TFM RedRampart Grupo2 2

PROYECTO INTEGRAL DE SUPPLY
CHAIN: RED RAMPART
MASTER IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND

TECHNOLOGY
Alumnos: Jorge Acosta Martínez

Xavier Pons Yuste
Rafael Blanca Fletes
Isabel del Campo Palacios
Juan Miguel Martin Villarejo
Fecha: Julio 2014

Proyecto Integral de Supply Chain: Red Rampart MSCMT 2013/14
INDICE
1.-RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................... 5
2.-AUDITORÍA E INVESTIGACIÓN PREVIA ............................................................. 13
2.1.-REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA .................................... 13
2.1.1.- REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ...................................... 13
2.1.2.- REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CLIENTE........................................ 17
2.1.3.- REVISIÓN DE LA INFLUENCIA DEL MACROENTORNO ....................... 19
2.2.-REVISIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO "AS IS" ................................. 21
2.2.1.-ESTRATEGIA ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y
ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA ................................................................. 21
2.2.2.-ESTRUCTURA ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................... 23
2.2.3.-PROVEEDORES ...................................................................................... 25
2.2.4.-PROCESOS.............................................................................................. 26
2.2.5.-INFORMACIÓN Y SISTEMAS .................................................................. 31
2.2.6.-ANÁLISIS DE RIESGOS ........................................................................... 32
2.2.7.-CONCLUSIONES ..................................................................................... 34
3.-PLAN ESTRATÉGICO DE OPERACIONES .......................................................... 38
3.1.-DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO "TO BE" ................................... 38
3.1.1.- PROPUESTAS EN EL ÁREA DE OPERACIONES .................................. 38
3.1.2.- IMPLEMENTACIÓN ERP......................................................................... 40
3.1.3.- INDICADORES DE COMPORTAMIENTO CLAVES (KPI´S) Y CUADRO
DE MANDO INTEGRAL (CMI) ............................................................................ 45
3.1.4.-SISTEMA PRODUCTIVO Y ALMACÉN .................................................... 49
3.1.5.-OUTSOURCING DE TRANSPORTE ........................................................ 56
3.2.-CONSOLIDACIÓN DE LOS CAMBIOS NECESARIOS PARA LLEGAR A
CONSEGUIR LA CADENA DE SUMINISTRO DESEADA ..................................... 60
4.- PLAN DE IMPLEMENTACIÓN.............................................................................. 62
5.-CONCLUSIONES FINALES ................................................................................... 64
ANEXOS .................................................................................................................... 65
ANEXO 1: Productos ofertados por Red Rampart.................................................. 66
ANEXO 2: Cuentas de 2013 de Red Rampart .......................................................... 67
ANEXO 3: Datos del ejercicio 2012 del sector industrial de la cerámica
estructural. Publicados por Hispalyt en 2013 ......................................................... 72
ANEXO 4: Evolución de la exportación de las empresas fabricantes de ladrillos y
tejas (miles de €). ...................................................................................................... 73
ANEXO 5: Programa “a3com”del distribuidor “Copermática”. ............................ 74
ANEXO 6: Certificado AENOR. Normativa UNE-EN 1304:2006 .............................. 76
ANEXO 7: las buenas prácticas medioambientales en la cerámica ...................... 77
ANEXO 8: WinGest 7 ................................................................................................ 78
ANEXO 9: módulo de producción avanzada ........................................................... 79
ANEXO 10: módulo de contabilidad ........................................................................ 81
ANEXO 11: módulo de códigos de barras .............................................................. 82
ANEXO 12: presupuesto .......................................................................................... 83
ANEXO 13: servicio emporion ................................................................................. 84
2
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 87
3
AGRADECIMIENTOS
Nuestro más profundo agradecimiento a la confianza que la empresa Red Rampart ha
tenido en nosotros, y por habernos dado la oportunidad de conocer su compañía y de
intentar proponer mejoras en la misma.
4
1.-RESUMEN EJECUTIVO
A.-Presentación de la empresa
• Razón social: Red Rampart
• Actividad: Fabricación de materiales cerámicos para construcción
• Capital social actual: 1.154.544,25 € a 31 de diciembre de 2012.
• Fondos propios actuales: 5.685.641,72 € a 31 de diciembre de 2012.
• Ventas último ejercicio cerrado (2012): 2.243.374,95 €
• Resultado antes de impuestos del último ejercicio cerrado (2012): 8.401,06 €
B.-Objetivos del proyecto

El presente proyecto consiste en el planteamiento de una serie de iniciativas de
importancia estratégica para la empresa Red Rampart, planificadas para ser aplicadas
en un periodo de 1 año. Estas iniciativas tienen como finalidad aumentar la
competitividad de la empresa y permitir un fuerte crecimiento en el plazo indicado.
Los objetivos del proyecto son los siguientes:
• Expansión al mercado internacional.
• Expandir la cartera de clientes, en su mayoría almacenistas nacionales y
constructores de urbanizaciones.
• Optimizar la producción, a través de un proyecto de mejora en la organización
y los sistemas productivos.
• Optimizar la cadena de suministro actual de la empresa.
5
C.-Datos de partida
i.-Mercado
El mercado de la cerámica estructural ha sufrido un descenso significativo, con un
volumen de negocio de 1.505 millones de euros en 2007, que ha descendido hasta los
285 millones de euros en 2012, esta caída se ve reflejada en la reducción del número
de empresas entre ambos años, de 430 en 2007, a 220 empresas en 2012, quedando
como compañías supervivientes aquellas con mayor historia y volumen de negocio.
Gráfico 1. Evolución de la cifra de producción, nº de empleados y nº de empresas ligado al sector de la

cerámica estructural. 1993-2012 (Asociación Española de Fabricantes de Ladrillos y Tejas de Arcilla
Cocida, 2014)
ii.-Datos financieros
Análisis patrimonial y financiero
2009 2011 2013 Conclusiones
Ratio de endeudamiento 26% 19% 15% <0,5 → Exceso de capitales propios
Buena calidad de la deuda. Posibilidad de

Ratio de calidad de la deuda 48% 41% 33% acceder a financiación a largo plazo
Ratio de gastos financieros sobre Dispone de capacidad para soportar el

ventas 3% 3% 1% endeudamiento actual
Ratio de liquidez 1,74 2,46 4,45 No existe problema de liquidez
Análisis de gestión de activos

La evolución indica que la

empresa necesita mas activos
33% 34% 30%
para obtener las mismas
Rotación ventas
Tasa media de cobro 140 138 159

La diferencia que existe entre
Tasa media de pago 17 9 3
el periodo de pago y el de
Tasa media de cobro es preocupante
83 38 45
aprovisionamiento
6
Es positivo y se incrementa
725.345,12 € 803.339,39 € 1.227.566,62 €
Fondo de maniobra con el paso de los años
Ratio de expansión < 1,05,

Evolución de las - 95% 98% Indicador de que las ventas
ventas decrecen
Análisis de rentabilidad económica

Comprobación Ha sufrido una evolución positiva, debido a un

Rentabilidad incremento en el margen de beneficio obtenido
Económica 6,72% 3,13% 7,18% por las ventas
Comprobación Ha sufrido considerables mejoras por un

Rentabilidad incremento del apalancamiento
Financiera 0,04% 0,85% 8%
iii.-Datos operativos
El modelo de organización parte de una tipología típica de empresa familiar, sin un
organigrama establecido pero con funciones bien definidas para cada puesto. Aunque
no existe un organigrama definido por la empresa, la disposición de departamentos
quedaría del siguiente modo:
iv.-Datos de costes
La apropiación de todos los elementos de la Supply Chain desde la materia prima
hasta el reparto a almacenistas supuso un gran incremento en la rentabilidad de la
empresa cuando la demanda era alta y constante, pero ahora que las circunstancias
son distintas, esa estrategia supone hacer frente a numerosos gastos fijos de
personal, maquinaria, mantenimiento y energía, que no son rentables en una empresa
de producción estacional, lo que implica la posible asfixia económica por costes fijos.
7
D.-Metodología Utilizada
E.-Resultado del trabajo realizado

i.-Principales desajustes o gaps detectados entre la estrategia de negocio y
cliente y estrategia de operaciones
Los principales desalineamientos con la estrategia de negocio son las indicadas a

continuación:
• Seguir considerando el mercado nacional como mercado principal, falta de
infraestructuras de ventas en otros mercados.
• Integración dentro de la compañía de todos los elementos de la SC generando
elevados costes fijos al satisfacer la demanda estacionalmente.
• Cadena reactiva, imposibilidad de previsión de la demanda correcta lo que
conduce a la generación de elevada cantidad de stock.
• Falta de Sistemas de Información que ayuden a la toma de decisiones y a
mejorar la previsión de la demanda.
• No incorporación de procesos Lean, Just in Time y Six Sigma.
• Alta dependencia de combustibles tradicionales, de elevado coste de
adquisición.
8
ii.-Identificación de la/s estrategia/s a seguir.

A continuación se plantea el proyecto de implantación, con las mejoras aplicables en
función de los departamentos de la empresa:
iii.-Beneficios a conseguir en términos de impacto en ventas, servicio, coste,

contribución al margen con indicadores precisos para medirlos
A continuación se definen los beneficios que se estima obtener con los cambios
propuestas
• ERP
o Integración y optimización de todos los procesos de la empresa.
o Mayor visibilidad y control tanto del ciclo de la cadena de suministro
como de la estrategia de negocio.
o Reducción de los costes y los errores gracias a la automatización de
todos los aspectos operativos y productivos de la empresa.
• Utilización de Indicadores de Comportamiento Claves y Cuadro de mando
integral
o Amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio.
o Planificación de estrategias a medio y largo plazo.
• Optimización del layout del almacén
o Reducción de costes por minimización de transportes internos tiempos
de carga de camiones y de camiones en planta.
• Optimización del sistema de producción (push→pull)
o Adaptación de la producción a la demanda del mercado y no al
contrario
o Reducción gasto de personal, al disponer de una plantilla constante y
no se recurre a contratos a través de ETT
• Outsourcing del transporte
o Flexibilidad estratégica.
o Variabilizar los costos.
o Economías de escala derivada de la especialización
9
o Libera recursos financieros inmovilizados

o Mejora nivel de servicios
iv.-Principales cambios que se han de llevar a cabo
Área de Acciones a llevar a cabo

cambio
Director de Definición de nuevo organigrama y disposición de departamentos
operaciones
ERP Implementación ERP:
Fase 1 - Traspaso de maestros
Fase 2 - Configuración del programa
Fase 3 - Instalación del programa
Fase 4 - Formación
Cuadro de Definición de los KPI´s
mando
integral
Sistema de Implementación de sistema de cogeneración con vistas de reducir la
producción dependencia productiva del coste energético del horno. (VAN: 393.578 € /
(Push→Pull) T.I.R:16,22% / Payback: 5 años)
Layout del Fase 1: Adopción de medidas de lean manufacturing
almacen
Fase 2: Redistribución del layout del almacén
Fase 1: Definir Actividades Claves del Transporte a externalizar.
Fase 2: Evaluar Actividades Relevantes de la Cadena de Valor
Outsourcing
Transporte Fase 3: Comparación de Costos entre Hacer y Comprar.
Fase 4 . Análisis de la Relación con el Proveedor de Servicios
F.-Propuesta de prioridades y calendario

En la tabla siguiente se estima el tiempo necesario para cada uno de los cambios
propuestos en forma cronológica:
TIEMPO
CAMBIO PROPUESTO ESTIMADO
Área de Operaciones: inclusión jefe de operaciones 1 mes
Sistema productivo, fase 1: adopción de medidas de lean
2 meses
manufacturing
Implementación ERP, Indicadores de Comportamiento Claves
3 meses
(KPI´s) y Cuadro de Mando Integral (CMI)
Sistema productivo, fase 2: redistribución del layout del almacén 3 meses
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Se ha excluido de la planificación el outsourcing de transporte que se deberá fijar un

calendario en función de las decisiones de la compañía.
G.-Principales dificultades a superar y modo de hacerlo

Como principal dificultad a superar consideramos que la Dirección de la Compañía h
de darse cuenta de las mejoras que implicarían los cambios propuestos y transmita
dichas mejoras a los responsables de cada uno de los departamentos, y cuando se
vayan a efectuar estos cambios sean entendido y aceptados por el resto de la
compañía.
H.-Conclusiones finales
Fruto del análisis realizado se está en disposición de afirmar que la implementación de
los cambios definidos supondrá para la empresa los siguientes avances:
Definición de una organización con una división clara por departamentos y gestionada
por un director de operaciones que se ocupe del control diario de las actividades de la
corporación.
11
Flexibilización de la cadena de suministro mediante la implementación de cambios en

el área de logística y producción , reduciendo con ello la dependencia actual de costes
fijos (personal, maquinaria, mantenimiento y energía), la cual supone el riesgo
potencial más importante de la empresa.
Percepción y conocimiento del estado de la empresa en tiempo real, fruto de la
implementación del ERP y el cuadro de mando integral, mejorando la capacidad de
reacción y facilitando la toma de decisiones con datos reales.
12
2.-AUDITORÍA E INVESTIGACIÓN PREVIA

En este apartado vamos a hacer un análisis del estado actual de la cadena de
suministro; el análisis de la situación actual marca la posición de partida para el
análisis que queremos realizar.
2.1.-REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA

Vamos a revisar la estrategia de la compañía desde el punto de vista del negocio, del
cliente y del macro entorno.
2.1.1.- REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

En este apartado vamos a introducir los datos de la compañía, incluyendo datos de su
estrategia, análisis patrimonial y financiero.
A.-LA COMPAÑÍA.
Fundada en 1967, Red Rampart es una PYME dedicada a la fabricación de materiales
cerámicos para construcción, desde entonces, su crecimiento y gestión han permitido
a los propietarios crear otras tres empresas relacionadas y próximas, con las que Red
Rampart establece relaciones sinérgicas y comparte recursos.
El nivel tecnológico de los procesos de fabricación permite el pleno funcionamiento de
la planta con 38 empleados, de los cuales, 16 trabajadores desempeñan su labor
durante todo el año, no viéndose afectados por la estacionalidad de la producción.
La compañía pertenece al sector de la fabricación de materiales cerámicos como
proveedor de almacenistas y grandes obras, un sector en estado decreciente y
próximo a la estabilidad, lejos de la alta demanda durante el auge de la construcción y
acercándose a la situación de principios de la década de los 2000, siendo la demanda
y competencia actual similares a las de dicha época.
B.- LA ESTRATEGIA.
El negocio principal de Red Rampart es la extrusión de la arcilla para fabricar
materiales de construcción. Tiene como objetivos la expansión en el mercado
internacional y el incremento en la eficiencia de su proceso productivo, para ello, es
preciso expandir la cartera de clientes, en su mayoría almacenistas nacionales y
constructores de urbanizaciones, y optimizar su cadena de suministro, aprovechando
al máximo las grandes ventajas de las que dispone Red Rampart, como las canteras
de arcilla en propiedad de la compañía y próximas a la planta, o la posibilidad de
recurrir a las otras fabricas propiedad de los socios para afrontar altos picos de
demanda y necesidades imprevistas.
El catálogo ofertado por Red Rampart es amplio y con diversidad de diseños en sus
productos, que se clasifican en cinco categorías: tejas curvas, baldosas de barro,
botelleros, bovedillas y ladrillos prensados refractarios1.
Entre los competidores principales podemos encontrar los demás fabricantes
nacionales de teja curva y productos similares a los ofertados por Red Rampart,
siendo los siguientes: Grupo Uralita, Grupo La Paloma, Tejas La Escandella y Tejas
Borja.
1 Anexo 1
13
Puntos fuertes de Red Rampart:

• Localización: situada en el centro de la Península y bien comunicada.
• Imagen: la calidad y tradición de la empresa son conocidas en el sector.
• Canteras propias: ser el proveedor de materias primas reduce los costes,
haciendo la empresa más competitiva.
• Posibilidad de emplear recursos externos: si la producción lo requiere, Red
Rampart puede utilizar maquinaria y recursos de las fábricas adyacentes,
propiedad de los socios.
Puntos débiles de Red Rampart:

• Maquinaria antigua: existen sistemas más modernos de producción.
• Eficiencia energética: el uso de los recursos es mejorable.
• Limitación climatológica del género: los productos ofertados por la empresa no
están diseñados para los climas extremos, limitando mercado.
• Dependencia del sector de la construcción: la empresa, como proveedor de
materiales, depende de la demanda generada por la construcción para
conseguir beneficios.
C.-ANÁLISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO

