INGENIERIA EN LOGISTICA Y TRANSPORTE

ESTRATEGIAS DE COMPETIVIDAD LOGISTICA

SEMESTRE 6
UNIDAD 3.
ACTIVIDAD 1.
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA LOGISTICA.
NOMBRE DEL ALUMNO: JESSICA CHAVEZ
ESQUIVEL
MATRICULA: ES1911000564
CORREO INSTITUCIONAL:
JESSI21909@NUBE.UNADMEXICO.MX

DOCENTE: LAURA ZURITA MARTINEZ

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 INTRODUCCION

La estrategia logística es toda aquella medida empresarial que se lleva a cabo para el
movimiento integral de una empresa y prescriben los objetivos de tareas productivas, tomando
para ello como factor indispensable el servicio y la atención al cliente. De esta forma, podemos
decir que la estrategia logística ayuda a mejorar la productividad y competitividad de cualquier
empresa.

La evaluación de estrategias consiste en utilizar una serie de instrumentos de evaluación y

metodologías para optimizar la estrategia a seguir. Así se mejora la calidad y el control durante
su implementación. Hay que tener en cuenta que cada empresa tiene retos diferentes.

En esta actividad evaluaremos los factores del proceso estratégico del grupo relacionados con
la evolución empresarial; gobierno corporativo; grupos de interés; y la ética empresarial.

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Caso: El Grupo de Muebles y Electrónicos para el hogar

El Grupo de Muebles y Electrónicos (en adelante El Grupo), es una compañía de venta a

crédito y de contado de enseres domésticos para el hogar. El Grupo tiene alrededor de 1000
tiendas en México y en otros países de América Latina, así como tiendas virtuales, para ofrecer
sus productos. La estrategia de El Grupo hace énfasis sobre las marcas de renombre, calidad
en el servicio, variedad de mercancías, ubicación conveniente de las tiendas, disponibilidad de
las ventas a crédito, precios bajos, disponibilidad de productos, y satisfacción del cliente. En
1993, sus accionistas de control, juntamente con un grupo de inversionistas, concretaron la
adquisición de ciertos activos del sector de medios de comunicación, incluyendo dos
televisoras nacionales, una cadena de salas cinematográficas y un estudio de producción de
programas televisivos y películas cinematográficas. En 1996 el Grupo y una televisora nacional
celebraron un contrato a 10 años para transmitir 300 comerciales a la semana. Posteriormente
han seguido estableciendo contratos para transmitir publicidad a condiciones muy favorables.

Posicionamiento calidad/precio de la compañía

Una parte integral de la estrategia de es de negocios de El Grupo es brindar servicios de
financiamiento al consumo a los clientes para facilitarles la compra de sus productos y
servicios.
En la mentalidad de la gente está posicionada como vendedora de mercancía de alta calidad,
con cómodos créditos, aunque con una carga financiera importante (tasas anuales que rebasan
el 40%).
Historia de la empresa
1950. Inicia operaciones como fabricante de radiotransmisores en y televisores.
1954. Comienza a vender sus productos de puerta en puerta e inicia sus programas de ventas
a crédito.
1958. Abre sus propias tiendas incorporando un sistema de ventas a crédito.
1968. Operaba 6 tiendas, y se duplicando en este año.
1987. La empresa cuenta con 59 tiendas y con más de 2,000 empleados. Retomar el sistema
de ventas a crédito en abonos.
1993. Inicia servicios de transferencia de dinero de Estados Unidos a México.
1999. Lleva a cabo la adquisición de la cadena de ropa y absorbe algunos competidores
importantes.
2003. Se consolida como la empresa más grande de México en este sector, con presencia en
cuatro países en Latinoamérica.
Competencia
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La administración considera que son muy competitivos porque combinan electrónicos, enseres
domésticos y muebles para el hogar, con gran variedad de productos y cobertura nacional;
disponibilidad de un sistema de ventas a crédito en abonos en un segmento de mercado de
clase media. Estiman que las garantías extendidas, servicios de reparación y disponibilidad de
crédito les proporcionan una mejor perspectiva de sus clientes con respecto a sus
competidores.
Descripción del modelo de negocio
La compañía cuenta con cuatro formatos de tienda. A parte de estos formatos, el grupo ha
diseñado una tienda para la reventa de los productos recuperados de ventas a crédito no
cumplidos por sus clientes, donde también son exhibida algunas líneas descontinuadas de
proveedores, todos ellos enviados previamente a servicio en talleres especializados y vendidos
con garantía. Estas tiendas han sido llamadas Bodegas de Remates y aunque no reciben
demasiada publicidad son una pieza clave en el desarrollo y crecimiento del negocio.
A través del tiempo, Bodega de Remates ha logrado posicionarse como el formato de tienda
ideal para atender al sector con menores recursos de su población objetivo que ganan desde
US$160 a US$600 por mes, ya que tienen la oportunidad de adquirir productos de las mejores
marcas a precios muy accesibles y con planes y plazos de pago a crédito muy convenientes.
Una ventajas adicionales de este tipo de tiendas, es que compite en precio y disponibilidad de
productos con las tiendas de electrónica y muebles locales sin alterar la imagen de las tiendas
de la Compañía.
Otra gama de productos es el de tipo financiero, especialmente el de financiamiento al
consumidor en la forma de ventas a crédito, que a menudo es la única opción de financiamiento
que les está disponible a la mayoría de sus clientes. La Compañía cree que su programa de
ventas a crédito aumenta el número de clientes potenciales, su lealtad y su poder adquisitivo,
incrementando así las ventas globales y proporcionando un ingreso financiero de riesgo
conservador, lo cual se traduce en una mayor rentabilidad.
Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento
Proveedores
La integración hacia atrás de la empresa es un elemento importante de su estrategia porque le
permite ofrecer una amplia variedad de productos de marca a sus clientes. Actualmente
cuentan con una red de aproximadamente 316 proveedores de electrónicos, enseres menores
y muebles.
La empresa dice haber desarrollado relaciones sólidas tanto con los principales proveedores de
electrónicos y enseres domésticos a nivel mundial, como con fabricantes locales bien
establecidos de muebles y productos para el hogar. Tres de los más fuertes, representan 30%
de sus compras acumuladas de mercancía. Ningún otro proveedor representa más del 7% de
sus compras, por lo que no se crea dependencia con ellos, sin embargo, el grupo ha apoyado a
sus proveedores, y con el soporte de Nacional Financiera (NAFIN), ofrece un programa de
apoyo financiero, principalmente dirigido a las pequeñas y medianas empresas.

