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CONTABILIDAD GERENCIAL

Unidad 1: El Proceso de Administración Estratégica: Desarrollo de una Visión, Establecimiento de

Objetivos, Definición de una Estrategia, Ejecución y Evaluación. Noción de Proceso Continuo.
Visión: Elementos y Comunicación.
Objetivos: Clases, Propósito Estratégico y Alcance.
Estrategia: Tipos, Factores que la modelan.

El proceso de la administración estratégica

La estrategia de una compañía es el “plan de acción” que tiene la administración para posicionar a la empresa
en su mercado, conducir sus operaciones, competir con éxito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos
de la organización.
Una estrategia implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional
con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar.
La estrategia de una compañía consiste en una combinación de movimientos competitivos y enfoques de los
negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los objetivos
de la organización.
El modelo de negocio de una empresa tiene que ver con que los aspectos económicos de su estrategia en la
relación ingresos-costos-beneficios demuestren la viabilidad de la compañía en su conjunto.

Los signos más confiables de una buena administración

Una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de una buena
administración.
Si la puesta en práctica y la ejecución son débiles, ello disminuirá el potencial de la estrategia y propiciará la
insatisfacción del cliente y el escaso desempeño de la compañía. Una buena estrategia, combinada con una
ejecución no garantiza que una compañía evitará periodos de desempeño mediocre o incluso inferior. A veces las
organizaciones experimentan problemas de desempeño debido a cambios inesperados en las condiciones del
mercado, a incontrolables atrasos de la tecnología o a causa de costos no previstos. En ocasiones se requieren
varios años para que los esfuerzos de la administración en la creación de la estrategia y la puesta en práctica de
ésta muestren buenos resultados.
Una de las responsabilidades del equipo administrativo es ajustarse a las condiciones inesperadamente difíciles,
iniciando defensas estratégicas y enfoques de negocios que puedan vencer la adversidad.

Las cinco tareas de la administración estratégica:

El término administración estratégica se refiere al proceso administrativo de crear una visión estratégica,
establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con
el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visión, los objetivos, la estrategia, o su
ejecución que parezcan adecuados.
El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta se compone de cinco tareas
administrativas correlacionadas:
1. Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una
dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en
ésta el sentido de una acción con un propósito determinado.
Una visión estratégica refleja las aspiraciones de la administración respecto a la empresa y sus negocios al
proporcionar una vista panorámica de “hacia dónde vamos” y al suministrar elementos específicos relacionados
con sus planes de negocios futuros. Una visión estratégica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona
detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de producto que
perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía que la administración está tratando de
crear.
Diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión:
Mientras que la principal preocupación de una visión estratégica consiste en saber “hacia dónde vamos”, la
declaración de misión tiende a referirse a la actual esfera de acción de la empresa (“quiénes somos y qué
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hacemos”), casi siempre hacen hincapié en los productos y servicios actuales de la empresa, los tipos de clientes
a los que sirve y las capacidades tecnológicas y de negocios con que cuenta.
En caso de que la declaración de la misión de una compañía no sólo establezca una definición clara del negocio
actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los próximos años,
quiere decir que los conceptos de la misión de la compañía y la visión estratégica se han fusionado en uno
solo.
Una visión estratégica es importante porque las compañías cuyos administradores descuidan la tarea de pensar
estratégicamente respecto a la futura senda de negocios de la empresa, o que se muestran indecisos a la hora de
comprometer a la compañía en una dirección en vez de en otra, están propensas a ir a la deriva sin ningún propósito
que perseguir y pierden cualquier derecho a ser líder en la industria.
Los tres elementos de una visión estratégica:
Los administradores llevan a cabo tres tareas a la hora de crear una visión estratégica y convertirla en una
herramienta útil:
1. Proponer una declaración de la misión que defina en que negocios esta actualmente la empresa y que
exprese la esencia de quiénes somos y donde estamos ahora.
2. Utilizar la declaración de la visión para decidir hacia dónde vamos y planear una ruta estratégica a seguir.
3. Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso de toda la
organización.

Una misión para que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos:
1. Que es lo que se está tratando de satisfacer.
2. Quien se está tratando de satisfacer.
3. Como la compañía se ocupa de la creación y suministro de valor de los clientes, así como la satisfacción
de sus necesidades.

Una visión estratégica bien concebida y expresada: 1) cristaliza las visiones de los ejecutivos senior acerca de
la dirección a largo plazo 2) reduce el riesgo en la toma de decisiones 3) transmite un propósito organizacional
4) proporciona una señal que los administradores de un nivel inferior pueden utilizar con el fin de desarrollar
misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias funcionales 5) ayuda a la organización a
prepararse para el futuro.

2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que
deberá lograr la compañía.
El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica
y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, en resultados y consecuencias que la
organización desea lograr.
Cada unidad en una compañía necesita objetivos de desempeños concretos y mensurables, que contribuyan de
una manera significativa al logro de los objetivos generales de la empresa. La necesidad de un buen desempeño
tanto en el aspecto financiero como en el estratégico requiere que la administración establezca objetivos en ambos
sentidos.
Los objetivos financieros se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores desean
que logre la organización a este aspecto (aumento de las utilidades, un rendimiento aceptable sobre la inversión,
crecimiento de los dividendos, incremento del precio de las acciones, etc.)
Los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una
posición más solida de la empresa (incremento adicional en la participación del mercado, situarse a la delantera
de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovación; llegar a tener costos
generales más bajos que los de los rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un
liderazgo tecnológico, conquistar una ventaja competitiva sustentable, etc.)
Tanto los objetivos financieros como los estratégicos deben basarse en el tiempo, es decir, es preciso definir
si deben llevarse a cabo a corto o a largo plazo. Como regla, cuando es necesario negociar entre el logro de
objetivos a largo plazo y a corto plazo, deben tener preeminencia los objetivos a largo plazo.
 Los objetivos son las metas de desempeño de una empresa: los resultados y logros que desea alcanzar.
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 Los objetivos estratégicos se refieren a los resultados que fortalecen la posición general en los negocios
y la vitalidad competitiva de una empresa; los objetivos financieros tienen que ver con las metas de
desempeño financiero que la administración ha establecido que la organización debe cumplir.
Las organizaciones necesitan establecer objetivos de corto y largo alcance. Un fuerte compromiso para el
logro de objetivos de largo alcance obliga a los administradores a que empiecen a emprender acciones ahora, con
el fin de llegar a los niveles de desempeño deseados más adelante. Al explicar los resultados que se deben lograr
en corto plazo, los objetivos de gran alcance indican la rapidez y el nivel de desempeño que se pretende lograr
durante dos o tres periodos siguientes. Los objetivos de corto alcance pueden ser idénticos a los de gran alcance
en cualquier momento en que una organización se desempeñe en el nivel a largo plazo que es su objetivo.
Los objetivos de la compañía deben desmenuzarse en metas de desempeño para cada uno de sus negocios
independientes, sus líneas de productos, sus áreas funcionales y sus departamentos. Es poco probable que los
objetivos de la empresa se alcancen si cada área de la organización no hace su parte para contribuir a los resultados
y logros deseados de toda la empresa en su conjunto.
Un proceso de arriba hacia abajo que para establecer los objetivos de desempeño a nivel de toda la compañía,
tiene dos ventajas poderosas: ayuda a producir una cohesión entre los objetivos y las estrategias de diferentes
partes de la organización; y en segundo lugar ayuda a unificar los esfuerzos internos para que la compañía avance
por el curso estratégico elegido.

3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

La estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los
administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la
organización. Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del
compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos, y formas de operar particulares de
la empresa.
Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio” para lograrlos. Los cómo de la estrategia de una
compañía por lo común son una mezcla de 1) acciones deliberadas e intencionales, 2) reacciones que se requieran
ante desarrollos imprevistos, así como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad, y
3) el aprendizaje colectivo adquirido sobre la organización a lo largo del tiempo.
Las acciones de una compañía, tanto las planeadas como las reactivas, deben estar en estrecha relación con las
aptitudes y capacidades de competitividad.
¿En qué consiste la estrategia de una compañía?
Las estrategias de la compañía conciernen al cómo: cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los
clientes, cómo superar la competencia de los rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado,
cómo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias,
cómo lograr los objetivos estratégicos y financieros.
La creación de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espíritu emprendedor, impulsada por el
mercado y por el cliente; las cualidades esenciales son: un talento para capitalizar las oportunidades de mercado
emergentes y las necesidades en evolución de los clientes; una inclinación hacia la innovación y la creatividad;
un deseo de tomar riesgos de manera prudente, y un fuerte sentido de lo que se necesita hacer para acrecentar y
fortalecer los negocios. A fin de que una compañía tenga éxito, su estrategia y su modelo de negocio deben
coincidir por completo con su ambiente presente y futuro.

Por qué evolucionan las estrategias de una compañía

Resulta normal, incluso necesario, que la estrategia de una compañía cambie, algunas veces de manera gradual,
otras en forma expedita, a veces de modo reactivo (cuando los nuevos desarrollos demandan una respuesta) y en
otras ocasiones de manera preactiva (cuando se vislumbran nuevas y atractivas oportunidades o se adquieren
nuevas capacidades). En consecuencia, la creación de la estrategia es un proceso en curso y no un
acontecimiento finito.
Como regla general, los cambios de estrategias frecuentes y radicales no pueden llevarse a cabo año tras año, sin
crear una estela zigzagueante en el mercado que generará una confusión excesiva en los clientes y empleados, y
sin provocar verdaderos problemas de rentabilidad. En la mayoría de las situaciones, los elementos esenciales de
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una estrategia bien elaborada deben tener una durabilidad de varios años, aun cuando quizás tengan que
experimentar una revisión modesta para mantenerla actualizada con las circunstancias cambiantes.

Estrategia y plan estratégico

Un plan estratégico consta de la misión y la futura dirección de una compañía, de objetivos de desempeño de
corto y largo alcance, así como de una estrategia.
Mientras más rápido cambie el ambiente externo e interno de una organización, con mayor frecuencia tendrá que
revisarse y actualizarse sus planes estratégicos a corto y largo plazo; quizás los cambios anuales ya no resulten
apropiados. En el mundo actual los ciclos de vida de la estrategia, en vez de alargarse, cada vez se acortan mas.
No es recomendable para el éxito empresarial o administrativo formular la estrategia cada año, como si fuera algo
obligatorio. La estrategia es algo que debe modificarse siempre que sea favorable hacerlo, y ciertamente cuando
lo imponga el desarrollo de los acontecimientos.
Debido a la velocidad de cambio en muchas industrias de hoy en día, los ciclos de vida de la estrategia se miden
cada vez más en meses y en lapsos de un solo año, no en décadas ni en quinquenios.

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

La tarea administrativa de poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida implica una evaluación de lo que se
necesitará para desarrollar las habilidades de la organización y así lograr en el momento oportuno los objetivos
programados; aquí la habilidad administrativa consiste en idear lo necesario para establecer la estrategia,
ejecutarla en forma eficiente y producir buenos resultados, los aspectos principales son:
 Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia
 Distribuir los recursos de la compañía de manera que las unidades de la organización encargadas de las
actividades críticas de la estrategia y de la puesta en práctica de las iniciativas estratégicas nuevas cuenten
con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de manera exitosa.
 Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia
 Llevar a cabo una estrategia bien escogida
 Motivar a las personas para que persigan con energía los objetivos que se han fijado y, de ser necesario,
modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos
de una ejecución exitosa de la estrategia.
 Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo.
 Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en práctica y ejecución
exitosas de la estrategia.
 Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permitan que el personal de la compañía
desempeñe sus papeles estratégicos de una manera efectiva y cotidiana.
 Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la forma en la
cual se está ejecutando la estrategia.
La implantación de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo de llevar a cabo una estrategia
recién elegida. La ejecución de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual,
de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se está realizando y de mostrar un progreso medible
en la consecución de los objetivos propuestos.