Con el análisis patrimonial y financiero del Balance Anual y Cuentas PYG de 2009 a
2013 2 se evalúan aspectos tales como la capacidad de pago de deudas, la
independencia financiera, la capitalización y la utilización de los activos en detalle.
Para su análisis se han tomado tres ratios; ratio de endeudamiento, ratio de calidad de
la deuda, ratio de gastos financieros sobre ventas y ratio de liquidez.
En la siguiente tabla se resumen los ratios analizados:
2009 2011 2013

Ratio de endeudamiento 26% 19% 15%
Ratio de calidad de la deuda 48% 41% 33%
Ratio de gastos financieros sobre ventas 3% 3% 1%
Ratio de liquidez 1,74 2,46 4,45
El ratio de endeudamiento, inferior a 0,5 refleja que la empresa tiene un exceso de

capitales propios, situación que se agudiza con el paso de los años. En este caso
sería más rentable tener una cierta proporción de deuda mayor para beneficiarse del
apalancamiento financiero. No obstante esto no se puede ver como una desventaja
sobre la situación aunque quizá sí sobre la mentalidad de la empresa excesivamente
conservadora, no obstante esta situación bien tratada supone una oportunidad para la
empresa fácil de acometer.
La evolución de la calidad de la deuda es buena, con el avance de los años el valor de
este ratio se reduce, además la situación de bajo ratio de endeudamiento permite la
empresa acceder fácilmente a financiación a largo plazo.
2 Anexo 2
14
El ratio de gastos financieros sobre ventas nos indica que la empresa puede soportar
el endeudamiento que tiene actualmente, además el ratio decrece de un año a otro lo
que refleja que la deuda decrece en relación a la facturación.
Los ratios de liquidez de la empresa todos superiores a 2,5 y en crecimiento indican
que la empresa como ya se evidenciaba pro los ratios anteriores no ofrece ningún
problema de liquidez.
Gestión de activos
El análisis de la gestión de los activos que a continuación se detalla nos dará
información sobre si la empresa está utilizando adecuadamente o no sus activos. Para
ello, se evalúa a continuación las rotaciones, los plazos y la gestión del fondo de
maniobra.
2009 2011 2013

Rotación Ventas/activo 33% 34% 30%
Rotación activo fijo ventas/activo fijo 43% 42% 39%
Rotación activo circulante Ventas/activo circulante 153% 175% 139%
Rotación de las existencias Ventas/existencias 438% 963% 819%
(Clientes
Tasa media de cobro +efectos)*365/Ventas 140 138 159
Tasa media de pago Proveedores*365/compras 17 9 3
Tasa media de Existencias*365/coste de
aprovisionamiento las ventas 83 38 45
activo corriente/pasivo
Fondo de maniobra (€) corriente 725.345 803.339 1.227.566
Ventas año n/ventas año
Evolución de las ventas n-1 95% 98%
Los ratios de rotación analizados nos indican el rendimiento que se obtiene de los
activos, es decir las ventas que se obtienen con estos. La evolución de estos
indicadores es por lo general a la baja lo que implica que necesitamos más activos
para obtener las mismas ventas. Este aspecto deberá ser sometido a análisis futuro
con el objetivo de reducir la dependencia actual sobre los activos.
Al analizar los plazos de pago, cobro y aprovisionamiento se evidencia una situación
preocupante, necesita ser cambiada, pero no es urgente ya que la estructura de
financiación actual permite sostenerla. En definitiva se paga mucho antes a los
proveedores que se cobra de los clientes, por otro lado el tiempo medio de
aprovisionamiento es superior al de pago, por tanto se están haciendo efectivos
pagos a proveedores sin que la materia prima se haya recibido. Esta situación es un
punto clave que se analizará con posterioridad.
El fondo de maniobra positivo, que aumenta con los años, nos indica que la empresa
es capaz de atender sus compromisos de pago en el corto plazo, las necesidades de
inversión a corto plazo y, por tanto, la empresa tiene excedentes de liquidez que podrá
invertir en otros activos.
15
Análisis económico
La evolución de las ventas es una variable clave para el diagnóstico económico de una
empresa, el ratio analizado en este caso será la evolución de las ventas.
2009 2011 2013

Evolución de las ventas Ventas año n/ventas año n-1 95% 98%
En este caso, al ser menor que 1 más el porcentaje de inflación, significa que las
ventas de la empresa decrecen. Suponiendo un porcentaje de inflación del 5 % anual
para que las ventas crezcan, el ratio de expansión de ventas tendría que ser superior
a 1,05.
Análisis de rentabilidad económica

El análisis de la rentabilidad nos permitirá relacionar lo que se genera, a través de la
cuenta de pérdidas y ganancias, con lo que se precisa, activos y capitales propios
para poder desarrollar la actividad empresarial.
2009 2011 2013

Rentabilidad explotación (ROA) 6,72% 3,13% 7,18%
Margen 20% 9,27% 23,7%
Rotación 33% 34% 30%
Rentabilidad accionista (ROE) 0,04% 0,85% 8,43%
Factor apalancamiento financiera 0,66% 27,11% 1,17
Comprobación Rentabilidad Económica 6,72% 3,13% 7,18%

Comprobación Rentabilidad Financiera 0,04% 0,85% 8%
La rentabilidad de la explotación (económica) ha sufrido una evolución positiva, debido

a un incremento en el margen de beneficio obtenido por las ventas (esta situación se
estudiará en detalle en el análisis de la cadena de suministro), que ha supuesto un
decremento las ventas que ha conseguido compensaren términos generales.
La rentabilidad del accionista (rentabilidad financiera) ha sufrido considerables mejoras
por un incremento del apalancamiento, ya que el porcentaje de la financiación es
inferior a la rentabilidad de explotación y en consecuencia se incrementa el beneficio
del accionista al reducir la financiación propia.
16
2.1.2.- REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CLIENTE

Vamos a revisar la estrategia del cliente desde el punto de vista del mercado, de los
clientes y de los productos.
A.-EL MERCADO
En España, la partida destinada a la infraestructura pública ha caído del 4,5% del PIB
en 2010 al 1,4% en 2013. Junto al impacto que ha tenido sobre el PIB los ajustes
fiscales y las dificultades de financiación (derivado de los ajustes presupuestarios y la
escasez de fondos públicos), se ha unido una ralentización del sector exterior
provocada por la reducción de la tasa de crecimiento de la zona Euro3.
Las grandes constructoras españolas (ACS, Acciona, FCC, Ferrovial, Sacyr) se
mantienen entre las primeras empresas internacionales gracias a la
internacionalización (el 83% de la cartera de los grandes clientes está conformado por
contratos en el extranjero4).
El sector de la cerámica estructural, dependiente directo del sector de la construcción,
ha sufrido un descenso significativo en los últimos años, con un volumen de negocio
de 1.505 millones de euros en 2007, ha descendido hasta los 285 millones de euros
en 20125, esta caída se ve reflejada en la reducción del número de empresas entre
ambos años, de 430 en 2007, a 220 empresas en 2012, quedando como compañías
supervivientes aquellas con mayor historia y volumen de negocio.
La reducción de márgenes y el aumento de los costes debido a un encarecimiento del
petróleo como combustible para el transporte de las materias primas y el reajuste de
los precios en edificación de la vivienda, ha provocado en el sector de la cerámica
estructural un descenso de la cifra de producción y número de empleados en las
empresas supervivientes6.
Además, La subida de impuestos sobre la producción energética y el uso del gas
natural con fines industriales (Ley 15/2012 del 27 de diciembre de Medidas fiscales
para la sostenibilidad energética) está teniendo un impacto negativo para el 46% de
las empresas del sector de la cerámica, incrementando los costes y reduciendo sus
márgenes para mantener su política de precios7.
3 Informe sobre la Inversión en infraestructuras públicas en España de la CEOE, Octubre 2013

4 Elplural.com, 3 de enero del 2014
5 Hispalyt, 2012. Tabla en Anexo 3
6 Asociación Española de Fabricantes de Landrillos y Tejas de Arcilla Cocida, 2014
7 Informe Perspectivas económicas en el sector cerámico, KPMG S.A., 2013
17
La repercusión de todos estos factores en el mercado durante las últimas dos décadas
puede apreciarse en el siguiente gráfico:
Gráfico 2. Evolución de la cifra de producción, nº de empleados y nº de empresas ligado al sector

de la cerámica estructural. 1993-2012 (Asociación Española de Fabricantes de Ladrillos y Tejas de
Arcilla Cocida, 2014)
Esta evolución tan heterogénea también ha quedado patente en las cifras de

exportación de las empresas de materiales cerámicos, con un máximo superior a los
50 millones de euros en 2008 y un mínimo de 33 millones en 2010, con un posterior
crecimiento gradual hasta los 41 millones de euros en 20138.
La especialidad de esta empresa es la fabricación de teja árabe, cuyo mercado tiene
un número reducido de competidores que se diferencian entre sí en las características
del producto, principalmente diseño y tolerancias a la climatología extrema.
B.-LOS CLIENTES
La tipología de clientes se divide en dos grupos, almacenistas y constructores, siendo
éstos últimos menos frecuentes en los últimos años, por lo que los ingresos de la
compañía provienen en su mayoría de la venta de materiales a almacenistas.
Para este estudio se ha entrevistado a clientes 9 , varios propietarios de viviendas
reformadas recientemente empleando materiales cerámicos y a un investigador de la
U.C.L.M. especialista en el sector.
En lo que respecta a la cadena de suministro, se puede apreciar que la proximidad
entre fábrica y almacenista es un factor de gran relevancia, puesto que se ofertan
productos de gran peso y volumen, que requieren vehículos pesados de transporte por
8Hispalyt, 2012. Tabla en Anexo 4

9Datos obtenidos mediante encuesta a las empresas: TEJALA S.A., SANEAMIENTOS ZABAL S.L.,
BRICOGRANADA S.L., VEROAM S.A., PRIETO PALACIOS S.L. y CALES Y MATERIALES DE
CONSTRUCCIÓN SORIANO S.L.
18
carretera incrementándose el coste con la distancia y, por lo tanto, el precio final por
unidad.
C.-LOS PRODUCTOS
Los productos de Red Rampart tienen el certificado AENOR conforme a la normativa
UNE-EN 1304:2006 10 exigido por los clientes y se entregan en las condiciones de
paletizado e identificación estándar del sector, la demanda es ligeramente estacional,
con máximos entre marzo y mayo, siendo diciembre y enero los meses de menor
volumen de ventas.
Dado que las anteriores características son comunes a todo el sector, los factores que
diferencian la oferta de una compañía de las demás son el diseño y las propiedades
específicas de sus productos.
2.1.3.- REVISIÓN DE LA INFLUENCIA DEL MACROENTORNO

Vamos a revisar la influencia del macro entorno teniendo en cuenta factores socio-
culturales, factores tecnológicos y factores medioambientales.
A.-FACTORES SOCIO-CULTURALES
La movilidad de la población, las familias monoparentales o el descenso de la
población son factores que convergen en un modelo de vivienda más reducido y unos
nuevos requisitos de habitabilidad. En este sentido, la cerámica tiene el problema de la
falta de flexibilidad y su difícil colocación, obstáculos que el sector deberá superar.
Los usuarios buscan la sensación de exclusividad. La demanda de personalización a
través de series cortas y diseños especiales requiere tanto de unas instalaciones
productivas flexibles que puedan responder a esta customización como de una
inversión en diseño.
La escasez de financiación obliga a las empresas a realizar estudios previos sobre la
utilidad, necesidad y rentabilidad de las infraestructuras antes de proceder con su
construcción; existe un cambio de modelo hacia el análisis de riesgos.
En un mercado de la construcción en declive como el actual, la rehabilitación de la
vivienda apunta como una de las actividades futuras clave. Las soluciones para la
construcción sostenible son imprescindibles para una mejor percepción del material
por parte del usuario final. Además, las empresas cerámicas necesitan ganarse la
confianza del usuario a través de una buena comunicación y unos sólidos valores
asociados al producto (ya sea por su autenticidad o prestaciones técnicas).
B.-FACTORES TECNOLÓGICOS
Nuevas tecnologías y materiales proporcionan propiedades especiales al producto.
Como ejemplo, en 2011 la empresa Innova Extremadura desarrolló la teja soporte
universal; una teja convencional dotada de un resalte de superficie horizontal, así
como de una pieza para la compensación de vertientes para resolver el problema de
las distintas inclinaciones, que permite el perfecto anclaje en el tejado de instalaciones
tales como paneles solares o equipos de climatización. Esta innovación tecnológica
aporta una gran versatilidad al producto, ofreciendo un importante valor añadido.
Por otro lado, es de crucial importancia la integración de las nuevas TIC marcan
nuevos estándares en la capacidad respuesta de servicio, logística, comunicación con
clientes y proveedores, así como la apertura de nuevos canales de venta a través del
e-commerce.
10 Certificado Aenor en Anexo 6
19
La construcción se ha convertido en un servicio de ensamblaje in situ de componentes

que se fabrican en otros lugares; la integración del flujo de información en toda la
cadena de suministro es un factor competitivo fundamental.
C.-FACTORES MEDIOAMBIENTALES
La industria cerámica ha realizado un Análisis del Ciclo de Vida (ACV) del material
cerámico para evaluar su impacto y respaldar con datos los argumentos de venta11.
La Comunidad Valenciana publicó una guía sobre las buenas prácticas
medioambientales en la Cerámica 12 con el fin de minimizar los residuos y las
emisiones y optimizar los recursos de las empresas. Este documento incluye una serie
de recomendaciones y cambios en distintos procesos y actividades:
• Recepción, almacenamiento, preparación y selección de materias primas.
• Conformación de la pieza, tratamientos adicionales y cocción.
• Embalaje, almacenamiento y expedición.
• Operaciones de logística, mantenimiento y limpieza.
• Oficinas y servicios generales.
11 Análisis de la gestión del diseño en el sector de la cerámica”, Instituto de Tecnología Cerámica

(ITC)
12 Anexo 7
20
2.2.-REVISIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO "AS IS"

Vamos a revisar la actual cadena de suministro desde el punto de vista de la
estrategia, de la organización interna, de la configuración actual de la distribución y de
los proveedores.
2.2.1.-ESTRATEGIA ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y

ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA
ESTRATEGIA ACTUAL
La estrategia de Red Rampart es de tipo reactiva, la compañía produce en base a las
previsiones de demanda y genera grandes stocks, deteniendo la producción hasta la
temporada siguiente o hasta que el stock se encuentra por debajo de unos mínimos
establecidos, de este modo, los márgenes de maniobra son altos, los riesgos son
reducidos y la posibilidad de rotura de stock es prácticamente nula.
La situación de crisis actual ha tenido una gran repercusión en el sector de los
materiales de construcción, provocando una caída drástica en la demanda, para
afrontar este nuevo escenario, Red Rampart ha tenido que ajustar sus costes,
deteniendo la producción de algunas referencias hasta vender el stock, ha llevado a
cabo una refinanciación de la deuda y ha cancelado los gastos en publicidad y
patrocinios deportivos. Ante esta situación de crisis, la presión de los clientes también
se magnifica, creándose un escenario de demanda inconstante y competencia más
agresiva.
La estrategia de negocio de Red Rampart tiene como objetivo, entre otros, la
integración en la compañía de todos los componentes posibles de su cadena de
suministro, ya que las canteras y maquinaria para la extracción de materias primas
son propias, las fábricas e instalaciones son propiedades de la empresa y el transporte
entre canteras y fábrica, o entre fábrica y distribuidores, se realiza con camiones de la
compañía.
21
ORGANIZACIÓN INTERNA
El modelo de organización parte de una tipología típica de empresa familiar, sin un
organigrama establecido pero con funciones bien definidas para cada puesto, el
personal en puestos de oficina trabaja a tiempo completo y tiene experiencia de varios
años en la empresa, pudiendo sustituirse entre sí en bajas y vacaciones, en el
personal de planta, las circunstancias son diferentes, ya que se contrata personal
exclusivamente durante los meses de producción.
No existe un área específica de operaciones, la dirección consiste en tres directores
con áreas diferenciadas y jefes de departamento, que se reúnen mensualmente.
DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN

DE COMERCIAL Y LOGÍSTICA
PRODUCCIÓN MARKETING
DEPARTAMENT DEPARTAMENT
O DE ADMIN. Y O DE VENTAS Y
FINANZAS LOGÍSTICA
PERSONAL DE COMERCIALES PERSONAL DE