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También han establecido el intercambio electrónico de datos con la gran mayoría de sus
proveedores para facilitar el reabastecimiento de inventarios. Sin embargo, a pesar de que El
Grupo ha sido capaz de localizar y comprar mercancía de calidad, prevé que dicha mercancía
no esté disponible en el futuro o que no esté disponible en las cantidades necesarias; además,
puede ser que en el futuro esté sujeta a mayores impuestos de importación a los que está
sujeta en la actualidad.
Compras
Las compras las realizan a través de un grupo centralizado de mercancías y compras en
México, y está conformado por un personal de siete compradores. Los compradores tienen a su
disponibilidad un sistema informático sofisticado para la administración, que les brinda
información actualizada sobre inventarios, precios y ventas unitarias por SKU; esto les permite
reaccionar rápidamente ante cualquier cambio en el mercado y evitar faltantes o excesos de
inventario. El Grupo confía en que su sistema centralizado de compras mejora su poder de
compra e incrementa su capacidad de obtener precios y plazos de entrega favorables por parte
de sus proveedores.
Tiendas
Han expandido el tamaño de sus tiendas tradicionales para incrementar el número de artículos
en inventario (SKUs) y la cantidad de muebles en dichas tiendas. Cada una de las tiendas
Mega ofrece aproximadamente 505 SKUs, mientras que cada tienda tradicional típicamente
ofrece aproximadamente 289 SKUs.
Organización
El Grupo ha dividido la operación de sus tiendas en México en seis zonas operativas. Dichas
zonas operativas incluyen de cuatro a cinco regiones geográficas, donde cada región incluye
de nueve a quince tiendas. Su estructura administrativa requiere que los gerentes de tienda
generalmente reportan a los gerentes regionales, quienes reportan a los gerentes de área,
quienes, a su vez, reportan a los directores de sus oficinas en la Ciudad de México.
El Grupo centraliza las funciones de investigación y cobranza de sus operaciones en un solo
punto para ser más eficiente que hacerlo en cada tienda individualmente. En la Ciudad de
México y Guadalajara, han centralizado la función de investigación de crédito. Su personal de
ventas opera sobre una base de comisiones por venta y los gerentes de tienda típicamente
reciben bonos trimestrales que se basan en la rentabilidad de las tiendas. La remuneración de
los investigadores de crédito y los cobradores se basa en el desempeño de sus carteras de
crédito.

Distribución
Actualmente El Grupo abastecen a sus tiendas desde Centros de Distribución (cedis) ubicados
en la Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Tijuana, Chihuahua y en Laredo, Texas. El
abasto a las tiendas se realiza principalmente por medio de auto transportistas contratados,

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aunque El Grupo tiene un número de camiones de su propiedad en cada centro de distribución
para mover mercancías de una tienda a otra y para requerimientos especiales de entrega.
Los Centros de Distribución, que son abastecidos por los proveedores, atienden las
necesidades de abasto de entre 150 y 300 sucursales de El Grupo. Adicionalmente en dichos
centros se encuentran Centros de Servicio, para la reconstrucción y reparación de aquellas
mercancías que han sido recogidas de clientes morosos, para su venta posterior en centros de
remate. Esta infraestructura se encuentra enlazada en tiempo real con todas las sucursales,
proveedores y transportistas. La administración cree que sus centros de distribución e
instalaciones de apoyo permiten una reducción significativa en los costos de fletes y tiempos de
entrega al proveer espacios de almacenamiento relativamente cercanos a sus tiendas. Su red
de distribución también es un elemento clave de su negocio de comercio electrónico.

