Cultura y Significados

Cultura y signi cados

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Cultura y significados

Concepto

La cultura de una organización es lo que la define, distingue y la hace única frente a otras. Es el conjunto de normas,
hábitos, símbolos, creencias y valores que configuran su identidad.

Schein (1992) define a la cultura organizacional como:

(…) el modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas, o desarrolladas- por un grupo

dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna que hayan ejercido la suficiente influencia como para considerarse válidas y en
consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas. (P. 16).

Las organizaciones cuentan con una razón de ser (misión) y un horizonte al que desean alcanzar (visión). Estos
aspectos, forman parte de su cultura y junto con los valores, normas y creencias, hacen posible y definen el camino
para alcanzar a los primeros.

Estratégicamente, es importante que las organizaciones se planteen determinados interrogantes a fin de analizarse y
conocerse a sí mismas, y así poder definir correctamente los ítems descriptos a continuación:
 ¿QUÉ HACEMOS? ¿ A D Ó N D E VA M O S ? ¿CÓMO LO HAREMOS?

Responde a la misión, a su razón de ser.

¿QUÉ HACEMOS? ¿ A D Ó N D E VA M O S ? ¿CÓMO LO HAREMOS?

Responde a la visión; el interrogante marcará el horizonte hacia el cual se dirigirán todas las acciones a corto,
mediano y largo plazo.

¿QUÉ HACEMOS? ¿ A D Ó N D E VA M O S ? ¿CÓMO LO HAREMOS?

Es aquí donde entra a participar la cultura organizacional, que define un marco de acción para plantear patrones de
conducta que deben seguir sus miembros, respondiendo a valores, normas, procedimientos y símbolos que sirven de
referencia a los diferentes procesos.

A continuación, haremos un recorrido de la evolución de la cultura organizacional a través del tiempo, en tres
momentos claves:
 1 Durante la primera fase de la revolución industrial, con la aparición de las primeras fábricas y
empresas familiares, se desarrolla la cultura organizacional de tipo paternalista, caracterizada por
contar con una figura central que es el empresario. En este tipo de culturas, predominan como valores,
el respeto, la sumisión y la pasividad de los trabajadores.

2 A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo moderno, y hasta 1970, se produce una
evolución en cuanto al protagonismo de los trabajadores en las empresas: se los reconoce e integra.
Esta etapa conocida como cultura empresarial industrial tiene como valor la implantación del principio
científico y racional del trabajo; no priman los valores compartidos, sino los valores que anteponen los
objetivos de la empresa a los colectivos. Los símbolos se agrupan en torno al director. Las relaciones
son jerárquicas; la comunicación, vertical y descendente.

3 A partir de la crisis de los setenta, las organizaciones comienzan a tener una concepción estratégica de
la cultura, la cual se mantiene hasta la actualidad. Las organizaciones deben gestionar y desarrollar su
cultura con vistas a objetivos específicos. Los trabajadores son vistos como el activo más importante.
Aparecen nuevos modelos de gestión como, por ejemplo, gestión por competencias, dirección por
objetivos, gestión del conocimiento. Hay una nueva concepción de la jerarquía y la comunicación; se
valora el trabajo en equipo, la delegación y la participación. Hay una potenciación de la imagen
corporativa mediante símbolos y códigos.

Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, rubro o actividad tienen una cultura. Las hay de todo
tipo y con diferentes características. Sin embargo, el elemento clave que todas requieren para sobrevivir a los
diferentes cambios y contingencias es la adaptabilidad. Una organización flexible, en contacto con lo que sucede en
el contexto en el que se encuentra insertada, adaptable al cambio, es una organización que perdura en el tiempo.

La adaptabilidad es una competencia prepara a un sistema para

enfrentar las contingencias económicas, demográficas y competitivas
que se le puedan presentar. Los cambios generados como consecuencia
de la globalización y la tecnología hacen que las organizaciones tengan
que reinventarse, y para esto, es necesario contar con dicha
característica.

La cumbre estratégica de las organizaciones (la alta gerencia) debe ocuparse de persuadir a sus trabajadores para que
comprendan la complejidad, clarifiquen la visión, y mejoren los modelos mentales compartidos. Es importante contar
con recursos humanos abiertos al aprendizaje, ya que esto es un eslabón fundamental para las organizaciones.

Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la adaptación a entornos cambiantes es la comunicación

dentro de la organización. Una cultura adaptable coincide con una estructura flexible, sistemas de comunicación
fluida, equipos de alto rendimiento y líderes autónomos con capacidades y competencias que les permitan
“gerenciar” proactivamente.

Las estructuras organizacionales que necesitan las empresas actuales exigen:

Figura 1. Estructura organizacional para empresas actuales

 Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 10.

La cultura organizacional no es una ciencia en sí misma, sino que podemos abordarla desde diferentes disciplinas, y
para ello, la dividimos en tres categorías:

INDIVIDUO: GRUPO: SISTEMA ORGANIZACIONAL:

Con la psicología como ciencia que contribuye al conocimiento y análisis del aprendizaje, motivación, personalidad,
entrenamiento, toma de decisiones, etcétera;
 INDIVIDUO: GRUPO: SISTEMA ORGANIZACIONAL:

A través de la sociología y psicología social que estudian a los grupos, procesos organizacionales y al cambio;

INDIVIDUO: GRUPO: SISTEMA ORGANIZACIONAL:

A través de la antropología y la ciencia política.

Entre los significados que tiene la cultura para una organización, podemos mencionar:

La identificación:
–
Es lo que distingue a una organización de otras. El interrogante al que responde este punto es “¿quiénes somos?”;
hace a la personalidad corporativa.

La integración:
–
Hace a la sinergia organizacional. Busca consensuar los principios básicos, rectores y comunes, propios de la
organización. Los interrogantes son: “¿qué nos une?”, “¿cómo nos entendemos?”.
La coordinación:
–
Permite delegar, con libertad, acciones y decisiones. El interrogante es: “¿cómo debo hacerlo?”.

La motivación:
–
Just do it es la frase clave de este elemento. La cultura de una empresa puede ser un elemento de motivación.

Robbins (2002), hace referencia al concepto de institucionalización refiriéndose al “momento en que la organización
adquiere vida propia e inmortalidad” (p. 594).

La institucionalización es útil para lograr que todos los trabajadores que componen la organización cuenten con el
mismo conocimiento acerca de las políticas institucionales y de lo que la empresa espera de ellos. De este modo, la
organización perdurará en el tiempo.