ALMACÉN PROPIOS TRANSPORTE
INTERNO Y
EXTERNO
PERSONAL DE COMERCIALES
PLANTA (TEMP) EXTERNOS
PERSONAL
EXTERNO
ASESOR ASESOR
FINANCIERO LEGAL
22
2.2.2.-ESTRUCTURA ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
CONFIGURACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN.
El 97% de la venta de Red Rampart se realiza dentro del territorio nacional a través
del canal de almacenistas. Al ser un canal corto y de proximidad (las principales áreas
de demanda se concentran en zonas cercanas a la empresa; La Mancha y las Costas
Sur y Este de la península), utilizan una flota propia de 10 camiones para hacer llegar
las mercancías a sus clientes.
En cuanto a la venta a terceros países, la empresa dispone de una cartera de clientes
extranjeros ubicados en zonas tan diversas como Miami, República Dominicana,
Mauritania, Argelia, Chipre o Marruecos. Todas las exportaciones se han realizado
bajo incoterm Ex Works, utilizando siempre el transporte marítimo y con un tiempo de
entrega aproximado de 3 semanas. Aunque actualmente la venta en exportación es
escasa, la empresa muestra un interés en aumentar su facturación a terceros países.
Aunque las áreas de distribución se mantienen, el número de pedidos ha disminuido
de forma importante en los últimos años. El volumen por pedido varía
considerablemente en función del producto, estacionalidad y de un año para otro.
No externalizan ningún operador logístico para los procesos de transporte, almacenaje
o manipulación de mercancía. Los clientes se muestran satisfechos con el nivel de
servicio que ofrece la empresa (el nivel de fidelización es alto).
La unidad de carga es el palet europeo. Los camiones cargan el máximo posible de
palets para optimizar las rutas y rentabilizar al máximo cada viaje. El responsable de
gestionar la flota y el personal de transporte es el Director de Logística.
Red Rampart dispone de unas instalaciones en propiedad, donde conviven una planta
de producción, oficinas y almacenes, incluyendo naves cubiertas y plataformas
hormigonadas al aire libre. Además disponen de solares adyacentes en caso de
necesitar más espacio. Todos los productos se distribuyen desde su almacén
principal.
En los últimos años no ha sido necesaria ninguna nueva inversión en los almacenes.
CONFIGURACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCCIÓN
La empresa cuenta con una planta de fabricación propia, desde donde produce todos
los artículos (no externaliza ningún proceso productivo). Su centro neurálgico
productivo es un horno altamente tecnológico que se enciende con semanas de
antelación y no se detiene hasta finalizar toda la producción.
Su cadena de suministro trabaja con un modelo productivo continuo tipo “push”; la
finalidad es almacenar stock para vender en base a la demanda prevista.
Su fabricación es estacional, concentrándose el mayor volumen productivo en 2/3
meses al año.
Comparando a siete años vista, han tenido cambios importantes en el área de
producción. Por otro lado, en los últimos dos años la variación ha sido mínima (en
algunos artículos han aumentado las ventas, como en el caso de los botelleros).
La principal competencia en teja árabe, su principal producto, son otras dos fábricas.
El mercado en la península ibérica queda repartido entre las 3 empresas.
El Director de Producción es el responsable del proceso. También se encarga de
contratar personal temporal durante las temporadas altas de producción (a no ser que
aumente el volumen de la demanda).
23
El proceso productivo es múltiple, pudiendo fabricar varios productos con

características similares al mismo tiempo. Se fabrican todos los productos de arcilla
extrusionada que puedan cocerse en moldes para luego almacenarlos como
provisiones de stock para cubrir la demanda del año siguiente.
No disponen de lotes mínimos por artículo; los costes de puesta en marcha del horno
son tan altos que necesitan fabricar varios miles de palets para rentabilizar la
producción.
Actualmente no utilizan técnicas de optimización de la producción (tipo Lean, Seis
Sigma o JIT). Disponen de tablas Excel para gestionar la planificación de la
producción.
Disponen de un control anual ambiental integrado tanto en planta como en canteras,
así como un certificado AAI (Autorización Ambiental Integrada).
CONFIGURACIÓN ACTUAL DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
Aunque se considera la planificación de la demanda para gestionar la producción, la

previsión de la demanda actual es altamente inestable, variando de un año a otro. Se
trata una planificación local basada en el total de la capacidad productiva de la fábrica
(no por categorías).
La demanda en los dos últimos años ha sido lineal, sin grandes variaciones. Los
objetivos de venta se centran en exportar y reducir los costes el máximo posible.
La principal dificultad es la escasez de pedidos y la imposibilidad de planificar la
demanda. Disponen de una demanda segura por parte de los actuales almacenistas
pero una gran dificultad para entrar en nuevos mercados o canales.
El principal criterio a considerar para la planificación de la demanda es la información
del consumo histórico; se produce volumen para cubrir la demanda del año anterior.
Actualmente no disponen de herramientas específicas de planificación o previsión de
la demanda. Si se agota el stock de algunos productos antes de un año completo, se
adelanta la fecha de fabricación. Disponen de una alta cobertura de inventario (nunca
han tenido roturas de stock).
La cadena de suministro trabaja bajo el modelo de producción “push”; la planificación
arranca contra stock, no contra pedido.
CONFIGURACIÓN ACTUAL DEL APROVISIONAMIENTO
Las materias primas son aprovisionadas a través de las propias canteras de la

empresa. El material con mayor impacto estratégico es la arciila, seguido del petróleo
y las energías.
Sus proveedores sirven productos funcionales como palets, plásticos, cartones o fleje,
por lo que el impacto a nivel estratégico es bajo (muchos proveedores con productos y
condiciones similares).
El Director de Producción es el encargado de realizar el aprovisionamiento y fijar la
política de compras en cuanto a precios, calidad, plazos de entrega y servicio.
Cuando se prevé la necesidad de realizar un pedido, el procedimiento consiste en
solicitar presupuestos a tres de los proveedores habituales de cada material,
contratando la opción más adecuada en cada caso. Para minimizar el impacto en
precios de materiales se solicitan varios presupuestos (en el caso de productos
energéticos o del petróleo es imposible controlar su impacto), El proceso se realiza
por teléfono y se firma el presupuesto una vez aprobado. El tiempo medio de entrega
24
de los materiales es de 3-4 días y se comunica la compra al resto de departamentos

por teléfono.
El ciclo de vida de los productos comprados es de años, por lo que el riesgo por
caducidad es mínimo (las tejas y demás productos extrusionados no son perecederos,
por lo que se almacenan paletizados).
2.2.3.-PROVEEDORES
La materia prima que utiliza la compañía para fabricar su producto es la arcilla que
proviene de sus propias canteras, así que la compra de materiales se reduce a
materiales auxiliares para el tratamiento y embalaje de los productos ya elaborados
como pueden ser plásticos, cartones, fleje y serigrafías.
Para comprar estos materiales la empresa ya tiene unos proveedores
preseleccionados, que son proveedores habituales en la empresa.
Cada vez que hay que realizar una compra, se pide por teléfono presupuesto a 2 ó 3
de estas empresas, se evalúa cual es la más adecuada en ese momento teniendo en
cuenta el precio, así como otros factores que pudieran tenerse en consideración, y se
firma un contrato que se intercambia en formato pdf para que sea muy ágil.
No se utilizan sistemas informáticos para la selección o el seguimiento de los
proveedores, pero si hay algún problema con un proveedor en concreto se eliminaría
de la lista de proveedores habituales.
No es necesario tener proveedores de reemplazo ni establecer planes de contingencia
porque la materia prima proviene de canteras propias, y el resto de materiales
auxiliares provienen de proveedores fácilmente sustituibles.
Las decisiones de compra las toma el Director de Operaciones, y suele utilizar
empresas de la zona y con relación desde hace tiempo.
No se comparte información sobre previsión de necesidades con los proveedores, no
hay mucha comunicación con los proveedores, ninguno de ellos es crítico.
Ninguna de las actividades de la empresa se realiza mediante outsourcing.
Todos los proveedores que tiene la empresa se podrían agrupar en: suministro de
energía, luz, limpieza, plásticos, palets, serigrafías, mantenimiento de vehículos, y
seguros. Toda la maquinaria y material necesario para la extracción y fabricación son
propios de la empresa.
El gasto mensual de proveedores está entre 80.000 y 90.000€.
25
2.2.4.-PROCESOS
A continuación se procede al análisis de los procesos de almacenaje, gestión de
stocks, planificación, compras y aprovisionamiento, anteriormente definidos, desde
cuatro dimensiones principales donde se evalúa los efectos de las medidas de
rediseño: tiempo, costo, calidad y flexibilidad. Para ello se ha empleado la teoría del
Devil’s Cuadrangle definida por Brand, N y van der Kolk, H en el libro Workf1ow
analysis and design.
Ilustración 3. Ejemplo Devil`s cuadrangle definido por Brand, N y Van der Kolk, H
A.-PROCESO DE PRODUCCIÓN Y ALMACENAJE
El proceso de almacenaje se realiza en los patios al aire libre en torno a la

fábrica y con fácil salida de camiones, se dispone de mucha superficie propia
destinada al stock. El proceso de almacenaje lo realiza personal con contratos
temporales durante la fase de producción.
El coste del stock una vez almacenado es nulo (superficie propiedad de la
empresa), sin embargo existe coste de oportunidad ya que la empresa podría
Coste alquiler la superficie empleada a un tercero si dispusiera de menos stock.
Los costes de este proceso se dividen en:
• Fijos: Coste de oportunidad al no alquilar la superficie empleada
• Variables: Operarios contratados de forma temporal durante 2 o 3
meses, fase de producción.
El proceso de producción se realiza en un periodo continuo de duración entre 2

y 3 meses al año.
Para iniciar la producción se requiere de varias semanas, tiempo de espera,
(aprox. 2 semanas) para tener el horno a punto para producir y cada remesa
Tiempo
se obtiene en 2 o 3 días.
El tiempo necesario para producir es elevado y solo es factible la producción
en serie y realizando la producción anual en un periodo de duración
determinada (2 o 3 meses)
Dado el sistema productivo empleado, producción en masa o en serie, la

calidad es la deseada con mínimas pérdidas de producto. Los productos
Calidad disponen de certificados de calidad AENOR, CE y auditorias.
Según datos de la empresa el material almacenado puede estar años a la
intemperie sin sufrir daños.
26
• Los Recursos humanos disponen de flexibilidad, ya que tienen

capacidad para ejecutar muchas tareas
• El proceso no tiene capacidad para soportar cargas de trabajo
variables y distintos tipos, solo pueden producir en línea y en
consecuencia la forma de proceder es producir tanto como se prevé
que sea necesario durante un periodo continuo y de duración
Flexibilidad determinada y adelantar la producción en función de la demanda.
• La empresa no posees flexibilidad en la gestión (capacidad para
cambiar las reglas/asignaciones)
• La empresa no dispone de flexibilidad como organización (capacidad
para cambiar la estructura y para adaptarse a las demandas del
mercado)
A continuación se muestra la gráfica que relaciona cada uno de los aspectos

analizados para el proceso de producción y almacenamiento
Ilustración 4. Devil's Cuadrangle proceso de producción y almacenamiento
B.- PROCESO DE GESTIÓN DE STOCKS
La gestión de stocks no supone coste medible, no hay programa de control, no

hay personal dedicado en exclusiva a esta gestión, requiere muy poca
Coste atención, la superficie es de la empresa, también se poseen más solares y
superficies libres como para tener mucho más stock.
El tiempo de carga de camiones de pedidos es mínimo, se hace con

traspaletas propias en muelles de carga, los camiones y chofers también son
propios y están planificados para que no existan tiempos de espera.
Tiempo
Con los tiempos actuales de carga y descarga, se considera que minimizar el

tiempo de carga no supondría un ahorro en costes.
Se cumplen todas las normativas de seguridad y calidad en el servicio. No se

Calidad tienen apenas problemas de calidad derivados de este proceso.
Este proceso es flexible puesto que se dispone actualmente de un número de

Flexibilidad muelles de carga y superficie de stockaje superior a la que solicita la demanda.
27

analizados para el proceso de gestión de stocks.
Ilustración 5. Devil's Cuadrangle proceso de gestión de stock
C.- PROCESO DE PLANIFICACIÓN
El proceso de planificación se lleva a cabo desde administración y ventas, el personal

es fijo y no se emplean programas informáticos para la planificación. El proceso de
planificación es sencillo y se circunscribe a la previsión de la demanda, produciendo
stock para aguantar más de un año, si la previsión de la demanda no es ajustada y el
stock baja del 50% antes de lo esperado, como medida de contingencia se adelanta la
fecha de producción.
Los costes son fijos y se corresponden con el coste de personal asignado a

Coste estas tareas de forma exclusiva. Tal y como se plantea este proceso se
evidencia un uso no eficiente de este personal o del proceso.
Tiempo No se trata de un proceso crítico se cumple sin problemas.
No hay programas de control del stock ni sistemas informáticos que ayuden a
Calidad llevar a cabo las previsiones de la demanda, la calidad de las previsiones es
baja. Pero en función del sistema de producción empleado no es determinante,
si se reduce el stock se adelanta la producción de producto para el año.
Tanto en términos de recursos humanos, proceso, gestión y organización la
empresa no dispone de flexibilidad, el propósito de la empresa en ningún caso
Flexibilidad es ser flexible, es decir la premisa es almacenar suficiente producto para dar
respuesta a la demanda ya que se dispone de superficie libre para tal fin.
28

analizados para el proceso de planificación.
Ilustración 6. Devil's Cuadrangle proceso de planificación
D.-PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
Coste Los costes son fijos y se corresponden con el departamento de compras
Se trata de un proceso por lo general rápido puesto que prácticamente el

100% de las materias primas empleadas en producción son abastecidas desde
recursos propios.
Tiempo
Para el resto de productos se pide presupuesto a 3 de los proveedores
habituales, se contrata con el más adecuado y en 2 o 3 días se tiene la
mercancía.
No se emplean programas de compras ni se intercambia más información con

proveedores.
Calidad
Sin embargo la calidad del proceso es alta puesto que las materias primas
críticas corresponden con recursos propios y para los cuales se dispone de
toda la información necesaria.
Se trata de un proceso flexible, aunque por la tipología productiva de la
empresa no fuese necesario. La flexibilidad reside en que se dispone de una
cadena de suministro integrada verticalmente lo que permite adaptar el
Flexibilidad proceso de aprovisionamiento a las necesidades productivas sin necesidad de
tiempos de espera, que serian necesarios en el caso de proveedores no
vinculados.
29

analizados para el proceso de gestión de compras y aprovisionamiento.
Ilustración 7. Devil's Cuadrangle proceso de aprovisionamiento
Seguidamente se muestran las conclusiones obtenidas tras el análisis realizado y las

posibles perspectivas de cambio acaecidas del mismo para cada una de los
indicadores expuestos:
Tiempo
• Disminuir el tiempo de espera percibido.
• Mejorar la media de los procesos individuales.
Calidad
La mejora de la calidad se enfoca en el proceso, cumpliendo el producto todos los
requerimientos de calidad. En este sentido se propone:
• Gestión optima de datos y documentos.
• Disponer de ayuda (sistemas de la información) para la toma de decisiones.
• Flujo de información correcta, puntual y continua con cliente principalmente.
Costes
• El principal tipo de coste es fijo, es decir se dispone de un coste estructural
muy alto. Se debería de balancear la relación entre costes fijos y variables,
bajando la dependencia de la entrada de pedidos.
Flexibilidad
Se debe mejorar la capacidad para reaccionar a los cambios en la siguiente línea.
• Recursos: mejorar la capacidad para ejecutar múltiples y nuevas tareas).
• Proceso: mejorar la capacidad para soportar cargas de trabajo variables.
• Gestión: Capacidad para cambiar las reglas y/o asignaciones.
• Organización: mejorar la capacidad para cambiar la estructura y para
adaptarse a las demandas del mercado.
30
2.2.5.-INFORMACIÓN Y SISTEMAS
FLUJOS DE INFORMACIÓN INTERNOS Y EXTERNOS
Partiendo de la base de que nos encontramos ante una empresa familiar, el flujo de
información interna se realiza de forma fluida, mediante reuniones semanales y
conversaciones a diario tanto dentro como fuera de los horarios y situaciones propias
de trabajo.
Cada área de trabajo es responsable de mantener y actualizar la información que
necesitan para realizar su actividad. Esta generación y mantenimiento de información,
la realizan mediante programas no específicos al efecto (hojas de cálculo genéricas
(tablas de Excel), bases de datos genéricas (Access), etc.…).
La información de cada área (incluso de cada trabajador) no se encuentra accesible al
resto de áreas que la puedan solicitar, toda adquisición de información por parte de
diferentes áreas funcionales de la empresa (o incluso entre personal perteneciente al
mismo área), se realiza bajo demanda a través de peticiones.
Actualmente no existe ningún ERP instalado que integre y gestione la totalidad de la
información interna de la empresa y tampoco está prevista su instalación a corto plazo.
En cuanto al flujo de información externa de la empresa, esta se realiza de forma
informal mediante los mismos canales vistos para la información interna (reuniones y
conversaciones), pero en este caso, a través de los comerciales y del área de ventas
con los clientes y del área de producción con los proveedores.
SISTEMAS
En cuanto al apartado de Sistemas que la empresa posee, actualmente por tradición