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos de la visión, la dirección a largo plazo, los objetivos, la
estrategia o puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas
y de las nuevas oportunidades.
La evaluación del desempeño y del progreso de la organización siempre le incumbe a la administración.
Un desempeño inferior o un escaso progreso, así como las nuevas circunstancias externas relevantes, requieren
acciones y ajustes correctivos en la dirección, objetivos y modelo de negocio a largo plazo de una empresa, y/o
su estrategia.
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La ejecución eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional.
Por consiguiente, las revisiones del progreso, las constantes búsquedas de formas de mejorar continuamente y los
ajustes correctivos son normales.
Por qué la administración estratégica es un proceso continuo, no un acontecimiento finito
La administración estratégica es un proceso continuo que nunca termina. Los administradores tienen siempre
presente la responsabilidad de detectar cuándo los nuevos desarrollos requieren una respuesta estratégica y cuándo
no. Su labor es seguir el progreso, detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del mercado y
del cliente e iniciar los ajustes.
Características del proceso de cinco etapas
En primer lugar, existe una gran interacción y retroalimentación entre las cinco tareas
En segundo lugar, las cinco tareas de la administración estratégica no se llevan a cabo aisladas de otras
obligaciones y responsabilidades del administrador, como prestar atención a las operaciones cotidianas, enfrentar
las crisis, asistir a juntas, repasar la información, atender los problemas del personal y aceptar asignaciones y
deberes cívicos especiales. Por consiguiente, aun cuando el trabajo de administrar la estrategia es la función
administrativa mas importante en lo que concierne al éxito o al fracaso organizacional, no es todo lo que deben
hacer o por lo que se deben preocupar los administradores. En tercer lugar, la creación y la puesta en práctica de
la estrategia le imponen condiciones erráticas al tiempo de un administrador. El cambio no ocurre de manera
ordenada o predecible. La tarea de revisar y ajustar el plan de acción requiere de la gerencia mucho tiempo en
algunos meses del año y muy poco tiempo en otras temporadas. Los administradores por lo común dedican la
mayor parte de sus esfuerzos a mejorar ciertos aspectos de la estrategia actual, en vez de desarrollar e instituir
cambios radicales.
¿Quien desempeña las cinco tareas de la administración estratégica?
El director ejecutivo de una organización es el administrador más visible y más importante de la estrategia.
La responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner en práctica un plan estratégico para toda
la organización recae en el director ejecutivo, aun cuando por lo común otros administradores sénior también
tienen importantes papeles de liderazgo.
Los vicepresidentes de producción, mercadotécnica, finanzas, recursos humanos y de otros departamentos
operativos también tienen importantes responsabilidades en la creación de la estrategia y en su puesta en práctica.
Por lo común, los administradores senior también se involucran en proponer elementos claves de la estrategia
general de la compañía y en desarrollar nuevas iniciativas estratégicas importantes, trabajando en estrecha
colaboración con el director ejecutivo para llegar a una estrategia de consenso y coordinar varios aspectos de la
puesta en marcha de la misma. Solo en las compañías más pequeñas, administradas por el propietario, la tarea de
creación e implementación de la estrategia es tan reducida que la puede llevar a cabo un solo administrador.
Pero las posiciones administrativas con la responsabilidad de crear la estrategia e implementarla, de ninguna
manera están restringidas a los directores ejecutivos, los vicepresidentes y los empresarios propietarios. Cada
unidad organizacional importante en una compañía generalmente tiene un papel importante o de apoyo en el plan
de acción estratégico de esta. Cada administrador es un creador de estrategia y un encargado de su puesta en
práctica para el área que supervisa.
Una de las principales razones por las cuales los administradores de nivel medio y bajo son parte del equipo de
creación de la estrategia y de su puesta en práctica es que, mientras mas geográficamente dispersas y
diversificadas son las operaciones de una organización, mas difícil es que los ejecutivos senior en la matriz creen
e implementen en forma personal todos los programas y acciones necesarias. En las compañías diversificadas por
lo común hay 4 niveles de administradores:
 El director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporativo, quienes tienen la responsabilidad
primordial y la autoridad personal de la toma de decisiones estratégicas importantes que afectan a la empresa
en su totalidad y al grupo de negocios individuales hacia los cuales se ha diversificado la empresa.
 Los administradores que tiene la responsabilidad de las utilidades y las pérdidas de una unidad de negocios
especifica, y en quienes se delega un importante papel de liderazgo en la formulación y la puesta en práctica
de la estrategia para esa unidad.
 Los jefes de áreas funcionales de una unidad de negocios determinada, quienes tienen autoridad directa sobre
una parte importante del negocio (fabricación, mercadotécnica y ventas, finanzas, investigación y desarrollo,
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personal) y cuyo papel es apoyar la estrategia general de la unidad de negocios con acciones estratégicas en
sus propias áreas.
 Los administradores de las principales unidades de operación (plantas, distritos de ventas, oficinas locales),
quienes tienen la responsabilidad directa de desarrollar los esfuerzos estratégicos en sus áreas, así como de
poner en práctica su parte del plan estratégico general en el nivel inferior.
Las empresas de un solo negocio no necesitan más de tres de estos niveles (un administrador general de la
estrategia, administradores en el área funcional y administradores de nivel operativo).
Los puestos administrativos que implican la formulación y la puesta en práctica de la estrategia también abundan
en las organizaciones no lucrativas. En los gobiernos federal y estatal los jefes de las oficinas locales, de distrito
y regionales desempeñan el papel de administradores en las áreas de su incumbencia. En el gobierno municipal,
los jefes de varios departamentos (bomberos, policía, parque y áreas recreativas, salud, etc.) son administradores
de la estrategia, debido a que tienen la autoridad para llevar a cabo las operaciones de sus departamentos y, el
trabajo de crear y poner en práctica la estrategia involucra virtualmente a todos los puestos administrativos en una
forma o en otra, y en un momento o en otro.

Diseño de la estrategia: en qué consiste el proceso y quienes participan

El proceso de diseño de la estrategia en la mayor parte de las empresas tiende a tomar alguna de las cuatro formas
siguientes:
• El enfoque del arquitecto en jefe
En algunas compañías una sola persona (el propietario o el director ejecutivo) asume el papel de estratega
principal y empresario que moldea por si solo la mayoría de los elementos principales de la estrategia. Lo anterior
no significa que una persona sea el creador de todas las ideas que subyacen en la estrategia resultante, quiere decir
que una persona funciona como estratega visionario y arquitecto en jefe de la estrategia, coordinando de manera
personal el proceso y dejando su huella personal en la estrategia a seguir. Es característico de la empresa que ha
sido fundada por el actual director ejecutivo de la misma Ej: Michael Dell, de Dell Computer; Bill Gates , de
Microsoft.
• El enfoque de delegación
En este caso, el administrador a cargo delega grandes posiciones de la formulación de la estrategia a empleados
de confianza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables de unidades de negocios y
departamentos claves, a una fuerza de trabajo de alto nivel compuesto por gente conocedora y talentosa reclutada
de muchas áreas de la empresa.
Mientras más vertiginoso sea el ritmo de cambio del mercado, más necesario será delegar la responsabilidad de
la estrategia a los administradores de nivel inmediato inferior que puedan actuar con prontitud.
La debilidad del enfoque de delegación consiste en que su éxito depende del juicio sobre los negocios y las
habilidades para la creación de estrategia que tenga el personal de un nivel mas bajo.
Una segunda debilidad es que el enfoque de delegación envía una señal equívoca: que el desarrollo de la estrategia
no es lo suficientemente importante para reclamar una gran cantidad del tiempo y de la atención personal del jefe.
• El enfoque colaborador o de equipo
Este es un enfoque intermedio en donde un administrador con responsabilidad en la elaboración de la estrategia
consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una estrategia de consenso.
Este enfoque es idóneo para situaciones en las que los aspectos estratégicos atañen a varios departamentos, líneas
de productos y negocios, así como cuando existe una necesidad de alentar el pensamiento estratégico de gente
que cuenta con diferentes experiencias, conocimientos y perspectivas.
Al brindar a la gente una posición de influencia en la formulación de una estrategia que más tarde habrán de
ayudar a poner en práctica, no solo de propicia la motivación y el compromiso, sino también se logra que esas
personas sean responsables a la hora de llevar a cabo la estrategia y la hagan funcionar.
• En enfoque del empresario corporativo interno
En este enfoque la alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de
nuevas líneas de productos e inéditas operaciones de negocios. La idea es desatar los talentos y energías de
empresarios internos corporativos prometedores, dejándolos intentar nuevas ideas de negocios y perseguir
novedosas iniciativas estratégicas.
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Los ejecutivos funcionan como jueces de aquellas propuestas que ameriten apoyos, suministrándoles a los
empresarios internos el soporte presupuestal y organizacional necesario y dejándoles realizar sus proyectos.
Funciona bien en empresas donde los avances tecnológicos se dan a un ritmo vertiginoso e imparable y/o nuevas
oportunidades imperiosas se abren en una variedad de áreas.

Los beneficios de un enfoque estratégico en la administración

Es necesario conducir el enfoque entero de los fundamentos de la administración estratégica a la administración
de las organizaciones.
Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una administración consciente de la estrategia
incluyen: 1) proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el pinto decisivo de “qué es lo que estamos
tratando de hacer y de lograr”; 2) hacer que los administradores estén más alertas a los vientos del cambio, a las
nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; 3) ayudar a unificar la organización; 4) crear un punto
de vista administrativo mas proactivo; 5) promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolución
que produzca un éxito final sostenido para la empresa, y 6) proporcionar a los administradores un fundamento
para evaluar solicitudes presupuestarias rivales; un conjunto de razones que justifique con solidez recursos por
parte de la dirección para áreas que apoyen la estrategia y produzcan resultados.
Las estrategias innovadoras pueden ser la clave para un mejor desempeño a largo plazo.

Creación de una estratégica: la última tarea de la determinación de la dirección

Las estrategias representan las respuestas de la administración al cómo alcanzar objetivos y cómo perseguir la
misión y la visión estratégica del negocio de la organización. Es necesaria una estrategia para la compañía como
un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio.
La estrategia de una organización evoluciona a lo largo del tiempo, surge de un patrón de acciones ya iniciadas,
de los planes que los administradores tiene para hacer movimientos novedosos y de la necesidad presente de
reaccionar ante desarrollos nuevos e imprevistos.
Reaccionar ante los nuevos desarrollos que surgen en el entorno de las empresas es una parte normal y necesaria
del proceso de la elaboración de la estrategia. La formulación de la estrategia nunca termina, por lo que la real
estrategia de la empresa llega a ser una mezcla de acciones anteriores, planes y propósitos gerenciales, así como
de reacciones que se van necesitando ante los desarrollos inéditos.
La creación de la estrategia no sólo es una tarea para los altos ejecutivos. En las empresas diversificadas, las
estrategias se inician en cuatro niveles de la organización diferentes.
Estrategia corporativa: estrategia para la compañía y para sus negocios como un todo; concierne a la forma en
la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias, así como
a las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha
diversificado. La creación de la estrategia corporativa para una compañía diversificada implica cuatro iniciativas:
1. Crear medidas para establecer diferentes posiciones en el negocio y lograr la diversificación
2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño en los negocios donde se ha diversificado
3. Buscar estrategias interrelacionadas en los negocios y convertirlas en ventajas competitivas
4. Establecer prioridades de inversión y guiar los recursos hacia los negocios con mayores atractivos.
Estrategia de negocios: estrategia para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía; se refiere al
plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. El impulso fundamental de la estrategia
de negocios consiste en cómo crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado
(ventaja competitiva sustentable). La estrategia de negocios se interesa principalmente en: 1)desarrollar una
respuesta a los cambios 2) crear medidas competitivas y enfoques de mercado 3) crear competencias y habilidades
valiosas 4) unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales y 5) abordar determinados problemas
a los cuales se enfrenta el negocio de la compañía. Una buena estrategia está bien sincronizada con la situación
externa e interna, al cambiar la situación de la compañía de manera significativa, por lo común se hace necesario
practicar ajustes en la estrategia. La responsabilidad principal de la estrategia de negocios le corresponde a quien
esté a cargo del negocio (el director del negocio).
Estrategia funcional: estrategia para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio; concierne al plan
de acción administrativo para manejar a una actividad funcional o un proceso importante dentro de un negocio,
como investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos
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humanos, etc.; un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga.
Por ejemplo: la estrategia funcional del área de producción/fabricación representa el plan de acción de cómo se
administraran las actividades con el fin de respaldar la estrategia, lograr los objetivos y la misión del departamento
de fabricación. La responsabilidad principal proviene de los jefes de los respectivos departamentos y en los
administradores de las actividades.
Estrategia de operación: estrategia más limitada para las unidades de operaciones básicas como plantas, distritos
y regiones de venta y departamentos; dentro de las áreas funcionales se preocupan por iniciativas y enfoques
estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave ( plantas, distritos
de venta, centros de distribución) y por manejar las tareas de operaciones cotidiana que tienen un significado
estratégico ( campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos). Las
estrategias de operación le añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios
en general. La responsabilidad principal se delega a los administradores de primera línea, que están sujetos a la
revisión y aprobación de los administradores de mayor rango. Aunque la estrategia de operación este en la parte
inferior de la pirámide de creación de la estrategia, no hay que menospreciarla ya que proporcionan a nivel
operativo un apoyo valioso para las estrategias de alto nivel.
El esfuerzo de la administración para determinar la dirección no está completo hasta que las capas separadas de
la estrategia se unan en un patrón de apoyo coherente. Los administradores de nivel inferior no pueden crear una
buena estrategia sino comprenden la dirección a largo plazo y las estrategias del nivel superior de la empresa.
Mientras más grande sea una compañía y mas dispersa este geográficamente, más tediosa y frustrante será la tarea
de armonizar los objetivos y las estrategias pieza por pieza y nivel por nivel. Los gerentes funcionales a veces
están más interesados en llevar a cabo lo que es mejor para sus propias áreas que en cooperar con otros gerentes
funcionales a fin de unirse para respaldar la estrategia general de la compañía.