El objetivo de la institucionalización es que el sistema organizacional tenga una identidad propia que le garantice
que, a pesar del alejamiento de sus fundadores, continuará existiendo.

Robbins (2002) define siete características que hacen a la cultura de una organización, que resultan aspectos claves al
momento de definir qué relevar en un diagnóstico, y que, a su vez, servirán de indicadores de estudio:

1 innovación y toma de riesgo;

atención al detalle;
2
 3 orientación a los resultados;

4 orientación a las personas;

5 orientación al equipo;

6 energía;

7 estabilidad.

Cuando analicemos la cultura de una organización, detectaremos que estas características se encuentran desarrolladas
en mayor o menor grado en función de las características, prioridades, modelos y percepciones de sus miembros.

Veamos y analicemos dos casos que sirven como ejemplos:

 CASO 1:

S&S es una industria automotriz que tiene 50 años en el mercado. Las decisiones están
debidamente registradas y documentadas desde su origen, archivadas en depósitos y bien
resguardadas. Sus fundadores son conservadores y consideran importante estandarizar cada
proceso y acompañar con un instructivo cada directiva. No se toman decisiones creativas, ni
se incentivan ni alientan los cambios ya que de esta manera, aseguran, se evitan riesgos que
pueden poner en peligro tantos años de trabajo. Se evita modificar procesos que vienen
dando buenos resultados.

La organización cuenta con un manual de normas, políticas y reglas que debe ser cumplido
por sus trabajadores a fin de evitar desviaciones. Los gerentes de cada área tienen
instrucciones de realizar un estrecho control acerca del cumplimiento de dichas normas. El
objetivo fundamental es lograr la productividad.

El nivel de rotación es elevado y al momento no se han realizado políticas de mantenimiento

de personal ni estudios al respecto.

La departamentalización es funcional. La comunicación es descendente, no se alientan las

relaciones informales y se espera que los contactos entre trabajadores de diferentes áreas
 sean mínimos. Se fomenta el trabajo individual.

Al momento de definir aumentos salariales, ascensos o desvinculaciones se tienen en cuenta

las evaluaciones de desempeño semestrales realizadas por cada supervisor.

 CASO 2:

La organización Car S.A es una empresa autopartista que cuenta con 30 años de trayectoria
en el mercado.

En Car se fomenta y valora que sus trabajadores sean innovadores, traigan nuevas ideas y
que sepan trabajar por desafíos.

Consideran como competencia fundamental de sus trabajadores el ser intuitivos como

también el ser racionales, y que tengan autonomía para decidir en función de estas
características.

Recientemente, la organización ha adquirido nueva tecnología, la cual reemplaza a la

anterior. Esto permite que puedan ofrecer productos innovadores a sus clientes.

Los gerentes incentivan a su equipo a traer ideas nuevas y los premian por esto con la puesta
en práctica de las mismas y con el reconocimiento.

Existen normas y políticas de trabajo, pero básicamente están relacionadas con estándares de
calidad y producción. Respecto de normas de convivencia, todos los miembros las conocen, y
el control de su cumplimiento no es estricto, ya que los gerentes confían en sus trabajadores.

Hay equipos de trabajo; está casi desapareciendo el trabajo netamente individual. Todos los
trabajadores se conocen entre sí y existen canales formales de comunicación interna. Se
trabaja por objetivos y el logro de los mismos es premiado a través de bonos anuales.

En los casos ofrecidos como ejemplos, podemos ver dos empresas totalmente diferentes, con culturas, características,
valores y hábitos diferentes. Sin embargo, el factor común es que ambas buscan alcanzar sus metas.
Robbins (2002) define a la cultura como “un sistema de significado compartido por sus miembros” (p. 595). Este
término implica la necesidad de que todos los que trabajan en la empresa cuenten con determinados valores y
características que serán las competencias genéricas esenciales para pertenecer a la organización y que serán
definidas y requeridas en los diferentes procesos.

Teniendo en cuenta las características expuestas anteriormente en ambos ejemplos, podemos hacer el siguiente
análisis comparativo medido en grado de desarrollo-importancia:

Tabla 1. Características culturales entre S&S y Car S.A.

S&S CAR S.A.

Innovación y toma de riesgos Bajo Alto

Atención al detalle Alto Alto

Orientación a los resultados Alto Alto

Orientación a las personas Bajo Alto

Orientación al equipo Bajo Alto

Energía Bajo Alto

Estabilidad Alto Bajo

Fuente: Elaboración propia.

Como conclusión, sobre la base de las siete características analizadas vemos cómo en ambos casos se prioriza, en
alto grado de desarrollo e importancia, el logro de las metas. Sin embargo, en el caso 1, este objetivo es alcanzado a
través de la atención al detalle, la estabilidad, el trabajo individual, el control y la estandarización de procesos.
Mientras que en el caso 2 se considera fundamental, para alcanzar los resultados deseados, la atención al detalle, la
orientación a las personas, el trabajo en equipo, la innovación, la confianza, la autogestión y la energía.

Las organizaciones que alcanzan el éxito tienen culturas coherentes y vigorosas que atraen, retienen y recompensan a
la gente por desempeñar roles y cumplir metas con miras a la excelencia. Uno de los roles más importantes de la alta
dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo
directivo y, a su vez, guiará la conducta de sus miembros.

Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional son las competencias. Solemos hablar de aptitudes,
intereses, rasgos de personalidad para presentar parámetros que hacen a las personas eficaces en determinadas
situaciones.

Las competencias encuentran su razón de ser en el marco de la organización en la que se insertan. Es más, solo tienen
sentido en el seno de la organización e imbricadas en su cultura, su estructura y estrategia. En síntesis, existen
competencias que solo son válidas, rentables o productivas bajo unas características organizacionales concretas, esto
es, valores, actitudes y motivaciones relacionadas con un desempeño profesional excelente.

En la actualidad, cada vez son más las organizaciones que tienen sus procesos basados en la gestión por
competencias. Esto requiere que su estrategia, cultura y puestos se encuentren claramente definidos, que todos los
miembros tengan interiorizado el modelo de la organización y que exista una estrecha relación entre los procesos de
recursos humanos como, por ejemplo:

selección;

desarrollo de personal;

retribución;

mantenimiento.
Niveles de cultura

Niveles de cultura

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Niveles de cultura

Tal como hemos visto hasta ahora, la cultura describe internamente a una organización. Es la que le da identidad, la
distingue y hace única.