se ha prescindido de ellos. A fecha de hoy, no ha existido ningún tipo de acercamiento
a los diferentes tipos de SIs que existen en el mercado, por lo que se intuye que no se
realizará ningún tipo de implantación en breve.
La única herramienta que la empresa dispone es un programa de contabilidad
financiera13 el cual es usado únicamente por el área de administración para gestionar
la tesorería de la empresa.
13
Anexo 5
31
2.2.6.-ANÁLISIS DE RIESGOS
A continuación se detallan los principales riesgos posibles a los que se encuentra
expuesta la compañía Red Rampart y su nivel de vulnerabilidad, diferenciando entre
externos e internos según su origen.
Riesgos externos:
• Caída de la demanda: es un riesgo real basado en la situación actual, la
demanda ya es baja, pero una caída súbita de los pedidos es improbable, de
suceder, sería un proceso gradual, por lo que habría tiempo para reaccionar si
se buscan mercados alternativos.
• Daños de origen natural: este riesgo es muy poco probable dada la localización
de las instalaciones y el histórico de daños por fenómenos naturales en la
zona, pero su nivel de impacto es muy elevado, no sólo por los daños típicos
de un evento de este tipo, sino también porque todos los activos de la
compañía e integrantes de la Supply Chain, desde la cantera de materias
primas hasta los camiones de reparto a almacenistas, se encuentran en un
área de pocos kilómetros.
• Conflictos con partners o proveedores de materias primas: la exposición a este
riesgo es nula ya que Red Rampart es su propio proveedor de arcilla, el único
material indispensable para la compañía, y su política de negociación con los
proveedores de otros recursos protege la independencia de la compañía.
• Subida del precio de energía/combustible: este es un riesgo con un impacto
potencial muy alto en la economía de la empresa, pero a pesar de la magnitud
de los daños, no es controlable ni admite mitigación, ya que almacenar
recursos no es una opción permitida y no se puede desarrollar un plan de
contingencia basado en recurrir a proveedores alternativos.
Riesgos internos:
• Pérdidas originadas por el personal: riesgo de alto impacto y muy poca

probabilidad, ya que el carácter de empresa familiar con trabajadores
veteranos hace poco probable las huelgas inesperadas, las demandas de de
naturaleza laboral, el fraude interno o el sabotaje.
• Rotura de stock: es el menos probable de los riesgos, dada el comportamiento
de la demanda y los niveles de inventario, bastante por encima del stock de
seguridad, es muy improbable que se reciba un pedido que precise más
producto del que se encuentra disponible, y de ser así, se puede poner la
planta en marcha antes de lo previsto si la demanda lo requiere.
• Fallo de los sistemas productivos: se trata de un riesgo de probabilidad media e
impacto reducido, ya que, como se especifica en el punto anterior, un fallo en la
producción no supondría un fallo en el abastecimiento a clientes, pero sí
supondría un elevado coste económico por la complejidad de la maquinaria.
• Asfixia económica por costes fijos: este es probablemente uno de los mayores
riesgos a los que se expone esta compañía, la apropiación de todos los
elementos de la Supply Chain desde la materia prima hasta el reparto a
almacenistas supuso un gran incremento en la rentabilidad de la empresa
cuando la demanda era alta y constante, pero ahora que las circunstancias son
distintas, esa estrategia supone hacer frente a numerosos gastos fijos de
personal, maquinaria, mantenimiento y energía, que no son rentables en una
empresa de producción estacional.
32
• Un factor agravante a tener en cuenta en esta empresa es la ausencia de

cuadro de mando y KPI’s, esta forma de trabajar no supone un riesgo en sí
misma pero reduce la percepción del estado de la empresa en tiempo real e
incrementa considerablemente el tiempo de reacción si fuese necesario tomar
decisiones para la mitigación de daños o ejecutar un plan de contingencia.
33
2.2.7.-CONCLUSIONES
CONSOLIDACIÓN DE GAPS DETECTADOS A NIVEL DE ESTRATEGIA DE
NEGOCIO.
Debido al cambio tan drástico que ha supuesto la desaceleración del sector de la
construcción en España, la empresa se ha visto inmersa en una situación totalmente
diferente a la que venía manteniendo desde la década de los 90. La estrategia de
negocio que se venía ejecutando y sus adaptaciones a la nueva situación, no ha
aflorado completamente los efectos que se esperaban, produciendo un
desalineamiento entre el sector y la estrategia de negocio que persigue la compañía.
Estos desalineamientos pueden resumirse en:
• Seguir considerando el mercado nacional como mercado principal, falta de
infraestructuras de ventas en otros mercados.
• Integración dentro de la compañía de todos los elementos de la SC generando
elevados costes fijos al satisfacer la demanda estacionalmente.
• Cadena reactiva, imposibilidad de previsión de la demanda correcta lo que
conduce a la generación de elevada cantidad de stock.
• Falta de Sistemas de Información que ayuden a la toma de decisiones y a
mejorar la previsión de la demanda.
• No incorporación de procesos Lean, Just in Time y Six Sigma.
• Alta dependencia de combustibles tradicionales, de elevado coste de
adquisición.
CONSOLIDACIÓN DE GAPS DETECTADOS A NIVEL DE NECESIDADES DE

CLIENTE.
Debido a la crisis del sector las necesidades de los clientes también se han modificado
sustancialmente, tanto en el caso de los almacenistas y de los promotores privados,
estos cambios los podemos resumir en:
Disminución de pedidos por parte de promotores y constructoras tanto en volumen
como en número de ellos al haber disminuido la demanda de vivienda por parte de los
consumidores.
Realización de pedidos de menos volumen, más variados y a veces únicamente
realizados bajo demanda, por parte de los almacenistas por miedo a la generación de
stock.
Por lo tanto y debido a las nuevas necesidades de los clientes, se nos hacen
innecesarias ciertas prácticas que se encontrarían desalineadas totalmente con la
situación actual, estas son (algunas han sido mencionadas en el apartado anterior):
• Fabricación de grandes remesas de artículos monoreferencia.
• Tenencia en almacén de una elevada cantidad de stock.
• Realización del transporte con medios propios.
34
IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE FACILITAN O DIFICULTAN LOS

ESFUERZOS DE ALINEAMIENTO A NIVEL DE:
I. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y SOPORTE DE LA DIRECCIÓN

Red Rampart presenta una organización familiar con una estructura de organización
de tipo matricial, donde los eslabones más altos quedan repartidos en tres secciones:
• Dirección de Producción
• Dirección Comercial y Marketing
• Dirección Logística
Esta tipología de estructura cuenta con una serie elementos que facilitan su
alineamiento:
• Personal polivalente en oficinas, capaz de desempeñar distintas tareas en
función de las circunstancias (períodos vacacionales, bajas laborales,
necesidades del proyecto, etc).
• Equipos dinámicos y capaces de ver los problemas desde distintas
perspectivas.
• El personal de planta se contrata en función de la estacionalidad de la
producción. Esta gestión de los recursos permite sustituir costes fijos por
variables y gestionar de forma más óptima la estructura de la cadena en
escenarios de incertidumbre de la demanda.
Por otro lado, aspectos que pueden dificultar la alienación de la estructura de la

organización:
• Al no contar con una única Dirección, pueden existir conflictos entre los
responsables jerárquicos sobre la asignación de los recursos.
• Desconocimiento del rendimiento de los procesos debido a una falta de
indicadores clave de desempeño (KPI). Esta falta de indicadores impide a Red
Rampart conocer su situación actual frente al plan estratégico establecido.
Dirección realiza reuniones mensuales por lo que únicamente disponen de
información actualizada cada 30 días.
• Inexistencia de un área específica de operaciones.
• Sistemas de información atomizados que impiden el flujo de la información de
forma transversal por todos los departamentos. Al no disponer de un ERP, la
información pasa de un departamento a otro de forma manual, impidiendo la
visión integradora y crossfunctional de la información por parte de toda la
cadena.
II. RELACIONES INTER-FUNCIONALES CON CLIENTES Y PROVEEDORES

Red Rampart se sirve de sus propios recursos para obtener la materia prima utilizada
en todos sus productos. Sus proveedores suministran productos funcionales
(plásticos, cartones, fleje, etc), por los que presentan un bajo nivel de impacto
estratégico (excepto en el caso de proveedores energéticos, de alto impacto
estratégico pero muy poco poder de negociación).
Prácticamente el total de su cartera de clientes almacenistas se concentra en zonas
cercanas a la empresa.
Aspectos que facilitan las relaciones inter-funcionales con clientes y proveedores:
35
• Sistema de selección de proveedores sencillo y eficaz (solicitud de

presupuesto, confirmación del pedido y evaluación de la calidad y servicio).
• Pocos clientes con consumos regulares.
• Áreas de demanda de proximidad (tiempos de entrega rápidos)
• Uso de incoterm ExWorks en el caso de pedidos internacionales (complejidad
logística nula).
En cuanto a elementos o carencias en su cadena de suministro que interfieren en las

relaciones con clientes y proveedores, cabe destacar:
• Inexistencia de sistemas informáticos para la selección de proveedores y
seguimiento de los artículos.
• No disponen de programas para el control de los stocks, necesidades de
compra y previsión de la demanda.
• Falta de una base de datos única con información de proveedores y clientes.
• Criterios de comunicación no informatizados que pueden inducir a errores o
malentendidos con clientes o proveedores.
ATRIBUCIÓN DE CAUSAS.
Según todo lo analizado anteriormente las causas del desalineamiento de la empresa
con la situación actual que está padeciendo el sector son principalmente:
Estrategia de negocio anclada en un pasado de auge económico y con grandes
expectativas de crecimiento del sector.
Rigidez de la estructura de la Cadena de Suministro para adaptarse a los cambios que
se han producido durante la crisis del sector de la construcción.
Falta de previsión en cuanto a la apertura de la empresa a nuevos mercados
internacionales.
Realización de todos los procesos de fabricación con medios propios, esta opción doto
a la empresa de ventajas competitivas durante los años de bonanza, pero actualmente
supone un lastre económico y de falta de flexibilidad.
PLANEAMIENTO DE SOLUCIONES Y LÍNEAS DE TRABAJO PARA ALINEAR LAS

ESTRATEGIAS.
Después del análisis anterior, donde se ha recogido las causas del actual
desalineamiento de la empresa, toca la propuesta de soluciones a estas situaciones y
su valoración a la hora de provocar reacciones en la empresa y su dificultad de
implantarlas.
Las soluciones que se proponen son:
• Reformulación objetiva de la estrategia empresarial, acorde a la situación
actual, que implique todas las áreas de la empresa.
• Propuesta de actuación para flexibilizar la SC teniendo como objetivo la
adaptación a la nueva tipología de mercado.
• Apertura y potenciación de la red de ventas en países donde el sector este en
auge, países emergentes y países próximos geográficamente.
• Disminución de costes fijos (Hornos, estacionalidad de la demanda, stock,
logística propia, etc.…), para poder reducir costes y aumentar nuestra
competitividad tanto nacional como internacional.
36
Dentro de cada línea de actuación se pueden desarrollar multitud de acciones

encaminadas a conseguir nuestros objetivos, estas acciones serán desarrolladas más
adelante.
A continuación adjuntamos una matriz donde se recoge gráficamente el impacto del
negocio así como la dificultad de implantación de cada solución propuesta.
Reformulación de la estrategia empresarial

Flexibilización de la cadena de suministro
Apertura a mercados internacionales
Disminución costes fijos
37
3.-PLAN ESTRATÉGICO DE OPERACIONES

Una vez analizada la situación actual de la cadena de suministro actual, vamos a
estudiarla y proponer los cambios necesarios para mejorarla.
En este punto vamos a detallar el diseño de la cadena de suministro "to be", es decir,
como debería ser.
3.1.-DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO "TO BE"

Se van a proponer modificaciones en el área de operaciones, la implantación de un
ERP y de indicadores de comportamiento claves y cuadro de mando integral, cambios
en el sistema productivo y en almacén, y por último
3.1.1.- PROPUESTAS EN EL ÁREA DE OPERACIONES

Dadas las anteriores recomendaciones, enfocadas a una mejora en el uso de los
recursos y posibilidades de Red Rampart, el uso de un software de gestión
centralizada conllevará un ahorro en el número de horas de trabajo por empleado y la
utilización de indicadores se traducirá en la obtención de manera sencilla de
información útil y actualizada, el escenario ideal para introducir un área de
operaciones.
Un aprovechamiento eficiente de las horas de trabajo que quedarían libres gracias a la
utilización de un E.R.P. sería la reestructuración de la plantilla, pudiendo crear un
puesto nuevo de Jefe de Operaciones sin necesidad de incurrir en más gastos, sólo
aprovechando los recursos ya disponibles y presupuestados.
Como ya se ha visto en el desarrollo de este trabajo, la empresa Red Rampart goza
de un desarrollo histórico y prestigio importantes, pero en la actualidad, las
actuaciones de la compañía van encaminadas a permanecer en el mercado y lograr
algo de rentabilidad. Si se desea que la empresa evolucione favorablemente y mejore
significativamente su posición en el mercado, es necesario definir una estrategia y
marcar una serie de hitos a cumplir dentro de ella, y será la labor del Jefe de
Operaciones lograr que se cumplan.
Entre las funciones de este puesto, destacan:
Orientar la operatividad diaria al rumbo estratégico de la empresa.
Coordinar las áreas de compras, producción y ventas para la óptima gestión de la
producción y almacenamiento en función de la demanda, a la vez que se controla la
obsolescencia de referencias y productos almacenados.
Gestionar la entrada de la empresa en mercados B2B.
Mejorar la comunicación y coordinación interdepartamental, el sistema actual de
reuniones mensuales no es suficiente para mantener la competitividad.
Supervisar las posibilidades tecnológicas disponibles que puedan resultar beneficiosas
para la compañía.
Buscar soluciones para la mejora del alineamiento de los procesos internos, aplicando
las medidas Lean que sean viables para el modelo push de Red Rampart.
38
Con la inclusión de la figura del Jefe de Operaciones y la nueva distribución

departamental, el organigrama de empresa adquiriría la siguiente forma:
DIRECCIÓN DE EMPRESA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE OPERACIONES FINANCIERO COMERCIAL/MKT
CONTABILIDAD VENTAS
ASESORIAS EXT. COMERCIALES
PRODUCCIÓN LOGÍSTICA COMPRAS Y

APROVISONAMIENTO
PLANTA RED DISTRIBUCIÓN PROVEEDORES
ALMACÉN EXPORTACIÓN
CANTERA
Como se puede apreciar en el organigrama, se sugiere una nueva estructura que sería
extrapolable al total del grupo de empresas en el que se encuentra Red Rampart, de
este modo, la Dirección General quedaría compuesta por los tres propietarios de la
compañía, siendo los encargados de las decisiones estratégicas de la empresa y
reuniéndose periódicamente con los jefes de los departamentos de Finanzas,
Comercial y Operaciones, siendo éste último el encargado de coordinar los diferentes
departamentos con las áreas de Producción, Logística y Compras, con el fin de dirigir
la actividad empresarial hacia el cumplimiento de los objetivos marcados por el plan
estratégico de la Dirección General.
A su vez, la demostrada versatilidad de los trabajadores permite que realicen
diferentes tareas dentro de la misma rama departamental, pero esta organización
39
también diferencia entre áreas para que los puestos de trabajo conserven su definición
y lugar en la empresa.
Por último, cabe destacar las posibilidades futuras que permitiría la implantación de un
Jefe de Operaciones en una empresa como Red Rampart, más allá de las funciones
descritas anteriormente, un buen trabajo del área de operaciones mejoraría la
comunicación y sinergias interdepartamentales para que toda la empresa trabaje de
manera coordinada, el escenario perfecto para implantar un modelo S&OP.
3.1.2.- IMPLEMENTACIÓN ERP
NECESIDAD DE CAMBIOS EN LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN INTERNOS Y

