CULTURA ORGANIZACIONAL

UNIDAD 6

VISION OMNIPOTENTE: Gerentes directamente responsables de los éxitos y fracasos de una

organización. La calidad de la organización depende de la calidad del gerente.
VISIÓN SIMBÓLICA: El éxito y fracaso se deben a factores externos que los gerentes no pueden
controlar. Los gerentes no son todopoderosos.

EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

 Hace referencia al grado de cambio y de complejidad característico del entorno
organizacional.
 Primera dimensión, grado de cambio. Nos referimos a transformaciones
impredecibles
- Dinámico: El entorno se modifica constantemente
- Estable: El entorno no se modifica constantemente
 Segunda dimensión, complejidad del entorno. Tiene que ver con el número de
componentes que conforman el entorno y con el nivel de conocimiento que tiene la
organización acerca de los mismos.
- Sencillo
- Complejo

CULTURA: Conjunto de creencias aprendidas, tradiciones y guías de comportamiento compartidos

por miembros de una sociedad.
Cultura es el conjunto de SÍMBOLOS: (valores, actitudes, creencias, idiomas, costumbres, ritos,
hábitos) y OBJETOS: (vestimenta, vivienda, productos) que son aprendidos, compartidos y
transmitidos de una generación a otra por los medios de una sociedad. Por tanto, es un factor que
determina, regula y moldea la conducta humana.

CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

 La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización.
 Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a
compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un
lenguaje especializado.
 La cultura afecta la puesta en marcha de estrategias, la productividad y el aprendizaje.
 Funciones de la cultura organizacional:
  Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Buscar beneficiar los objetivos
grupales/colectivos.
 Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

DIMENSIONES DE LA CULTURA
1. No existen dos organizaciones con culturas iguales.
2. Todas las empresas tienen cultura (buena o mala, fuertes o débiles)
 ORIENTADA AL DETALLE: Se espera que los empleados sean precisos, analíticos y detallistas.
 ORIENTADA AL RESULTADOS: Organizaciones enfocadas en la eficacia. Gerentes se enfocan en
los resultados más que en cómo (de qué manera) se logran dichos resultados.
 ORIENTADA A LA GENTE: Organizaciones que buscan fomentar la motivación de los individuos
para llegar a los mejores resultados. Las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos
sobre la gente de la organización.
 ORIENTADA A LOS EQUIPOS: El trabajo se organiza en equipos en lugar de en individuos.
 ORIENTADA A LA AGRESIVIDAD: Empleados son agresivos y competitivos en vez de
cooperativos. Organización está dispuesta a correr riesgos y tener choques competitivos
agresivos. Fomentan la competencia entre los empleados y así cumplir las metas. Clima
organizacional débil.
 ORIENTADA A LA ESTABILIDAD: Las decisiones y acciones de la organización se encaminan a
mantener el estado de las cosas. Dejan escapar oportunidades y expandirse porque buscan la
estabilidad y evitar correr riesgos.
 ORIENTADA A LA INNOVACIÓN Y TOMA DE RIESGOS: Organizaciones que cambian e
innovan toda la empresa en general capacitando, creando productos nuevos, etc. Se alienta
a los empleados a innovar y a tomar riesgos. (Ej. 3M)
CULTURA FUERTE: (cultura ideal para los empleados Y).
 Los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos, tienen
mayor influencia sobre los empleados y estos se comprometen.
 Difundida y aceptada por toda la organización. Sus miembros comparten creencias, valores y
normas.
 La intensidad de la cultura aumentará a medida que lo hagan la aceptación y el compromiso con
los valores clave de la empresa.
CULTURA DÉBIL: (cultura ideal para los empleados X).
 Cuando no está difundida ni es aceptada por toda la organización.
 La empresa carece de creencias, valores y normas centrales que puedan ser aceptados por la
totalidad de sus miembros.
 Los empleados encuentran dificultad para identificarse con la compañía, sus objetivos y valores
centrales.
 No está claro qué es importante y qué no lo es.
 No hay una comunicación clara, los empleados no están comprometidos.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FORTALEZA DE LA CULTURA

 Tamaño de la organización.
 Edad de la organización
 índice de rotación de los empleados.
 Fortaleza de la cultura original.
 Claridad de los valores y creencias culturales.