A través de ella podemos conocer su clima, ambiente, significados, valores, políticas, costumbres y mitos, entre otros
aspectos compartidos por sus miembros, que sirven de lineamientos y guías para su funcionamiento.

Para un fácil conocimiento e interpretación de la cultura organizacional, Schein (1992) propone tres niveles a través
de los cuales se la puede revelar:

Figura 1. Niveles de la cultura organizacional

Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p.25.

El nivel de los artefactos y rituales

Son los patrones visibles y audibles del comportamiento, la tecnología y el arte. Es lo más fácil de detectar y
visualizar en una organización.

Este primer nivel se caracteriza por representar los siguientes artefactos:

el diseño corporativo de la empresa,

la infraestructura,

el lenguaje que utiliza el personal,

el mobiliario,

sus colores, papelería y envoltorios,

publicidades,

indumentaria de los trabajadores,

fachada de edificios.

Los artefactos representan la identidad visual de la organización y nos revelan aspectos importantes, definitorios y
diferenciadores sobre la cultura corporativa externa e interna.

Estos aspectos que constituyen el primer nivel de la cultura de una organización son esenciales y deben ser tenidos en
cuenta al momento de decidir pertenecer o no a una organización.
Hoy, trabajar en un ambiente agradable, con buen clima, instalaciones e infraestructura adecuada, son factores
valorados a la hora de elegir un lugar de trabajo.

Por otra parte, otro aspecto de este mismo nivel son los rituales: prácticas que la organización implementa y realiza
ante determinadas situaciones y que se mantienen en el tiempo. Por ejemplo:

reunión para las nuevas incorporaciones;

inducción;

aniversarios;

promociones;

jornada de puertas abiertas;

family day;

torneos deportivos;

fiestas anuales.

Algunas organizaciones fomentan los viernes de verano, en los que los empleados pueden retirarse una hora antes del
horario normal de salida. Otras empresas tienen como política el flex time, que permite ingresar una hora antes y
retirarse antes.

Un comedor, bar, gimnasio, living, sala de juegos, sala de relax son espacios que, cada vez más, las empresas
incorporan a sus infraestructuras, ya que fomenta la comunicación informal y el encuentro de personas, entre otros
beneficios.

Un referente para graficar este primer nivel de artefactos y rituales es Google.

Figura 2. Oficinas de Google

Fuente: [Imágenes intituladas sobre la empresa Google] (s. f.) Recuperadas de https://goo.gl/ldj60t,
https://goo.gl/4KQwUu, https://goo.gl/dT3GSY

Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, sostiene que en este nivel se encuentran:

(…) todas las historias que se tejen a través del tiempo alrededor de la organización y que
incluyen la de los fundadores y de las primeras camadas, las que construyeron los cimientos de la
empresa. También aquí se ubican las leyendas, aquello que nadie sabe si es realmente cierto u
ocurrió, los mitos, (…), las anécdotas sobre hechos, lugares y personajes y los héroes, los
forjadores, innovadores, transgresores, los valientes y los emprendedores. (p. 58).
Los héroes, como sostienen Deal y Kennedy (1985, citado por Ritter, 2008), en su obra Corporate Culture: The Rites
and Rituals of the Corporate Life, “son individuos que personifican los valores de la cultura y como tales
proporcionan modelos tangibles de roles que deben desempeñar los empleados” (p. 59). Estos autores sostienen,
además, que “las compañías inteligentes (…) intervienen directamente en la selección de aquellos que desempeñan
estos papeles heroicos, sabiendo muy bien que los demás tratarán de imitar su comportamiento” (p. 59).

Algunos ejemplos de héroes:

1 Emil Rathenau: AEG;

2 Tomas Watson: IBM;

3 Bill Gates: Microsoft;

4 Henry Ford: Ford Company;

5 David Ruda: Tarjeta Naranja;

6 Fulvio Pagani: Arcor;

7 Steve Jobs: Apple.

Cuando las empresas atraviesan procesos de cambios, una de las principales preocupaciones y resistencias son las
tradiciones.

¿Has escuchado alguna vez la frase: “si siempre se hizo así y no nos fue
mal, ¿por qué vamos a cambiar”?
Es frecuente, al realizar consultoría o intervenciones en las organizaciones, notar cierta resistencia al cambio y
escuchar planteos como el anterior, debido a que sus fundadores vienen trabajando desde hace años de una manera, y
obtienen los resultados deseados. Sin embargo, es necesario ser conscientes de la necesidad de abrirse y adaptarse a
nuevas formas exigidas por el entorno.

El nivel de los valores

Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los individuos, sus convicciones y su manera de
actuar ante determinadas circunstancias.

El superior directo puede persuadir a sus subordinados para que adopten una manera determinada de actuar. Para
lograrlo debe contar con cierta influencia sobre los mismos. Es decir, capacidad de liderazgo.

Lo cierto es que, en la medida en que los individuos vean que las propuestas de su superior son positivas y prosperan,
lograrán contagiarse de la misma energía para alcanzar las metas, y a su vez, esas propuestas se convertirán en
creencias y modos de actuar inconscientes y arraigados a la personalidad de los individuos.

Sin embargo, no siempre los valores generan la transformación deseada. Esto puede deberse a que la solución
asociada a un valor no ha dado resultado, o porque simplemente no puede verificarse su éxito.

Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el desempeño de los miembros. Tal es así que
hacen de guía en la toma de decisiones y en el modo de actuar. También, motivan y generan sentido de pertenencia y
compromiso.

El concepto de competencia está estrecha y directamente vinculado a los valores. Cuando decimos valores, nos
referimos a las competencias genéricas que deben tener todos los miembros de la organización. Esto garantizará la
rápida y adecuada adaptación de un individuo a su puesto de trabajo, en particular, y a la empresa, en general.
El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas sean productivas en su puesto de trabajo, tengan la
moral alta, prosperen, colaboren y estén orgullosas de trabajar en la compañía; genera estabilidad y disminuye la
rotación de personal.

Esto no solo impacta internamente, sino que se refleja en el entorno en el cual se halla inserta la organización, la
convierte en un buen lugar para trabajar, atrae talentos, genera confianza en la comunidad y una imagen de empresa
responsable.

Los valores son las prioridades que la empresa tiene. Es por ello que tanto sus clientes internos como externos deben
conocerlos. Es fundamental que los trabajadores no sólo sepan cuáles son, sino lo que significan para la empresa.

