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Estrategias de competitividad logística

Unidad 3. Diseño de estrategias logísticas

Actividad 1. Aplicación de los procedimientos para el control de costos


Lectura: La estrategia logística y sus factores de aplicación

1. Lee atentamente la siguiente lectura:

Caso: El Grupo de Muebles y Electrónicos para el hogar


El Grupo de Muebles y Electrónicos (en adelante El Grupo), es una compañía de venta a crédito
y de contado de enseres domésticos para el hogar. El Grupo tiene alrededor de 1000 tiendas en
México y en otros países de América Latina, así como tiendas virtuales, para ofrecer sus
productos. La estrategia de El Grupo hace énfasis sobre las marcas de renombre, calidad en el
servicio, variedad de mercancías, ubicación conveniente de las tiendas, disponibilidad de las
ventas a crédito, precios bajos, disponibilidad de productos, y satisfacción del cliente. En 1993,
sus accionistas de control, conjuntamente con un grupo de inversionistas, concretaron la
adquisición de ciertos activos del sector de medios de comunicación, incluyendo dos televisoras
nacionales, una cadena de salas cinematográficas y un estudio de producción de programas
televisivos y películas cinematográficas. En 1996 el Grupo y una televisora nacional celebraron
un contrato a 10 años para transmitir 300 comerciales a la semana. Posteriormente han seguido
estableciendo contratos para transmitir publicidad a condiciones muy favorables.
Posicionamiento calidad/precio de la compañía
Una parte integral de la estrategia de es de negocios de El Grupo es brindar servicios de
financiamiento al consumo a los clientes para facilitarles la compra de sus productos y servicios.
En la mentalidad de la gente está posicionada como vendedora de mercancía de alta calidad,
con cómodos créditos, aunque con una carga financiera importante (tasas anuales que rebasan
el 40%).

Historia de la empresa
1950. Inicia operaciones como fabricante de radiotransmisores en y televisores.
1954. Comienza a vender sus productos de puerta en puerta e inicia sus programas de ventas a
crédito.
1958. Abre sus propias tiendas incorporando un sistema de ventas a crédito.
1968. Operaba 6 tiendas, y se duplicando en este año.
1987. La empresa cuenta con 59 tiendas y con más de 2,000 empleados. Retomar el sistema de
ventas a crédito en abonos.
1993. Inicia servicios de transferencia de dinero de Estados Unidos a México.
1999. Lleva a cabo la adquisición de la cadena de ropa y absorbe algunos competidores
importantes.
2003. Se consolida como la empresa más grande de México en este sector, con presencia en
cuatro países en Latinoamérica.

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Competencia
La administración considera que son muy competitivos porque combinan electrónicos, enseres
domésticos y muebles para el hogar, con gran variedad de productos y cobertura nacional;
disponibilidad de un sistema de ventas a crédito en abonos en un segmento de mercado de clase
media. Estiman que las garantías extendidas, servicios de reparación y disponibilidad de crédito
les proporcionan una mejor perspectiva de sus clientes con respecto a sus competidores.
Descripción del modelo de negocio
La compañía cuenta con cuatro formatos de tienda. A parte de estos formatos, el grupo ha
diseñado una tienda para la reventa de los productos recuperados de ventas a crédito no
cumplidos por sus clientes, donde también son exhibida algunas líneas descontinuadas de
proveedores, todos ellos enviados previamente a servicio en talleres especializados y vendidos
con garantía. Estas tiendas han sido llamadas Bodegas de Remates y aunque no reciben
demasiada publicidad son una pieza clave en el desarrollo y crecimiento del negocio.
A través del tiempo, Bodega de Remates ha logrado posicionarse como el formato de tienda ideal
para atender al sector con menores recursos de su población objetivo que ganan desde US$160
a US$600 por mes, ya que tienen la oportunidad de adquirir productos de las mejores marcas a
precios muy accesibles y con planes y plazos de pago a crédito muy convenientes. Una ventajas
adicionales de este tipo de tiendas, es que compite en precio y disponibilidad de productos con
las tiendas de electrónica y muebles locales sin alterar la imagen de las tiendas de la Compañía.
Otra gama de productos es el de tipo financiero, especialmente el de financiamiento al
consumidor en la forma de ventas a crédito, que a menudo es la única opción de financiamiento
que les está disponible a la mayoría de sus clientes. La Compañía cree que su programa de
ventas a crédito aumenta el número de clientes potenciales, su lealtad y su poder adquisitivo,
incrementando así las ventas globales y proporcionando un ingreso financiero de riesgo
conservador, lo cual se traduce en una mayor rentabilidad.
Descripción de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento
Proveedores
La integración hacia atrás de la empresa es un elemento importante de su estrategia porque le
permite ofrecer una amplia variedad de productos de marca a sus clientes. Actualmente cuentan
con una red de aproximadamente 316 proveedores de electrónicos, enseres menores y muebles.
La empresa dice haber desarrollado relaciones sólidas tanto con los principales proveedores de
electrónicos y enseres domésticos a nivel mundial, como con fabricantes locales bien
establecidos de muebles y productos para el hogar. Tres de los más fuertes, representan 30% de
sus compras acumuladas de mercancía. Ningún otro proveedor representa más del 7% de sus
compras, por lo que no se crea dependencia con ellos, sin embargo, el grupo ha apoyado a sus
proveedores, y con el soporte de Nacional Financiera (NAFIN), ofrece un programa de apoyo
financiero, principalmente dirigido a las pequeñas y medianas empresas.

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También han establecido el intercambio electrónico de datos con la gran mayoría de sus
proveedores para facilitar el reabastecimiento de inventarios. Sin embargo, a pesar de que El
Grupo ha sido capaz de localizar y comprar mercancía de calidad, prevé que dicha mercancía no
esté disponible en el futuro o que no esté disponible en las cantidades necesarias; además, puede
ser que en el futuro esté sujeta a mayores impuestos de importación a los que está sujeta en la
actualidad.

Compras
Las compras las realizan a través de un grupo centralizado de mercancías y compras en México,
y está conformado por un personal de siete compradores. Los compradores tienen a su
disponibilidad un sistema informático sofisticado para la administración, que les brinda
información actualizada sobre inventarios, precios y ventas unitarias por SKU; esto les permite
reaccionar rápidamente ante cualquier cambio en el mercado y evitar faltantes o excesos de
inventario. El Grupo confía en que su sistema centralizado de compras mejora su poder de
compra e incrementa su capacidad de obtener precios y plazos de entrega favorables por parte
de sus proveedores.

Tiendas
Han expandido el tamaño de sus tiendas tradicionales para incrementar el número de artículos
en inventario (SKUs) y la cantidad de muebles en dichas tiendas. Cada una de las tiendas Mega
ofrece aproximadamente 505 SKUs, mientras que cada tienda tradicional típicamente ofrece
aproximadamente 289 SKUs.

Organización
El Grupo ha dividido la operación de sus tiendas en México en seis zonas operativas. Dichas
zonas operativas incluyen de cuatro a cinco regiones geográficas, donde cada región incluye de
nueve a quince tiendas. Su estructura administrativa requiere que los gerentes de tienda
generalmente reportan a los gerentes regionales, quienes reportan a los gerentes de área,
quienes, a su vez, reportan a los directores de sus oficinas en la Ciudad de México.
El Grupo centraliza las funciones de investigación y cobranza de sus operaciones en un solo
punto para ser más eficiente que hacerlo en cada tienda individualmente. En la Ciudad de México
y Guadalajara, han centralizado la función de investigación de crédito. Su personal de ventas
opera sobre una base de comisiones por venta y los gerentes de tienda típicamente reciben bonos
trimestrales que se basan en la rentabilidad de las tiendas. La remuneración de los investigadores
de crédito y los cobradores se basa en el desempeño de sus carteras de crédito.

Distribución
Actualmente El Grupo abastecen a sus tiendas desde Centros de Distribución (CeDis) ubicados
en la Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Tijuana, Chihuahua y en Laredo, Texas. El
abasto a las tiendas se realiza principalmente por medio de autotransportistas contratados,

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aunque El Grupo tiene un número de camiones de su propiedad en cada centro de distribución


para mover mercancías de una tienda a otra y para requerimientos especiales de entrega.

Los Centros de Distribución, que son abastecidos por los proveedores, atienden las necesidades
de abasto de entre 150 y 300 sucursales de El Grupo. Adicionalmente en dichos centros se
encuentran Centros de Servicio, para la reconstrucción y reparación de aquellas mercancías que
han sido recogidas de clientes morosos, para su venta posterior en centros de remate. Esta
infraestructura se encuentra enlazada en tiempo real con todas las sucursales, proveedores y
transportistas. La administración cree que sus centros de distribución e instalaciones de apoyo
permiten una reducción significativa en los costos de fletes y tiempos de entrega al proveer
espacios de almacenamiento relativamente cercanos a sus tiendas. Su red de distribución
también es un elemento clave de su negocio de comercio electrónico.

2. Con base en la lectura identifica y explica cada uno de los factores del proceso
estratégico del grupo relacionados con la evolución empresarial; gobierno corporativo;
grupos de interés; y la ética empresarial.

3. Elabora un diagrama donde identifiques los “Stakeholders”, aplica la matriz interés /


poder y explica su posición en la misma.

4. Responde las siguientes preguntas:


 ¿La estrategia logística se enfoca a crear relaciones colaborativas de largo plazo?
 Con la finalidad de reducir aún más los costos de distribución, ¿qué estrategias le
propondrías a la empresa?

5. Guarda tu actividad con la nomenclatura LECL_U3_A1_XXYZ y envíala a tu docente para


que la revise y te retroalimente.

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