ELEMENTOS INTERNOS DE LA CULTURA

VISIBLES
Tecnología
NO VISIBLES (están implícitas)
Metas
Estructura organizativa Valores adoptados
Procedimientos / Reglas / Procesos
Actitudes
Recursos financieros
Lenguaje Percepciones
Historias / Mitos
Metáforas y símbolos Emociones
Comportamientos Sentimientos
Reglas formales
Rituales y Ceremonias Naturaleza de las relaciones humanas

Normas de grupo
NIVELES BÁSICOS DE CULTURA (Schein)

 ARTEFACTOS: Son visibles, audibles, fácilmente entendibles.

(Entorno físico, lenguajes, códigos de vestimenta, patrones de comportamiento, mitos, símbolos)
 VALORES ADOPTADOS: Fácilmente entendibles, razones por las cuales hacemos algo.
(Estrategias, objetivos y filosofías del líder, normas, códigos de ética, valores de la compañía)
 SUPUESTOS BÁSICOS: Difíciles de examinar y definir. Razones implícitas de porqué un
grupo percibe, siente y piensa de la manera en que lo hace.
(Creencias, percepciones, pensamientos, sentimientos inconscientes de la organización)
CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA

 HISTORIAS Y MITOS: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de
operaciones y eventos bajo la forma de mitos y relatos que son transmitidos de generación
en generación. (Walt Disney congelado)

 ENTORNO FÍSICO: Compuesto por estructura física (diseño del edificio, distribución y tamaño de
las oficinas, espacios verdes), estímulos físicos (reparto de correo, fichado, llamadas)
y artefactos simbólicos (Guían individual y colectivamente la interpretación de la composición
social: mobiliario, austeridad, gastos directivos con choferes, viajes en jet, parking)

 RITUALES Y CEREMONIAS: Las actividades que desarrollan las organizaciones son

manifestaciones sociales de sus valores y creencias y permiten observar comportamientos
regulares que muestran cómo los individuos interactúan. Son las rutinas sistemáticas y
programadas del día a día.
Las ceremonias son habitualmente planificadas y combinan varios ritos o rituales en un simple
evento, demandan más recursos; esfuerzo, tiempo, dinero, etc.

 SÍMBOLOS MATERIALES Y METÁFORAS: Maneras rápidas de identificar o reconocer a la

organización y sus productos. La distribución de las oficinas, cómo visten los empleados, el tipo
de automóviles proporcionados a los ejecutivos de nivel alto, si se cuenta con aeronaves
propias de la compañía, el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles, “gratificaciones”
para los ejecutivos, lugares para que los empleados se ejerciten, comedores, espacios de
estacionamiento reservados para ciertos empleados. (El león de Peugeot, los laureles de los
hoteles Sheraton, vasos de Starbucks, etc.).

 LENGUAJE: Muchas empresas desarrollan el propio, con el cual sus miembros se identifican y
actúa como una barrera para los que no pertenecen a ella.
Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean términos únicos para describir al
equipo, personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con sus
negocios.
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIÓNES
UNIDAD 7

ORGANIZAR
PROPÓSITOS DE ORGANIZAR:
 Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.
 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
 Coordinar diversas tareas organizacionales.
 Agrupar puestos en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad.
 Asignar y utilizar recursos de la organización.

ORGANIZACIÓN FORMAL
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para
la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir
de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.

ORGANIZACIÓN INFORMAL
Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la
toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organización
*Todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones,
incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización.

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura organizacional: La distribución formal de los puestos de una organización.
Diseño organizacional: Implica desarrollar o modificar la estructura de una organización. Un proceso
que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
- Especialización del trabajo
- Departamentalización
- Cadena de mando Hacen al organigrama
- Tramo / ámbito de control
- Centralización y descentralización en la toma de decisión
- Formalización

DIFERENCIACIÓN
 Es la división del trabajo (vertical o horizontal).
 Dividir el trabajo en unidades más pequeñas llamadas tareas
 Cuanto mas horizontal, menos tareas a cargo y más especializada está la división. Depende
del tamaño, mientras más grande, más horizontal.
 Cuanto más vertical, más tareas a cargo y menos especialización.