Los factores que modelan la estrategia:

• Consideraciones de la sociedad, políticas reguladoras y de la ciudadanía: los factores sociales políticos y
de la ciudadanía, limitan las acciones estratégicas que debe emprender una compañía.
• Condiciones competitivas y atractivo general de la industria: las condiciones competitivas se intensifican,
la compañía debe responder con acciones estratégicas para proteger su posición. La estrategia no puede
producir un éxito real en el mercado, a menos que se ajuste bien con la situación competitiva y de la industria.
• Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía: una estrategia bien definida
está orientada al aprovechamiento de las mejores oportunidades de crecimiento de una compañía y a
defenderla contra las amenazas externas a su bienestar y su desempeño futuro.
• Fortalezas de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía: la mejor ruta para
la ventaja competitiva se encuentra cuando una empresa tiene recursos y competencias valiosas desde el punto
de vista de la competencia y cuando los rivales no pueden desarrollar capacidades comparables excepto a un
costo elevado y/o un largo tiempo. La estrategia de una compañía debe basarse en sus recursos y en lo que
sabe hacer bien.
• Ambiciones personales, filosóficas de negocios y creencias éticas de los administradores: a menudo los
administradores están bajo la influencia de sus propias visiones de cómo competir y posicionarse en la
empresa, y de la imagen y de la reputación que quieren que tenga la compañía. Las actitudes hacia el riesgo
también tienen influencia, los conservadores minimizaran el riesgo y por ende el rendimiento, los oportunistas
en cambio producirán mayores rendimientos a largo plazo.
• Influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia: las políticas,
prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de hacer las cosas de una empresa se combinan para
crear una cultura distintiva. Las influencias culturales explican porque las compañías se ganan una reputación
con características tales como: ambiente laboral agradable, liderazgo en el avance tecnológico, servicio al
cliente, etc.

El vinculo de la estrategia con la ética y la responsabilidad:

La estrategia tiene que ser ética. Tiene que implicar acciones justas, pues de lo contrario no pasara la prueba del
escrutinio moral. Los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la ley y del lenguaje del
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“no deberás”. La ética concierne al deber humano y a los principios en los cuales se basa este deber. La ética y la
responsabilidad deben encontrarse en todos los planos:
• La obligación de una compañía con los empleados: La estrategia elegida debe promover los intereses de
los empleados en lo que concierne a compensación, oportunidades de carrera, seguridad en el trabajo y
condiciones de trabajo en general.
• La obligación con el cliente: surge de las expectativas de comprar un bien o un servicio. Una valoración
inadecuada de esta obligación condujo a leyes de responsabilidad del producto y un sin número de agencias
reguladoras que protegen a los consumidores.
• La obligación con los proveedores: por la relación que existe entre ellos, son socios y adversarios a la vez,
son socios ya que ambas partes afectan la calidad del producto y son adversarios ambos buscan una utilidad
más elevada.
• La obligación con la comunidad en general: la conducta ética de una compañía se demuestra por el hecho
de si se abstiene de actuar de una manera contraría al bienestar de la sociedad y por el grado hasta el cual
apoya las actividades de la comunidad, alienta los empleados en dichas actividades y exhibe elevados
estándares éticos.

Pruebas de una estrategia triunfadora: Los meritos para evaluar una estrategia con otra son tres:
1. La prueba del ajuste: una buena estrategia tiene que coincidir con las condiciones competitivas y de la
industria, con las oportunidades y amenazas del mercado, así como con otros aspectos del ambiente externo
de la compañía.
2. La prueba de la ventaja competitiva: una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable.
Mientras más grande sea la ventaja competitiva que una estrategia ayude a crear, más poderosa y eficaz será.
3. La prueba del desempeño: una estrategia mejora el desempeño de la compañía, hay dos clases: las ganancias
en su rentabilidad y las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posición de mercado a largo plazo de
la empresa.

Unidad 2: Contexto y Análisis Externo. Los métodos del Análisis Competitivo y de la Industria.
Características dominantes de la Industria. Técnicas para el seguimiento del Entorno Empresarial.
Evaluación de posición Competitiva. Mapas de Grupos Estratégicos. Predicción y Seguimiento de
Estrategias de los Competidores.

Capitulo 3: Análisis industrial y competitivo

Los juicios referentes a qué estrategia se debe seguir necesitan derivarse en forma directa de un análisis
fundamentado sobre el ambiente externo de la empresa y su situación interna. Las dos consideraciones más
importantes sobre la situación son:
1) Las condiciones competitivas y de la industria y,
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2) Las capacidades competitivas, recursos, fortalezas y debilidades internas, y posición de mercado de la propia
compañía.
Todas las organizaciones funcionan en un macro ambiente, el cual está formado en gran medida por la economía
en su conjunto, los aspectos demográficos de la población, los valores sociales y estilos de vida, la legislación y
regulación gubernamental, los factores tecnológicos, así como por el entorno inmediato competitivo y la industria
a la cual pertenezca la empresa.
El macroambiente incluye todas las fuerzas relevantes que están fuera de los límites de la compañía.
Para evaluar la situación general de una compañía se comienza con la evaluación estratégica de la situación
externa e interna de la firma, la valoración de alternativas y, por último, la elección de la estrategia. El diagnostico
preciso de la situación de la compañía es una preparación administrativa necesaria para decidir una dirección
sensata a largo plazo, determinar objetivos apropiados y crear una estrategia ganadora.

Los métodos del análisis competitivo y de la industria

El análisis competitivo y de la industria utiliza un conjunto de herramientas, conceptos y técnicas para lograr una
evaluación clara sobre las características clave de la industria, la intensidad de la competencia, etc.
El análisis competitivo y de la industria pretende desarrollar respuestas perspicaces a 7 preguntas que
generan la comprensión del entorno de una empresa y, de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la
estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades competitivas.
1) ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
2) ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?
3) ¿Qué es lo que propicia el cambio en la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria?
4) ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas mas fuertes/débiles?
5) ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad llevaran a cabo los rivales?
6) ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?
7) ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para obtener un rendimiento superior al promedio?
Pregunta 1: ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
Los factores que hay que considerar al hacer un perfil de las características económicas de una industria son:
Tamaño de la industria; Alcance de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global); Índice de
crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de los negocios (desarrollo, crecimiento, madurez,
declinación), Número de rivales y sus tamaños relativos (industria fragmentada o concentrada); El número de
compradores y sus tamaños relativos; Si los rivales en la industria experimentan una integración hacia atrás o
hacia adelante y en qué grado; Los tipos de canales de distribución utilizados; El ritmo del cambio tecnológico;
Si las economías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, transporte, mercadotecnia o
publicidad; Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida; Si los rendimientos de la industria son
superiores/inferiores a lo normal. Las características económicas de una industria son importantes debido a las
implicancias que tienen para la estrategia.
Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la
industria?
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter: Aun cuando la presión competitiva en varias industrias
nunca es exactamente igual, el proceso competitivo funciona de una manera bastante similar.
El estado de la competencia en una industria es una combinación de 5 fuerzas competitivas:
1) El antagonismo entre vendedores rivales
Por lo común, la más poderosa de las 5 fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la
preferencia del comprador por el producto o servicio de uno en vez del de los vendedores rivales
Cada compañía debe superar el reto de idear una estrategia exitosa para competir; desde el punto de vista ideal,
tiene que ser la que produzca una ventaja competitiva en relación con los rivales y refuerce su presencia ante los
compradores (Ejemplo: bajar los precios, añadir características más llamativas al producto, ampliar los servicios
al cliente, ofrecer garantías más prolongadas). El principal problema en la mayor parte de las industrias es que la
“mejor” estrategia de una empresa depende de las capacidades y estrategias de sus rivales. Tal interdependencia
significa que siempre que una compañía lleve a cabo un movimiento estratégico, a menudo sus rivales ejercerán
represalias mediante respuestas ofensivas o defensivas.
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Sin importar cuál sea la industria, hay varios factores comunes que influyen en el ritmo de la rivalidad entre
empresas en competencia:
• La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y estos se asemejan más entre
sí respecto a su tamaño y capacidad.
• La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente.
• La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear
reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de incrementar el volumen por unidad.
• La rivalidad es más poderosa cuando no le resulta oneroso al cliente cambiar de marca. Mientras más bajo
es el costo de cambio, mas fácil resulta que los vendedores rivales traten de atraer a los clientes de otros.
• La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten descontentos con su posición de
mercado e inician medidas para mejorarla a costa de sus rivales.
• La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida estratégica. Mientras mayores
sean los beneficios por ir tras una oportunidad, más probable es que alguna empresa busque una estrategia
agresiva para aprovecharla.
• La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que permanecer en él y
competir. Mientras más elevadas son las barreras para el ingreso, más poderoso es el incentivo para que los
rivales permanezcan en el mercado y compitan de la mejor manera posible.
La rivalidad puede ser despiadada o brutal (guerras de precios), fuerte (ataques y contraataques en la batalla por
la participación del mercado), moderada o débil (la mayor parte de la empresas están satisfechas con su
participación de mercado).
2) El ingreso potencial de los nuevos competidores
La seriedad de una amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores:
las barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas afectadas por el nuevo ingreso.
Hay varios tipos de barreras para el ingreso:
• Economías de escala. Desalientan el ingreso debido a que obligan a los competidores potenciales ya sea a
ingresar con una base en gran escala o bien a aceptar una desventaja de costo y, por lo tanto, menores
rendimientos.
• Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño.
• Efectos en la curva del aprendizaje y la experiencia. Los costos unitarios más bajos son resultado de la
experiencia en la fabricación del producto y de otros beneficios de la curva de aprendizaje.
• Incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos y especializados de las empresas ya existentes en la
industria.
• Preferencia de marca y lealtad del cliente.
• Requerimientos de capital. Mientras mayor sea la inversión total para ingresar con éxito en el mercado, más
limitado será el grupo de nuevos participantes potenciales.
• Acceso a los canales de distribución.
• Políticas reguladoras. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso impedir el ingreso, requiriendo
licencias y permisos (Ej: Televisión por cable, Servicios públicos de electricidad y gas, Ferrocarriles).
• Aranceles y restricciones comerciales internacionales. (Reglas antidumping).
Que las barreras para el ingreso en una industria se consideren altas o bajas, depende de los recursos y las
competencias que posea el grupo de nuevos integrantes potenciales.
3) Presiones competitivas de productos sustitutos
Con mucha frecuencia, las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que
sus productos son buenos sustitutos. Los productores de anteojos compiten con los fabricantes de lentes de
contacto y con los oftalmólogos que realizan cirugías con láser para solucionar los problemas de la vista.
La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos dependen de tres factores: 1) Si hay
disponibles sustitutos con un precio atractivo; 2) Que los consumidores consideren satisfactorios a los sustitutos
en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes, y 3) La facilidad con que los compradores pueden
preferir los sustitutos.
La presencia de sustitutos fácilmente disponibles y de precio atractivo crea una presión competitiva al asignar un
precio tope a cierto producto.
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La disponibilidad de sustitutos inevitablemente invita a los clientes a compara la calidad, las características, el
desempeño, la facilidad de su uso, así como el precio y otros atributos.
La competencia de los productos sustitutos impulsa a los participantes de una industria a intensificar sus esfuerzos
para convencer a los clientes de que su producto tiene atributos superiores a los de los sustitutos.
4) Presiones competitivas emanadas del poder de negociación del proveedor y de la colaboración entre
proveedor y vendedor
Que las relaciones entre proveedores y vendedores se conviertan en una fuerza competitiva fuerte o débil depende
de: 1) Que los proveedores puedan ejercer a su favor un suficiente poder de negocios para influir en todos los
términos y condiciones del suministro, 2) el grado de colaboración que exista entre proveedores y vendedores.
Los proveedores de mercancía tienen poder de mercado solo cuando los suministros de vuelven escasos y los
usuarios están tan ansiosos de asegurar lo que necesitan que aceptan los términos que favorecen mas a los
proveedores.
Los proveedores también tienden a tener menos fuerzas para negociar el precio y otros términos de la venta
cuando la compañía a la que están suministrando sus productos en un cliente importante.
Cuando los proveedores suministran un artículo que representa una fracción considerable de los costos del
producto de una industria, tienen un peso significativo en los procesos competitivos.
En cada vez mas industrias los vendedores rivales están optando por formar sociedades estratégicas de largo plazo
y estrechar relaciones laborales con proveedores selectos a fin de: 1) Promover entrega justo a tiempo y reducir
costos de inventario y logísticos; 2) Acelerar la disponibilidad de los componentes de la próxima generación; 3)
Mejorar la calidad de las partes y componentes que se suministran y reducir la tasa de defectos y, 4) Disminuir
los costos de los proveedores, facilitar que se den precios más bajos de los artículos suministrados.
5) Presiones competitivas que emanan del poder de negociación del comprador y de la colaboración entre
vendedor y comprador
Que las relaciones entre vendedor y comprador constituyan una fuerza competitiva débil o pujante depende de:
1) Si los compradores tienen suficiente poder de negociación para influir a su favor en los términos y condiciones
de venta, y 2) El grado y la importancia competitiva de las sociedades estratégicas entre vendedor y comprador
que se establezcan dentro de la industria.
Cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la producción de una industria, las
compras en grandes cantidades le proporcionan a un comprador la fuerza suficiente para obtener concesiones de
precios y otros términos favorables.
Incluso si los compradores no hacen adquisiciones en grandes cantidades ni ofrecen al vendedor una exposición
de mercado importante o de prestigio, pueden tener ciertos grados de poder para negociar bajo las siguientes
circunstancias:
• Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos.
• Si el número de compradores es reducido o si un cliente es particularmente importante para un vendedor.
• Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor.
• Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás que afecte el negocio de los
vendedores.
• Si los compradores tienen poder discrecional para decidir la compra y la fecha de adquisición del producto.
Las sociedades entre compradores y vendedores se constituyen cada vez más como un importante elemento del
panorama competitivo de las relaciones negocio-a-negocio.
Muchos vendedores que suministran artículos a los clientes de negocios han encontrado que resulta de su mutuo
interés colaborar de manera muy estrecha en asuntos como entregas justo a tiempo, procesamiento de pedidos,
pagos electrónicos de facturas e información en línea de las ventas en sus cajas registradoras.
La estrategia competitiva de una compañía es cada vez más efectiva a medida que proporciona una buena defensa
contra las 5 fuerzas competitivas, transforma las presiones competitivas a favor de la compañía y ayuda a crear
una ventaja competitiva sustentable.