EXTERNOS
La configuración actual de los flujos de información de Red Rampart se basa en un

modelo clásico departamental donde la información es vista de forma similar a la del
producto. Es decir, la información viaja de un área a otra de forma lineal (por ejemplo,
se inicia en el departamento de ventas para luego pasar al de finanzas y éste, una vez
finalizada su tarea, la envía a producción para luego terminar en logística).
La información reside físicamente en un departamento y no es accesible al resto hasta
que pasa al siguiente.
Este flujo de información mecanizado impide una visión integradora de los flujos y
genera costes añadidos por duplicidad de datos, además de una difícil monitorización
de los flujos, tiempos de espera, errores en la introducción manual de la información y,
lo más importante, un desconocimiento de la situación actual de la organización.
Nuestra propuesta consiste en implementar un sistema de información transversal
alineado con la estrategia de negocio que promueva la integración de los procesos de
toda la cadena de valor, de modo que la información sea compartida de forma on-line
por todos sus integrantes.
Para ello es necesario realizar un trabajo de re-ingeniería de los procesos actuales,
tanto a nivel interno como externo, además de definir e integrar los indicadores más
significativos.
Redefinir y analizar todos los procesos es una tarea fundamental para obtener el
mayor rendimiento con los mínimos costes.
SISTEMAS REQUERIDOS PARA MAXIMIZAR EFICIENCIA Y VISIBILIDAD: EN

QUÉ CONSISTE UN ERP Y QUÉ VENTAJAS COMPETITIVAS PUEDE APORTAR A
LA EMPRESA
Un ERP (Enterprise Resource Planning o Planificador de los Recursos de la Empresa)

es un Sistema de Información (SI) que integra todas las áreas funcionales de la
empresa; finanzas, ventas, compras, producción, logística, etc.
Este sistema trabaja a partir de una única base de datos, por lo que la duplicidad de la
información se elimina y se garantiza una obtención de datos de forma única, fiable y
accesible al mismo tiempo por todos los usuarios.
Las principales ventajas competitivas que aporta la implementación de un ERP son:
• Integración y optimización de todos los procesos de la empresa.
40
• Mayor visibilidad y control tanto del ciclo de la cadena de suministro como de la

estrategia de negocio.
• Reducción de los costes y los errores gracias a la automatización de todos los
aspectos operativos y productivos de la empresa.
DESCRIPCIÓN DEL ERP PROPUESTO E IDENTIFICACIÓN DE LAS

NECESIDADES FUNCIONALES QUE DEBEN QUEDAR CUBIERTAS POR EL
SISTEMA
Para cubrir las necesidades funcionales de Red Rampart proponemos la solución ERP
para PYMES de la empresa Soft For You; Wingest 7 SQL14.
Wingest 7 SQL es una aplicación versátil de rápida implementación que permite
gestionar el ciclo completo de la cadena de suministro. Entre otras prestaciones,
permite controlar los stocks en tiempo real, planificar la producción, realizar la
contabilidad, agilizar las operaciones de compra y venta y obtener datos estadísticos
que faciliten el análisis y funcionamiento de la empresa.
Su rápida implementación y costes asequibles ofrecen una solución de gran impacto
estratégico y rápido ROI15.
Los ERP disponen de distintos módulos que permiten incorporar funcionalidades
añadidas al paquete básico. En consonancia con los requerimientos de la estructura
organizativa de Red Rampart, los módulos más apropiados de Wingest 7 son:
• Módulo de producción avanzado: A través de este módulo se podrá controlar

de forma detallada las distintas fases de producción, analizando costes y
calculando necesidades de fabricación en función de los recursos disponibles,
planificación de las ventas y control de los stocks.
A partir del detalle de las materias primas necesarias para elaborar el producto
final, el programa calculará el coste final. Además, a partir del escandallo de
cada una de las fases de producción, se podrán planificar cada una de las
etapas, considerando los recursos necesarios16.
• Módulo de contabilidad: Permite integrar la contabilidad en el sistema,
permitiendo un acceso rápido a la información financiera de la empresa y un
control exhaustivo de los apuntes contables17.
• Módulo de códigos de barras: Proporciona los instrumentos necesarios para
gestionar los stocks a través de un sistema de codificación que permite agilizar
todos los procesos en los que intervienen la identificación de los artículos
(recepción, producción, almacenamiento y expedición)18.
• Módulo Emporion B2B: Uno de los objetivos estratégicos propuestos que
llevaría a cabo el nuevo Jefe de Operaciones es la entrada en el modelo de
negocio B2B (Business to Business). El B2B es un modo de e-business
(comercio electrónico) que consiste en la transacción comercial de forma
electrónica entre fabricantes y distribuidores (es una relación entre empresas,
no entre empresa y usuario final).
Las ventajas que aporta este modelo son:
14
Adjunto en Anexo 8.
15
Adjunto en Anexo 12.
16
Adjunto en Anexo 9.
17
18
41
o Inmediatez y seguridad de las comunicaciones.

o Integración de los datos de las transacción en los SI .
o Posibilidad de recibir mayor oferta o demanda, ampliando la
competencia considerablemente.
o Reducción de costes en los procesos (menos visitas comerciales,
proceso de negociación más rápido, menor coste de gestión y mayor
margen comercial).
Emporion es un software que proporciona la posibilidad de integrar la gestión de una
tienda B2B con el ERP Wingest 7. Este programa permite unificar las gestiones de los
pedidos que llegan a través de Internet con los pedidos habituales mediante un
sistema automático e importación de pedidos al programa de gestión.
Para que los clientes tengan acceso a la base de datos, les facilitaremos un login y un
password. En el momento que el cliente se identifica en la tienda, se activan todas sus
tarifas y condiciones especiales, reflejadas anteriormente en Wingest 7.
Emporion permite que los clientes visualicen en todo momento el estado de su pedido
(registrado/en proceso administrativo/en preparación/en ruta), ahorrándose el tener
que contactar por teléfono con la empresa.
A diferencia de otros módulos, Emporium es un servicio de contratación mensual.
Gracias a su bajo coste (75 € de licencia + 67 € de soporte técnico), Emporium es una
aplicación de alto impacto estratégico, con mínimas repercusiones económicas y
rápido retorno de la inversión19.
DESCRIPCIÓN DE LAS FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL ERP

• Fase 1- Traspaso de maestros: En esta primera fase se procederá a traspasar
toda la información que la empresa tuviera en bases de datos y documentos
Excel al nuevo sistema ERP. Como Red Rampart no dispone actualmente de
un ERP, esta fase se realizaría de forma muy rápida.
• Fase 2 – Configuración del programa: Este proceso consiste en configurar los
parámetros generales del programa para el correcto funcionamiento de éste. El
proveedor del software realizaría un exhaustivo análisis junto con Red Rampart
para definir cada uno de los formatos necesarios en función de las
necesidades descritas por la empresa. Se configurarán los siguientes
parámetros:
o Datos básicos de la empresa e información sobre las formas de pago.
o Mantenimientos de clientes, artículos y precios
o Modus operandi de la gestión de todos los aspectos relacionados con
las ventas y compras (documentos que se generan, mecanismo de
funcionamiento de las pantallas, confirmación envío de facturas por e-
mail, aplicación de descuentos, etc).
o Stocks/Almacenes: Definición de los métodos que la empresa va a
emplear para operar con sus almacén/es y preferencias de gestión de
los stocks:
Valoración de stocks (aplicar costes estándar, precio medio de
coste o precio de la última compra).
Medidas a tomar en caso de ruptura de stocks
19
Información detallada en Anexo 13.
42
Control de stocks en movimientos de almacén/producción por

lotes o números de serie.
Definir almacenes de entrada, salida, producción, taller,
devolución de clientes y devolución a proveedores.
o Contabilidad: Definir cómo se contabilizarán los movimientos realizados
en gestión así como las cuentas contables (facturas, cobros, pagos,
etc).
o Diseño de los documentos: Configurar el diseño de todos los
documentos (pedidos/albaranes/facturas/listado).
o Internet: Vincular el programa con Outlook, Outlook Express, Eudora,
etc o utilizar el propio ERP para el envío por e-mail de los documentos.
Fase 3 – Instalación del programa: Para poder coordinar y cerrar puntos con
los distintos departamentos, la instalación del programa se realizaría en dos
fases:
o Fase de prueba: Se contrastan y analizan los parámetros configurados
en la fase 1.
o Fase de producción: Se realizan las primeras gestiones operativas para
detectar posibles errores y solventarlos.
Fase 4 – Formación: La formación de los usuarios es fundamental para obtener
el máximo aprovechamiento de los recursos informáticos de la gestión
empresarial. Los objetivos de esta formación son:
o Ejercitarse en la utilización de las distintas opciones del programa de
una forma ágil y práctica, de modo que sea posible reducir el tiempo
dedicado a las tareas de gestión.
o Aprender a realizar un análisis exhaustivo de los datos proporcionados
por la aplicación con el fin de evitar interpretaciones erróneas.
La formación se realizaría de forma remota a través de Skype y Teamviewer con un
total de 24 horas divididas en distintas sesiones, en función de los departamentos y
temarios.
IMPLEMENTACIÓN DEL MÓDULO DE PRODUCCIÓN AVANZADO

Aunque el propio ERP implica ya un cambio drástico en el modelo de gestión de la
información de Red Rampart, el módulo de producción avanzado aporta realmente
ventajas competitivas en su cadena de valor.
A través de éste módulo, podremos gestionar de forma eficiente todos aquellos
aspectos que intervienen en la producción en lo relativo a:
Artículos producidos
Personas que participan
Maquinaria empleada
Planificación de las actividades
El módulo de producción avanzado ofrece la posibilidad de establecer segmentos en
la producción de manera que la planificación y el control/seguimiento de los procesos
en cada una de las fases puedan gestionarse de forma gradual, evitando de este
modo errores en la cadena de producción.
Este módulo incluye las siguientes secciones:
43
Mantenimiento de artículos y escandallos: Base de datos en el que se incluyen

todas las materias primas y componentes necesarios para la fabricación de los
artículos, así como los recursos relacionados con el proceso de producción de
estos (operarios y maquinaria). A través del mantenimiento de escandallos
podremos relacionar las materias primas y los recursos a los escandallos,
explosionarlos en distintos niveles e introducir las distintas fases para la
elaboración de los productos.
Órdenes de producción: Permite llevar el control de los procesos de producción
de los escandallos, seleccionar los lotes de materias primas para su
elaboración, consultar sus stocks y visualizar los escandallos por fases.
Cálculo de necesidades: Para poder estar preparados a la hora de iniciar un
proceso de producción es fundamental conocer las necesidades que cada
pedido y/o orden de producción van a generar. Este apartado permite conocer
cuáles serán las necesidades en cuanto a materias primas y recursos para
producir cualquier producto.
Gestión de escandallos: La aplicación está programada para permitir sustituir
los costes de los escandallos según la valoración que le indique el usuario,
además de la posibilidad de incrementar los porcentajes sobre los costes. Esta
función es muy útil para incluir sobrecostes y actualizar costes de los artículos
y componentes según parámetros como precio de la última compra o coste
promedio. Además podremos explosionar los escandallos, es decir,
descomponerlos en cuanto a materias primas, empleados, salas, maquinarias y
fases en las que se estructuran los procesos de elaboración de los productos.
Operarios de producción: A través de esta función daremos de alta todos los
operarios a los cuales imputaremos posteriormente las órdenes de producción.
Creación de puntos de control: Las normas ISO obligan a establecer unos
controles sumamente estrictos para el desarrollo de cualquier actividad. Estas
normas se concretan en la obligación de someter la actividad de la empresa a
una serie de puntos de control que aseguran que cada uno de los procesos
cumplen con las normas de calidad establecidos. El módulo de producción
avanzado ofrece la posibilidad de introducir los puntos de control necesarios
para contemplar esta normativa. Existen tres tipos de puntos de control:
o Los que afectan a la calidad de los artículos de compras
o Los que afectan a la calidad de los artículos de producción
o Los que afectan a los procesos de producción
Relación con el ciclo de Compras/Ventas: El módulo de producción avanzado
funciona de forma integrada tanto con el ciclo de ventas, relacionando pedidos
con una órdenes de producción, como con el ciclo de compras, mediante la
conexión con el cálculo de necesidades.
El módulo permite efectuar el cálculo de necesidades para comprobar si disponemos

de todos los materiales necesarios para cubrir el pedido y llevar a cabo la producción
y, de no ser así, general pedidos de forma automática a los proveedores.
• Planes de trabajo: Esta función sirve para estructurar el orden de las salas que
vamos a emplear durante un periodo determinado de tiempo y gestionar los
subproductos, maquinaria y empleados que van a ejercer el trabajo en la sala
asignada.
• Envío a Microsoft Project: Este apartado permite planificar el conjunto de las
órdenes de producción en lo referente a tiempo y espacios empleados para llevar a
cabo los procesos de producción. Wingest permite vincular esta planificación con
44
Microsoft Project, programa que nos permite visualizar y organizar las salas y el
tiempo durante el cual van a estar ocupadas en un diagrama.
CÁLCULO DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI)

El coste total para la implementación del ERP, incluyendo Wingest 7 Premium, 10
licencias, los módulos de códigos de producción avanzada, códigos de barras, gestión
y contabilidad, amortizaciones y conciliación bancaria asciende a 6.500 € (+ IVA).
ANEXO 12
Teniendo en cuenta que Red Rampart dispone de dos personas que se dedican a
tareas relacionadas con la contabilidad, gestión de inventarios, presupuestos,
introducción de pedidos, facturación y estadísticas de compras/ventas, hemos
calculado el retorno de la inversión del ERP en función de tres posibles escenarios:
ESCENARIO 1: 100% DE LA JORNADA DEDICADA A LA GESTIÓN

Nº de ROI en
empleados Salario por empleado Total días laborables por año Coste ERP días
2 23.000€ 46.000€ 252 6.500€ 26

Nº de ROI en
2 23.000€ 46.000€ 176 6.500€ 37

Nº de ROI en
2 23.000€ 46.000€ 126 6.500€ 52
3.1.3.- INDICADORES DE COMPORTAMIENTO CLAVES (KPI´S) Y CUADRO DE

MANDO INTEGRAL (CMI)
En este apartado vamos a utilizar una herramienta de gestión que se denomina
Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta muy útil para medir la evolución
de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico
y con una perspectiva general.
El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard (SCM), en terminología
anglosajona, fue creado por dos profesores de la Universidad de Harvard en 1990,
Robert S. Kaplan y David P. Norton.
El punto clave del CMI es proveer a las empresas de las métricas para medir sus
resultados, se utiliza el principio "no se puede controlar lo que no se puede medir".
A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene
información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la
toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las
desviaciones a tiempo.
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro
de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será
medida después.
45
1. Perspectiva financiera.
Mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de
maximizar los beneficios y minimizar los costes.
2. Perspectiva de procesos internos.
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado
en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en
procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su
repercusión comercial y financiera.
3. Perspectiva del cliente.
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se
configura
4. Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la
tecnología.
Los indicadores de comportamiento claves se suelen denominar en terminología
anglosajona como Key Performance Indicator (KPI).
Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Loa beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio,
que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y
permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite
planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información
necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.
¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral?