DIFERENCIACIÓN VERTICAL
Para llevarla a cabo se necesita de alguien que posea una visión más amplia porque al especializarse
un operario horizontalmente le resulta dificultoso relacionar sus tareas con las de los demás, por
esto, el control pasa a una persona de nivel superior que posee una visión global.
INTEGRACIÓN
 Es la coordinación de dicha división del trabajo, es la responsabilidad de los directivos.
 Una vez hecha la división, se debe integrar las actividades y conjuntos de tareas realizándolas de
una forma coordinada.

ESPECIALIZACIÓN – TAYLOR.
 Surge por la división del trabajo, la cual crea tareas simples y de aprendizaje fácil y rápido.
 Se consigue que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen cada vez mejor y
más rápido.
 Permite el aprovechamiento eficiente de los recursos humanos.
 Permite encontrar en el mercado a las personas indicadas, ya que es más fácil encontrar en el
mercado a una persona que esté especializada que aquella generalista.
 PROBLEMAS: No rentable ante aburrimiento, alienación, fatiga, renuncia del personal,
disminución de la calidad, crecimiento del ausentismo.

DEPARTAMENTIZACIÓN
 Es la agrupación de las actividades que son similares o que poseen una relación lógica para estar
juntas.
 Una vez que se ha especializado el trabajo, deben coordinarse las diferentes tareas. Para
hacerlo es preciso agruparlas en departamentos por medio de algún patrón común permitiendo
obtener operaciones más eficientes y económicas.
 Depende del tamaño de la organización y la complejidad de las tareas.

- Por procesos: Tareas que se realizan. Los que fabrican y los que cortan madera se
encuentran en el mismo sector
- Funcional: Por las funciones realizadas. Gerente de marketing, de finanzas, de ventas, cada
uno en un sector distinto
- Por zona geográfica: Agrupa a los puestos de acuerdo a la geografía. Una multinacional abre
una filial en Argentina, usaría el criterio geográfico.
- Por clientes: Agrupa los puestos de acuerdo a los tipos de clientes y sus necesidades. Unos
atienden/trabajan con individuos y otros con organizaciones. Uno se encarga de atender a
individuos que se quieren dar de baja y otros con los que tienen problemas con la tarjeta.
- Por productos: agrupa los puestos por línea de productos. Distintos gerentes se encargan de
distintos productos, sin importar que tipos de productos sean. Unilever.

CADENA DE MANDO
 Los niveles jerárquicos que van desde la cima de la organización hasta la base inferior se los
conoce como cadena de mando o jerarquía. (¿Quién tiene autoridad sobre quién? , ¿A quién se
le debe rendir cuentas? , ¿A quién exigirle responsabilidad por el trabajo realizado?)
 AUTORIDAD: Es el poder institucionalizado, que tiene una persona para tomar decisiones dar
órdenes y esperar que los que están debajo cumplan, y exigir obediencia.
 RESPONSABILIDAD: Cuando a los integrantes de una organización se les da el derecho de
realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de cumplirlo correctamente.
 UNIDAD DE MANDO: Fayol, cada empleado debe responder a 1 sola persona.

TRAMO DE CONTROL
 Cantidad de personas que puede tener a cargo un gerente de forma efectiva.
 Esa cantidad depende del número de relaciones que se establecen
 De esto depende la cantidad de niveles y gerentes que conformaran la organización.
Factores para tener una amplitud efectiva:
 CAPACITACIÓN DE LOS SUBORDINADOS: cuanto mejor sea la capacitación, preparación
y experiencia de los subordinados, menor será el número de relaciones necesarias con
su superior.
 CLARIDAD DE LOS PLANES.
 TECNOLOGÍA.
 USO DE ESTÁNDARES OBJETIVOS: para asegurarse el cumplimiento de la planificación, se
deben diseñar los estándares que serán medidos y el sistema de control.
 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN: No es lo mismo comunicar cada plan, instrucción, regla u
orden de forma verbal, que por medio de un manual.
 CANTIDAD DE CONTACTO PERSONAL NECESARIO: Hay situaciones que demandan el
contacto personal (Ej: resultados de las evaluaciones de desempeño.)