Pregunta 3: ¿Qué es lo que propicia el cambio en la estructura competitiva y del ambiente de negocios en
la industria?
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La hipótesis de que las industrias atraviesan por ciclos de vida (crecimiento rápido, madures temprana, saturación
y decadencia) ayuda a explicar los cambios en éstas pero es incompleta. Hay mas causas del cambio en la industria
que la mera posición de ésta en su ciclo de vida.
Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas impulsoras, son las que más influyen sobre la clase de cambios
que tendrá lugar en las estructuras y en el medio ambiente de la industria. El análisis de las fuerzas impulsoras
consta de 2 pasos: su identificación y la evaluación del impacto que tendrán en la industria.
Las fuerzas impulsoras más comunes tienen cabida en una de las siguientes categorías:
• Internet y las nuevas oportunidades y amenazas que el comercio electrónico engendra en la industria.
• Incremento en la globalización de la industria.
• Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria.
• Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan.
• Innovación del producto (Es una fuerza impulsora clave en industrias como la telefonía móvil, cámaras
digitales, juegos de video, juguetes, alimentos congelados, computadores personales).
• Cambio tecnológico (también lleva a producir cambios en los requerimientos de capital).
• Innovación en la mercadotecnia (internet es el vehículo para estas innovaciones).
• Ingreso o salida de las principales empresas.
• Difusión de conocimientos técnicos prácticos entre mas empresas y mas países, lo que lleva a erosionar
cualquier ventaja competitiva basada en la tecnología que tuviesen las empresas.
• Cambios en el costo y la eficiencia (Ej: Le economía de bajo costo del correo electrónico y del fax ha
significado una creciente presión competitiva sobre las operaciones de los correos postales privados).
• Las crecientes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genérico o de
un producto más estandarizado en vez de productos diferenciados.
• Influencias reguladoras y cambios en la política del gobierno.
• Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad (Preocupaciones del consumidor
respecto al contenido de sal, azúcar, aditivos químicos, colesterol… han obligado a los productores de
alimentos a reformar las técnicas de procesamiento y emplear ingredientes mas saludables).
• Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de los negocios.
Si bien muchas fuerzas de cambio pueden estar operando en una industria determinada, no es probable que haya
más de 3 o 4 que se consideren como fuerzas impulsoras y que actuaran como los principales factores
determinantes de por qué y cómo está cambiando la industria. Un análisis riguroso de las fuerzas impulsoras es
requisito previo para la creación de una estrategia sólida.
El seguimiento del entorno empresarial implica el estudio y la interpretación del alcance de los acontecimientos
sociales, políticos, económicos, tecnológicos, y ecológicos, es un esfuerzo por detectar las tendencias y
condiciones nacientes que se podrían convertir en fuerzas impulsoras. Comprende un marco de tiempo superior
a los tres años próximos.
Trata de detectar los acontecimientos más importantes y los nuevos enfoques e ideas que se están popularizando
con el fin de extrapolar sus implicancias dentro de cinco o veinte años. Sirve para visualizar nuevas oportunidades
o amenazas.
Ayuda a los administradores a ampliar su horizonte de planeación y a pensar de una manera estratégica sobre los
desarrollos futuros del ambiente que los rodea.

Pregunta 4: ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/débiles?
El siguiente paso es estudiar las posiciones de mercado de las compañías rivales. Una técnica para revelar las
posiciones competitivas de los participantes en una industria es el mapeo de grupos estratégicos. Este instrumento
analítico resulta útil para comparar por separado las posiciones de mercado de cada empresa, o para agruparlas
por categorías semejantes cuando una industria tiene tantos competidores que no resulta practico examinar en
profundidad cada uno de ellos.
Un grupo estratégico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares
en el mercado (Ej. Tienen una amplitud comparable en su línea de productos, venden en la misma gama de
precio/calidad, hacen hincapié en los mismos canales de distribución, ofrecen a los compradores servicios
similares, etc.)
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El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos y decidir cuáles son las empresas que pertenecen
a cada grupo estratégico consiste en:
• Identificar las características competitivas que diferencian a las empresas en la industria; las variables
comunes son: precio/calidad, cobertura geográfica, grado de integración vertical, amplitud de la línea de
productos, empleo de canales de distribución y grado de servicio ofrecido.
• Graficar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas características de diferenciación.
• Asignar a las empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo grupo estratégico.
• Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, de manera que sean proporcionados al tamaño de la
participación respectiva de ingresos por ventas totales de la industria del grupo.
Las dos variables seleccionadas como ejes en el mapa no deben estar correlacionadas; si éste fuera el caso, los
círculos en el mapa quedarían en una diagonal y los creadores de la estrategia no conocerían mas respecto a las
posiciones relativas de los competidores de lo que sabrían si sólo hubieran considerado una de las variables.
Las variables elegidas como ejes deben revelar grandes diferencias en la forma en que los rivales se posicionan
para competir en al mercado y no deben ser variables cuantitativas ni continuas.
Si se sabe que ciertas empresas están tratando de cambiar sus posiciones en el mapa, entonces agregar flechas a
los círculos mostrando la dirección hacia donde se encuentra su grupo meta ayuda a aclarar la prospectiva de la
pugna competitiva de los rivales.
Por lo general, mientras más cerca estén entre sí los grupos en el mapa, más poderosa tiende a ser la rivalidad
competitiva entre la empresa miembro.

Pregunta 5: ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad llevaran a
cabo los rivales?
La información sobre la competencia respecto a las estrategias que los rivales están llevando a cabo, sobre sus
movimientos más recientes, sus fortalezas y debilidades de recursos, así como de sus planes ya anunciados, resulta
vital para anticipar las acciones que harán de inmediato con mayor probabilidad y para saber qué influencia
tendrán los movimientos de ellos sobre los movimientos estratégicos de una empresa.
La recopilación de la información competitiva de los rivales en ocasiones puede encontrarse en la delgada línea
entre la indagación honesta y la conducta ilegal o poco ética.
La tabla 3.3. de la pagina 107 proporciona un plan de clasificación fácil de aplicar para obtener un perfil de los
objetivos y las estrategias de las compañías rivales.
La determinación precisa de los rivales que están preparados para ganar una posición en el mercado y de los que
parecen destinados a perderla ayuda al estratega a anticipar el tipo de probables medidas que éstos lleven a cabo
después.
La predicción de los movimientos inmediatos de los competidores es la parte más difícil y, sin embargo, la más
útil del análisis del competidor. Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compañía específica se
obtienen del estudio del propósito estratégico, de la verificación de su desempeño en el mercado y de la presión
bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeño financiero.
Para tener éxito en la predicción de los inminentes movimientos de un competidor es necesario tener una buena
idea de su situación, de la forma de pensar de sus administradores y de sus opciones.

Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?
Los factores clave para el éxito (FCE) de una industria son aquellos aspectos que afectan más la capacidad de los
miembros de la industria para prosperar en el mercado; es decir, los elementos particulares de la estrategia, los
atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios
que marcan la diferencia entre utilidades y perdidas, lo que finalmente significa el éxito o el fracaso competitivo.
Los FCE son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa. Las respuestas
a las siguientes tres preguntas ayudan a identificar los factores clave de una empresa:
• ¿Con qué bases eligen los clientes entre las marcas en competencia de los vendedores?
• ¿Cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor para tener éxito sobre la
competencia?
• ¿Qué se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva sostenible?
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Los FCE varían de una industria a otra, e incluso de época a época dentro de la misma industria, a medida que
cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. Sólo muy rara vez una industria posee más de 3
o 4 FCE en un momento determinado.
• Ejemplo: En la industria del vestido, los FCE son los diseños y combinaciones de colores atractivos (para
crear el interés del comprador), Experiencia en una tecnología determinada
• Eficiencia en la producción de bajo costo (lograr economías de escala)
Así como una eficiencia de fabricación de bajo costo (para permitir precios de menudeo atractivos y amplios
márgenes de utilidad).

Tipos comunes de FCE:

• Capacidad de innovación del producto
• Calidad en la fabricación (menor número de defectos, escasa necesidad de reparaciones)
• Acceso a proveedores adecuados de mano de obra calificada
• Nivel elevado de productividad laboral
• Capacidad para fabricar o ensamblar productos que siguen las especificaciones del comprador
• Una poderosa red de distribuidores mayoristas
• Tener tiendas propiedad de la compañía
• Tiempos breves de entrega
• Asistencia técnica rápida y precisa
• Amplitud de la línea de productos y selección de productos
• Estilo o empaque atractivos
• Publicidad inteligente
• Habilidad para desarrollar productos innovadores y mejoramientos del producto
• Sistemas de información superiores
• Imagen/Reputación favorable con los compradores

Pregunta 7: ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para obtener un rendimiento superior al
promedio?
Los factores importantes para la compañía que deben considerar los administradores incluyen:
• El potencial de crecimiento de la industria
• Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las fuerzas competitivas se volverán
más poderosas o más débiles
• Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos
en la industria
• La posición competitiva de la compañía en la industria y si es probable que su posición se vuelva más poderosa
o débil
• El potencial de la compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales mas débiles
• Si la compañía es capaz de defenderse o revertir los factores que hacen que la industria no sea atractiva
• Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria
• La severidad de los problemas que enfrenta la industria en conjunto
• Si la participación continua en una industria determinada se suma en forma significativa a la capacidad de la
empresa para tener éxito en otras industrias en las que pudiera interesarse.
Si las perspectivas totales de la industria son superiores al promedio, se puede considerar que la industria
es atractiva, en caso contrario ésta resulta desalentadora.
El atractivo de la industria se debe evaluar desde el punto de vista de una compañía particular.
La tabla 3.5 de la pagina 113 proporciona un formato para presentar los descubrimientos y conclusiones
pertinentes del análisis competitivo y de la industria.
La tarea de analizar la situación externa de una compañía no se puede reducir a un ejercicio mecánico, semejante
a una formula, en la cual se insertan hechos y datos y se obtienen conclusiones definitivas. Hay que tener en
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cuenta que el análisis estratégico siempre deja un espacio para las diferentes opiniones acerca de cómo se
combinan los factores y cómo serán las futuras condiciones de la industria y competitivas.
Por otro lado, es necesario hacer análisis completos competitivos y de la industria cada 2 o 3 años; durante el
intervalo, los administradores están obligados a actualizar y reexaminar continuamente sus conocimientos a
medida que se desarrollan los hechos

Unidad 3: Análisis Interno.

Evaluación de Estrategia Actual.
Análisis de precios y costos de la empresa. Posicionamiento Competitivo: Fortalezas y Debilidades de la
Compañía y sus Oportunidades y Amenazas externas.
Problemas Estratégicos.

Unidad 4: Evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de la compañía

Pregunta 1:¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la compañía?

La mejor evidencia cuantitativa de que tan bien esta funcionando la estrategia de la compañía proviene del estudio
de su desempeño estratégico y financiero reciente. Los dos mejores indicadores son:
1. Si la compañía está logrando los objetivos y estratégicos establecidos
2. Si su desempeño es superior al promedio de la industria. El fracaso constante de no alcanzar los objetivos de
desempeño de la firma y un desempeño deficiente en relación con los rivales son claras advertencias de que la
empresa padece una mala elaboración de la estrategia.
Mientras más poderoso es el desempeño actual de una compañía en su conjunto, menos probable es que necesite
cambios radicales en su estrategia.

Pregunta 2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y
amenazas externas?
La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así como de sus oportunidades y
amenazas externas, lo que suele conocerse como análisis FODA, proporciona una buena perspectiva para saber
si la posición de negocios de una empresa es firme o endeble. El análisis FODA se basa en el principio
fundamental en que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste
entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa.

Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la compañía: Una fortaleza es algo en lo cual es
competente una compañía, o bien una característica que le proporciona una competitividad mejorada. Una
fortaleza puede asumir varias formas:
• Una habilidad o una pericia importante: capacidades para lograr una fabricación a bajo costo, habilidad para
el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, etc.
• Activos físicos valiosos: plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces, instalaciones
para la distribución al nivel mundial, entre otros.
• Activos humanos valiosos: fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos, trabajadores
dinámicos y motivados.
• Activos organizacionales valiosos: sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada,
patentes claves.
• Activos intangibles valiosos: imagen de la marca, reputación de la compañía, buena voluntad del comprador
o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso.
• Capacidades competitivas: asociaciones poderosas con los proveedores claves, una gran agilidad
organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado.
• Un logro a un atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el mercado: costos generales
bajos, liderazgo en la participación del mercado.
• Alianzas o empresas cooperativas: sociedades con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren
la propia competitividad de la compañía.
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En conjunto todos estos recursos determinan la dotación de recursos con los cuales compite.

Identificación de las debilidades y deficiencias de recursos de la compañía: Una debilidad es alguna carencia
de la compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja. Las debilidades internas se
pueden relacionar con:
1. Deficiencias en habilidades o pericias competitivamente importantes
2. Una carencia de activos físicos humanos, organizacionales o intangibles
3. Capacidades competitiva ausentes o débiles en áreas claves. Una carencia puede determinar que una compañía
sea o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que esta tenga en relación con el
mercado y si puede ser superada por medio de los recursos y las fortalezas que posee la compañía.
Identificación de las competencias y capacidades de la compañía: Al evaluar la situación de cualquier empresa,
es fundamental identificar y evaluar las actividades en las que esta es en verdad sobresaliente así, como las
capacidades con que cuenta para competir. La competencia de una empresa casi siempre es producto de la
experiencia, lo cual representa la acumulación del aprendizaje a lo largo del tiempo y al obtención de una
verdadera destreza al paso de los años. Las competencias de la empresa suelen ser conjuntos de habilidades,
conocimientos prácticos, recursos y tecnologías, y no una habilidad, tecnología o recurso exclusivo aislado. La
competencia de una empresa se convierte en una capacidad competitiva importante cuando los clientes juzgan
que es valiosa y benéfica, cuando ayuda a diferenciar a una empresa de sus competidores y cuando mejora su
competitividad.
A una importante competitiva interna que una compañía desempeña mejor que otra se le llama Competencia
Central para es la empresa que puede reclamar legítimamente que posee más de dos o tres de estas competencias.
Una competencia central propicia una capacidad competitiva de una empresa y por consiguiente considerársele
de manera genuina una fortaleza y un recurso de la compañía.
Lo que una compañía haga mejor internamente no se traduce en una competencia distintiva, a menos que
desempeñe esa actividad mejor que sus rivales y por lo tanto goce de superioridad competitiva.
Una competencia distintiva es un activo especialmente valioso que conlleva al potencial de llegar a ser el
mecanismo principal para el éxito de una compañía, a menos que sea superada por recursos más poderosos de los
rivales.
Para que un recurso particular de una compañía se considere como una base para una ventaja sostenible,
debe pasar cuatro pruebas de valor competitivo:
1. ¿es difícil limitar el recurso? Mientras más difícil y costoso sea imitar el recurso mayor es su potencial de
valor competitivo.
2. ¿Cuánto tiempo dura el recurso? Mientras más dure un recurso, mayor es su valor. Alguno de los recursos
pierden su valor muy pronto debido a la velocidad con lo que avanza la tecnología.
3. ¿el recurso es realmente superior desde un punto de vista competitivo? Las competencias deben cuidarse
de suponer que sus competencias centrales son competencias distintivas, o que su marca registrada es más
poderosa que las rivales.
4. ¿los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades de los diferentes rivales?
No, deberías desarrollar capacidades para distinguirnos a largo plazo.
Si una compañía no tiene recurso y capacidades competitivas amplias alrededor de los cuales diseñar una
estrategia atractiva, los administradores necesitan emprender una manera decisiva una acción correctiva para
optimizar los recursos y las capacidades organizaciones exigentes y añadir otros. Las compañías que cuentan con
la fortuna de tener una competencia distintiva u otros recursos competitivamente superior, deben ser prudentes
al comprender que su valor se erosionara a través del tiempo y de la competencia.
Las empresas tienen éxito a través del tiempo debido a que pueden hacer mejor que sus rivales ciertas cosas a las
que los clientes otorgan gran valor.
Identificación de las oportunidades de mercado de una compañía: La oportunidad del mercado es un factor
importante en la conformación de la estrategia de una compañía. Las oportunidades de una compañía pueden ser
abundantes o escasas y variar desde muy atractivas (lo que hace imperativo aprovecharlas) hasta marginales
(ubicadas en un lugar en la lista de prioridades estratégicas de la firma).
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Las oportunidades del mercado más pertinentes de una compañía son aquellos que ofrecen facilidades importantes
para un crecimiento rentable, aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja
competitiva, y las que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compañía.
Identificación de las amenazas para la rentabilidad de una compañía: A menudo hay ciertos factores en el
ambiente externo de una compañía que plantean una amenaza para su rentabilidad y su bienestar competitivo. Las
amenazas pueden surgir por: la aparición de tecnologías mejores, la introducción de productos nuevos, el ingreso
de competidores extranjeros a bajos costos en el mercado principal de la empresa, entre otros.
La labor de la administración es identificar las amenazas para el bienestar de la compañía y evaluar las acciones
estratégicas que se pueden de emprender con el fin de neutralizar y disminuir su impacto.
El verdadero valor del análisis FODA: Colocar en una lista fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de una empresa no basta, el análisis FODA da sus dividendos cuando proporciona las evaluaciones y conclusiones
que se deducen de las cuatro listas.

Pregunta 3: ¿los precios y los costos de la compañía son competitivos? Una de las señales más reveladoras de
si la posición de negocios de una compañía resulta poderosa o precaria, es si sus precios y costos son competitivos
con los de sus rivales en la industria.
La competencia de precios suele ser la fuerza dominante del mercado y las compañías con costos bajos tienen la
ventaja.
Los distintos competidores por lo común no enfrentan los mismos costos cuando proporcionan sus productos a
los usuarios finales. As disparidades en el costo pueden variar desde insignificantes hasta competitivamente
significativas, lo cual suele deberse a cualquiera de los siguientes factores: diferencias en los precios pagados por
la materia prima, componentes, energía y otros artículos; diferencias en la tecnología; diferencias en los costos
de producción de un rival a otro; etc.
Para que una firma tenga éxito competitivo, sus costos deben ser similares a los de sus rivales cercanos.
Costo estratégico: La tarea del análisis de costo estratégico consiste en comparar los costos de una compañía
actividad por actividad con los de los rivales clave y descubrir que actividades internas son fuente de una ventaja
o una desventaja.
Cadena de valor: El principal instrumento del análisis estratégico es la cadena de valor que identifica las
actividades, las funciones y los procesos de negocios separados, los cuales se llevan a cabo a la hora de diseñar,
producir, comercializar y respaldar un producto o servicio. La cadena de valor de una compañía muestra el
conjunto de actividades y funciones entrelazadas que desempeña internamente. Asimismo, incluye un margen de
utilidad debido a que el margen de ganancia bruta sobre el costo del desempeño de las actividades generadoras
de valor de la empresa por lo común forman parte del precio (o coto total) que pagan los compradores; es decir,
la creación de un valor que exceda su costo de producción es un objetivo fundamental del negocio. Es normal que
las cadenas de valor de las compañías rivales difieran tal vez de una manera sustancial, lo cual representa una
condición que complica la tarea de evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales.
Para determinar si los precios y los costos de una compañía son competitivos, desde el punto de vista del usuario
final, se requiere considerar las actividades y los costos competitivamente pertinentes de los proveedores y de los
aliados en la etapa final del canal, así como de tener en cuenta los costos de las actividades que se efectúan
internamente.
La evaluación precisa de la competitividad de una compañía en los mercados del usuario final requiere que los
administradores comprendan todo el sistema de la cadena de valor implícito en la entrega de un producto o un
servicio a los usuarios finales, y no solo que entiendan la cadena de valor de su propia compañía.
Una vez que se han identificado los elementos principales de la cadena de valor, el siguiente paso en el análisis
del costo estratégico implica el desglose de la información sobre costos contables departamentales de una empresa
en los costos del desempleo de actividades específicas.
La contabilidad tradicional identifica los costos de conformidad con amplias categorías de gastos: sueldos y
salarios, prestaciones para empleados, suministros, viajes, etc. La determinación de costos con base en la actividad
implica la definición de categorías de gastos basadas en las actividades especificas que se desempeñan y después
la asignación de costos a la actividad apropiada responsable de crear el costo.
 ~ 19 ~

Con el fin de comparar la posición de costo de la empresa con la de los rivales, se deben estimar los costos para
las mismas actividades de cada rival – un arte avanzado en la información competitiva-. Esta metodología es un
instrumento valioso para el análisis estratégico.
Benchmarking: Es una herramienta que permite a una compañía determinar si la forma en la cual desempeña
ciertas funciones y actividades representa una de las mejores prácticas en la industria, tomando en cuenta tanto el
costo como la efectividad. Los objetivos del benchamarking consisten en identificar las mejores practicas en el
desempeño de una actividad, aprender la forma en la que otras empresas logran realmente costos mas bajos o
mejores resultados en las actividades comparadas y emprender una acción para mejorar la competitividad de
costos de una compañía, siempre que este proceso revele los costos y resultados de desempeño de una actividad
no son similares a los de otras empresas (sean o no sean competidoras).
El benchmarking se ha convertido rápidamente en una herramienta no solo para comparar una compañía con sus
rivales en cuanto a costos, sino también para compararla con otras empresas en lo concerniente a la mayoría de
las actividades relevantes o a mediciones que sean competitivamente importantes.
El análisis de la cadena de valor y el benchmarking pueden revelar mucho acerca de la competitividad de costos
de una empresa. El examen de la cadena de valor de una compañía y la comparación con la de sus rivales indica
quien tiene una ventaja o desventaja de costo y cuales son los componentes responsables de eso. Dicha
información es vital en el diseño de la estrategia para eliminar una desventaja de costo o parar crear una ventaja
de costo.
Cuando la desventaja de costo se debe a los artículos comprados a los proveedores (el segmento inicial), los
administradores de la compañía pueden seguir cualquiera de estos pasos estratégicos para resolver el problema:
 Negociar precios más favorables
 Colaborar con los proveedores en el diseño y especificaciones de lo que se va a suministrar, a fin de identificar
ahorros en los costos.
 Cambiar a insumos sustitutos, entre otras.
Las opciones para superar las desventajas competitivas en el segmento final del sistema de la cadena de valor son:
 Presionar para que los distribuidores y otros aliados reduzcan sus márgenes de ganancias.
 Colaborar estrechamente con el segmento final del canal, con el fin de reducir costos
 Cambiar a una estrategia de distribución más económica, entre otros.
Cuando el origen de la desventaja de una empresa es interno, pueden utilizarse los siguientes enfoques:
 Implantar el uso de mejores practicas en toda la empresa
 de eliminar algunas actividades generadoras de costos
 Reubicar las actividades de costos elevados en áreas donde se puedan desempeñar de manera más económica
 Terciarizar algunas actividades en fuentes externas
 Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorren costos
 Simplificar el diseño del producto
 Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las etapas anteriores

Pregunta 4. ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía? La forma más reveladora para
determinar la fuerza con la cual una compañía mantiene su posición competitiva es evaluar de manera cuantitativa
si la empresa es más poderosa o débil que sus rivales. El análisis competitivo y de la industria revela los factores
claves para el éxito y las capacidades competitivas que hace la diferencia entre los triunfadores y los perdedores.
El primer paso es hacer una lista de los factores claves de éxito para la industria. El segundo paso es calificar a la
empresa y sus rivales de acuerdo con cada factor, lo mejor es utilizar escalas de calificación de 1 al 10. el tercer
paso es sumar las calificaciones de la fortaleza individual, con el fin de obtener una medida general de la fortaleza
competitiva para cada competidor. El cuarto paso es llegar a conclusiones acerca del tamaño y el grado de ventaja
o desventaja competitiva neta de la compañía con base en las mediciones de la fortaleza y tomar nota
específicamente de aquellas áreas en las que la posición competitiva de la empresa es mas poderosa o débil.
Cualquier compañía que logre la calificación más alta para una media determinada, tiene una ventaja implícita en
ese factor.
Pregunta 5: ¿a qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía? El objetivo estratégico final es superar los
retos estratégicos que se alzan como obstáculos al éxito futuro de la empresa.
 ~ 20 ~

La identificación y la comprensión a fondo sobre los problemas estratégicos a los que se enfrenta una compañía
son requisitos previos para el diseño de una estrategia efectiva. Esto implica desarrollar una lista preventiva de
retos estratégicos concernientes a cómo, qué es más conveniente y qué hacer al respecto a……

Unidad 4: Estrategia y Ventaja Competitiva.