La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se
inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la
empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas.
Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta,
con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito.
A continuación se muestra un cuadro de mando que incluye una serie de indicadores
mensuales para cada una de las perspectivas consideradas:
46
RESPONSABLE
TOLERABLE
DEFICIENTE
DATO REAL
PERSPEC FACTORES INDICADORES COMENTA
TIVA CLAVE MENSUALES RIOS
OPTIMO
Beneficio/Ventas
Rentabilidad
financiera (se incluirá un indicador para
cada familia de artículos)
Volumen ventas
FINANCIERA
Ventas (se incluirá un indicador para

Pasivo corriente / Total

Calidad de la deuda
pasivo
Ventas / activo
Rotación (se incluirá un indicador para
Costes fijos Costes fijos/ ventas

Costes variables Costes variables/ ventas
Satisfacción Encuestas favorables

Fidelización Nº clientes repetitivos/
totales
Cuota de mercado Ventas Red Rampart/
Ventas totales mercado
CLIENTES
Previsión de la Previsión de ventas (€)

demanda
(se incluirá un indicador para
Medida de ventas Ventas reales / Previsión de

reales en función de ventas
la previsión (%)
Ventas del producto Ventas del producto más

más vendido (€) vendido (€)
Ventas del producto Ventas del producto menos
menos vendido (€) vendido (€)
47
Productividad Nº pallets producidos/

semana
Mermas de Pallets perdidos / pallets
fabricación producidos
Coste fabricación (total) /
pallet
Coste de
fabricación (total) (se incluirá un indicador para
PROCESOS
Coste de Coste fabricación (materias

fabricación primas) / pallet
(materias primas)
Coste de Coste fabricación (horno) /

fabricación (horno) pallet
Calidad Coste devoluciones/

volumen ventas
Formación Nº de cursos de formación/

EMPLEA
empleado
DOS
Satisfacción Índice de satisfacción

medido en encuestas
El CMI es una herramienta de gestión que convierte la estrategia de la empresa en

objetivos, medidos a través de indicadores, y estos indicadores deben estar ligados a
planes de acción para cada uno de los procesos de la empresa. Tal y como se ve en
la tabla superior, se han definido los indicadores, y la empresa debe fijar los objetivos
para cada uno de ellos, y los planes de acción para conseguir dichos objetivos: la
tabla incluye para cada indicador una columna para incluir el valor real, y los valores
considerados como óptimo, tolerable y deficiente.
48
3.1.4.-SISTEMA PRODUCTIVO Y ALMACÉN

Red Rampart es una compañía familiar que se encuentra actualmente en proceso de
adecuación a la nueva situación del sector de construcción a nivel nacional y mundial
tras haber realizado inversiones importantes durante los últimos años para aumentar
la capacidad de producción. La empresa está en el grupo de compañías del sector que
se tratan de diferenciar por diseño, marca, calidad y servicio y no ha adoptado una
estrategia basada en la optimización de costes para ajustar los precios. No obstante
esta nueva situación debe llevarla a cambiar esta tendencia con el fin de adaptar su
actividad productiva a las necesidades que define la situación económica actual.
Tras una fase de diagnostico, focalizamos dos acciones de cambio en el sistema
productivo basadas en dos puntos claves para el proceso de cambio; Rediseño del
almacén (layout) y adaptación del sistema productivo a un modelo push.
Fase 1. Rediseño del almacén y adopción de medidas propias de lean

manufacturing (Corto-medio plazo)
En primer lugar vamos a definir una serie de medidas a adoptar propias de lean
manufacturing y con un coste de implantación bajo y rápido, aunque dependiente de la
implicación de los trabajadores, definidas a continuación:
• Orden y limpieza. Un sitio para cada cosa definido mediante líneas en el suelo
en el que se delimitan las áreas de trabajo, pasillos, etc..
• Gestión visual. Ubicación en las zonas de trabajo paneles o gráficos en los que
se reflejen los niveles de calidad, productividad, desperdicios, etc..
• Mejora continua en grupo. Grupos de trabajo en que los operarios propongan
posibles mejoras (sistemas de sugerencias y círculos de calidad)
• Mantenimiento productivo. Definición de un plan de mantenimiento para reducir
las averías por mal uso de las máquinas, hasta el punto de realizar mejoras en
los equipos para que sean más robustos y necesiten menos mantenimiento.
• Estandarización de operaciones. Hojas de trabajo actualizadas donde se
especifica la forma de llevar a cabo la labor (herramientas, tiempo de ciclo,
material a emplear, fallos comunes, etc..)
• Controles de calidad. Ubicación de controles de calidad durante los procesos
para que un producto no llegue al final del proceso si tiene no conformidades.
• Tiempos de preparación de máquinas. Análisis detallado de todas las
actividades productivas con la finalidad de acortar la duración de la actividad.
• Polivalencia de los operarios. Formación sistemática y programada sobre los
diferentes puestos de trabajo.
• Control estadístico de procesos. Control actualizado de tolerancias accesible
por todos los operarios en su área de trabajo.
Tras la implantación de esta serie de medidas se propone la redistribución del layout

del almacén. Debido a que actualmente la empresa no dispone de los datos
necesarios, puesto que no dispone de sistemas de la información se plantea el
siguiente esquema de trabajo que vendrá precedido de tomas de medida con sistemas
de la información (tras implantación ERP), consistente en las siguientes acciones:
• Demarcación de la zona de estudio, previo definición de layout de la planta.
• Clasificación de los productos en familias de productos
49
• Clasificación ABC de los productos por familia en función de los movimientos

por unidad de producto, con la ayuda del ERP propuesto anteriormente se
dispondrá de datos suficientes para su cálculo.
Ventaskg
Unidades Palets
peso ∗ ∗
palet movimiento
• Diagramas de bloque por familia. Utilizando el plano acotado previamente con

la zona de estudio, se definieron todos los puntos por los que pasaba material
• Análisis P-Q, que nos servirá para analizar qué familia de producto tiene más
relevancia en términos de transporte interno.
• Plano de movimientos internos de cada producto en las diferentes vías de
transporte internas definidas. El objetivo es que las vías internas de mayor
recorrido tengan menor densidad de tráfico y las más cortas al contrario.
Valoración cuantitativa. Definición de puntos fuertes y áreas de mejora del almacén

que se definen a continuación:
Puntos fuertes:
• Se mantiene el orden dentro del almacén.
• Dispone de suficientes montacargas.
• Se cuenta con conductores y camiones habituales para la mercancía,
facilitando el proceso de carga.
• Personal de almacén es polivalente, es decir, todos los empleados pueden
realizar cualquier actividad relacionada con el área.
• Se mantiene un estricto control de carga por orden de llegada de los camiones.
• Se da prioridad a camiones de tamaño reducido para agilizar el proceso de
carga, puesto que estos se cargan más rápidamente.
Áreas de mejora:
• Existe sobrestock en los almacenes.
• Hay una mala rotación de productos (la salida de los productos no es FIFO).
Modificación de flujo de materiales de lineal a circular
50
• Se tienen muchas roturas de productos.

• Discrepancia entre el stock físico y el del sistema.
• Pérdida de tiempo en búsquedas de productos debido a que las ubicaciones
dentro del almacén son caóticas y no fijas.
• Se cometen errores en la identificación del producto. Se propone introducir un
sistema con terminales móviles de radio frecuencia compatible con ERP, ya
que esto podría traer grandes beneficios como la optimización del tiempo
usado en actividades de almacenaje y preparación de pedidos
• Las oficinas de almacén no están ubicadas en un lugar estratégico.
Estudio de estacionalidad en la demanda de los elementos del catalogo, con ello se
pretende definir si existen movimiento regulares, ascendentes, descendentes, etc..,
estos aspectos serán un factor relevante a la hora de dimensionar el almacén y fijar
las ubicaciones fijas de los productos.
Análisis del espacio actual disponible para almacenar cerámica estructural.
Actualmente la planta adolece de almacenes sobredimensionados disponiendo de una
capacidad operativa inferior al 40%.
Análisis de los camiones cargados por hora y el tiempo de carga por camión. Con la
implementación de cambios se busca que el número de camiones cargados por hora
aumente. Con esta medida lo que se busca es optimizar el uso de los muelles de
carga, es decir que en caso de que aumentará la producción no fuera necesario
aumentar los muelles de carga o recursos asignados.
Análisis del número de camiones en planta por hora. El objetivo de este indicador es
equilibrar la carga de camiones y que no se produzcan tiempos de espera ni por parte
de camiones ni de recursos internos.
Con este análisis se definirá la distribución óptima del layout del almacén
considerando la minimización de espacios ocupados, las ubicaciones fijas de
productos, modificación del flujo de materiales, minimización de transportes internos,
minimización de tiempos de carga de camiones y de camiones en planta y adaptación
para posibles crecimientos de la demanda.
Los indicadores que se tomaran en el almacén para el control del mismo serán:
• Productos vendidos por familia
• Estacionalidad de la demanda
• Camiones cargados por hora
• Tiempo de carga de camiones
• Camiones en planta por hora
Fase 2. Cambio de sistema productivo push a sistema productivo pull. (Largo

plazo)
El actual sistema productivo de la planta, se basa en una producción en masa durante
tres-cuatro meses al año, debido a un problema principal que es el consumo
energético que tiene el horno. Por motivos energéticos, se intenta que el horno
funcione 24 horas al máximo de carga posible y en producción en línea ya que los
cambios de formato y de modelo obligan a modificar los parámetros del proceso de
cocción, por lo tanto, una vez ajustados los parámetros del horno que garantizan la
51
calidad de los productos, se busca rentabilizar el esfuerzo produciendo la mayor

cantidad de una misma referencia.
La opción barajada que sería complementaria a la anteriormente descrita y propone
actuar sobre el punto más crítico del sistema productivo actual el horno, no buscando,
por supuesto, una producción just in time pero al menos reducir la dependencia con la
energía y posibilitando la producción de lotes de producción de menor tamaño y
adaptados a la demanda. Para solventar el actual problema de consumo energético se
propone implanta un sistema de cogeneración que se define como la producción
conjunta, en proceso secuencial, de electricidad (o energía mecánica) y energía
térmica útil (habitualmente en forma de vapor o agua caliente). Los sistemas de
cogeneración se clasifican de forma general según el tipo de motor utilizado para
generar energía eléctrica. De acuerdo con este criterio, las opciones de cogeneración
son:
• Cogeneración con turbina de gas.
• Cogeneración con turbina de vapor.
• Cogeneración en un ciclo combinado.
• Cogeneración con motores alternativos.
La Cogeneración puede aplicarse en cualquier tipo de instalación que requiera
elevada energía térmica durante largos periodos de tiempo (más de 5.000 horas/año)
o en aquellos casos donde se produzcan gases residuales de combustión o energía
térmica en suficientes cantidades como es el caso de la planta productiva de Red
Rampart.
A continuación se definen las ventajas e inconvenientes de cada sistema
cogeneración:
TIPOS VENTAJAS DESVENTAJAS

Turbina Amplia gama de aplicaciones. Limitación en los
de Muy fiable. Combustibles.
Gas Elevada temperatura de la energía térmica. Tiempo de vida
Rango desde 0,5 a 100 MW. relativamente
Gases con alto contenido en oxígeno. corto
Turbina Rendimiento global muy alto No es posible alcanzar
de Extremadamente segura. altas potencias eléctricas.
Vapor Posibilidad de emplear todo tipo de Puesta en marcha lenta.
combustibles.
Larga vida de servicio.
Amplia gama de potencias.
Costo elevado.
Motor Alto rendimiento eléctrico. Alto costo de
mantenimiento.
Alternativo Bajo costo.
Tiempo de vida largo. Obtención de energía
térmica a baja
Capacidad de adaptación a variaciones de la
temperatura.
demanda.
El ahorro económico que se obtiene depende de la diferencia que existía entre el

precio de la energía eléctrica adquirida directamente de la red y el precio del
combustible utilizado en la planta. Cuanto mayor sea este diferencial, mayor es el
beneficio que se obtiene y por tanto más rápidamente se amortiza la instalación.
52
A continuación se presenta el análisis del retorno de la inversión
Variable SIN COGENERACIÓN CON COGENERACIÓN

3
Consumo de gas (m N /h) 47,7 22,1
Producción (kg ss/h) 1,46 1,44

3
Caudal de gases en chimenea (m N /h) 6.080 6.850
Temperatura de los gases en chimenea (ºC) 94 86
Humedad de los gases en chimenea 0,084 0,072

3 3
(m N agua/m N aire seco)
Temperatura piezas en la salida (ºC) 90 90
Humedad de las piezas en la entrada (%) 6,7 6,8
Humedad de las piezas en la salida (%) 0,1 0,1
Tabla 1.Ejemplo de recuperación de gases calientes de un sistema de cogeneración en un horno
El sistema de cogeneración seleccionado es el siguiente:
Parámetro Valor
Potencia Eléctrica (MW) 1
Inversión total (€) 520.000
Tabla 2. Características de la instalación de cogeneración planteada
Finalmente, se describe la situación de la planta productiva tras la instalación del

sistema de cogeneración. Se observa que el sistema de cogeneración es capaz de
cubrir totalmente la demanda de energía eléctrica en la empresa.
Planta Cogeneración
Coste de inversión inicial (€) 520.000,00 €
Facturación anual de electricidad (€) 98.046,75 €
Facturación anual de gas natural (€) 203.259,40 €
Coste de combustible con cogeneración (€) 94.172,59 €
Coste de electricidad con cogeneración (€) 98.046,75 €
Ingresos por venta de electricidad (€) 52.167,79 €
Ahorro anual en aprovisionamiento (€) 146.340,38 €
Costes de mantenimiento 37.857,00 €
Tabla 3. Situación de la planta tras instalación de la cogeneración
La inversión requerida para llevar a cabo la acción planteada es de 520.000 €, el

beneficio obtenido reduce el periodo de retorno de la inversión a 5 años.
53
Cálculo TIRVAN
Total inversiones 520.000
Amortización anual 10%
Tasa de inflación 3,00%
Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023
Beneficio 146.340,38 146.340,38 146.340,38 146.340,38 146.340,38 146.340,38 146.340,38 146.340,38 146.340,38 146.340,38
Gastos 37.857,00 37.857,00 37.857,00 37.857,00 37.857,00 37.857,00 37.857,00 37.857,00 37.857,00 37.857,00
Amortizaciones 52.000,00 52.000,00 52.000,00 52.000,00 52.000,00 52.000,00 52.000,00 52.000,00 52.000,00 52.000,00
Beneficio Antes de
Impuestos 56.483,38 56.483,38 56.483,38 56.483,38 56.483,38 56.483,38 56.483,38 56.483,38 56.483,38 56.483,38
Cash Flow Operativo -520.000 108.483,38 108.483,38 108.483,38 108.483,38 108.483,38 108.483,38 108.483,38 108.483,38 108.483,38 108.483,38
Inversiones -520.000,00
PLAZO DE
RECUPERACION DE
LA INVERSION -411.516,62 -303.033,24 -194.549,86 -86.066,48 22.416,90 130.900,28 239.383,66 347.867,04 456.350,42 564.833,80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VAN 393.578 €
TIR 16,22%
PAYBACK
DESCONTADO 5
54
Por todo ello y teniendo en cuenta la situación financiera de la empresa analizada

anteriormente en la presente memoria, se podría asumir la inversión debido a lo
saneada que están sus cuentas y podría permitir cambiar el sistema de producción
actual que podría revertir en:
• Adaptación de la producción a la demanda del mercado y no al contrario
• Reducción gasto de personal, al disponer de una plantilla constante y no se
recurre a contratos a través de ETT
• Especialización del personal (personal indefinido no temporal), lo que mejoraría
los índices de calidad, productividad, etc..
• Menor stock almacenado, menores roturas de stock, etc…
• Aprovechar la gran superficie que dispone la empresa sin utilizar para obtener
rentabilidad, analizando el coste de oportunidad de la superficie disponible no
alquilada.
• Incremento de las horas de producción de la planta debido al incremento de las
ventas que ofrecería el mayor margen de beneficio que se obtiene por producto
al reducir la trascendencia del coste energético sobre el precio del producto. El
incremento de las horas de producción conllevaría una reducción del periodo
de retorno simple estimado con la producción actual.
55
3.1.5.-OUTSOURCING DE TRANSPORTE
Como ya comentamos durante el desarrollo de las conclusiones de la cadena “As is”,
uno de los principales problemas que la empresa Red Rampart está padeciendo
actualmente es el haber desarrollado prácticamente toda su Cadena de Suministro
con medios propios. Esta característica que durante varios años le ha aportado
ventajas competitivas, en estos momentos donde nos encontramos, le está
produciendo importantes pérdidas de valor dentro de su Supply Chain.
EXTERNALIZACIÓN DEL TRANSPORTE.

Actualmente la empresa Red Rampart realiza su transporte de mercancías con medios
propios al 100% (hace varios años cuando existía una alta demanda de productos si
se realizaban subcontrataciones puntuales para cubrir picos de entregas de
productos). Esta actividad, que como hemos comentado anteriormente, proporciono a
la empresa cierta ventaja operativa competitiva, actualmente lo que le está
produciendo es un mal uso de capital inmovilizado y un aumento de los costes directos
de transporte debido al mantenimiento de los costes fijos y a la disminución de los
transportes realizados.
Actualmente la estructura de costes fijos (o por tiempo) según información del
Ministerio de Fomento, en un transporte estándar articulado de carretera (los más
utilizados por la compañía), supone un 52,6% de los costes directos anuales.
COSTES DIRECTOS ANUALES (abril 2.014)

Euros (€) Distribución (%)
Costes directos 133.034,41 100,00%
Costes por tiempo 70.010,23 52,60%
Amortización del vehículo 14.018,78 10,50%
Financiación del vehículo 1.066,64 0,80%
Personal de conducción 31.411,76 23,60%
Seguros 7.046,01 5,30%
Costes fiscales 1.011,04 0,80%
Dietas 15.456,00 11,60%
Costes kilométricos 63.024,18 47,40%
Combustible 49.407,27 37,10%
Neumáticos 7.316,91 5,50%
Mantenimiento 2.268,00 1,70%
Reparaciones 4.032,00 3,00%
Nota: estos costes directos corresponden a la media nacional en las condiciones indicadas de
explotación de este tipo de vehículo.
56
En el caso de Red Rampart este porcentaje es aún mayor según la información

obtenida llegando a alcanzar un valor del 65,26%.
COSTE ACTUAL DEL TRANSPORTE AL AÑO

COSTES FIJOS
Amortización Tractoras Están
y remolques 0,00 amortizados
ITV´s, seguro,
mantenimiento
preventivo 96.000,00 12 Tractoras
Conductores 216.000,00 12 Conductores
COSTES VARIABLES
Combustible 166.059,26 3.859.350 piezas
Med: 250
piezas/palet
24 palet/ camión,
24 ton
644 camiones/año
Med: 600 km/porte
40 l/100 km
1,07 €/litro
Importe transporte
anual 478.059,26
Para este mismo número de transportes al año, a través de una agencia de

transportes especializada se han obtenido los siguientes costes anuales:
COSTE OUTSOURCING DEL TRANSPORTE AL AÑO

COSTES FIJOS
Coste por agencia camión completo 540,00 Dist. 600 km
Número de camiones al año 644,00
Importe transporte anual 347.760,00
Como podemos observar esta diferencia (130.299,26 €), supondría un ahorro de un

27,26%, además si los camiones y remolques fuesen vendidos, podríamos liberar un
activo inmovilizado que podríamos invertir en otra área o proyecto empresarial. Así:
una cabeza tractora del año 2007 (suponemos ya amortizada) en el mercado de
segunda mano puede tener un valor medio de 18.000 € y un semirremolque de lonas
deslizantes de ese mismo año puede tener un valor medio en el mercado de segunda
mano de 8.000 €, (fuente europa-camiones.com), por lo que el capital liberado sería
de 312.000 €.
Con estos condicionantes y debido a las características de la demanda, el cambio que
se debe de realizar es dirigir la parte logística de la Cadena Suministros hacia una
57
externalización, orientando el capital y esfuerzos recuperados al de dejar de realizar

esta actividad, hacia otras actividades que sin son Core Business en la empresa.
Esta externalización no puede ser llevada a cabo de cualquier forma, sino que
requiere de una serie de etapas, todas ellas necesarias para una correcta implantación
dentro de la Supply Chain de la compañía.
ETAPAS DE LA EXTERNALIZACIÓN DEL TRANSPORTE.

• Etapa 1: Definir Actividades Claves del Transporte a externalizar.
Las actividades centrales en transporte son aquellas percibidas por los clientes
como las que agregan valor y, por lo tanto, son básicas para la competitividad
de la empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus
competidores, por ejemplo, en la calidad de sus servicios, su capacidad para
reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de
bajos costos.
• Etapa 2: Evaluar Actividades Relevantes de la Cadena de Valor.
En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la
empresa, para identificar y analizar los costos de cada actividad, en especial
los costos asociados a la función transporte. Se analizan los costos por
actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían generarse
en caso de externalizar alguna de ellas. Con los resultados del análisis y
costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos
entre ´hacer y subcontratar´.
• Etapa 3: Comparación de Costos entre Hacer y Comprar.
En la etapa anterior se determinaron los costos de ´hacer´. En esta etapa es
necesario determinar el costo de ´subcontratar´, lo cual no solamente implica
considerar el precio del servicio ofrecido de transporte, sino identificar y medir
todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso
de subcontratar esta función, del mismo modo que es preciso tener en cuenta
qué decisiones se toman respecto al personal, ya que despedir trabajadores
para subcontratar sus funciones supone unas desventajas económicas y
sociales que se pueden evitar con acuerdos de traspaso o negociando
condiciones.
Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de
adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la
empresa. Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación entre
proveedores hasta la gestión del día a día de sistemas de información,
infraestructura, personal, gestión administrativa, soporte legal; como ejemplo
para controlar al proveedor, se deben tener en cuenta los costos de garantías y
contratos, costes asociados a cooperar con el proveedor para la mejora del
producto o servicio. El costo de externalizar se compone del precio del
producto o servicio más todos los costos de transacción que se generan antes,
durante y después de externalizar. Si el costo de ´comprar´ incluido el costo de
gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el costo de ´hacer´,
entonces se puede pasar a la siguiente etapa.
• Etapa 4: Análisis de la Relación con el Proveedor de Servicios.
Externalizar actividades de transporte suele requerir una estrecha relación de
trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de
información. En este punto, la tarifa por kilo/tonelada transportada o el valor
del flete por viaje se convierte en el cuidado y análisis de los riesgos que deben
considerarse y gestionarse, lo cual implica generalmente costos adicionales.
58
En síntesis, la decisión de externalizar un servicio de transporte dependerá de la

posibilidad de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo
contractual o asociativo que resulte confiable.
En conclusión, las ventajas del outsourcing o subcontratación dependen de un
conjunto complejo de factores que deben analizarse con cuidado. La decisión
teóricamente debería estar basada en un cuidadoso análisis estratégico de los costos
de las actividades, y de las relaciones con el proveedor presentada en una detallada
comparación de costos entre ´hacer´ y ´subcontratar´. Dependerá en últimas de la
confiabilidad de los proveedores y la posibilidad de gobernar eficientemente la relación
proveedor-cliente.
IMPACTOS EN LA EMPRESA Y PRODUCTO/SERVICIO.

La externalización del transporte conlleva a varios aspectos relevantes que impactan
directamente el servicio y por ende el producto, las cuales son:
• Flexibilidad estratégica: las compañías de transporte terrestre deben ser
capaces de proveer un servicio adaptado al cliente, es decir, un servicio
personalizado adecuado a su nivel y características de servicio.
• Variabilidad de los costos: los servicios de transporte dependen en gran
medida de ciertos factores para lograr competitividad en costo y precio. Por lo
tanto, las compañías que prestan el servicio de transporte deben prestar una
mayor atención para que no se afecten las estructuras de costo y flete, entre
los factores que se analizan están el grado de competencia intermodal, la
estacionalidad de los productos y si hay o no un estándar de manejo del
producto y los sectores del mercado.
• Economías de escala derivada de la especialización: debido al conocimiento
adquirido y al mejoramiento continuo al realizar el servicio de transporte, el
mercado logra desarrollar economías de escala que permiten optimizar los
recursos y de esta forma lograr que las flotas sean más eficientes y
efectivas incrementando los ingresos y administrando los costos directos.
• Libera recursos financieros inmovilizados: al subcontratar los recursos que se
tenían destinados a los gastos de transporte como mantenimiento, recurso
humano y gastos operativos, se pueden destinar al Core Business del negocio.
• Mejora nivel de servicios: al ser una flota especializada en el servicio de
transporte, las pérdidas y daños del producto se reducen considerablemente,
conllevando directamente a una mejora de servicio frente al cliente y a su vez,
la manipulación eficiente del producto hace que la operación sea más ágil y
dinámica. Por otro lado, el contacto directo del transportista con el cliente va a
ser especializado y facilita la operación.
• Establecer indicadores de servicio que permitan separar el nivel de servicio
global, del nivel de servicio del proveedor.
59
3.2.-CONSOLIDACIÓN DE LOS CAMBIOS NECESARIOS PARA LLEGAR A

CONSEGUIR LA CADENA DE SUMINISTRO DESEADA
Los cambios que hemos considerado necesarios incluyen propuestas en el área de
operaciones, la implementación de un ERP y unos indicadores de comportamiento
claves y un cuadro de mando integral, así como mejoras en el sistema productivo y en
el almacén. Por último se ha propuesto la externalización del transporte para convertir
los costes de transporte en variables y disminuirlos.
Se adjunta a modo de resumen el siguiente cuadro donde recogemos estos cambios
planteados con los objetivos buscados y necesidades que se quieren cubrir. También
indicamos que dificultades se plantean en su implantación y el tiempo estimado para
realizarla:
CAMBIO OBJETIVOS POSIBLES DIFICULTADES

TIEMPO ESTIMADO
PLANTEADO BUSCADOS ENCONTRADAS
Respaldo de la dirección de la
Optimización y mejora del
Introducción Jefe empresa y cambio de Desde el cambio de mentalidad
área de operacional de la
de Operaciones mentalidad a favor de esta y creación del puesto 1 mes.
empresa.
figura.
Integración de procesos
Implementación de empresa, cambio drástico en la
de toda la SC, Desde la toma de decisión y
un ERP, metodología de trabajo,
conocimiento de la elección del sistema a
introducción de inversión y tiempo, tiempo y
situación de la empresa implementar 3 meses.
KPIs y CMI. esfuerzo empleado. Inversión
en todo momento.
inicial media.
Mejora y optimización del
sistema de almacenaje y En cuanto a la reingeniería de
Reingeniería del paso de sistema almacenes se estaría hablando
empresa, periodo de
sector productivo y productivo de push a pull, de 3 meses y del cambio en el
implantación, inversión inicial
de almacén. posibilitando la sistema de producción no
elevada.
flexibilizando de la menos de 1 año.
producción.
No se ha estimado con precisión
Disminución de costes ya que se tendrá que seguir las
fijos y activos fases detalladas en el apartado
Externalización del empresa y cambio de
inmovilizados por la que lo define, y en función de los
transporte. mentalidad a favor de esta
realización del transporte resultados de los análisis y de la
figura.
con medios propios. decisión de la dirección se
tendrá que fijar un calendario.
A continuación indicamos de forma gráfica, en un calendario cual podría ser los

diferentes periodos de implantación de los cambios planteados anteriormente:
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

3 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5
8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11 5 6 7 8 9 10 11 6 7 8 9 10 11 12
15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18 12 13 14 15 16 17 18 13 14 15 16 17 18 19
22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25 19 20 21 22 23 24 25 20 21 22 23 24 25 26
29 30 31 26 27 28 26 27 28 29 30 27 28 29 30
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 1 2
4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14 6 7 8 9 10 11 12 3 4 5 6 7 8 9
11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16
18 19 20 21 22 23 24 22 23 24 25 26 27 28 20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23
25 26 27 28 29 30 31 29 30 27 28 29 30 31 24 25 26 27 28 29 30
31
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7
7 8 9 10 11 12 13 6 7 8 9 10 11 12 3 4 5 6 7 8 9 8 9 10 11 12 13 14
14 15 16 17 18 19 20 13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16 15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28 20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23 22 23 24 25 26 27 28
29 30 27 28 29 30 31 24 25 26 27 28 29 30 29 30 31
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

1 2 3 4 1 1 1 2 3 4 5
5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12
12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19
19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26
26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 23 24 25 26 27 28 29 27 28 29 30
30 31
INTRODUCCIÓN JEFE DE OPERACIONES

IMPLEMENTACIÓN ERP, KPIs Y CMI
REINGENIERIA DEL SECTOR PRODUCTIVO Y ALMACÉN
60
Por último para completar el apartado de consolidación de cambios, adjuntamos una

matriz de oportunidad donde se recoge de forma gráfica y sencilla la importancia de
los cambios propuestos para la empresa así como todo lo expuesto en el cuadro
resumen anterior, pero visto de una forma gráfica para que sea más fácilmente
asimilable:
(+)
Cambios propuestos
Muy Alto
Introducción Jefe de operaciones

Necesaria
Implementación ERP, KPIs y CMI
Impacto
Reingenieria del sector productivo y almacén

Externalización del transporte
Alto
Medio
Deseable Coste
s
Alto
Medio
(-) Corto Medio Largo (+)
<1m 1- >6m Bajo
6m
Tiempo de Implantación
61
4.- PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

En este apartado vamos a planificar la implementación de los cambios propuestos, es
muy importante ya que para ejecutar correctamente los cambios es necesario
realizarlos en el orden propuesto.
A continuación se detallan los cambios propuestos en orden cronológico, incluyendo el
tiempo estimado para cada uno de ellos:
TIEMPO
CAMBIO PROPUESTO ESTIMADO
Área de Operaciones: inclusión jefe de operaciones
Hay que definir el perfil idóneo y decidir quién será la persona que ocupará
el puesto
1 mes
Será el primer cambio que se efectuará, de este modo el jefe de
operaciones tomará decisiones con respecto al resto de los cambios, y se
responsabilizará de los mismos
Sistema productivo, fase 1: adopción de medidas de lean
manufacturing
Los primeros cambios que se realizarán tienen relación con:
1. Orden y limpieza.
2. Gestión visual.
3. Mejora continua en grupo. 2 meses
4. Mantenimiento productivo.
5. Estandarización de operaciones.
6. Controles de calidad.
7. Tiempos de preparación de máquinas.
8. Polivalencia de los operarios.
9. Control estadístico de procesos.
Implementación ERP, Indicadores de Comportamiento Claves (KPI´s)

y Cuadro de Mando Integral (CMI)
La implementación del ERP, los indicadores y el Cuadro de Mando Integral
están sumamente vinculados, ya que los indicadores deben estar
perfectamente definidos para poder incluirlos en el ERP, y el ERP nos
podrá dar esta información de forma automática.
Definición de los KPI´s y el CMI (1 semana)
Se debe realizar el diseño de la estrategia, un análisis de la situación actual
para definir los indicadores estratégicos.
Implementación del ERP (9 semanas) 3 meses
Fase 1 - Traspaso de maestros.
Fase 2 - Configuración del programa: 1 semana.
Fase 3 - Instalación del programa: Fase de prueba: 1 semana. Fase de
producción: 2 semanas
Fase 4 - Formación: 24 horas de formación en total, se dividen en sesiones
de 1 hora al día: total 5 semanas de formación.
Al finalizar la implementación del ERP tomaríamos una semana adicional
para comprobar el funcionamiento del ERP y la familiarización con los
KPI´s y el CMI.
62
Sistema productivo, fase 2: redistribución del layout del almacén

Una vez implementado el ERP se procedería a la redistribución del layout
del almacén, contemplando los siguientes puntos:
Demarcación de la zona de estudio, previo definición de layout de la planta.
Clasificación de los productos en familias de productos
Clasificación ABC de los productos por familia en función de los
3 meses
movimientos por unidad de producto
Diagramas de bloque por familia.
Análisis P-Q,
Plano de movimientos internos de cada producto en las diferentes vías de
transporte internas definidas.
Valoración cuantitativa.
En cuanto al outsourcing de transporte, queda fuera de la planificación porque tendrá

que seguir las fases detalladas en el apartado que lo define, y en función de los
resultados de los análisis y de la decisión de la dirección se tendrá que fijar un
calendario.
Con respecto a los responsables para liderar y ejecutar las acciones, proponemos que
sea el jefe de operaciones quien asuma ese roll.
Un aspecto primordial para el éxito de la implantación del ERP es que todos los
trabajadores de la organización sean conscientes de que el esfuerzo inicial para poder
implantar los cambios propuestos que tendrán consecuencias muy positivas, tanto
para la organización como para los trabajadores.
En cuanto a la principal dificultad para el éxito de la implementación del ERP, es
conseguir el cambio de cultura dentro de la organización.
Una vez que se implante el ERP se deben eliminar completamente las distintas formas
de gestionar datos dentro de la compañía para asegurarse de que no hay duplicidad
de datos.
63
5.-CONCLUSIONES FINALES
Fruto del análisis realizado se está en disposición de afirmar que la implementación de
los cambios definidos supondrá para la empresa los siguientes avances:
Definición de una organización con una división clara por departamentos y gestionada
por un director de operaciones que se ocupe del control diario de las actividades de la
corporación.
Flexibilización de la cadena de suministro mediante la implementación de cambios en

el área de logística y producción , reduciendo con ello la dependencia actual de costes
fijos (personal, maquinaria, mantenimiento y energía), la cual supone el riesgo
potencial más importante de la empresa.
Percepción y conocimiento del estado de la empresa en tiempo real, fruto de la
implementación del ERP y el cuadro de mando integral, mejorando la capacidad de
reacción y facilitando la toma de decisiones con datos reales.
64
ANEXOS
ANEXO 1: Productos ofertados por Red Rampart.
ANEXO 2: Cuentas de 2013 de Red Rampart
ANEXO 3: Datos del ejercicio 2012 del sector industrial de la
cerámica estructural. Publicados por Hispalyt en 2013
ANEXO 4: Evolución de la exportación de las empresas fabricantes
de ladrillos y tejas (miles de €).
ANEXO 5: Programa “a3com”del distribuidor “Copermática”.
ANEXO 6: Certificado AENOR. Normativa UNE-EN 1304:2006
ANEXO 7: Las buenas prácticas medioambientales en la cerámica
ANEXO 8: WinGest 7
ANEXO 9: Módulo de producción avanzada
ANEXO 10: Módulo de contabilidad
ANEXO 11: Módulo de códigos de barras
ANEXO 12: Presupuesto
ANEXO 13: Servicio Emporion
65
ANEXO 1: Productos ofertados por Red Rampart.
66
ANEXO 2: Cuentas de 2013 de Red Rampart
67
68
69
70
71
ANEXO 3: Datos del ejercicio 2012 del sector industrial de la

cerámica estructural. Publicados por Hispalyt en 2013
72
ANEXO 4: Evolución de la exportación de las empresas

fabricantes de ladrillos y tejas (miles de €).
Evolución de la exportación de las empresas fabricantes de ladrillos y tejas