ESTRUCTURA PLANA/AMPLIA:
Pocos niveles jerárquicos.
Menor cantidad de niveles.
Más gente para controlar.

ESTRUCTURA ALTA:
Destinada para compañías con altas cantidades de miembros.
Mayor cantidad de niveles.
Menos gente para controlar.

Cuanto más chico es el tramo de control, más control sobre las personas.
TOMA DE DESICIONES

CENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES: trabajadores no tienen capacidad de decidir, está

centralizada en el jefe, él tiene el derecho a decidir únicamente.
 VENTAJAS
 Trato igualitario a los clientes, empleados y tareas.
 Visión amplia de la organización.
 Garantizar la permanencia de la organización en épocas de crisis.
 DESVENTAJAS
 Aumenta la desmotivación del trabajador.
 Dificulta el desarrollo de directivos en niveles inferiores.
 Lentitud de la adaptación a los cambios del entorno.
 Lentitud en la toma de decisiones.
 Decisiones que pueden estar desacertadas.
 Falta de responsabilidad del ejecutante por la decisión tomada por el nivel superior.
DESCENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES: Los deptos./trabajadores tienen más
autonomía y se descentraliza el poder de los jefes y el poder de ser ellos únicamente quienes
tomen las decisiones.
 VENTAJAS
 Las decisiones son tomadas por quienes conocen el problema, los procesos y los productos
 Rapidez en la toma de decisiones.
 Desarrollo de directivos, ya que cuando en los niveles inferiores toman decisiones aprenden
a conocer otras partes de la organización.
 Aumentan la motivación y la satisfacción en el puesto de trabajo.
 Mayor facilidad de adaptación a los entornos dinámicos.
 DESVENTAJAS
 Mayores costos de capacitación y preparación de los directivos.
 Enseñar a delegar.
 Se pueden perder los objetivos de la organización.

FORMALIZACIÓN
 El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y
procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
 Puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse.
 Puestos muy formalizados ofrecen menos restricciones para los empleados hacer su trabajo.
 Situaciones que afectan la formalización:
DISMINUCIÓN DE LA FORMALIZACIÓN:
 Empleados tienen capacidades, conocimientos y habilidades necesarias para tomar
decisiones y actuar por sí solos.
 El entorno es dinámico e incierto, no permiten la formalización
 Es una organización flexible.
AUMENTO DE LA FORMALIZACIÓN:
 Empleados NO cuentan con las capacidades, conocimientos y habilidades necesarias para
tomar decisiones y actuar por sí solos.
 El entorno es estable y no variante.
 Es una organización rígida.
EMPRESAS MECÁNICAS Y EMPRESAS ORGÁNICAS

EMPRESAS MECANICISTAS/MECÁNICAS: Taylor, Fayol y burocracia. empresas muy organizadas

donde el empleado no tiene tanta capacidad de decisión porque la empresa depende de una
productividad a base de procesos, burocracia mecánica. Ej. Una automotriz, call-center.
 Adecuadas para ambientes estables.
 CARACTERISTICAS
 Mayor control y jerarquización.
 Cadena de mando rígida.
 Comunicaciones verticales y formales.
 Cultura organizacional basada en reglas y procedimientos.
 Órganos y departamentos definidos y permanentes.
 Centralización de la toma de decisiones.
 No tan abierta a la creatividad e innovación.
 Mayor especialización de las labores.
Sirve para bajar costos, paran ser eficiente. Empleados “x”, inmaduros, los controlo y castigo o
premio.
Relacionado con los factores de higiene o necesidad de seguridad (maslow)

