ESTRATEGIAS DE GESTIÓN

INTEGRAL
PERSPECTIVAS
• Son las dimensiones desde las que vamos a analizar la actuación de la organización.
Clásicamente se han considerado estas cuatro:
 Financiera: lo qué esperan los socios, accionistas o propietarios de la empresa, ¿en
qué debemos destacar para ser percibidos como una empresa exitosa en la que
merece la pena invertir?.
 Cliente: ¿qué debemos aportar al cliente/mercado para ser capaces de alcanzar los
objetivos de la perspectiva financiera y nuestra Visión?, ¿cuál es nuestra propuesta de
valor al cliente?.
 Procesos Internos: ¿en qué procesos o actividades de trabajo debemos ser
excelentes para poder de aportar el valor al cliente descrito en la perspectiva anterior
y nuestra Visión?.
• Recursos o Aprendizaje (Formación) y Crecimiento: ¿disponemos de las personas,
medios y conocimientos (capacidades) necesarios para poder alcanzar nuestra
Visión?. ¿Está nuestra cultura organizativa alineada con la Visión?

Se definiré los objetivos, las líneas estratégicas, las medidas (indicadores) y metas
y las iniciativas y planes de acción.
Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:
 Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de
utilidad al 20%).
 Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los
costos de producción en un 15% para 2030).
 Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de
ingresos).
 Flujo de caja.
 Valor agregado.
Pregunta clave: Para tener éxito financiero, ¿Qué resultados debe
mostrar ante sus inversionistas?

En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a

responder a las expectativas del mismo, por ejemplo:
 Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de
participación en un determinado segmento o país).
 Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net
promoter score o reducir los tiempos de espera del call-center).
 Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement
en las redes sociales).
 Pedidos devueltos.
 Número de quejas.
Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros, ¿exactamente
qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado(s)?
algunos de los indicadores que con frecuencia se usan en esta perspectiva:
 Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de
aprobación interno).
 Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos de
fabricación).
 Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una tecnología
particular para aumentar la eficiencia).
 Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
 Cumplimiento de garantías.
 Tiempos de fabricación.
 Tiempo de respuesta al cliente.
Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos financieros,
¿En qué procesos debe sobresalir?

esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo,
evaluación de habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la
capacitación).
 Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa
ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de manera más
efectiva.
 Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo
se sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se
sienten involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos pueden
repercutir en el desempeño y la productividad de los trabajadores.
Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la
habilidad de cambiar y progresar?
• Vincular los Objetivos Estratégicos
• El siguiente paso es elegir los objetivos estratégicos para cada perspectiva. En
este punto es en donde todo se comienza a materializar en objetivos concretos.
• Cómo crear Objetivos Estratégicos Dentro de la Planeación Estratégica.
- Elegir los objetivos según su estrategia y no su industria
• Tenga en cuenta la misión y la visión de la organización a la hora de crear sus
objetivos estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su
organización, esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los
mismos objetivos que otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su
misma industria. Los objetivos de su organización deben basarse en su propia
estrategia y no en la de otros.
- La distribución en las 4 perspectivas
• Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las
cuatro perspectivas.
 Redacción correcta de Objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear los objetivos estratégicos es la siguiente:

TENGA EN CUENTA LO SIGUIENTE PARA DESARROLLAR SUS OBJETIVOS

 Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos
 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
 Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un objetivo sea “Desarrollar
relaciones cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el servicio de soporte a una plataforma de asistencia
remota”.
 Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos
 Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM
MAPA ESTRATÉGICO
RELACIONES CAUSA - EFECTO AL MAPA
ESTRATÉGICO
LÍNEAS ESTRATÉGICAS

A diferencia de las
perspectivas, los temas son
muy específicos para su
organización. Por ejemplo,
los temas pueden definirse
como:
 Excelencia Operacional
 Cultura de seguridad
 Sostenibilidad
 Innovación y Liderazgo
Tecnológico
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO