Se siente cómodo con la organización y en su puesto.

 Ha hecho propias las normas de la organización y de su grupo de trabajo, y las entiende y acepta.

 Se siente aceptado por sus compañeros como un individuo confiable y valioso,

25
  Tiene confianza en sí mismo de tener la capacidad para terminar el trabajo con éxito.

 Entiende al sistema (no sólo sus propias tareas, sino también las reglas, procedimientos y las prácticas
aceptadas informalmente).

 Sabe cómo se le evaluará, es decir, qué criterios se utilizan para medir y valorar su trabajo. S

 abe lo que se espera de él y lo que constituye un trabajo “bien hecho”.

Una metamorfosis con éxito debe causar un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su
compromiso con la organización, y reducir su propensión a dejar la organización

Cómo aprenden la cultura los empleados

La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más poderosas: historias, rituales,
símbolos materiales y lenguaje.

Historias

En los días en que Henry Ford II era el presidente del consejo de administración de Ford Motor Co., usted
hubiera tenido muchas dificultades para encontrar un administrador que no hubiera escuchado la historia del
señor Ford, que recordaba a sus ejecutivos cuando se volvían demasiado arrogantes, que “mi nombre es el que
está en el edificio”. El mensaje estaba claro: ¡Henry Ford II manejaba la compañía!

A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. Transmite fuertemente la política de la
compañía sobre las devoluciones de los clientes: “cuando esta cadena de venta de especialidades al menudeo
estaba en su infancia, un cliente llegó para regresar un juego de llantas de automóvil. El vendedor no estaba
seguro de la forma como debía manejar el problema…”

Relatos como éstos circulan por muchas compañías. Suelen contener una narración de acontecimientos acerca
de los fundadores de la organización, la ruptura de reglas, éxitos de mendigos que llegan a ser millonarios,
reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la
organización maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan
explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

Símbolos materiales

La matriz de Tandem Computers en Cupertino, California, no parece la típica sede de una organización. Tiene
veredas para trotar, una cancha de básquetbol, espacio para clases de baile y yoga, y una gran alberca —todo
para que lo disfruten los empleados—. Cada viernes por la tarde, a las 4:30, los empleados participan en barra
libre de cerveza semanal, cortesía de la empresa. La informalidad de esta matriz corporativa transmite a los
empleados la idea de que Tandem valora la franqueza y la igualdad. Algunas corporaciones proporcionan a sus
ejecutivos superiores limusinas con chofer y, cuando viajan por avión, el uso ilimitado del jet corporativo. Otros
quizás no lleguen a viajar en limusinas o en jet privado, pero pueden obtener un automóvil y transporte aéreo
pagado por la empresaEstos son unos cuantos ejemplos de los símbolos materiales.

Otros símbolos incluyen el tamaño y distribución de las oficinas, la elegancia del mobiliario, prerrogativas
ejecutivas y la forma de vestir. Estos símbolos materiales revelan a los empleados quién es importante, el grado
de igualitarismo que desea la administración superior y la clase de comportamiento (por ejemplo, quién toma
riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que son apropiados.

26
Lenguaje

Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como forma de identificar a
los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de
la cultura y, al hacerlo, ayudan a conservarla.

Cuando Louis Gerstner salió de RJR Nabisco para dirigir IBM, tuvo que aprender un vocabulario nuevo completo
que incluía por ejemplo big iron (computadoras de mainframe); hypo (un empleado con alto potencial), etc.

Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente inventan términos de su uso exclusivo para describir equipos,
oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con sus negocios. Los empleados
nuevos frecuentemente se ven abrumados con las siglas y una jerga que, seis meses después de estar en el
puesto, se convierten plenamente en parte de su lenguaje. Una vez que se ha asimilado, esta terminología actúa
como denominador común que unifica a los miembros de una cultura o subcultura determinada.

Comportamiento Organización, Cap1- Alles

Cultura organizacional
Para Cole, cultura organizacional es una colección de valores esenciales compartidos, los cuales proveen
mensajes explícitos e implícitos de los comportamientos preferidos en la organización.

Para Robbins, cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización, que la distinguen de otras.

Dicho de otro modo, es un conjunto de características básicas que valora la organización, es decir, la cultura
organizacional es la que representa a toda la organización. Esto no significa que no puedan existir subculturas,
sino que existe una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros
de la organización.

Edgar Schein, plantea que la cultura puede ser analizada por niveles, donde el término nivel hace referencia al
grado en que el fenómeno cultural puede ser visible para el espectador.

A través de la palabra “artifacts” este autor hace mención a los símbolos visibles de la cultura como por
ejemplo los logos que representan la imagen o la marca de una organización o la decoración de sus oficinas
(referencias culturales manifiestas).

27
Aun difíciles de interpretar, las “referencias culturales manifiestas” conforman la parte más “visible” de la
cultura organizacional, desde la perspectiva de un observador, sea interno o externo.

Sobre los supuestos subyacentes básicos, Schein dice que son la esencia de la cultura y que éstos son –en
general– no negociables y no modificables.

Harrison y Shiron, al referirse a la estructura de la cultura organizacional, mencionan que la misma se compone
de diversos elementos que podrían mostrarse como “capas” (lo que Schein denomina niveles), con las que se
forma la cultura organizacional.