Estrategias Genéricas. Estrategias de Cooperación. Estrategias de Fusión y Adquisición.
Estrategias de Integración Vertical. Estrategias de Desglose y Outsourcing.
Uso de Estrategias Ofensivas y Defensivas.
Estrategias para competir en Mercados Globalizados.

Unidad 5: Planificación y control de entradas: ventas y servicios.

Planificación integral de ventas
El proceso de planificación de las ventas es una parte importante de la PCU porque:
a) toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización.
b) basado en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas.
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan
táctico de ventas.

Los principales propósitos de un plan de ventas son:

• Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
• Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación (esto es, en los
planes de comercialización).
• Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades.
• Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.

Comparación de la planificación de ventas con el pronóstico

Un pronóstico no es un plan, sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones
que rodean a una situación, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico, debe manifestar siempre
los supuestos en los que se basa. Debe verse solo como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas.
En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administración, los juicios de la administración sobre
conceptos relacionados, tales como el volumen de ventas, precios, esfuerzos de venta, producción y
financiamiento. La administración emprende acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas.
Los pronósticos de ventas son condicionales, pues normalmente deben prepararse antes de cualquier decisión o
plan de la administración en terrenos tales como: ampliación de la planta, cambios de precios, programas
promocionales, programación de la producción y otros compromisos de recursos.

Comparación de los planes estratégicos con los planes tácticos de ventas

En armonía con un plan integral de utilidades, deben desarrollarse planes de ventas tanto estratégicos, de largo
plazo, como tácticos, de corto plazo. Ambos deben integrarse, puesto que en todos los aspectos importantes, el
plan de ventas de corto plazo deberá encajar perfectamente dentro del plan estratégico de largo plazo.

Plan estratégico de ventas: Los planes de ventas a largo plazo generalmente se desarrollan con cifras anuales.
Implican un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse sobre una
base fundamental integrada por: los cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones
de la industria y, por último, los objetivos de la compañía. Las estrategias de largo plazo afectarían a áreas tales
como la política de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovaciones en los actuales, nuevas
direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o cambios en los canales de distribución y los
patrones de costos.
 ~ 21 ~

Plan táctico de ventas: Un enfoque común es planificar las ventas para los próximos doce meses, detallando el
plan inicialmente por trimestre, y por meses para el trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se
cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un periodo futuro, a la vez que se quita el
periodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente están sujetos a
revisión y modificación sobre una base trimestral. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en
términos de unidades físicas y en importes de ventas y/o de servicios. Estos deben estructurarse también por áreas
de responsabilidad de comercialización, para propósitos de planificación y control.
Un plan de ventas a corto plazo debe ser detallado, debe proporcionar el detalle necesario para que otros gerentes
funcionales tengan una clara comprensión de las partes del plan de utilidades. La cantidad de detalle depende
también del tipo de industria de que se trate, del tamaño de la empresa, de la disponibilidad de recursos y del
empleo de los resultados por parte de la administración.

Partes de la planificación integran de ventas: Un plan integral de ventas debe satisfacer los requerimientos del programa
integral de PCU y ser congruente con el mismo.

RECUADRO 5-2
A) Partes fundamentales para la planificación integral de ventas:
Variables externas, identificación y evaluación
Formulación de objetivos y metas generales de la empresa
Desarrollo de estrategias para la compañía
Especificación de las premisas de planificación
B) Partes de un plan integral de ventas:

PARTES PLAN ESTRATEGICO PLAN TACTICO

Políticas y supuestos de la
administración
Plan de comercialización(Ing. X vtas
y scios)
Plan de publicidad y promoción
Plan de gastos de distribución
Amplio y general
Cifras anuales, principales grupos
General, por año
Gastos fijos y variables totales x año
Detallado y específico para el año
Detallado(x producto y área de
responsabilidad)
Detallado y específico para el año
Gastos fijos y variables(por mes y por
área de responsabilidad)

Desarrollo de un plan integral de ventas

¿Cómo debe proceder una compañía para preparar su plan de ventas?

1. Desarrollar las directrices de la administración para la planificación de las ventas: a todos los miembros
de la administración que participen en el proceso de planificación de las ventas, deben suministrarse las
directrices de la administración superior. Su propósito es lograr la coordinación y la uniformidad en el proceso
de la planificación. Dichas directrices deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas de
la empresa. Deben dirigir la atención hacia el producto, las políticas generales de fijación de precios, las
estrategias de comercialización y la posición de la competencia.
2. Preparar pronósticos de ventas: Deben prepararse uno o más pronósticos de ventas. Cada uno debe basarse
en diferentes supuestos, los que habrán de explicarse claramente en el pronóstico. Los pronósticos deben
incluir previsiones tanto estratégicas, como tácticas. Los métodos de pronósticos se clasifican como:
cuantitativos, tecnológicos y basados en el juicio personal.
3. Compilar otros datos pertinentes: Deben reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Las
principales limitaciones que deben evaluarse son:
1. Capacidad de fabricación: puede haber un excedente de capacidad productiva e instalaciones ociosas
que resulten costosas para la empresa.
2. Abastecimientos de materia prima y suministros en general: deben resolverse cuestiones relativas
a la cantidad, precios de venta, calidad y programas de entrega.
 ~ 22 ~

3. Disponibilidad de gente clave y una fuerza laboral: este asunto plantea un problema con respecto a
los programas de reclutamiento y capacitación.
4. Disponibilidad de capital: la liquidez es muy importante porque debe disponerse de efectivo para las
adiciones de capital, investigación, materias primas, etc.
5. Disponibilidad de canales alternativos de distribución.
4. Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico: El plan integral de ventas debe
estructurarse en forma que maximice: a) la motivación del equipo de ventas y b) el realismo del plan de ventas.
El proceso debe propiciar la participación de todos los niveles. Para desarrollar un plan táctico de ventas, una
parte importante del enfoque participativo es la oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante
de presentar, explicar, defender y responder las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto.
Compuesto del equipo de ventas: este enfoque enfatiza los juicios y las habilidades del personal que integra el
equipo de ventas, porque provee una serie de evaluaciones y aprobaciones. Se resalta un elevado nivel de
participación, de abajo hacia arriba.
Este método pone más énfasis en las responsabilidades de los gerentes de ventas de distrito o de producto que en
los vendedores individuales. El enfoque se emplea por lo común para la planificación de las ventas a corto plazo.
Método estadístico: el empleo de cualquier método estadístico para este limitado propósito, requiere de una
persona técnicamente adiestrada. El personal técnico de investigación económica desarrolla aproximaciones de
aproximadamente diez índices diferentes, relacionados con distintos indicadores económicos tales como: el
producto nacional bruto, los depósitos en los bancos regionales, los programas de viviendas y otras proyecciones
de las probables ventas que haría la planta. Estos pronósticos se proporcionan a cada gerente de planta, quienes
decidan utilizar uno o quizás más de estos índices, en el desarrollo de los planes de utilidades para la planta.
5. asegurar el compromiso de la administración, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas:
este compromiso exige una vasta comunicación con los gerentes de ventas, sobre las metas, el plan de
comercialización aprobado y las estrategias, por áreas de responsabilidad de ventas. El compromiso debe ser
formal y estar presente constantemente en las operaciones cotidianas.
Desarrollar un plan realista de ventas implica la consideración de numerosas políticas y alternativas relacionadas,
así como la selección final, por la administración ejecutiva, entre numerosos cursos de acción posibles.
Igualmente, deben tomarse importantes decisiones acerca de acciones tales como nuevos productos, descontinuar
con productos actuales, asignación de precios, expansión o contracción de las áreas de ventas, tamaño del equipo
de ventas, nuevos canales de distribución, entre otros.
Consideramos dos problemas críticos en la planificación de las ventas: las alternativas de precio-costo-volumen
y las alternativas de líneas de productos.

Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificación de las ventas

En un mercado competitivo, el precio y el volumen de las ventas son mutuamente interdependientes. Debido a
que el volumen de ventas y el precio están tan estrechamente vinculados, virtualmente en todas las empresas se
plantea un problema para la administración. En efecto, deben tomarse en consideración dos relaciones básicas: 1)
la estimación de la curva de la demanda, o sea el grado en que varía el volumen de las ventas a los diferentes
precios que se ofrecen;
2) la curva del costo unitario, que varía con el nivel de la producción.
Esta relación de precio-costo-volumen tiene un importante impacto sobre la estrategia que deba adoptarse por la
administración.
Existe una relación contrastante, que debe analizarse a fondo en el desarrollo de la estrategia de precios. Un
aumento en el precio de ventas sin ningún cambio resultante en el volumen, se refleja, dólar por dólar, en las
utilidades antes de impuestos. Por otra parte, un aumento en el volumen de ventas sin ningún incremento en el
precio de venta, se refleja en la utilidad antes de impuestos únicamente por la diferencia entre el monto de las
ventas por unidad y el costo variable por unidad del producto.

Consideraciones de líneas de productos en la planificación de las ventas

La determinación del número y la variedad de los productos que planee vender una compañía, es crucial en el
desarrollo de un plan de ventas. Tanto el plan estratégico como el plan táctico deben incluir decisiones tentativas
 ~ 23 ~

acerca de las nuevas líneas de productos que hayan de introducirse, las líneas de productos que se tenga previsto
discontinuar, las innovaciones y la mezcla de productos.

Control de ventas y gastos relacionados

El control de la función de ventas debe mirarse como una actividad integral que comprende el volumen de ventas,
los ingresos por ventas, los costos de promoción y los gastos de distribución. El control eficaz exige que tanto el
volumen de ventas como los gastos de distribución se consideren como un mismo problema, más que como dos
cuestiones diferentes separadas. El plan de ventas proporciona las metas que habrá de alcanzar la función de
ventas.
El control de la función de ventas, como en todas las demás funciones, se logra a través de las acciones de la alta
administración.
Las metas de ventas (volumen de ventas e importe de los ingresos), los planes promociónales (desembolsos
planificados) y las actividades de distribución (gastos de distribución) constituyen metas básicas. Como ejemplos
de normas específicas, que pueden emplearse para fines de control de las ventas, están las siguientes:
1. Número de visitas por periodo, por vendedor.
2. Número de nuevos posibles clientes calificados.
3. Número de nuevos clientes.
4. Importe de los gastos de venta directos, por vendedor.
5. Gastos de venta como porcentaje del monto de ventas.
6. Tamaño promedio de los pedidos.
7. Número de pedidos no materializados.
8. Número de pedidos por visita hecha.
9. Cuotas de ventas en términos de dólares, por vendedor, por período.
El control eficaz de las actividades de ventas exige también la emisión de informes periódicos de desempeño, por
áreas de responsabilidad, que incluyen tanto ventas como gastos.
El informe de desempeño debe ser amplio para cada área de responsabilidad. Debe comprar los resultados reales
con los resultados planificados e informar sobre las variaciones. Normalmente, el informe debe ser consecuente
con el principio de premiación. Es decir, los informes de desempeño para el nivel más bajo de la administración,
deben presentar los ingresos y gastos específicos, por clasificaciones detalladas. Para cada nivel más alto de la
administración, el efecto piramidal exige informes de desempeño resumidos, que muestren totales por centro de
responsabilidad.

Planificación de las ventas en una compañía no fabricante

Normalmente una compañía no manufacturera compra y vende varios productos diferentes que varían en aspectos
importantes, como son el uso, el tamaño, peso, precio, estilo y servicio requerido. En vista de esta diversidad en
las características de los artículos que se venden, la planificación se enfoca más sobre los importes que sobre las
unidades.

El presupuesto de mercancías

El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancías en una empresa comercial. Se utilizan dos enfoques
diferentes para el plan de ventas, dependiendo de las características de la compañía. Estos dos métodos son:

1. método de los precios unitarios: en primer lugar, se planifican las unidades que habrán de venderse, así
como su precio unitario de venta, para cada artículo. El método resulta práctico cuando: a) el número de líneas
de productos es limitado y b) el precio de venta es relativamente alto. Por ejemplo, este enfoque seria
comúnmente práctico para un distribuidor de automóviles.

2. método del total de las ventas: se planifican las ventas en términos monetarios, para cada departamento de
ventas. Los departamentos de ventas a menudo están organizados por líneas de productos. Se emplea este
enfoque cuando: a) el número de líneas de productos es grande y b) los precios de venta en todas las líneas de
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productos varían marcadamente. En tales casos, con frecuencia resulta poco práctico planificar las unidades y
los precios individuales de todos los artículos.
Además de estos dos enfoques, las compañías mayoristas y detallistas suelen desarrollar a menudo proyecciones
independientes de ventas.
Dos proyecciones comunes son:
1. proyección del monto total de ventas de la compañía.
2. proyección de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para desarrollar las
ventas totales proyectadas de la compañía.
Al planificar las ventas en una compañía comercial, deben considerarse varios factores, tales como: medio
ambiente externo y medio ambiente interno.
Es normal que una de estas proyecciones independientes sea desarrollada a nivel de asesoría ("staff "). Al mismo
tiempo, los gerentes de los departamentos desarrollan un plan de ventas sobre una base participativa (juicios
personales). Este plan se compara después con la proyección, para determinar las razones de cualesquier
diferencias importantes. El resultado final de estas actividades viene a ser el plan de ventas que habrá de
ejecutarse. Al planificar las ventas en una compañía comercial, deben considerarse varios factores, tales como:

Medio ambiente externo

 Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía durante el próximo periodo.
 Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.
 La tendencia de la población en el área de comercialización.
 Probable inflación o deflación.
 Cambios esperados en la situación competitiva.
 Estilos o movimientos tecnológicos esperados.