EMPRESA ORGÁNICA/COMPLEJAS: Se relaciona más con la escuela de comportamiento. Mucha

flexibilidad de trabajo y descentralización de la toma de decisiones, baja formalización y
especialización horizontal. Empresas innovadoras y creativas.
Ej. Google.
 Adecuadas para condiciones cambiantes.
 CARACTERISTICAS
 Se trabaja en equipos (poca especialización). Los equipos pueden ser interfuncionales
(alguien de producción con alguien de marketing) o multijerárquicos (jefes trabajan con
subordinados)
 Libre flujo de información
 Cultura organizacional basada en creatividad e innovación.
 Grandes tramos de control
 Decisiones descentralizadas.
 Se reduce la jerarquía.
 Brinda flexibilidad y adaptación a la empresa.
Los empleados son “Y”, son maduros, no los tengo que controlar. Relacionado con los factores de
motivación y la necesidad de autorrealización.
FACTORES DE CONTINGENCIA
Las decisiones estructurales se ven influenciadas por:

 La estrategia general de la organización.

- La estructura de la organización sigue a la estrategia. El logro de los objetivos
estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que
acomodan y apoyan el cambio.
 El tamaño de la organización.
 - Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño.
A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a
mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas
y normas.
 La tecnología que usa la organización.
- Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan. Las organizaciones
adaptan sus estructuras a su tecnología.
 El grado de incertidumbre del entorno.
- Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las estructuras mecanicistas
necesitan entornos estables.
TIPOS DE DISEÑOS ESTRUCTURALES

 Simple: Alguien que está empezando su emprendimiento. 1 solo en la cima y después los
subordinados. Todo pasa por el jefe/dueño. Solo sirve para empresas chicas, con poca
gente. Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca
formalización.
o Ventajas: Comunicación rápida, flexible y barata (porque no hay muchos jefes ni
empleados), responsabilidades claras.
o Desventajas: No sirve cuando la empresa crece, si dependo de 1 persona es
arriesgado.
 Funcional: Cuando la empresa empieza a crecer. Departamentalización por funciones, como
son marketing, ventas, recursos humanos. Cada persona que se agrega va a tener una
función específica. Son distintos niveles en el organigrama.
o Ventajas: Hay especialistas en cada área, los empleados se agrupan con otros que
cumplen tareas similares.
o Desventajas: Los gerentes de cada sector están tan enfocados en su función que
pierden noción de lo que pasa en la totalidad de la empresa. Piensan lo mejor para
SU área.
 Divisional: Una gran corporación con distintas unidades de trabajo independientes. Cada
gerente de las unidades de trabajo va a ser la línea intermedia con la gran corporación. La
línea baja de cada unidad va a formar la base operativa de la corporación. TFN con Tumoto y
Fresquette (parcial)
o Ventajas: Sirve para poder administrar en forma bastante grande, se enfoca en los
resultados porque los gerentes de cada división son los responsables de lo que
ocurre en ellas.
o Desventajas: Mucha duplicación de funciones porque cada unidad es una empresa
distinta.
 De equipos: Formados por grupos de trabajo o equipos auto dirigidos de empleados. Los
empleados son “Y”, responsables
 Estructuras matriciales y de proyectos: Distintos sectores trabajan en un mismo proyecto.
Los participantes tienen 2 gerentes: el del sector (marketing) y el del proyecto.
TIPOS DE DISEÑOS ORGANIZACIONALES

 Sin límites: Diseño de organización flexible, cuya intención es echar por tierra las barreras
externas entre la organización y sus clientes o proveedores. Elimina la cadena de mando,
tramos de control sin límites, emplea equipos a los que les otorga facultades, usa
estructuras virtuales o de red para acercarse a las partes interesadas.
 Virtual: Consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata
especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
 De red: Pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar sus
principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en ser mejor en
lo que hace. Yo hago lo que se hacer mejor, el resto se lo dejo a una empresa que contrato
especialista en lo que necesito.
 Que aprende: Organización con capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y
cambiar mediante la práctica de administración del conocimiento por parte de los
empleados. Basada en equipos, con flujo de información constante, liderazgo con visión al
futuro, cultura fuerte.