Las capas superiores son las más visibles, tanto para un observador externo como para los miembros de la
organización. En el nivel superior y más visible, sitúan a los “artifacts” (referencias culturales manifiestas)  los
logos o la publicidad –tanto institucional como de ciertos productos o servicios–, la página web –tanto su diseño
como lo que se comunica en ella–, el diseño y características particulares de los edificios –tanto de fábricas
como de oficinas–, y la vestimenta de los integrantes de la organización.

En capas inferiores se podrían mencionar los siguientes elementos los comportamientos de los integrantes, el
lenguaje utilizado por ellos, su discurso, historias, rutinas, y los distintos rituales y ceremonias propios de esa
organización (patrones de comportamiento).

A continuación, y por debajo normas, valores, creencias y conocimientos (el saber hacer de cada uno de los
integrantes), las percepciones y los supuestos básicos (presunciones). En síntesis, las manifestaciones visibles de
la cultura organizacional en hechos, no en palabras.

28
“Patrones de comportamientos” Éstos, de algún modo, pueden ser modificados o “gestionados” desde la
Dirección de una organización y las funciones del área de Recursos Humanos, algunas que permiten la
modificación del comportamiento individual y organizacional: desarrollo de competencias, diseño de normas y
políticas, selección de personas de acuerdo con la cultura actual o con la que se desea alcanzar.

Las organizaciones operan en un determinado medio, en el que los individuos viven y trabajan, ese medio se
conforma por un complejo sistema de leyes, valores y costumbres que denominamos cultura social, nacional o
doméstica.

 Los individuos actúan en relación con sus propias características personales, que se ven influenciadas
por el entorno en el cual viven y se han desarrollado.

El entorno o medio puede ser dividido en dos:

 El directo, o sea el medio donde la empresa se encuentra y sus trabajadores, tanto jefes como
empleados, viven;
 Y un entorno más alejado, que igualmente ejerce cierta influencia y al que hemos denominado “entorno
global”. En la actualidad toda empresa de cualquier comunidad, aun pequeña, se ve influenciada por el
contexto global.

La cultura organizacional

 Es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una
organización.
 Puede haber sido creada en forma consciente por los directivos y/o fundadores o, sencillamente, haber
evolucionado con el curso del tiempo.
 La idea de CO es un tanto intangible, no podemos tocarla ni verla, pero está presente y es muy fuerte.

29
¿Cómo medirla? La mayoría de los métodos son imperfectos, por ello, usualmente, los consultores utilizan
varios de manera simultánea. Los métodos más usuales para hacerlo son la consulta a empleados a través de
entrevistas o cuestionarios y/o el análisis de símbolos, anécdotas o ciertos rituales y ceremonias que todas las
organizaciones tienen. Las encuestas de clima o de satisfacción laboral, cuando están bien diseñadas, permiten
medir algunos de estos aspectos.

Si las organizaciones pretenden crear y administrar conscientemente su cultura, deberán ser capaces de
comunicarla a sus empleados; por lo tanto, antes de medirla se deberá saber qué tipo de cultura se desea, y
comunicar esto a los empleados. La comunicación a los colaboradores es el primer paso para alcanzar el tipo de
cultura deseado.

La cultura organizacional es importante para el éxito de una organización, cualquiera sea su objeto y propósito:

 En una primera instancia, ofrece a sus integrantes una identidad y una visión de la organización.
 Las empresas con cultura definida, que trabajan sobre ella, en general logran continuidad por parte de
los empleados, ya que los mismos se identifican con la organización y su cultura.
 Cuando la cultura de una organización es conocida en la sociedad, los potenciales empleados la conocen
antes de su ingreso y saben si la comparten o no; en el caso de que acuerden con ella, esto será un
motivo de interés, de atracción, por lo cual la organización obtendrá la postulación de los candidatos
deseados según la cultura organizacional.
 El conocimiento de la cultura contribuye a generar entusiasmo.

Algunas características:

 Las culturas son relativamente estables, cambian muy lentamente, excepto en casos de crisis profundas
o cuando las organizaciones cambian de dueño o se fusionan con otras.
 La cultura de una organización se consolida en el tiempo cuando ésta logra reclutar a personas que
comparten sus valores.
 No es posible decir que una cultura es mejor que otra; la cultura de cada empresa depende del
segmento de mercado en el cual se desenvuelve y de sus objetivos, así como de otros factores del
entorno.

Hasta no hace mucho los líderes no hacían mención acerca de la cultura de la organización, ni siquiera a sus
mismos empleados, es decir, la cultura de una organización constituía un concepto implícito, no explícito. En la
actualidad, en muchos casos los empleados han incluido la cultura organizacional entre sus preocupaciones y
temas de conversación.

 La mayoría de las culturas emanan de la alta dirección, y se consideran más o menos fuertes según el
impacto que tienen en los desempeños de sus empleados.

¿La cultura puede cambiar? Es muy difícil, pero no imposible. Para ello se requiere realizar acciones a largo
plazo (según muchos autores, en períodos que van de cinco a diez años). Lo que es evidente es que no resulta
posible cambiar la cultura organizacional en plazos medibles en meses, sino en años. El proceso también
requiere de la convicción y el apoyo de la máxima conducción, y difícilmente puedan encararlo sin ayuda
externa.