Medio ambiente interno

 Cambios en las políticas promocionales.
 Cambios en ubicación y espacio.
 ambios en políticas de personal.
 Cambios en la disposición física y el arreglo de la mercancía.
 Cambios en la política de precios.
 Cambios en la política de crédito
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Unidad 5: Implementación y Ejecución de la Estrategia.

Marco para la Ejecución. Vinculación de los Presupuestos a la Estrategia.
Políticas y Procedimientos de Apoyo. Sistemas. Cuadro de Mando Integral.
Cultura Corporativa y Liderazgo.

Capitulo 11: Creación de fortalezas de recursos y capacidades organizacionales

Una vez que los gerentes se han decididos por una estrategia, el énfasis se dirige a convertirla en acciones y
buenos resultados. Poner en práctica una estrategia y lograr que la organización la ejecute bien exige diferentes
conjuntos de habilidades de la gerencia.
La ejecución de la estrategia es una tarea dinámica orientada a la acción, que pone a prueba la capacidad del
gerente de dirigir el cambio organizacional, motivar al personal, desarrollar competencias centrales, crear
capacidades organizacionales valiosas, entre otros.

Ejecución de la estrategia:
La puesta en práctica y ejecución de la estrategia supone convertir el plan estratégico de la organización en acción
y luego en resultados. Por lo común afecta todas las partes dela compañía.
Todo gerente tiene que reflexionar detenidamente en la respuesta a ¿Qué tiene que hacerse en mi área para poner
en práctica la parte que nos corresponde del plan estratégico, y que debo yo hacer para lograr tales objetivos? En
este sentido, todos los gerentes son responsables de poner en práctica la estrategia en sus áreas de autoridad y
responsabilidad, y todos los empleados son participantes.
Una de las claves de la puesta en práctica exitosa es que la gerencia comunique las razones del cambio
organizacional de manera tan clara y persuasiva a los miembros de la empresa que consiga un compromiso
decidido en todos los niveles. El proceso de puesta en práctica de la estrategia puede considerarse exitoso siempre
y cuando la compañía logre los objetivos establecidos de desempeño estratégico y financiero y muestre buenos
avances en la realización de su visión estratégica a largo plazo.
Existen pocos lineamientos concretos para acometer esta tarea, cada caso de puesta en práctica de la estrategia
tiene lugar en un contexto organizacional diferente, es por ello que se requiere un método hecho a la medida para
poner en práctica la estrategia.

Las principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia

Hay ciertos aspectos base que se tienen que cubrir sin importar las circunstancias de la organización, estos
incluyen:
1. Crear una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a cabo la
estrategia con éxito.
2. Elaborar presupuesto para asignar recursos suficientes a las actividades de la cadena de valor que son cruciales
para el éxito estratégico.
3. Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia
4. Instituir las mejores practicas y presionar para mejorar continuamente la manera en que se desempeñan las
actividades de la cadena de valor
5. Instalar sistemas de información, comunicación, comercio electrónico y operación que permitan al personal
de la compañía desempeñar sus funciones estratégicas satisfactoriamente todos los días
6. Vincular los premios e incentivos al logro de los objetos de desempeño y la buena ejecución de la estrategia
7. Crear un ambiente de trabajo y cultura corporativa que apoyen la estrategia
8. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y mejorando en cómo se ejecuta la
estrategia.
Una o dos de estas tareas por lo general terminan siendo más cruciales o consumen más tiempo que otras,
dependiendo de si existen debilidades importantes de recursos que deban corregirse o nuevas competencias por
crear, la fuerza de las pautas de conductas arraigadas que han de modificarse, así como otro factores por el estilo
que son específicos de las circunstancias de la compañía.
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Liderazgo del proceso de puesta en práctica y ejecución de la estrategia:

La manera en que los gerentes encabezan el proceso de ejecución de la estrategia tiende a ser una función de: su
experiencia y conocimiento del negocio, si son nuevos en el puesto o veteranos, su red de relaciones personales
en la organización, sus propias habilidades de diagnostico, administrativas y personales y para solucionar
problemas; la autoridad que se les ha conferido; el estilo de liderazgo con el que se sienten a gusto; y su visión
de la función que necesitan desempeñar para que las cosas se hagan.
Aunque las principales iniciativas para poner en práctica la estrategia corporativa y comercial generalmente tienen
que ser encabezadas por el director general y otros altos ejecutivos, los gerentes de los niveles superiores siguen
necesitando el apoyo activo y la cooperación de los gerentes de los mandos medios y bajos para impulsar los
cambios estratégicos en las áreas funcionales y unidades operativas, así como para llevar a cabo la estrategia
eficazmente todos los días.

Creación de una estrategia capaz:

Es siempre la principal prioridad en la ejecución de la estrategia; hay tres tipos de medidas de primordial
importancia:
 Dotar de personal a la organización. Incluye integrar un equipo de dirección fuerte, además de reclutar y
conservar empleados que tengan la experiencia, habilidades técnicas o capital intelectual necesarios.
 Crear competencias centrales y capacidades competitivas,
 Estructurar la organización y el esfuerzo de trabajo. Organizar las funciones y procesos de negocios,
actividades de la cadena de valor y toma de decisiones de una manera que favorezca la ejecución exitosa de
la estrategia.
Los ejecutores de la estrategia deben determinar el tipo de equipo básico de dirección que necesitan y luego
encontrar a la gente indicada para ocupar cada puesto en él. En ocasiones, el equipo de dirección existente es
adecuado; a veces necesita fortalecerse o ampliarse ascendiendo a personal interno o contratando a gente de fuera
cuya experiencia, habilidades y estilo de liderazgo se ajustan a la situación. En situaciones de recuperación de la
rentabilidad y crecimiento rápido, y en los casos en que una compañía no cuenta con personal interno que tenga
la experiencia y el conocimiento gerencial requeridos, ocupar las vacantes directivas esenciales con personal
externo es un método bastante común para crear la organización.
La habilidad más importante para integrar un grupo ejecutivo básico es discernir que combinación de
antecedentes, experiencias, conocimientos, valores, creencias, estilos de dirección y personalidades contribuirá a
alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia.
Dotar la organización de personal talentoso debe abarcar mucho más que los puestos ejecutivos para formar la
base de recursos humanos y conocimientos necesaria para la ejecución eficaz.
Las mejores compañías aplican una variedad de prácticas para desarrollar su base de conocimientos y adquirir
capital intelectual:
1. Invierten esfuerzos considerables en la selección y evaluación de los solicitantes de empleo y eligen sólo a
aquellos que poseen conjuntos de habilidades adecuadas, energía, iniciativa, aptitudes para aprender y
adaptabilidad al ambiente de trabajo y cultura de la compañía.
2. Colocar a los empleados en programas de capacitación que continúan no sólo durante los primeros años, sino
habitualmente a lo largo de sus profesiones.
3. Asignan comisiones de trabajo interesantes que suponen un reto y exigen poner en práctica todas las
habilidades.
4. Alternan a los empleados en puestos que no sólo son muy satisfactorios, sino que amplían las fronteras
funcionales y geográficas.
5. Alientan a los empleados a ser creativos e innovadores para que cuestionen las maneras existentes de hacer
las cosas y ofrezcan mejores formas de hacerlas y para que presenten ideas de nuevos productos o negocios.
6. Fomentan un ambiente de trabajo estimulante y atractivo.
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7. Realizan esfuerzos por retener a los empleados muy competentes que ofrecen mucho potencial, por medio de
aumentos de salariales, gratificaciones de desempeño, opciones de compra de acciones y participación en el
capital patrimonial, así como otros incentivos a largo plazo. Capacitan a los empleados con rendimiento
promedio para que mejoren, mientras que separan a los que rinden poco.
Entre las principales preocupaciones en el proceso de puesta en práctica y ejecución de la estrategia se cuenta con
la necesidad de crear competencias centrales y capacidades organizacionales competitivamente valiosas que le
den a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales en la realización de una o más actividades críticas de
la cadena de valor o superarlos en la ejecución (adelantarse con una ejecución impecable de la estrategia).
La competencia central de Honda es su amplia experiencia en la tecnología de motores de gasolina y el diseño de
motores pequeños; la de Intel es el diseño de chips complejos para computadoras personales.
Ocurre con mucha frecuencia que las competencias centrales de una compañía van surgiendo poco a poco a
medida que actúa. Existen 4 características relativas a las competencias centrales y capacidades competitivas que
son importantes en la creación de la organización:
• Las competencias centrales con frecuencia son conjuntos de habilidades y conocimientos que surgen de
esfuerzos combinados de grupos de trabajo y departamentos interfuncionales que desempeñan actividades
complementarias en diferentes lugares de la cadena de valor de la compañía.
• La creación y fomento de éstas es responsabilidad de la alta dirección.
• La clave para transformas las competencias centrales de una compañía en capacidades que ofrezcan el
potencial de adquirir ventaja competitiva a largo plazo es concentrar más esfuerzos y talento que los rivales
en profundizar y fortalecer estas competencias.
• Es difícil prever con exactitud los conocimientos específicos y el capital intelectual que se necesitará para
alcanzar el éxito competitivo en el futuro. Las bases de competencia seleccionadas por una compañía necesitan
ser suficientemente amplias y flexibles para responder a un futuro desconocido.
De este modo, la creación y fortalecimiento de las competencias centrales es un ejercicio de administración de
las habilidades humanas, bases de conocimiento e intelecto y, coordinación y estructuración de los esfuerzos de
los distintos grupos de trabajo y departamentos en cada punto relacionado en la cadena de valor.
Las claves habituales de la creación exitosa de competencias centrales son: selección de empleados superiores,
mediante la capacitación y recapacitación; influencias culturales poderosas; redes de cooperación; motivación;
delegación de autoridad; incentivos atractivos; flexibilidad organizacional; plazos de entrega cortos y buenas
bases de datos.
La esencia de una buena ejecución de la estrategia es crear y fortalecer las competencias y capacidades de la
compañía. La creación de capacidades es un ejercicio que lleva mucho tiempo y es difícil de replicar. Las
capacidades son difíciles de comprar y difíciles de adquirir simplemente observando a otros.

La creación de capacidades exige una serie de pasos organizacionales:

 En primer término, la organización debe desarrollar la habilidad de hacer algo
 A continuación, a medida que se va acumulando la experiencia y la organización llega a un nivel de habilidad
para realizar la actividad sistemáticamente bien y a un costo aceptable, dicha habilidad empieza a
transformarse en una competencia o capacidad
 En caso de que la organización llegue a ser tan buena que sea mejor que los rivales en esa actividad, la
capacidad se transforma en una competencia distintiva y ofrece potencial de ventaja competitiva.
Una pregunta que surge en la creación de la organización es si las competencias y capacidades deseadas deben
desarrollarse internamente o conseguirlas externamente asociándose con proveedores clave o formando alianzas
estratégicas. La respuesta depende de lo que puede delegarse sin riesgo a los proveedores externos o aliados frente
a las capacidades internas que son esenciales para el éxito a largo plazo de la compañía.
Aun después de que las competencias y capacidades competitivas se han implantado y están en funcionamiento,
los gerentes de las compañías no deben confiarse. El desafío que plantea la creación de la organización para la
gerencia es la continua adaptación y ajuste de la cartera de competencias y capacidades de la empresa, decidir
cuándo y cómo afinar y re calibrar las competencias y capacidades existentes, y cuándo y cómo desarrollar nuevas.
La capacitación y recapacitación de los empleados son importantes cuando una compañía cambia a una estrategia
que requiere diferentes habilidades, capacidades competitivas, enfoques gerenciales y métodos de operación. Si
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la estrategia seleccionada requiere nuevas habilidades, mayor capacidad tecnológica o crear y usar nuevas
capacidades, la capacitación debe colocarse cerca de los primeros lugares de la agenda de medidas que habrán de
adoptarse.
Varias empresas ofrecen todo el día cursos de capacitación justo-a-tiempo por internet a los empleados. Cada vez
más, se espera que los empleados de todos los niveles desempeñen una función activa en su propio desarrollo
profesional, asumiendo responsabilidad por el aprendizaje continuo.