La familiarización con la cultura organizacional comienza en la inducción del nuevo empleado, con el proceso de
socialización, y es recomendable recordarlos a los de mayor antigüedad. ¿Cómo? A través de tecnología y mensajería
interna, paneles, intranet, revistas internas, capacitaciones, etcétera.

Para su estudio, los valores pueden clasificarse en tres tipos:

Figura 3. Clasificación de los valores organizacionales

 Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p. 25.

Los valores elementales o humanos son aquellos compartidos por todas las personas independientemente de su
cultura o lugar de residencia. Son valores universales, como: la justicia, el amor, la libertad y la religión.

Los valores estratégicos están relacionados con las personas y su vínculo con otros. Sirven para regular la dinámica
social. Por ejemplo: la contradicción frecuente que obliga a los individuos a optar entre priorizar el valor que le
asignan a su propio ego o aquel valor asociado al bien común.

A modo de ilustración, te sugiero que visites los sitios web de las siguientes empresas, donde podrás interiorizarte
con sus valores organizacionales:

1 McDonald’s (https://goo.gl/8toS7n);

2 Carrefour (http://goo.gl/ZMSyRX);

3 Coca-Cola (http://goo.gl/EeIhIr);
 4 Volkswagen (http://goo.gl/YDa4H9);

5 Aerolíneas Argentinas (http://goo.gl/D2gEuP).

Los valores instrumentales son utilizados de manera cotidiana, en nuestro día a día, de manera habitual. Por ejemplo:
la franqueza.

Ninguna persona utiliza todos los valores en el mismo momento. Por ello, se los debe seleccionar, analizar y
priorizar, con lo cual y de hecho, estableciendo así una dinámica y jerarquía de valores. Debemos seleccionar entre
dos o más, en función de aquel con el que nos identificamos más.

Las organizaciones, al estar constituidas por personas y ser fundadas por ellas, tienen valores y no son ajenas a lo
anteriormente mencionado.

Algunos valores son: flexibilidad, estabilidad, innovación, atención a detalles, iniciativa, reflexión, seguridad en el
empleo, apoyo, agresividad, bajo nivel de conflicto, entre otros.

Ahora bien, ¿de dónde surgen los valores? Wechsler (1991, citado por Ritter, 2008) establece que “los valores de una
organización surgen de su propia filosofía corporativa manifestada a través de 3 elementos internos o endógenos y 3
elementos externos o exógenos” (p. 40).

Elementos internos o endógenos:

A) LA MISIÓN: EL PERSONAL: L O S A C C I O N I S TA S :

Es la razón de ser de la organización. Le da sentido y alcance a la empresa. ¿Para qué estamos aquí? ¿Qué hacemos?
¿Dónde nos encontramos? ¿A quiénes se dirigen nuestros productos y servicios?
 A) LA MISIÓN: EL PERSONAL: L O S A C C I O N I S TA S :

Las empresas que cuentan con recursos humanos satisfechos, motivados y que tienen sentido de pertenencia generan
resultados sobresalientes.

A) LA MISIÓN: EL PERSONAL: L O S A C C I O N I S TA S :

Este grupo busca empresas que les ofrezcan importantes retornos de la inversión realizada. Por lo tanto, es objetivo
de toda empresa lograr el superávit y capital.

Gráficamente, podemos sintetizar, en el siguiente esquema, los elementos endógenos para una fácil comprensión:

Figura 4. Elementos endógenos en las organizaciones

 Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 59.

Elementos externos o exógenos:

LA COMUNIDAD Y EL
LOS CLIENTES: LOS PROVEEDORES:
MEDIOAMBIEN...

Todas las empresas deberían tener como objetivo lograr clientes satisfechos. No sólo ocuparse de brindarles un buen
servicio o producto, sino estar atentos a sus necesidades para así responder anticipadamente, en tiempo y forma, a
sus demandas y requerimientos.
 LA COMUNIDAD Y EL
LOS CLIENTES: LOS PROVEEDORES:
MEDIOAMBIEN...

Acompañan a la organización desde el comienzo en todo su proceso. Son un factor clave en la vida de las
organizaciones.

LA COMUNIDAD Y EL
LOS CLIENTES: LOS PROVEEDORES:
MEDIOAMBIEN...

Las empresas son su mundo interno y el contexto donde operan y dan empleo; a través de acciones de
responsabilidad social, reciclando, cuidando el medioambiente interactúa con el contexto externo. Cómo responda la
empresa a su entorno influirá directamente en la reputación que tenga en el mismo.

Gráficamente, podemos presentar los elementos externos para una mejor comprensión:

Figura 5. Elementos exógenos en las organizaciones

 Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 62.

El nivel de los supuestos básicos

Es el nivel más profundo. Refieren a la realidad, el medioambiente, la esencia de las personas y sus conductas, razón
por la cual no se los discute.

Los supuestos básicos son “la médula de la cultura de la organización y tienen una gran influencia sobre el
comportamiento de los individuos. Sin embargo son muy difíciles de determinar dado que frecuentemente se hallan
en el plano del subconsciente” (Ritter, 2008, p. 62).
Los supuestos básicos definen cómo las personas piensan, sienten y actúan. Son construidos a partir de resultados
acertados.

Este tipo de supuestos son paradigmas, juicios, modelos mentales que las personas tienen incorporados y que actúan
como condicionantes en su comportamiento.

A través de estos elementos, las personas justifican sus acciones con frases del tipo:

“este es el camino adecuado para hacer esto”;

“siempre se ha realizado de esta manera”;

“nuestro jefe solicita que hagamos la tarea de este modo”.

Como se mencionó, son inconscientes, es decir, no se pueden ver a simple vista. La manera de reconocerlos es a
través de la conducta de los individuos, su manera de comportarse, vincularse, sus palabras.

Los supuestos básicos surgen al hacer algo en una oportunidad y obtener el resultado esperado; esto llevará a
repetirlo y hasta a incorporarlo como habito, creencia o pensamiento.

Estos supuestos, en general, no se discuten y son muy difíciles de cambiar.

Según Schein (1992) están relacionados a la concepción del tiempo, el espacio, la verdad, la relación entre las
personas, la familia, los roles de la mujer y del hombre, entre otros.

(…) la cultura de un grupo puede ser estudiada en tres niveles –el nivel de sus artefactos, el nivel
de sus valores, y el nivel de los supuestos básicos– si uno no descifra el nivel de los supuestos
básicos, que estén operando, no se sabrá cómo interpretar los artefactos correctamente o cuánta
credibilidad dar a los valores adoptados. En otras palabras, la esencia de la cultura radica en el
patrón de supuestos básicos subyacentes, y una vez que se comprende este, se puede comprender
fácilmente los otros niveles que son más superficiales. (P. 26).
Funciones y tipos de lecturas

Funciones y tipos de culturas

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Funciones y tipos de culturas

Como hemos mencionado anteriormente, la cultura organizacional es lo que le da identidad y personalidad a la

organización, y la diferencia de otras.

La cultura organizacional tiene funciones, las cuales cumplen un rol fundamental en el sistema organizacional. Hay
diferentes clasificaciones o tipos que estarán directamente relacionados al tipo de organización que representan.

Entre las funciones más importantes de la cultura organizacional podemos mencionar:

Figura 1. Funciones de la cultura organizacional

 Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 65.

Veamos en qué consiste cada una de las funciones mencionadas en el grafico precedente:

Guía las actitudes y comportamientos y actúa como control:

–
A través del conocimiento, definición, transmisión y aplicación de la cultura en los diferentes procesos que se llevan
a cabo, la organización puede orientar, guiar y controlar la conducta de sus miembros.

Facilita el compromiso y la estabilidad:

–
Conocer qué hace la organización a la cual pertenece el trabajador, a dónde quiere llegar, sus valores, y la identidad
corporativa, acerca la organización a sus trabajadores y, por lo tanto, genera sentimiento de pertenencia,
identificación, y compromiso (engagement).

Transmite sentido de identidad:

–
A través de la cultura organizacional, tanto los miembros de la organización como el público en general, conocerán
a la empresa, su personalidad, sus valores, etcétera.

Define los límites entre una organización y otra:

–
La cultura organizacional es lo que diferencia a una empresa de otras, aun de su competidor más cercano. Es lo que
la hace única aunque ofrezca los mismos productos y servicios que otras organizaciones. Su personalidad e
identidad es lo que agregara el valor diferencial.

Desde sus orígenes, las organizaciones han trabajado de determinada manera, de acuerdo a sus valores, su razón de
ser y sus objetivos. Las empresas reflejan sus modelos a través de sus diferentes procesos, sus recursos y su know-
how.

Cuando la organización formaliza estos procesos, su misión, su identidad, legitima su personalidad corporativa, y a
su vez, requiere contar con significados compartidos por quienes la componen.

En la mayoría de los sistemas organizacionales y dentro de una cultura dominante encontramos subculturas. En estas
suelen generarse diferentes situaciones problemáticas, por ejemplo: entre los intereses de una subcultura y los de
otra, la no comunicación entre ellas, etcétera. Por esta razón, es necesario implementar procesos comunicacionales a
través de canales multidireccionales que tiendan a conocer las diferencias y puntos de vista.
Robbins (2002) sostiene que una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización,
jerarquizados en función de su importancia, están definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza.
Mientras más sean los miembros que se adhieren a ella, más fuerte será su cultura y, por lo tanto, mayor será el grado
de influencia que ejercerá sobre sus miembros. Algunos indicadores que dan la pauta de una cultura fuerte son: el
bajo índice de rotación de personal, el bajo nivel de ausentismo, la antigüedad de sus empleados, entre otros.

Los valores, reconocidos y compartidos por todos en las organizaciones, marcan la diferencia entre una cultura fuerte
y una débil. Andrade (1996) aporta el concepto de cultura funcional y sostiene que se caracteriza por permitir a las
organizaciones alcanzar su misión y metas, motivar a sus miembros y fomentar un sano clima de trabajo.

Hemos visto las principales funciones de la cultura organizacional, pero también es importante conocer cuáles son
sus características.

Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de organizaciones, entre los cuales podemos
mencionar:

los significados compartidos entre sus miembros;

valores, misión y visión compartida y conocida por quienes integran la empresa;

proactividad-reactividad;

percepciones.

Según cómo estén dados y desarrollados estos factores, las culturas pueden ser fuertes o débiles, funcionales o
disfuncionales. Y a partir de esto, las sintetizaremos en cuatro grupos:

Cultura débil-disfuncional:
–
Los significados compartidos son escasos, lo cual genera la inexistencia de homogeneidad en la conducta de
quienes integran la organización.
En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la formalización de aspectos que hacen a la identidad
corporativa, por lo que ante momentos adversos o imprevistos las personas no saben cómo actuar. No se actúa
proactivamente, ya que no hay un plan de contingencias ni indicadores conductuales definidos. Esto genera la
reactividad ante una crisis, por ejemplo.
No hay registros de cómo se trabajó en casos similares; no existen estándares de procesos ni controles.
No hay percepciones compartidas entre quienes integran la organización.

Cultura fuerte-disfuncional:
–
Si bien en este tipo de organizaciones existen los significados compartidos, no son lo suficientemente claros ni están
lo suficientemente difundidos como para servir de guía en el actuar de los miembros.
Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen claridad en cuanto a cómo deben actuar. Por lo
tanto, no suelen alcanzar los resultados deseados.
Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas existen significados compartidos, pero estos
no proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis. Por esta razón es que la organización no es capaz
de obtener los resultados esperados.
Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros tratan de evitarlo y se aferran a modelos de acción creados
en el origen de la organización.

Cultura débil-funcional:
–
Los significados compartidos son escasos en organizaciones de este tipo. El modo de actuar responde a “como lo
venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo a experiencias pasadas y a resultados de éxito.
Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas.
Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y modos de actuar anteriores.
El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni se tienen en cuenta las creencias y valores de
las personas que integran la organización.

Cultura fuerte-funcional:
–
Predominan los significados compartidos.
Quienes integran la empresa conocen los elementos de la cultura organizacional y los comparten. Hay un alto
sentido de pertenencia, compromiso y engagement.
Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo.

Tabla 1. Tipos de cultura organizacional

DÉBIL FUERTE

Significados compartidos.
Pocos significados
Desorientación. Resistencia al
compartidos. Heterogeneidad
DISFUNCIONAL cambio. Aplicación de viejos
en la percepción y acción.
principios a situaciones
Desorientación. Reactividad.
nuevas.

Pocos significados
Significados compartidos.
compartidos. Creencia de que
Percepción homogénea y
FUNCIONAL lo que ha funcionado sigue
realista. Acciones concertadas
vigente. Percepción poco
y planeadas de antemano.
realista. Pragmatismo.

Fuente: Adaptado de Andrade, 1996, p. 63.

Recién vimos cómo se clasifican las culturas en función de los significados y percepciones compartidas por los
miembros. Otra manera de clasificarla es en función de los procesos, las relaciones y las tradiciones:

Cultura burocrática:
–
En este tipo de culturas, se priorizan las formas y formalidades. Hay estándares pre definidos junto a normas,
procedimientos y manuales que guían el actuar de quienes integran el sistema. Las tareas y tiempos están
claramente definidos y se evalúa y controla su cumplimiento.

Cultura de clan:
–
En este tipo de organización, se le otorga mucha importancia al trabajo en equipo, al sentido de pertenencia de los
miembros, las relaciones formales e informales. Las relaciones de trabajo no son vistas solo como una relación de
intercambio, sino como experiencias enriquecedoras de socialización. Se apoya en tradiciones, rituales y mitos. Se
comporta como una gran familia.

Cultura emprendedora:
–
Son organizaciones proactivas, dinámicas, con alta tecnología, dispuestas al cambio y a asumir riesgos. Se espera
que los miembros sean creativos y traigan nuevas ideas. Reaccionan de manera ágil ante el cambio; son de fácil
adaptación debido a su flexibilidad.

Cultura de mercado:
–
Son culturas que miden la rentabilidad de sus metas. Son empresas competitivas y con índices de utilidad definidos.
Las relaciones laborales son de intercambio. Se evalúa el rendimiento de cada uno de los miembros de estos
sistemas y se los retribuye en función de los resultados.

Siguiendo a Ritter (2008):

 (…) estos tipos de culturas se caracterizan por sus diferencias en la orientación al control formal
–que va de lo estable a lo flexible– y en su foco de atención, –de lo interno a externo–. Según este
marco de referencia, una organización podrá representar muchas combinaciones de estos tipos
puros, ya sea en su conjunto o por intermedio de sus subculturas. (p. 72).

Otra clasificación de la cultura organizacional es en función de la combinación del tipo de objetivos de la empresa y
sus valores:

Organizaciones orientadas al poder:

–
Son organizaciones dirigidas desde un centro de poder ejercido por personas claves, cuyo objetivo es la
competitividad. Los valores están orientados a reforzar el poder. Hay un alto grado de centralización en la toma de
decisiones. La comunicación en general es descendente, y se trabaja por resultados.
Ejemplo: el sistema financiero actual, donde las decisiones están centralizadas y predominan las relaciones de
poder.

Organizaciones orientadas al rol y la norma:

–
Estas organizaciones tienen como función principal la estabilidad y el sentimiento de seguridad. Buscan satisfacer
estas necesidades en sus miembros. Son sistemas burocráticos con procesos estandarizados: las tareas están
claramente definidas y hay procesos y estándares de desempeño que se espera que se cumplan.
Ejemplo: la administración pública como tal, donde se tiene especial cuidado en que los roles, normas y
procedimientos se cumplan.

Organizaciones orientadas a resultados

 –
Son organizaciones que buscan ser productivas. Tienen estándares de desempeño y producción que se miden con
indicadores de eficiencia y eficacia. Todo el sistema organizacional mira hacia un objetivo, por lo que su estructura
está diseñada para asegurar el logro del mismo.
Ejemplo: un piloto de avión. Lo que aquí importa es la tarea, y llegar al resultado de manera efectiva.

Organización orientada a las personas:

–
Son organizaciones que buscan que sus miembros estén satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan gran
importancia al clima de trabajo: es fundamental que las personas se sientan identificadas con la organización. Este
tipo de sistema organizacional cuenta con procesos de planeación de Recursos Humanos donde se diseña un plan de
carrera para cada trabajador, a fin de que cada uno pueda autorrealizarse dentro del mismo.
Ejemplo: grupos de profesionales especializados, directorios de compañías.

¿Qué otras empresas conoces con estos tipos de organización? ¿Cuáles son
sus rasgos distintivos? ¿Cómo es trabajar en ellas? ¿Qué perfil tienen sus
empleados?

En función del análisis, entonces, podemos determinar qué tipo es una organización y sus características. En la
siguiente figura se ofrece una síntesis.

Tabla 2. Análisis de la cultura en una organización

 A través del análisis de Clasificación/Tipo

Funcional-Disfuncional.
Significados compartidos + Valores + Misión +
Reactividad + Percepciones Fuerte-Débil.

Burocrática.

Clan.
Procesos + Tradiciones + Relaciones
Emprendedora.

De mercadeo.

Orientación a las normas.

Orientación al poder.
Objetivos + Valores
Orientación a resultados.

Orientación a personas.

Fuente: Elaboración propia.

Con el transcurso del tiempo y, a medida que pasan los años, las organizaciones atraviesan diferentes momentos, y
sus funciones cambian o al menos eso se espera.

En la tabla siguiente, vemos como Schein (1992) sintetiza en tres momentos la evolución de una empresa, e indica
aspectos centrales de la cultura en cada uno de ellos:
Tabla 3. Evolución de la cultura en una empresa
ESTADIO DE CRECIMIENTO
Nacimiento y primeros años.
Adolescencia de la empresa.
Expansión de productos/ servicios.
Expansión geográfica.
Adquisiciones, consorcios.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación de los productos/
servicios.
Aumento de la estabilidad interna y/ o
estancamiento.
Falta de motivación para el cambio.
FUNCIÓN DE LA CULTURA
La cultura deviene aptitud distintiva y
fuente de identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica a
la empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como
evidencia del compromiso.
La integración cultural puede declinar a
medida que se crean nuevas subculturas.
La pérdida de metas claves, valores y
presunciones puede provocar crisis de
identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la
dirección de un cambio cultural.
La cultura obliga a la innovación.
La cultura preserva las glorias del pasado,
por ello se valora como una fuente de
autoestima y defensa.
Fuente: Schein, 1992, p. 267.

Es importante resaltar que no hay culturas mejores que otras. Cada organización adoptará el tipo de organización
cultural en función de variables, recursos y características propias que le permitan adaptarse y sobrevivir en el
transcurso del tiempo.

La comunicación y la cultura de la velocidad

Un elemento clave en las organizaciones es la comunicación, ya que cumple un rol fundamental. A través de ella y de
sus canales (internos y externos), y su dirección (ascendente, descendente – lateral), se transmite y da a conocer la
cultura de una organización.