La propuesta de cambio cultural de Alles, es a través de la implantación de un modelo de Gestión por

Competencias, para ello proponen que la definición de las competencias debe implicar un cambio cultural en el

30
sentido deseado. Comenta Alles que podría ubicar entre los métodos de alta probabilidad de éxito. Una vez que
se haya definido el modelo, la transformación (cambio cultural) se logrará a través del desarrollo de las
competencias deseadas por la organización.

Según Davis y Newstron, la efectividad (escala decreciente) de los métodos para el cambio de cultura sería:

La danza del Cambio, Cap. 1- Senge

Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio
 La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan.

John Kotter encontró que más de la mitad de organizaciones no sobrevivieron a las fases iniciales de la
transformación corporativa.

La premisa básica de Senge es que esos problemas no se pueden remediar con mas consejos de expertos ni con
mejores asesores ni gerentes mas comprometidos. Plantea que la fuente de nuestros problemas está en
nuestras maneras de pensar y que, si estas no cambian, cualquier aporte producirá los mismos resultados.

31
Para entender por qué sostener un cambio significativo es tan difícil nos propone que se debe pensar menos
como gerentes y mas como biólogos se observa que, en general, las iniciativas de cambio siguen un ciclo de
vida genérico como el de grafico:

Las practicas innovadoras propuestas por la iniciativa (sea rediseño de procesos o crear una organización abierta
al aprendizaje) crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer, tal vez se suspenden del todo o persiste en un
bajo nivel. Es decir, que el crecimiento inicial no realiza el potencial.

Muchas practicas novedosas no se extienden porque no llegan a producir suficientes beneficios, pero ¿Y las que
sí? ¿Por qué las nuevas ideas que tenían verdadero potencial solo penetraron al 1% de la organización? ¿Por qué
murió el impulso? Porque esta curva no es idiosincrásica del cambio organizacional, es la pauta de cualquier
cosa que crece en la naturaleza, esto ocurre tan constantemente en la biología que tiene nombre propio
Sigmoideo: todo organismo crece según este patrón, acelerando y luego desacelerando gradualmente hasta
llegar a su tamaño completo de adulto.

En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes
(ejemplo de la semilla que luego es árbol). Cuando el crecimiento se detiene prematuramente (antes que el
organismo haya alcanzado todo su potencial) se debe a que ha encontrado restricciones que se podrían haber
podido evitar, otros miembros de la especie crecerán mas porque no encontraron esas limitaciones.

¿Que nos enseña la biología?

1. Sugiere inmediatamente que la mayoría de estrategias de liderazgo están de antemano condenadas al

fracaso. Los lideres que predican el cambio son como los jardineros que imploran a las plantas: “crece”,
“haz un esfuerzo”, “puedes crecer más”. No se puede convencer a nadie de que quiera crecer, si la
semilla no tiene el potencial para ello, no hay anda que hacer.
2. Sugiere que los lideres se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de
retardar o detener el cambio. ¿Cuáles podrían ser? cuestiones arraigadas en los actuales sistemas de
administración de las organizaciones, como el compromiso de los directicos con el cambio, los temas
que no se discuten porque son demasiado arriesgados y el habito de atacar los síntomas sin hacer caso a
las causas sistémicas de los problemas.

Necesitamos comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y desarrollar estrategias viables para
entendernos con dichos retos

3. Se deben entender los procesos impulsores de crecimiento y que se necesita para catalizarlos.

Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje.

a) Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de desarrollar
aspiraciones conjuntas.
b) Las personas empiezan a discutir los temas "que no se discuten" solo cuando desarrollan la reflexión y
destrezas de investigación que les permiten hablar abiertamente de cuestiones complejas, conflictivas,
sin ponerse a la defensiva.
c) Empiezan a ver interdependencias y causas más profundas de los problemas, y a entender- se con ellas,
sólo cuando desarrollan las destrezas del pensamiento sistémico.

32
Las capacidades básicas de aprendizaje deficientes constituyen una restricción fundamental para el cambio
sostenido. Los partidarios de iniciativas de cambio, sean directivos o empleados, suelen concentrarse en los
cambios que están tratando de efectuar y no reconocen la importancia de las capacidades de aprendizaje.

La creación de capacidades de aprendizaje es parte de la estrategia de cambio, pero, no es suficiente se necesita

en conjunto de atender los factores limitantes.

 Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de negocios

puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento.
 Activar el compromiso autoenergizante y la energía de las personas en torno a los cambios que les
interesan profundamente ha sido la clave de los muchos éxitos que se han logrado.

Necesitamos apreciar "la danza del cambio", la inevitable interacción entre los procesos de crecimiento y los
limitantes.

"Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre"

Humberto Maturana

Cambio transformación y cambio profundo

La eterna preocupación es si los cambios internos - en prácticas, puntos de vista y estrategias - se mantendrán al
paso con los cambios externos. Las preocupaciones por el ritmo del cambio interno llevan a los ejecutivos a
intervenir. De ahí que hoy "cambio" signifique programas de arriba abajo, como reorganización y reingeniería.