Elabora un diagrama donde identifiques los “Stakeholders”, aplica la matriz

interés/poder y explica su posición en la misma.
Stakeholders en el caso:
Los stakeholder internos:
Es como se denomina a empleados, gerentes, junta directiva o a los inversionistas. Su interés
en la empresa es distinto en cada caso: los empleados quieren ganar dinero y seguir
trabajando. Los propietarios están interesados en maximizar el beneficio que obtiene el
negocio. Los inversores están preocupados por obtener ingresos de su inversión. Las partes
interesadas externas son entidades que no pertenecen a una empresa en sí, pero que se
preocupan o se ven afectadas por su desempeño.
Los Stakeholders externos son:
Por ejemplo: Consumidores, distribuidores o proveedores. Igual que sucedía con los
stakeholder internos, en este caso, también encontramos que a estas partes interesadas les
mueven diferentes motivaciones: los clientes quieren que el negocio proporcione bienes o
servicios de alta calidad a bajo costo. Los proveedores quieren que el negocio continúe
comprándoles. Los acreedores quieren que se les pague a tiempo y en su totalidad. La
comunidad quiere que el negocio contribuya positivamente a su entorno local y población.

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 ESTADO

ONG´S CLIENTES

ENTIDADES
FRAS. STAKEHOLDERS PROVEEDORES

SINDICATOS COMPETIDORES

SOCIEDAD

La empresa “el grupo” lleva a cabo buenas prácticas como un trato equitativo entre los
accionistas. La información es transparente y se hace llegar a los grupos de interés y tienen
control de los riesgos reales que puede atraer efectos negativos hacia la empresa.
También brinda diferentes tipos de pagos a las distintas familias dependiendo su posición
social con productos de marcas reconocidas y de buena calidad, la distribución física y eficiente
ha sido un factor principal para el crecimiento son abastecidos los centros de distribución son
bastecidos por proveedores, la infraestructura ha sido basada de la organización logística ya
que ha tenido almacén, transporte y recursos para gestionar su producto.
La empresa cuenta con un servicio logístico de calidad donde entrega productos en tiempo y
forma al consumidor debido a la relación que ha creado con los proveedores que abastecen los
CEDIS.
En la matriz que se presenta mostramos que el gobierno corporativo representa un nivel alto
mientras que los empleados y la organización un nivel bajo ya que estos requieren tener

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atenciones, pero siempre y cuando no se comprometa información que este fuera de sus
actividades.

NIVEL DE INTERES

BAJO ALTO

A A B

P L GOBIERNO ORGANIZACIÓN
CORPORATIVO
O T

D O

E B B C

R A EMPLEADOS CLIENTES

 ¿La estrategia logística se enfoca a crear relaciones colaborativas de largo plazo?

SI ya que al seleccionar una estrategia es importante reconocer las necesidades que se
requieren implementar en la empresa esto definirá el éxito de esta y a la vez se enfoca a crear
relaciones a largo plazo ya que esta se desarrolla a través de etapas de las cual la principal
será tener conocimiento de la empresa y posterior se llevara a cabo la jerarquización que
determinara los objetivos que se deberán cumplir.

 Con la finalidad de reducir aún más los costos de distribución, ¿qué estrategias le
propondrías a la empresa?
Estrategia de desarrollo del producto
En el caso analizado podemos identificar que es una empresa que vende diversos artículos
para el hogar y personales por lo tanto una estrategia de desarrollo permitiría sustituir artículos
anteriores por nuevos ya que estos pueden ser mejor en cuanto a calidad y precio, algún

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ejemplo de estos pueden ser los muebles para el hogar donde se puede aprovechar vender por
pieza o juego completo. Logrando mejorar su servicio.
Conclusiones:
Al seleccionar una estrategia logística, debemos tomar en cuenta factores muy importantes
para que esta tenga un gran desempeño en el mercado. El objetivo de la estrategia es
prescribir los objetivos de tareas productivas tomando como factor indispensable el servicio y la
atención al cliente.
En esta actividad se analizó el caso y según los lineamentos así quedo estructurada.

Referencias
COMERCIALAVILES. (25 de ABRIL de 2019). TIPOS Y FUNCIONES DE ESTRATEGIAS LOGISTICAS . Obtenido
de https://www.comercialaviles.com/blog/tipos-y-funciones-de-las-estrategias-logisticas/

UNADM. (2021). DISEÑO DE ESTRATEGIAS LOGISTICAS . Obtenido de

https://campus.unadmexico.mx/contenidos/DCEIT/BLOQUE1/LT/06/LECL/U3/descargables/U3.
Diseno_de_estrategias_logisticas.pdf

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