La incorporación de la tecnología, la irrupción de internet, la globalización, la hipercompetencia, vuelven real la idea

de que mientras unos descansan, otros toman decisiones que pueden afectar a su negocio.

Siguiendo a Ritter (2008), “antes de la irrupción de Internet, las decisiones se tomaban más pausadamente. Las
empresas elaboraban planes quinquenales y sus directivos establecían estrategias de largo plazo” (p. 62). Pero luego,
a mediados de los noventa, internet aceleró los tiempos.

El vértigo de la velocidad ha saltado de las empresas a la sociedad. Todo tiene que ser rápido y
hacerse en poco tiempo. (…) El tiempo se ha convertido en un factor de competencia. La variable
decisiva de un producto ya no es ni la calidad ni su precio. Las que ganan los contratos son
aquellas empresas que prometen el menor plazo de entrega. (Ritter, 2008, p. 63).

Asimismo, Ritter (2008) comenta que:

 En 1999 General Motors manifestó su intención de introducir un nuevo producto cada 28 días. Lo
único que importa es ser más rápido que la competencia. En el campo de las telecomunicaciones,
hasta mediados de los años ´80 fabricar una línea telefónica le demandaba a la empresa Siemens
10 horas de trabajo. En la actualidad y gracias a la miniaturización electrónica y a la robótica, tan
solo se requieren 15 minutos y por supuesto mucha menos mano de obra. (p. 65)

Veamos algunos ejemplos:

Tabla 4. Ejemplos de la cultura de la velocidad

ANTES AHORA

Desarrollo de un nuevo automóvil 48 meses 14 meses

Desarrollo de un nuevo software 18 meses 3 a 6 meses

Creación de una empresa 5 a 10 años 1 año

Primer aporte de riesgo que reciben

3 años 6 semanas
empresas que se inician

Horizonte de planeamiento en las

3 a 5 años 1 año
empresas

Colocación de acciones en un banco Varios minutos 5 segundos

 ANTES AHORA

Fabricación de una línea telefónica 10 horas 15 minutos

Diseño de un nuevo automóvil 39 meses 14 meses

Fuente: Ritter, 2008, p. 85.

De acuerdo a Michael Ritter (2008), son seis los factores determinantes que requiere la cultura de la velocidad:

1 Fuertes líderes.

2 Talento.

3 Objetivos claros.

4 Rápida adaptación al cambio.

5 Comunicación rápida.

6 Horizonte de tiempo reducido.

Globalización, hipercompetencia, e-commerce, internet, blog, wikis, entre otros, son las cosas que tenemos hoy, y lo
más probable es que, con el paso del tiempo, se sumen más.
Socialización organizacional

Socialización organizacional

Referencias

Telecase Práctica

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LECCIÓN 1 de 4

Socialización organizacional

Como suele ser normal en la vida cotidiana, la primera impresión cuando nos encontramos con una persona tiene
gran valor; por eso suele decirse que “la primera impresión es la que cuenta”. De igual manera le sucede a una
persona cuando se incorpora por primera vez a una empresa. Sin embargo, es frecuente encontrarse con situaciones
en las que el recién ingresado tiene que descubrir por sí solo la mayoría de los aspectos que lo rodean: puesto de
trabajo, compañeros, jefes, cultura.

En muchas ocasiones, la adaptación o socialización se da por los errores cometidos en el trabajo por falta de
información y de apoyo inicial, y con el pasar del tiempo el ingresante se va dando cuenta de lo que está y no está
permitido.

Este panorama encierra consecuencias negativas tanto para la persona, como para la empresa. Para la persona, porque
tiene una carga de estrés añadida por la situación de cambio e incertidumbre que toda incorporación a una empresa
lleva consigo; porque le hace dudar incluso de lo acertado de su decisión y, en el mejor de los casos, llega a
resignarse pensando que en la mayoría de las empresas sucede lo mismo. Y para las empresas, las consecuencias se
traducen en demoras en los tiempos en que la persona puede alcanzar el desempeño esperado.

Para prevenir estas situaciones se aconseja a las empresas llevar a cabo un plan de inducción o socialización. Este
consiste en un proceso que incluye el aprendizaje de todos los procedimientos, para que el trabajador recién
incorporado a la empresa se encuentre lo más satisfecho posible desde el primer momento.

Este proceso acelera la integración del individuo en la organización, lo cual supone que se va a hacer uso de su
potencial más rápidamente posible. Es importante, por tanto, dedicar esfuerzos, presupuesto y tiempo para que el
recién incorporado consiga alcanzar lo antes posible un alto nivel de desempeño.
Para implementar un proceso de inducción se recomienda tener un procedimiento general de bienvenida, y otro más
específico para el puesto al que se desea incorporar la persona.

El protocolo general consiste en la recepción por parte del gerente general de la empresa y su jefe directo, visita a las
instalaciones, presentación a compañeros, información sobre la empresa, principales clientes, productos o servicios
ofrecidos. Es importante informar sobre todo lo que pueda afectar directamente su puesto de trabajo y el nivel de
responsabilidades.

La dirección debe aprovechar la oportunidad para informar las prácticas de Recursos Humanos que se realizan en la
empresa, como planes de formación, planes de carrera, evaluaciones de desempeño, beneficios sociales, etcétera.

Los procesos de inducción se completan con un acercamiento a la cultura organizacional o valores compartidos por
la organización, y con un conjunto de consejos acerca de las condiciones de trabajo y demás asuntos de interés, como
la forma de percibir los salarios, permisos, condiciones de trabajo, asistencia, comedores, descansos, etcétera.

La duración del plan de inducción o socialización dependerá del tipo de empresa y del puesto; puede ser de un día o
varias semanas.

Las empresas que tienen experiencia en esta práctica suelen informar claramente el protocolo de bienvenida, y
disponen de un documento que entregan a cada nueva incorporación, denominado manual de inducción.

El contenido frecuente de un manual de inducción es:

a) carta de bienvenida;

b) historia de la empresa;

c) situación geográfica y estructura organizacional;

d) tamaño y dotación de la empresa;

e) organigrama;
 f) principales clientes;

g) convenio colectivo, si lo tuviese;

h) seguridad y salud laboral;

i) condiciones de trabajo;

j) beneficios sociales.

Se puede sumar a ese listado las entrevistas de ingreso y de salida. Estas últimas suceden cuando un trabajador
decide dejar la empresa de forma voluntaria; el objetivo es conocer las razones que lo llevaron a tomar la decisión.