 Debido a que generalmente estos programas son impuestos desde arriba, muchos en la organización se
sienten amenazados o manipulados por ellos, aun cuando apoyen en principio su Intención y
justificación,

Hoy algunos gerentes usan el término "transformación" para describir las iniciativas comprensivas de cambio
organizacional. Sin embargo, debido tal vez a la tradición de que los programas de cambio vienen desde arriba,
la "transformación corporativa" puede significar cambios realmente grandes impuestos por la alta
administración. También, puede tener la connotación de un episodio único de cambio, '"transformar" la
organización de un estado a otro.

Cambio profundo, en cambio, es el cambio organizacional que combina modificaciones internas de los valores
de la gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones "externas" en procesos, estrategias, prácticas y
sistemas.

En el cambio profundo hay aprendizajeLa organización no se limita a hacer algo nuevo; crea capacidad de
hacer las cosas en una forma distinta; en efecto, crea capacidad para cambio continuo.

Este énfasis en cambios tanto internos como externos va al fondo, no basta con cambiar de estrategias,
estructuras y sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias,
estructuras y sistemas.

33
 El cambio es inexorable y no se puede detener

Pero podemos…

Anticiparlo

Encausarlo

Planificarlo

Impulsarlo

Los psicólogos organizacionales somos gestores del cambio

El cambio sostenido requiere paciencia, urgencia, un real sentido de investigación, curiosidad genuina por las
fuerzas limitantes y una especial capacidad para reconocer la diversidad de personas que puedan liderarlo.

Fuerzas externas e internas para el cambio

Retos del cambio profundo:

Senge y otros han identificado hasta hoy diez retos distintos (grupos de fuerzas que se oponen al cambio
profundo, que lo pueden detener) y tres procesos de crecimiento que lo sostienen.

Cada uno nace de una limitación distinta del aprendizaje y el cambio, probablemente existen en toda iniciativa
orientada hacia un cambio profundo y extenso.

 Todos estos retos se pueden prever.

34
Aun cuando con frecuencia parecen ser hechos independientes, están entrelazados y son
interdependientesSon estrategias poderosas que pueden ayudar a los equipos y a los individuos a entenderse
con cada reto por separado, pero lo importante es entenderlos como un conjunto de fuerzas.

No entender estos límites y los retos que generan es fuente de incontables frustraciones para los líderes
comprometidos. Para los que han luchado con las normas de control e intimidación de las culturas tradicionales,
que han tenido que defenderse de ser juzgados como ineficientes en medio de abundante evidencia de que sus
innovaciones están dando resultados.

Parece que cuanto más se esfuerce uno, mayor resistencia opone el sistemaLos procesos organizacionales
limitantes representan las fuerzas "homeostáticas” de las organizaciones. La falla fundamental de la mayoría de
los innovadores es que concentran sus estrategas en la innovación misma, en lo que están tratando de hacer, en
lugar de encender cómo reaccionan ante sus esfuerzos la cultura general, las estructuras y las normas.

Experiencia de los que han logrado un progreso sostenidoningún progreso es sostenible a menos que los
innovadores entiendan por qué el sistema está oponiendo resistencia, y cómo su propia actitud y percepciones
contribuyen a esa resistencia. Cuando ven esto empiezan a desarrollar estrategias sistémicas para sostener el
cambio profundo.

DIEZ RETOS

Los obstáculos surgen en cuanto cualquier grupo empieza a llevar a cabo su trabajo en formas que no son
familiares:

I. “No tenemos tiempo para eso" El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una
iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica.
II. "No tenemos ayuda” Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y
de desarrollar recursos internos para crear capacidad.
III. "Esto no es pertinente" El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente
un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos, tales como desarrollar
capacidades de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales.
IV. "No cumplen lo que prometen" El reto de la claridad y la consecuencia de la administración: la
incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del
cambio.

Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, y entre
el equipo y la cultura general de la organización:

V. "Esto de aprender es…” El reto de temor y ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e

incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de
confianza entre los miembros de los grupos pilotos.
VI. "Esto no está funcionando” El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las
maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el
horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto,
VII. "Nosotros lo estamos haciendo bien, ellos no nos comprenden" El reto de aislamiento y arrogancia que
aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del
grupo; el grupo piloto y el resto del sistema organizacional constantemente se interpretan mal unos a
otros.

35
Los retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan más amplia credibilidad y
se enfrentan a la estructura interna y las prácticas de la organización.

VIII. “¿Quién está encargado de esto?” El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los
grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar
al caos y a la fragmentación interna,
IX. "Seguimos Inventando la rueda” El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las
fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen
recíprocamente los éxitos que otros obtienen.
X. "¿Adónde vamos? y ¿Para qué estamos aquí?” El reto de la estrategia y propósito organizacional:
revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.

Cap.: 2 Generación del Cambio Profundo

El proceso de crecimiento del Cambio Profundo:
Lo primero que se necesita es comprometerse e invertir en iniciativas de cambio profundo:

A. Hacer inversiones de tiempo, energía y recursos

B. Un grupo piloto inicial comprometido con los nuevos propósitos, métodos y ambiente de trabajo de la
organización.

Las más importantes iniciativas de cambio parecen tener estas cualidades:

 Están conectadas con metas y procesos de trabajo real.

 Están conectadas con mejorar el rendimiento.
 Están a cargo de personas que tienen la autoridad para actuar con respecto a esas metas.
 Buscan equilibrar la acción con la reflexión, conectando la indagación y la experimentación,
 Ofrecen a las personas más cantidad de espacio en blanco: oportunidades para pensar y reflexionar sin
la presión de tener que tomar decisiones.
 Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente.
 Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia.

Tales esfuerzos no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que ocurren una vez, los ven
como sintomáticos de cuestiones mas hondas. Es decir, el verdadero problema no está en los síntomas obvios
sino en las fuerzas que durante tanto tiempo han impedido que la gente haga algo para remediarlos

Desarrollo de las capacidades de aprendizaje

El aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable. Los competidores pueden obtener acceso a otros
recursos: capital, trabajo, materias primas y hasta tecnología y conocimiento. Pero nadie puede comprar;
duplicar ni Invertir la capacidad de aprender de una organización.

Aprender Aumento de capacidad para la acción eficiente en situaciones que tienen importancia para el
aprendiz mediante experiencia ganada siguiendo una determinada disciplina.

Capacidades de aprendizaje son las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades mas
amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados.

36
Además, el aprendizaje fomenta otras capacidades como:

 Aspiración
 Conversación reflexiva
 Comprensión de la complejidad

Hay tres procesos fundamentales de refuerzo o crecimiento que sostienen el cambio profundo apoyándose unos
en otros:

A. Mejorar los Resultados Personales: los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía
de refuerzo para sostener el cambio profundo.

Senge no comparte el punto de vista de considerar los seres humanos como recursos (en espera de ser
utilizados). Por el contrario, da por sentado de que la clave del mejoramiento significativo de los negocios esta
en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo y la energía de los miembros de la organización, y
que estos no se pueden sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias.

Reconocer la importancia de los resultados personales no quiere decir uno que tenga que obsesionarse con uno
mismo, pues si esto ocurre el equipo innovador se aísla de los resultados del trabajo y poco a poco se desintegra
al comprobar los miembros que el esfuerzo de aprendizaje tiene muy poco efecto en los resultados del negocio.

Los resultados personales más importantes se obtienen en los grupos firmemente dedicados a mejorar los
resultados del negocio. Los que elevan los resultados personales desproporcionadamente por encima de los
comerciales no logran ni los unos ni los otrosLas necesidades personales de los trabajadores y los resultados
financiero del negocio pueden unirse.

B. Desarrollar Redes de Personas Comprometidas:

Redes informales de intercomunicación de gerentes interesados en iniciativas de aprendizaje y calidad han

desempeñado papeles claves desde hace años en Ford, Intel, Shell y muchas otras compañías. Su existencia

 dio legitimidad institucional a proyectos que a veces tenían poco apoyo ejecutivo directo, y
 han sido un lazo vital para compartir y difundir conocimientos.

Estudios hechos sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones señalan una y
otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y las comunidades profesionales Estas,
mucho más que las estructuras formales de administración, parecen vitales para la manera como los individuos
aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la práctica y comparten datos
prácticos y lecciones.

John Seely Brown, dice:

"Las organizaciones son redes de participación. Cámbiese la participación y se cambia la organización".

Él y sus colegas han encontrado que “comunidades de práctica" existen en todas las organizaciones redes de
individuos que confían los unos en los otros en la ejecución de trabajo real. Los une un común "sentido de
propósito y necesidad real de conocer lo que los demás saben.

Seely Brown los considera como: "los elementos críticos de una compañía basada en conocimientos".

Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales jerárquicos para difundir nueva información:

37
 1. En primer lugar, ya existen, ya son esenciales para hacer el trabajo de todos los días. Difundir nuevas
ideas por su conducto es una extensión natural de una práctica existente.
2. En segundo lugar, la información que pasa a través de ellas tiene credibilidad. Cuando oímos hablar a
una persona que conocemos y en quien confiamos sobre algo nuevo que está haciendo,
naturalmente ponemos atención. Tal vez no escucharíamos tan atentamente si la información viniera
por la jerarquía administrativa.
3. En tercer lugar, experimentar con nuevas ideas requiere ayuda y consejo en un contexto seguro. Tal
apoyo tiene más probabilidades de venir de colegas confiables que de la jerarquía. La "ayuda" que
viene de los jefes es con frecuencia de muy dudoso valor.

No se sabe de ninguna compañía que haya generado un impulso significativo de cambio profundo sin haber
creado redes de intercambio de información entre personas que comparten el progreso y se ayudan unas a
otras.

Al entrar a formar parte de estas redes un mayor número de personas la información se extiende más
ampliamente lo cual da origen a mayor interés y probablemente a más iniciativas Este es el segundo
proceso básico de refuerzo del crecimiento.

Esto no significa que todos se apresuren a aceptar lo primero que se les presenta. Lo normal es que esperen
hasta conocer los resultados de las nuevas ideas. Pero ésa es la razón de que R1 sea tan importante en
combinación con los otros procesos de refuerzo.

C. Mejorar los Resultados del Negocio:

¿Cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Principalmente
por nuevas prácticas. Esto suele empezar con solo eliminar las prácticas que causaban desperdicio y a las cuales
todo el mundo se había acostumbrado.