(miles de €).
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

37.409 43.514 47.822 50.823 36.731 33.538 35.768 42.639 41.106
73
ANEXO 5: Programa “a3com”del distribuidor “Copermática”.
74
75
ANEXO 6: Certificado AENOR. Normativa UNE-EN 1304:2006
76
ANEXO 7: las buenas prácticas medioambientales en la

cerámica
77
ANEXO 8: WinGest 7
W in Ge st 7
Proyectada como una completa y potente respuesta para la

gestión de pequeñas y medianas empresas, W inGest 7 tiene
como objetivo controlar eficazmente todas las áreas de un
negocio, desde el ciclo de compras-ventas e información
contable, hasta la planificación de la producción, servicio de
reparaciones o actividad de los puntos de venta.
Como novedad con respecto a versiones anteriores, W inGe st 7

permite por cada opción del programa visualizar, imprimir,
exportar, buscar, editar y personalizar los datos que se precisan,
una nueva forma de trabajar más rápida con la que se
conseguirán importantísimos ahorros de tiempo y mejoras en la
productividad.
La solu ción pa r a una ge st ión á gil y e fica z
Agiliz a la s •Centralizando en una única pantalla todos los

ope ra cion es de presupuestos, pedidos, albaranes y facturas
Destinados a pequeñas y generados a un cliente o proveedor, así
com pr a y ven t a como los precios de venta o costes.
medianas empresas, los
productos de Soft For You
ofrecen los instrumentos
necesarios para controlar
Pr oporcion a la •Ofreciéndole múltiples informes y tablas
su negocio de forma dinámicas que le permitan analizar sus
dinámica y segura.
in form a ción qu e compras, ventas y stock de forma totalmente
n ece sit a dinámica y sencilla.
Gracias a estas soluciones,
las PYMES obtienen un
producto flexible y
adaptado a su forma de M ej or a el se rvicio e •Facilitando las herramientas para enviar por
trabajo que les permite correo electrónico cualquier informe (listado
im agen ofre cido a l de precios, factura, estado de la cartera,
analizar y gestionar sus clie n t e etc.) en formato PDF.
recursos eficazmente.
•Relacionando todos los aspectos de la

Opt im iza los gestión, permite consultar artículos, clientes
r e cu rsos o stock, así como conocer el estado de la
facturación desde cualquier pantalla.
comercial
comercial@sfy.com –– www.sfy.com
comercial@sfy.com www.sfy.com
78
ANEXO 9: módulo de producción avanzada
M ódulo de Pr odu cción Ava n za da
Controle el proceso de fabricación de productos que pasan por

distintas fases de elaboración, vigilando costes y calculando las
necesidades de producción en función de las ventas y stock.
Detallando las materias primas necesarias para elaborar un producto,

el programa calculará su coste final. Además, si predetermina en el
escandallo las fases necesarias para elaborarlo, podrá planificar por
etapa los recursos necesarios.
Enlazado con la gestión del stock, el M ódulo de Pr oducción

Ava nzada generará las órdenes de fabricación necesarias para
satisfacer la demanda de clientes y calculará las compras a realizar de
materias primas.
Al finalizar el proceso, se restarán del almacén los materiales

utilizados y se añadirán los productos elaborados, de forma que estén
inmediatamente disponibles para su venta.
Re gule e l pr oce so pr odu ct iv o e fica zm e nt e
Destinados a pequeñas y
productos de Soft For You
ofrecen los instrumentos
necesarios para controlar
su negocio de forma
dinámica y segura.
Gracias a estas soluciones,

producto flexible y
adaptado a su forma de
trabajo que les permite
analizar y gestionar sus
recursos eficazmente.
comercial
79
M ódulo de Pr odu cción Ava n za da
I ncr e m e n t e la pr oduct ivida d
Cá lculo de ne ce sida de s
Genere las órdenes de producción necesarias para servir los pedidos de
venta y realice el pedido de compra de los materiales sin stock.
Duplica do de esca nda llos r e pe t it ivos:

Agilice la creación de escandallos similares duplicando uno existente y
modificando únicamente los materiales o recursos que varíen.
Cont rol por nº de se r ie o lot e :

Seleccione el nº de serie o lote de los componentes utilizados en la
producción y asigne la numeración pertinente a los productos finales.
Ge st ión de la producción:
Controle el estado de las órdenes de fabricación y planifique las salas o
maquinaria que intervienen en el proceso.
Act ua liza ción de e scan dallos:

Actualice masivamente el coste de los escandallos en función de las
variaciones sufridas en el precio de compra de los componentes.
I m pre sión de e t ique t a s

Etiquete la producción presentando el desglose de componentes y nº de
serie, o genere las etiquetas en código de barras EAN 128.
Ca r a ct e r íst ica s
Mantenimiento y explosión de escandallos detallados por fases.
Posibilidad de incluir hasta 14 niveles de subescandallo en un mismo escandallo.
Cálculo de los costes de producción.
Creación de órdenes de fabricación de forma manual o masiva en función de ventas.
Selección por componente del almacén desde el que saldrá la mercancía.
Control del stock de los artículos incluidos en producciones en curso.
Asignación de lotes o nº de serie a los productos finales y componentes utilizados.
Cálculo de necesidades.
Opción de duplicado de escandallos.
Actualización masiva de cantidades y precios.
Asignación de operarios, salas y maquinaria.
Plan de trabajo y envío de datos a Project.
Posibilidad de cambio de lotes.
Etiquetas de órdenes de producción por nº de serie y en código de barras EAN 128.
comercial
80
ANEXO 10: módulo de contabilidad
M ódulo de Con t a bilida d
Plenamente integrado con la gestión llevada a través de

w ingest , el Módulo de Contabilidad le ayudará a obtener el
estado de sus cuentas contables, realizar las liquidaciones
de IVA y presentar un balance sin ninguna dificultad.
Con este objetivo, la Contabilidad de w ingest engloba una

completa gama de opciones enfocadas a transmitirle la
información financiera que necesita de forma sencilla y
eficaz.
Obt e n e r la in for m a ción con t a ble n o pu e de se r m á s fá cil
Agiliza la •Generando automáticamente los asientos

in t r odu cción de correspondientes a las facturas, cobros, pagos y
asien t os con t a bles demás operaciones introducidas en wingest.
productos de Soft For You Pr opor cion a la •Presentando el extracto y estado de una cuenta de
ofrecen los instrumentos in form a ción cu an do cliente o proveedor desde cualquier punto de la
necesarios para controlar la n e ce sit a aplicación.
su negocio de forma
dinámica y segura.
Fa cilit a la
Gracias a estas soluciones, •Permitiendo predefinir los asientos que debe
in t r odu cción de introducir de forma habitual.
las PYMES obtienen un asie n t os m a n u a les
producto flexible y
Ofr e ce u n D iar io •Ayudando a identificar y localizar un asiento
analizar y gestionar sus con t a ble visu a l e mediante distintos colores que se asignarán a
recursos eficazmente. in t it u ivo partir de la tipología de los asientos.
•Permitiéndole personalizar la configuración de su

Se a j ust a a su s período contable, la longitud de las cuentas y el
pa r t icu lar ida des
acceso de los usuarios a la información contable.
comercial
81
ANEXO 11: módulo de códigos de barras
M ódu lo de Códigos de Ba r r a s
Los códigos de barras resultan de gran utilidad a la hora de

etiquetar productos. Con este módulo, Soft For You ofrece a la
pequeña y mediana empresa los instrumentos necesarios para
beneficiarse de este provechoso sistema de codificación que
permite agilizar todos aquellos procesos en los que interviene la
identificación de un artículo o elemento.
Identifique sus productos a través del código de barras y goce de

toda la comodidad y ventajas que proporciona este sistema de
codificación.
Agilice la ide n t ifica ción e in t r odu cción de a r t ícu los
3 t ipos de cód igos •WinGest permite trabajar con códigos de

barras del tipo 3/9, EAN-13 y EAN-128.
de ba r r as Emplee el que más se ajuste a sus intereses.
productos de Soft For You •Al leer la etiqueta con un lápiz óptico, el
programa identificará rápidamente el artículo
ofrecen los instrumentos Se n cille z de u so y lo introducirá como si se estuviera
necesarios para controlar escribiendo manualmente.
su negocio de forma
dinámica y segura.
•Podrá imprimir en código de barras dessde
Gracias a estas soluciones, Re a lice su s pr opia s cualquier listado de WinGest. Dispone de
e t iqu et a s formatos predefinidos que podrán servir de
ayuda para realizar sus propios listados.
producto flexible y
•Es posible codificar números de serie, lotes o
analizar y gestionar sus M ú lt iples cualquier elemento cuya identificación desee
recursos eficazmente. posibilida de s agilizar.
•Elimine las pérdidas de tiempo y los errores

Ah or r o de t ie m po generados por la introducción manual de
códigos.
comercial
82
ANEXO 12: presupuesto
PROFORMA
MERIDIANA, 27-29 XAVI ER P ON S
E-08018 - BARCELONA
Teléfono: 934856900 Fax: 934856921
CIF: B60179108 -
()
PRESUPUESTO Nº 543 07-07-14
Descripción Cantidad Precio SubTotal/Total
GESTION Y CONTABILIDAD WINGEST 7 1,00 1.700,00 1.700,00

MODULO CÓDIGO BARRAS WINGEST 7 1,00 200,00 200,00
MODULO CONCILIACIÓN BANCARIA WINGEST 7 1,00 400,00 400,00
MODULO AMORTIZACIONES WINGEST 7 1,00 600,00 600,00
MODULO CONTABILIDAD DE COSTES WINGEST 7 1,00 600,00 600,00
MODULO PRODUCCION AVANZADA WINGEST 7 1,00 1.000,00 1.000,00
LICENCIA DE RED WINGEST 7 10,00 400,00 4.000,00
Descuento Comercial 50,00% -2.000,00
Base Imponible 6.500,00

Importe IVA 1.365,00
FORMA DE PAGO: Transferencia Banco Sabadell Importe RE
Total Presupuesto 7.865,00
CTA. BANCO: ES730081 - 0226 - 49 - 0001104311
83
ANEXO 13: servicio emporion
84
85
86
BIBLIOGRAFÍA
• http://cincodias.com/cincodias/2013/03/01/empresas/1362146683_301731.html
• http://copermatica.es/
• http://www.acogen.es/
• http://www.ceoe.es/resources/image/inversion_infraestructuras_publicas_espan
a_propuesta_mejora_marco_legal_2013.pdf
• http://www.ceramica-lapaloma.es/
• http://www.elplural.com/resultados-de-busqueda/?q=3%20enero%202014
• http://www.europa-camiones.com/
• http://www.fomento.gob.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GEN
ERALES/TRANSPORTE_TERRESTRE/SERVICIOS_TRANSPORTISTA/OBS
ERVATORIO_COSTES/observatorios.htm
• http://www.hispalyt.es/default.asp?id_cat=2
• http://www.itc.uji.es/marketing/informegeneralgd2.pdf
• http://www.kpmg.com/ES/es/ActualidadyNovedades/ArticulosyPublicaciones/Do
cuments/perspectivas-economicas-sector-ceramico-13.pdf
• http://www.laescandella.com/
• http://www.rusticoslamancha.com/index.html
• http://www.softwareseleccion.com/wingest+7+sql-p-1684
• http://www.tejasborja.es/
• http://www.uralita.com/en-GB/Pages/default.aspx
• https://www.cma.gva.es/areas/educacion/educacion_ambiental/educ/ed_amb_e
mpresa/pdf/ceramicaC.PDF
• Wil van der Aalst and Kees van Hee. Workflow Management: Models, Methods,
and Systems.The MIT Press, paperback edition, 2004.
87
88

TFM RedRampart Grupo2 2

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PROYECTO INTEGRAL DE SUPPLY

CHAIN: RED RAMPART

MASTER IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND

Alumnos: Jorge Acosta Martínez

Fecha: Julio 2014

B.-Objetivos del proyecto

Gráfico 1. Evolución de la cifra de producción, nº de empleados y nº de empresas ligado al sector de la

Ratio de endeudamiento 26% 19% 15% <0,5 → Exceso de capitales propios

Buena calidad de la deuda. Posibilidad de

Ratio de gastos financieros sobre Dispone de capacidad para soportar el

Ratio de liquidez 1,74 2,46 4,45 No existe problema de liquidez

Análisis de gestión de activos

La evolución indica que la

Tasa media de cobro 140 138 159

Ratio de expansión < 1,05,

Análisis de rentabilidad económica

Comprobación Ha sufrido una evolución positiva, debido a un

Comprobación Ha sufrido considerables mejoras por un

E.-Resultado del trabajo realizado

Los principales desalineamientos con la estrategia de negocio son las indicadas a

ii.-Identificación de la/s estrategia/s a seguir.

iii.-Beneficios a conseguir en términos de impacto en ventas, servicio, coste,

o Libera recursos financieros inmovilizados

iv.-Principales cambios que se han de llevar a cabo

Área de Acciones a llevar a cabo

F.-Propuesta de prioridades y calendario

Se ha excluido de la planificación el outsourcing de transporte que se deberá fijar un

G.-Principales dificultades a superar y modo de hacerlo

Flexibilización de la cadena de suministro mediante la implementación de cambios en

2.-AUDITORÍA E INVESTIGACIÓN PREVIA

2.1.-REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA

2.1.1.- REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Puntos fuertes de Red Rampart:

Puntos débiles de Red Rampart:

C.-ANÁLISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO

2009 2011 2013

El ratio de endeudamiento, inferior a 0,5 refleja que la empresa tiene un exceso de

2009 2011 2013

2009 2011 2013

Análisis de rentabilidad económica

2009 2011 2013

Comprobación Rentabilidad Económica 6,72% 3,13% 7,18%

La rentabilidad de la explotación (económica) ha sufrido una evolución positiva, debido

2.1.2.- REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CLIENTE

3 Informe sobre la Inversión en infraestructuras públicas en España de la CEOE, Octubre 2013

Gráfico 2. Evolución de la cifra de producción, nº de empleados y nº de empresas ligado al sector

Esta evolución tan heterogénea también ha quedado patente en las cifras de

8Hispalyt, 2012. Tabla en Anexo 4

2.1.3.- REVISIÓN DE LA INFLUENCIA DEL MACROENTORNO

10 Certificado Aenor en Anexo 6

La construcción se ha convertido en un servicio de ensamblaje in situ de componentes

11 Análisis de la gestión del diseño en el sector de la cerámica”, Instituto de Tecnología Cerámica

2.2.-REVISIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO "AS IS"

2.2.1.-ESTRATEGIA ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN

PERSONAL DE COMERCIALES PERSONAL DE

2.2.2.-ESTRUCTURA ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

CONFIGURACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN.

CONFIGURACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCCIÓN

El proceso productivo es múltiple, pudiendo fabricar varios productos con

CONFIGURACIÓN ACTUAL DE LA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Aunque se considera la planificación de la demanda para gestionar la producción, la

CONFIGURACIÓN ACTUAL DEL APROVISIONAMIENTO

Las materias primas son aprovisionadas a través de las propias canteras de la