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Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo tanto, para
estas entidades la perspectiva más importante involucra los objetivos financieros. Esencialmente,
cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la empresa
puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las utilidades son objetivos obvios que la
mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva.
La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de todas las organizaciones con fines de
lucro: Generar utilidades.
Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos de producción en
un 15% para 2030).
Flujo de caja.
Valor agregado.
Pregunta clave: Para tener éxito financiero, ¿Qué resultados debe mostrar ante sus inversionistas?
En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las expectativas
del mismo, por ejemplo:
Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter score o reducir
los tiempos de espera del call-center).
Pedidos devueltos.
Número de quejas.
Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en
términos de sus clientes y mercado(s)?
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los anteriores, ya que
éste busca la alineación tanto de la perspectiva de los accionistas, como de los clientes con los
procesos clave dentro de la compañía, esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos.
Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una tecnología particular para
aumentar la eficiencia).
Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
Cumplimiento de garantías.
Tiempos de fabricación.
Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos financieros, ¿En qué procesos
debe sobresalir?
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última
perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan
amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:
Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa ofrece a su
talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.
Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se sienten
los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se sienten involucrados y
con voz dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir en el desempeño y la
productividad de los trabajadores.
Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la habilidad de cambiar y
progresar?
Perspectiva de gobernabilidad
Los proyectos, planes de mejoramiento y políticas públicas no siempre nacen del interés
de los gobernantes, aquí la influencia de los stakeholders se vuelve muy importante, pues
en muchas ocasiones las entidades públicas y sin fines de lucro deberán tener mucho más
en cuenta las necesidades de distintos grupos de interés. Esto representa algo
fundamental al momento de generar nuevas perspectivas para el sector público y sin
ánimo de lucro.
Perspectiva del marco legal
Como es evidente, las entidades públicas y sin ánimo de lucro deben enmarcar todas sus
actuaciones dentro del marco legal vigente. Esto, a diferencia del sector privado, puede
limitar en gran medida la gestión y autonomía de estas organizaciones.
En que se elabora el mapa estratégico, allí se muestran todos los ejemplos de los objetivos
estratégicos organizados de acuerdo a las perspectivas del CMI. Cada objetivo es representado
como una forma ovalada que contiene en el interior la declaración estratégica de cada objetivo.
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro perspectivas
del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Por ejemplo, si dentro de su
estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos deberán distribuidos uniformemente
entre las cuatro perspectivas y no concentrados sólo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de
que las metas que usted se propone para su organización estén cubriendo panorámicamente todo
el funcionamiento de la misma, de modo que toda la metodología BSC funcione correctamente.
Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:
Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de acción, por ejemplo,
algunos objetivos estratégicos para una organización sin ánimo de lucro redactados bajo esta
fórmula serían los siguientes:
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o significado
completo de lo que se persigue. Lo que es más importante, como hemos mencionado en otras
oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con las metas globales de su
organización. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo “Impulsar donaciones
web”, podría ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes
interactuar con nosotros. Haremos esto asociándonos con una empresa externa de desarrollo
web”.
Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un objetivo
sea “Desarrollar relaciones cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el servicio de
soporte a una plataforma de asistencia remota”.
Para que esta lluvia de ideas otorgue resultados adecuados es necesario que de ella
participen no solo los altos mandos de la organización. Para que los indicadores den
cuenta de la verdadera situación estratégica se hace necesario que varios miembros que
hacen parte de la ejecución logística participen activamente de su elaboración.
3. Seleccionar los indicadores de la lluvia de ideas
Una vez se haya desarrollado la lluvia de ideas es necesario establecer el portafolio real de
indicadores de la organización. Lo ideal es seleccionar entre 2 o 5 indicadores estratégicos por
objetivo, no es pertinente seleccionar demasiados indicadores porque su análisis se volverá
confuso e ineficiente. Ahora, para definir si un indicador es el adecuado, su definición deberá
responder afirmativamente a las siguientes preguntas:
¿El indicador refleja efectivamente las tareas que los miembros de la organización realizan a
diario?
Recuerde que los indicadores inductores se asignan principalmente a las perspectivas "de
procesos" y "aprendizaje y crecimiento".
Si es aplicable más de un indicador, use aquel que mejor comunique el significado del
objetivo, pero evite mantener los dos pues puede resultar adicionando información
irrelevante.
No defina más de 30 medidas (o 1 a 2 medidas por objetivo). Más métricas hacen que sea
difícil saber cómo está progresando, porque empiezan a surgir conflictos de desempeño.