A medida que las nuevas prácticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credibilidad aumenta y
más personas están dispuestas a comprometerse en cambios. Los resultados prácticos no solo le dan
credibilidad al equipo piloto ante el resto de la organización, sino que son de una importancia vital para los
miembros del equipo mismo. una iniciativa de cambio no cale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos
que lo lleve a uno más cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización.

Concentrarse en resultados prácticos también es importante para aprender Los resultados ofrecen un
contexto para experimentación, adaptación y retroinformación.

Cuando los miembros de un grupo piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar
sobre sus actos y acomodarlos debidamente. SI los miembros de un grupo piloto "comprometido no se
comprometen con clientes reales y luego evalúan el progreso en relación con esos resultados deseados, el
aprendizaje se hace difícil o imposible.

¿Porque este no es el único motor de crecimiento? Primero, porque evaluar el mejoramiento en los resultados
de un negocio no es tan sencillo, los buenos resultados se pueden deber a muchos factores, es un hecho
complejo al que no se le debería atribuir una única causalidad. Segundo, porque los grupos pilotos innovadores
generan una mezcla de resultados, algunos de los cuales no parecen avances, como se avanza también se puede
empeorar. En tercer lugar, porque ocurren periodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de
aprendizaje, establecer nuevas prácticas y alcanzar avances en los resultados.

38
Algunas consideraciones básicas
¿Qué pueden hacer los buenos líderes para sostener un cambio profundo?

A. Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas.
Muchas personas no entusiastas pueden unirse y contribuir a sus esfuerzos porque están interesadas, o
porque poseen capacidades importantes y experiencia, o porque son parte del equipo formal. Pero, al
fin y al cabo, todo depende de ese grupo nuclear de personas comprometidas.

Por lo tanto, antes de empezar, busque unos pocos socios que compartan sinceramente sus valores y pasiones.
Virtualmente toda iniciativa importante de cambio empieza con una sociedad genuina entre un grupo pequeño
de personas hondamente comprometidas, a veces no más de dos o tres.

B. Empezar en pequeño, crecer poco a poco. Identifique las cuestiones prácticas claves y trabaje sobre
ellas.

Recuerde que el cambio profundo es un proceso que se refuerza a sí mismo. Usted como Iíder no tiene que
impulsarlo, pero sí tiene que participar, tiene que estar dispuesto a desatollar sus capacidades de aprender y
formar parte de equipos que estén desarrollando las suyas propias tiene que estar abierto a la posibilidad de
cambiar usted mismo.

Por ejemplo, se puede empezar porque el gerente construya mejores relaciones y proyectos conjuntos en su
mismo equipo ejecutivo, usando ese equipo como piloto (que esta nueva estrategia se extienda en toda la
organización a través de cada uno de ellos).

Lo más probable es que cuanto mas constructiva sea la conducta de los directivos, más persona en la
organización sigan esa conducta como modelo.

C. Resultados y herramientas útiles son más importantes que un plan detallado. Llas herramientas
prácticas y un enfoque con que empezar son esenciales y especialmente esencial es la claridad en torno
a las cuestiones de que se trata y los propósitos de la empresa. Las personas nunca se comprometerán
del todo si las metas les ofrecen poco significado real.
D. Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis. Pero tenga en cuenta que
reaccionar a la crisis no basta. No le dará los fundamentos de aprendizaje sostenido. Se presentarán
nuevas crisis si no se aprovecha la primera como una oportunidad para prestar atención a cuestiones
más profundas.
E. Recuerde que la capacidad de operar está en los límites y que éstos vendrán. Si bien crear nuevos
resultados personales y de negocio y participar en extensas redes de intercomunicación de innovadores
son cosas emocionantes y naturalmente motivadoras, también pueden distraer la atención del líder de
cuestiones que al fin y al cabo determinaran la suerte de sus esfuerzos.

Los lideres eficientes entienden que, en lugar de impulsar el cambio, lo que tienen que hacer es participar, estar
dispuestos a cambiar ellos mismos. Al participar también saben que les esperan otros retos y que sus mayores
recursos internos se dedicarán a entenderse con las fuerzas que pueden limitar el impulso que ellos han
ayudado a desencadenar.

Paradigmas facilitadores del cambio

39
  Mito del Jefe héroe vs Comunidades líderes

 Cumplimiento vs Compromiso

 Cambio ficticio vs Cambio real

 Transformación vs Cambio profundo

 Estrategias pre-establecidas vs Interactivas

Pasos para abordar un Cambio Cultural

Para cualquier cambio cultural se debe primero realizar un diagnóstico, saber con qué se cuenta y adónde se
desea llegar:

1. Diagnóstico inicial. se debe contar con el apoyo y la participación de la máxima conducción. Se deberán
realizar varias entrevistas con personas diferentes para llegar a un diagnóstico acertado.

2. Recolección de información. algunas herramientas que se pueden utilizar son encuestas para
determinar el grado de satisfacción de los empleados o clima organizacional, para evaluar el
comportamiento tanto individual como colectivo, y entrevistas. En todos los casos será clave el diseño
de los formularios y cuestionarios para recolectar la información, a fin de que permitan obtener datos
objetivos y, luego, cruzar información, de modo de asegurar la validez del diagnóstico.

3. Confirmación de la información. Se presentan los borradores para que sean analizados por fuentes
confiables dentro de la organización. Si ésta cuenta con un área de Recursos Humanos o Capital
Humano, su responsable puede ser un interlocutor válido.