Los manuales de inducción suelen ser una guía para el personal ya vinculado con la empresa, ya que recoge de
manera clara los aspectos más representativos de la cultura organizacional.

Ejemplo de un proceso de socialización organizacional o inducción:

Paso 1: recepción
–
El nuevo trabajador es recibido por el departamento de Recursos Humanos, el cual le da la bienvenida y le explica
cómo van a ser sus primeras horas en la empresa. Se le hace entrega del manual.

Paso 2: visita y presentación a gerentes y directores

–
En este paso se presenta a la persona recién incorporada a los gerentes y directivos de la organización.
Paso 3: visita a las instalaciones.
–
Se guía al trabajador en una visita panorámica y guiada por las instalaciones para que conozca el espacio físico,
tamaño y distribución de la empresa.

Paso 4: presentación al jefe de departamento.

–
En esta instancia, se presenta al jefe del departamento en el cual se desempeñará. Aquí se le explica la función del
mismo y sus características más importantes. En este momento, se explican asuntos relacionados a las condiciones
de trabajo, objetivos, evaluaciones, promociones, etcétera.

Paso 5: presentación al jefe directo y compañeros.

–
Presentación al jefe directo y compañeros.

Paso 6: ubicación en el puesto.

–
Se sitúa a la persona en su puesto de trabajo, y se le informa y forma en todo lo necesario para comenzar a trabajar.

Paso 7: nombramiento de un tutor o padrino.

–
En este paso se nombra a una persona que le servirá de tutor en los primeros días de trabajo.
La inducción es la primera aproximación formal que tiene una persona con la cultura organizacional de la empresa
donde trabaja. Sin embargo, no es el único momento dentro del proceso de socialización.

Desde el momento en que la empresa define el perfil del puesto y lo publica con el fin de atraer a candidatos idóneos
está transmitiendo su cultura, es por eso que hay que prestar especial atención a esta instancia, y procurar atraer y
contratar a personas compatibles con la organización.

A modo de síntesis, podemos dividir el proceso de socialización en tres momentos:

Antes del ingreso

Esta etapa reconoce que cada individuo trae consigo un conjunto de valores, actitudes y expectativas, las cuales serán
valoradas o no en su futura área de trabajo y en la organización.

Incluye todo lo aprendido antes de que alguien ingrese a una empresa. Las competencias, los valores y el aprendizaje
obtenidos en las organizaciones en las que trabajó el candidato anteriormente nos permitirán anticipar cuán fácil será
su adaptación a la cultura de nuestra organización.

Muchas empresas valoran a las personas con poca experiencia, porque consideran que será más rápida su adaptación
a la propia cultura.

Es fundamental, en esta etapa, el análisis de las competencias de adaptación y apertura al aprendizaje del candidato;
estudiar detenidamente su carrera profesional y sus valores. También, es importante que la empresa le presente las
características del puesto vacante, e indagar qué conocimientos y percepciones tiene sobre la organización.
El encuentro

Una vez que el candidato ha sido contratado, entramos en la segunda etapa. En esta instancia, el nuevo empleado ve a
la empresa como es, y aquí surge un problema común: la disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas
que tenía el candidato no coinciden con la realidad de la organización, o cuando las expectativas que tenía la
organización, del candidato, no coinciden con el real desempeño del nuevo empleado.

Cuando difieren las expectativas es cuando más importancia toma el proceso de socialización; la organización debe
ayudar a desaprender viejas costumbres y hábitos, y a adquirir nuevos.

La metamorfosis

En esta etapa, el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves de la nueva empresa y de su nuevo
trabajo. Es aquí donde se empiezan a producir cambios. En general, estos generan un estado de ansiedad que
provocan en el individuo una adaptación y tiempos de aprendizajes cortos.

En esta instancia, el trabajador modifica sus actitudes y conductas, adapta sus creencias e incorpora aspectos de la
nueva cultura organizacional. Este proceso finaliza cuando el trabajador se siente cómodo y seguro en su lugar de
trabajo; cuando ha generado un grupo de pertenencia y se siente aceptado; y cuando entiende el sistema al cual
pertenece, sabe que se espera de él y puede lograrlo.

Un correcto y completo proceso de socialización ayudará a que los nuevos empleados se adapten fácilmente a la
nueva organización, nueva cultura y nuevo trabajo.

Van Maanen y Schein (1979), en la obra “Toward of theory of organizational socialization”, sostienen que la
socialización es el proceso a través del cual las personas adquieren conocimientos y competencias necesarias para
cumplir sus funciones de manera correcta.
Los autores distinguen entre dos tipos de socialización: un proceso formal y otro informal. Sostienen que:

(…) la socialización formal está constituida por aquellas prácticas mediante las cuales el
individuo que ingresa a la empresa es, en mayor o menor medida, segregado de los restantes
miembros de organización mientras se lo somete a un sistema de experiencias especialmente
concebidas para los recién llegados. (…) Los procesos informales no distinguen específicamente
el rol de “recién llegado” o “novato”, y utilizan tácticas menos convencionales donde los nuevos
miembros aprenden mediante el ensayo y error. (Van Maanen y Schein,1979, citado en Ritter, p.
55).

Para finalizar con este módulo, quisiera compartirte una síntesis de los consejos que da Jack Welsh (CEO de General
Electric) a sus ejecutivos sobre los aspectos que constituyen la columna vertebral de la cultura que impulsó su

empresa1:

[1] Puede leer el artículo completo en el material bibliográfico obligatorio de Michael Ritter (2008, pp. 70-72).

1 Cree una visión y encienda la pasión de su organización.

2 Lidere.

3 Enfrente la realidad.

4 No se concentre tanto en los números.

5 Ponga el foco en lo estratégico.

6 No microadministre.
7 Escuche a sus trabajadores.

8 Sea menos formal.

9 Involucre a todos.

10 Convierta a cada cual en un jugador del equipo.

11 Mantenga las riendas del cambio.

12 Da la bienvenida a nuevas ideas.

13 Concéntrese en la innovación.

14 Desencadene la productividad.

15 Haga el seguimiento de todo.

16 Estírese. Exceda sus objetivos

17 Sea el número uno.

18 Reduzca la estructura.

19 Viva la velocidad.

20 Actúe como empresa pequeña.

21 Aproveche las oportunidades del e-bussiness.

22 Haga crecer su negocio de servicios.