4. Elaborar un plan de acción. Una vez que se cuenta con un diagnóstico, se eleva a la máxima conducción
de la organización, con la cual se discuten los caminos a seguir a partir de allí. Los planes que se definan
deben ser concretos, con fechas de inicio y finalización.

5. Evaluación. Se deben evaluar los resultados.

6. Seguimiento. Se debe realizar una adecuada observación del proceso.

Garantías del cambio profundo

 Líderes locales de línea: personas con responsabilidad por los resultados y con suficiente autoridad para
llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. Son vitales
xq solo ellos y sus colegas, no los directivos, pueden encargarse de llevar a cabo experimentos
organizacionales para probar en la practica el impacto de las nuevas ideas.

 Líderes de intercomunicación o creadores de comunidad: son trabajadores de red interna, una red
informal de información, puede ser personal de dirección, asesores internos o empleados de primera
línea (personal de ventas o supervisores de manufactura). Su fuerte es la capacidad de moverse por toda
la organización, tomar parte y ampliar amplias redes de alianza con otras personas que piensan lo
mismo y ayudar a los lideres locales.

 Líderes ejecutivos: es necesaria también una administración ejecutiva eficiente porque los cambios que
requieren las organizaciones son de largo plazo y profundos, es decir, implican cambios en todas las

40
 normas y supuestos dados por sentado y en sus estructuras y practicas organizacionales. Son vitales
porque que ponen esfuerzo en crear un ambiente organizacional de innovación y generación de
conocimientos. Hacen esto de muchas formas: invirtiendo tiempo y dinero en nuevas capacidades de
aprendizaje, apoyando los proyectos y predicando con el ejemplo.

 Capacidad de aprendizaje de la organización. Aprender a aprender

NUEVAS METÁFORAS ORGANIZACIONALES

1- Superar el modelo mecanicista

2- Ver las organizaciones como redes

3- Organizaciones integrales (stake holders)

4- Organizaciones caórdicas

5- Campos morfogénicos

6- Información como clave del sistema

7- Liderazgo integral

8- Atajos estratégicos

9- Enfoque Seis Sigma

10- Creación sostenible de valor.

Sustentabilidad
Concepto: Aquello que no degrada el futuro, sino que lo incorpora en su planificación.

Prospectiva:

- Estudios de futuro: de predictivo pasivo a exploratorio activo.

- Planificación estratégica: de racional a evolutivo-intuitiva.

- Análisis de políticas: de poco participativa a muy participativa.

Organizaciones Sustentables:

 Visión compartida

 Trabajo en equipo

 Planificación estratégica

 Modelos mentales

 Visión sistémica

 Trabajo sobre sí mismos

Actitud Frente al Futuro:

41
  Pasiva: Ignora el cambio, lo padece.

 Reactiva: Reacciona cuando ya ocurrió.

 Preactiva: Se prepara para el futuro.

 Proactiva: Construye el futuro

Sustentabilidad

Alienación a Alineamiento

Se pierde la esencia, la identidad. Participamos porque somos empleables. Hay

que fortalecerse desarrollar los propios
talentos

- ¿Qué pasa cuando no hay visión?  CONFUSIÓN

- ¿Qué pasa cuando no hay una cultura de aprendizaje?  MAYOR RESISTENCIA

- ¿Qué pasa cuando el problema es estructural?  ANSIEDAD Y TENSIÓN PERMANENTES

- ¿Qué pasa cuando todo esto está, pero no hay capacidad?  FRUSTRACIÓN

- ¿Qué pasa cuando no hay acuerdo en las estrategias?  TROPIEZOS MÚLTIPLES

- ¿Qué pasa cuando estos aspectos se integran y fluyen?  SE OBTIENEN RESULTADOS

Clima Organizacional
“Características organizacionales que los trabajadores perciben y describen de modo colectivo”

Hace referencia a cualidades, propiedades normalmente permanentes de un entorno laboral, siendo percibidas
y vivenciadas por los miembros de una organización y que ejercen influencia sobre su comportamiento en el
trabajo.

 Es subjetivo, temporal y manipulable. Mucho más lábil que la cultura

 Consciente

 Metodologías Cuantitativas

 Si el clima persiste por periodos prolongados modela la cultura

Características de un Clima Sano (Mullins)

 Integración de los objetivos personales y organizacionales

 Estructura flexible y autonomía para todos sus miembros

 Confianza, consideración y apoyo mutuos entre los diferentes niveles de la organización

 Reconocimiento de las necesidades, expectativas y atributos de las personas en el trabajo

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  Puestos desafiantes y responsables

 Sistemas de recompensa equitativos

 Oportunidades de desarrollo personal y profesional

 Justicia y trato equitativo

 Análisis transparente de los conflictos

 Sentimiento de identidad y lealtad con la organización.

Beneficios de conocer el Clima

1. Evaluar las fuentes de conflicto, de stress o de insatisfacción, que contribuyen al desarrollo de actitudes
negativas frente a la organización

2. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales
debe dirigir sus intervenciones

3. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir

4. Se hace necesario conocer que el clima global de una organización es el resultante de los microclimas
que la componen

Dimensiones del Clima

Aspectos del funcionamiento vinculados con el clima organizacional

 Infraestructura y recursos

 Comunicación

 Modelos de liderazgo

 Reconocimiento

 Trabajo en equipo

 Políticas y valores

 Niveles de competencia

43
  Niveles de compromiso

 Prácticas de gestión de RRHH

¿Como se puede medir?

Encuestas de satisfacción laboral o encuestas de clima organizacional
Las encuestas de satisfacción laboral, también denominadas encuestas de clima, bien administradas ofrecerán
muchos beneficios, en cambio, si son mal administradas pueden ser altamente perjudiciales y dar un resultado
opuesto al deseado.

Antes de iniciar un proceso de encuesta de satisfacción laboral la organización (y sus directivos) deben saber
varias cosas:

 Para que la misma tenga sentido práctico debe ser implementada en forma periódica. Brindan a la
organización el mismo tipo de información relevante. Por lo tanto, si no se está pensando en administrar
estas encuestas con regularidad, es preferible no hacerlo e intentar un sondeo informal a través de los
gerentes, referido a cómo percibe cada uno de ellos el grado de satisfacción de los empleados a su
cargo. Siempre habrá que tener presente que esta información será muy imprecisa, influenciada por las
propias percepciones de los distintos consultados

Beneficios de una encuesta de satisfacción laboral

 Ofrece a la Dirección un indicio de los niveles generales de satisfacción respecto de la organización.

 Beneficios adicionales: el flujo de información mejora (por ejemplo, los empleados pueden participar en
el diseño de la encuesta, y la forma de aplicación y luego discutir los resultados).
 Puede ser una válvula de escape para las emociones de los empleados, que se sienten mejor luego de
participar.

Condiciones ideales para la realización de encuestas

• Activo apoyo de la alta dirección.

• Participación de los empleados en el diseño (no es frecuente).

• Determinar un objetivo claro.

• Diseño y aplicación adecuados.

• Capacidad de la Dirección para emprender acciones consecuentes (y disposición a hacerlo).

• Comunicación a los empleados acerca de los resultados, junto con los planes de acción derivados.

Es usual que se ofrezcan productos prediseñados que a priori parecen muy interesantesNo es lo indicado. En
todos los casos, la encuesta para evaluar la satisfacción laboral debe ser diseñada a medida de la organización.

Pasos

1) Identificación de la razón de la encuesta (puede ser un proyecto liderado desde el área de Recursos
Humanos).
2) Obtención del compromiso de la Dirección.

44
 3) Desarrollo de la encuesta.
4) Aplicación.
5) Evaluación de los resultados.
6) Análisis de los resultados.
7) Retroalimentación a los participantes.
8) Instrumentación de un plan de acción.

Tipos de preguntas para las encuestas

En la actualidad lo más frecuente es la administración de cuestionarios on line a través de la intranet de la

organización o del sitio web del consultor interviniente.

El aspecto más importante es cómo se plantean las preguntas.

 Nuestra experiencia profesional nos sugiere que el cuestionario debe ser mayoritariamente conformado
por preguntas cerradas, ya sean de tipo binario (Sí / No) (Falso/Verdadero), de opción múltiple o de
escala tipo Likert (desacuerdo, levemente desacuerdo, acuerdo, etc.), reservando un espacio reducido
donde el empleado se pueda explayar exponiendo conceptos.
 En ningún caso se deben plantear preguntas cuya respuesta sea inducida desde el cuestionario,
 No se debe preguntar sobre cosas que los empleados no puedan responder.
 La encuesta debe ser clara, sencilla y pertinente.

Las preguntas, en cualquier encuesta, puede ser cerradas o abiertas:

 Las preguntas abiertas buscan que los empleados se expresen con sus propias palabras. Deben ser
pocas, y las más adecuadas. Las preguntas abiertas pueden ser dirigidas o no a un tema específico, como
se muestra en el gráfico siguiente.

A modo de ejemplo: Cuando se pregunta una opinión sobre la política de comunicaciones se realiza una
pregunta abierta sobre un tema en particular. Por el contrario, cuando se pregunta sobre “aspectos que la
empresa debiera mejorar” se trata de una pregunta abierta no dirigida a ningún tema específico, los temas que
los empleados pueden plantear a modo de respuesta pueden ser de índole muy variada.

Los resultados. Su comunicación

Una vez que se han procesado los resultados, el primer paso será analizarlos, en una primera instancia por el
especialista de Recursos Humanos e, inmediatamente después, por los niveles gerenciales de la organización.
Éstos serán los que tomarán decisiones en base a los resultados de la encuesta.

Comunicación a los empleados la comunicación a éstos es muy importante y de suma utilidad.

Un error común en el que muchas veces incurren las organizaciones es prestar atención sólo a los grandes
problemas. Sin embargo, los pequeños también deben ser considerados.

Será importante tener en cuenta que:

 Cuando como resultado de una encuesta de clima laboral se tomen medidas correctivas, es muy
importante comunicar a los empleados todo el proceso, el análisis de los resultados, las conclusiones, y
qué acciones se llevaron a cabo en consecuencia (o se planea realizar).

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 Cuando se hace una encuesta de clima laboral la Dirección debe estar preparada para pasar a la acción
después de conocer los resultados.
 Si se consulta la opinión de los empleados éstos esperarán que se la tenga en cuenta.

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