Adecuación de la estructura de la organización a la estrategia

Pese a la necesidad de contar con estructuras de la organización especificas para cada situación, algunas
consideraciones son comunes a todas las compañías:
➢ Identificación de actividades cruciales para la estrategia
En cualquier empresa, algunas actividades de la cadena de valor resultan más cruciales para el éxito estratégico y
la ventaja competitiva que otras. Desde la perspectiva de la estrategia, cierta parte del trabajo de una organización
comprende las tareas administrativas rutinarias (administrar los programas de prestaciones laborales, manejar los
flujos de efectivo, resolver las quejas y la variedad habitual de problemas de los empleados); otras actividades
son funciones de apoyo (tecnología de la información y procesamiento de datos, contabilidad, capacitación,
relaciones públicas, investigación de mercado), y entre las principales actividades de la cadena de valor se cuentan
ciertos procesos comerciales cruciales que tienen que desempeñarse bien para que la organización proporciones
las capacidades necesarias para el éxito estratégico. Ejemplo: Un fabricante de barras de chocolates debe ser muy
competente en las actividades de compra, producción, comercialización y promoción; comprar granos de cacao
de alta calidad a precios bajos es vital para reducir los costos de producción.
Dos preguntas ayudan a identificar las actividades de la organización que son cruciales para la estrategia: “¿Qué
funciones o procesos comerciales tienen que desempeñarse extraordinariamente bien o de manera oportuna para
lograr una ventaja competitiva sostenible? Y ¿En qué actividades de la cadena de valor la ejecución deficiente
afectaría seriamente el éxito estratégico?”.
➢ Razones para pensar en contratar externamente las actividades “no cruciales” de la cadena de valor
Los gerentes suelen invertir muchísimo tiempo en lidiar con grupos de apoyo funcionales y otras burocracias
internas, lo que distrae su atención a las actividades de la compañía que son cruciales para la estrategia. Una
manera de reducir estas distracciones es eliminar la cantidad de actividades de apoyo del personal interno y, en
vez de ello, contratar más proveedores externos que realicen funciones de apoyo y actividades no cruciales de la
cadena de valor.
Cada actividad de apoyo puede considerarse como un “servicio”. Lo que hace atractivo al outsourcing es que una
persona de fuera, al concentrar especialistas y tecnología en su área de experiencia, con frecuencia puede prestar
ciertos servicios tan bien o mejor, y por lo general a un costo más bajo, que una compañía que los produce sólo
para sí misma. La contratación de proveedores externos puede aplanar la estructura de la organización, agilizar
la toma de decisiones, intensificar el foco de atención estratégico de la compañía, mejorar su capacidad de
innovación e incrementar la capacidad de respuesta competitiva.
Los críticos argumentan que el peligro del outsourcing es que una compañía puede extralimitarse y vaciar su base
de conocimientos y capacidades, quedando a merced de los proveedores externos y sin las fortalezas de recursos
necesarias para ser el amo de su propio destino. Ejemplo: Nike se concentra en el diseño, el marketing y la
distribución a comerciantes minoristas, mientras que contrata de manera externa casi toda la producción de sus
zapatos y ropa deportiva.
➢ Razones para pensar en asociarse con otros para adquirir otras capacidades competitivas
Si se forman sociedades en colaboración, que mejoren continuamente y luego se usen con eficacia, una compañía
aumenta sus capacidades organizacionales en general y crea fortalezas de recursos; fortalezas que producen valor
para los clientes que los rivales no logran igualar y que, en consecuencia, allanan el camino hacia el éxito
competitivo.
➢ Conversión de las actividades cruciales para la estrategia en los principales componentes básicos
Si se pretende que las actividades cruciales para el éxito estratégico cuenten con los recursos, influencia en la
toma de decisiones e impacto organizacional que necesitan, tienen que ser el eje del plan organizacional.
Vale la pena señalar que la estructura influye en la elección de la estrategia. Una buena estrategia debe ser viable.
Cuando la estructura actual de una organización está tan alejada de las necesidades de una estrategia en particular
 ~ 29 ~

que habría de poner de cabeza a la organización para ponerla en práctica, la estrategia no resulta viable y no debe
pensarse más en ella.
Se necesita una estructura organizacional en evolución para mantenerse a tono con las nuevas necesidades de
ejecución de una estrategia que evoluciona a su vez.
➢ Determinación del grado de autoridad e independencia que puede darse a cada unidad y a cada
empleado
En una estructura organizacional altamente centralizada, los altos ejecutivos conservan autoridad para tomar la
mayoría de las decisiones estratégicas y operativas y mantienen un control estricto de los jefes de unidades de
negocios y departamentos; se confiere relativamente poca autoridad discrecional a los gerentes subordinados y
empleados en lo individual. El paradigma de mando y control de las estructuras centralizadas se basa en la
suposición subyacente de que la gente que en realidad desempeña el trabajo no tiene ni el tiempo ni la disposición
para supervisarlo y controlarlo, y carece de los conocimientos para tomar decisiones informadas respecto a cómo
realizarlo mejor, de ahí la necesidad de procedimientos prescriptos, supervisión estricta y control gerencial
riguroso. Un grave inconveniente es que hace lenta a la organización por el tiempo que se necesita para que el
proceso de revisión y aprobación recorra todos los niveles de la burocracia gerencial. Con mucha frecuencia, es
mejor y más rápido poner la autoridad de la toma de decisiones en las manos de las personas más cercanas y más
familiarizadas con la situación y capacitarlas para que apliquen su buen juicio.
En una organización altamente descentralizada, los gerentes (y cada vez más muchos empleados que no ocupan
puestos de gerencia) cuentan con la autoridad para actuar por su cuenta en sus áreas de responsabilidad.
En una compañía diversificada que opera sobre la base del principio de toma descentralizada de decisiones, los
jefes de las unidades de negocios tienen amplia autoridad para dirigir la subsidiaria con relativamente poca
interferencia de las oficinas corporativas; además, el jefe de la unidad de negocios otorga mucha flexibilidad a
los jefes de los departamentos funcionales y de procesos en la toma de decisiones.
Delegar mayor autoridad a los gerentes y empleados subordinados crea una estructura organizacional más
horizontal con menos niveles de administración.
La toma descentralizada de decisiones por lo general acorta los tiempos de respuesta de la organización; además,
genera nuevas ideas, fomenta el pensamiento creativo y la innovación y promueve una mayor participación por
parte de los gerentes y empleados subordinados.
En la última década, ha habido un énfasis cada vez más marcado en pasar de las estructuras jerárquicas a
estructuras descentralizadas, ello se basa en tres principios:
a) Como la economía mundial está entrando con rapidez en la era de internet, las estructuras jerárquicas
tradicionales, creadas en torno de la especialización funcional, tienen que someterse a una cirugía radical para
capitalizar las oportunidades que ofrecen las tecnologías de comercio electrónico para operar en los mercados
externos e internos.
b) La autoridad para tomar decisiones debe transferirse al nivel organizacional más bajo que sea capaz de tomas
decisiones oportunas, informadas y competentes.
c) Los empleados que se encuentran en niveles inferiores a los rangos gerenciales deben ser autorizados para
proceder según su criterio en asuntos relacionados con su trabajo.
La manera clásica para coordinar las actividades de las unidades organizacionales es colocarlas en la jerarquía de
modo que las que están más relacionadas trabajen bajo las órdenes de una sola persona (un jefe de departamento
funcional, un gerente de proceso, un director de una zona geográfica). Los gerentes que se encuentran en los
niveles más altos de la jerarquía por lo general tienen autoridad sobre más unidades organizacionales y, por ende,
tienen poder para coordinar, integrar y estimular la cooperación de las unidades bajo su supervisión.
Para combatir la fragmentación, la mayor parte de las compañías complementan sus estructuras funcionales con
equipos de coordinación, grupos de trabajo interfuncionales, relaciones de subordinación dobles, establecimiento
de redes informales de contactos organizacionales, cooperación voluntaria, incentivos de remuneración ligados a
mediciones de desempeño de los grupos y fuerte insistencia del nivel ejecutivo en el trabajo en equipo y la
cooperación entre departamentos.
La clave para integrar las actividades de apoyo en el diseño de la organización es establecer arreglos de
subordinación y coordinación que:
 ~ 30 ~

Maximicen la contribución de las actividades de apoyo al mejor desempeño de las capacidades primarias
funcionales y cruciales para la estrategia en la cadena de valor de la firma; Contengan los costos de las actividades
de apoyo y reduzcan el tiempo y energía que las unidades internas tienen que invertir en hacer negocios entre sí.
La construcción de puentes organizacionales con aliados externos puede realizarse si se designan gerentes de
“relación” con la responsabilidad de conseguir que ciertas sociedades o alianzas estratégicas generen los
beneficios esperados. Los gerentes de relación tienen muchos papeles y funciones: reunir a la gente indicada,
promover un buen ambiente, ocuparse de que se elaboren y lleven a cabo los planes para actividades especificas,
ayudar a ajustar los procedimientos organizacionales internos y los sistemas de comunicación para enlazar mejor
a los socios y mitigar las disparidades de operación, así como fomentar los lazos interpersonales.
Para adecuar bien la estructura a la estrategia, los ejecutores de ésta tienen que elegir primero un diseño básico y
modificarlo según sea necesario para adaptarlo a la composición de negocios específica para la compañía. A
continuación, tienen que: a) Complementar el diseño con los mecanismos de coordinación que correspondan
(grupos de trabajo inter funcionales, equipos de proyectos especiales, equipos de trabajo autónomos, etc. y b)
instituir las redes y arreglos de comunicación que se requieran para apoyar la ejecución eficaz de la estrategia de
la firma.

Estructuras organizacionales del futuro:

Muchas compañías actuales están dándose a la tarea de remodelar sus estructuras tradicionales jerárquicas alguna
vez construidas en torno de la especialización funcional y la autoridad descentralizada.
El cambio fue impulsado por la creciente comprensión de que las jerarquías de mando y control resultaban ser
una carga en los negocios dónde las preferencias de los clientes estaban cambiando de los productos
estandarizados a pedido hechos a la medida con características especiales, los ciclos de vida de los productos de
estaban haciendo más cortos, los métodos de producción masivos personalizados estaban sustituyendo a las
técnicas estandarizadas de producción masiva, los clientes querían ser tratados como individuos, el ritmo del
cambio tecnológico se estaba acelerando y las condiciones del mercado eran fluidas.
Las organizaciones del futuro tendrán varias características nuevas:
• Menos barreras entre diferentes rangos verticales, entre funciones y disciplinas, entre unidades en distintas
zonas geográficas, y entre la compañía y sus proveedores, distribuidores, concesionarios, aliados estratégicos
y clientes.
• Capacidad de cambiar y aprender con rapidez
• Esfuerzos de colaboración entre personal de diferentes especialidades funcionales y lugares geográficos, lo
que es esencial para crear competencias y capacidades organizacionales.
• Intenso uso de la tecnología de comercio electrónico y prácticas de negocios basadas en él.

Unidad 12: Administración de la organización interna para promover una mejor ejecución estratégica.

Vinculación de los presupuestos a la estrategia

La puesta en práctica y ejecución de la estrategia obliga a los gerentes a reflexionar sobre cómo se a asignando
los recursos de la compañía. Las unidades organizacionales necesitan el suficiente presupuesto y recursos para
llevar a cabo las partes que les corresponden. Los gerentes con responsabilidad presupuestaria deben examinar
las solicitudes de más personal, mejores instalaciones de equipo, distinguiendo entre las solicitudes aquellas que
estarían bien y mejorarían las capacidades competitivas. Un financiamiento escaso aminora la velocidad del
proceso impide la capacidad para ejecutar el plan estratégico. Un financiamiento excesivo desperdicia los recursos
organizacionales y reduce el desempeño estratégico.

Creación de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia:

Los cambios en la estrategia por lo general requieren algunas modificaciones en las prácticas de trabajo y las
operaciones internas. Es normal que surjan focos de resistencia, estrés y angustia con respecto a los cambios, en
especial cuando estos pueden eliminar empleos.

El establecimiento de política y procedimientos ayuda de varias maneras a poner en práctica la estrategia:

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1. Las políticas y procedimientos nuevos proporcionan orientación de los niveles superiores, personal de
supervisión y empleados a como necesitan hacerse ahora ciertas cosas y que comportamiento se espera.
2. Ayudan a alinear las acciones con la estrategia de la organización, ponen límites a los actos independientes y
canalizan los esfuerzos individuales y grupales por el camino esperado.
3. Al ser estandarizados, ayudan a proporcionar la coherencia en la manera como se desempeñan ciertas
actividades cruciales en unidades de operación geográficamente dispersas (plantas, regiones de venta, centros
de atención a clientes).
4. Los ejecutores de la estrategia pueden usar el proceso de cambio de políticas como una palanca poderosa para
modificar la cultura corporativa de manera que produzca una conciencia más fuerte con la nueva estrategia.
Por los tanto, los gerentes de la compañía deben ser ingeniosos para idear políticas y prácticas que proporcionen
apoyo vital a la implantación y ejecución eficaz de la estrategia. Por ejemplo: Las hamburguesas Big Mac deben
descartarse en 10 minutos y las papas fritas en 7 minutos, los cajeros deben establecer contacto visual con cada
cliente y sonreírle. Caterpillar Tractor tiene la política de garantizar a sus clientes la entrega de partes en 24 hs.
en cualquier lugar del mundo, si no cumple con la promesa suministra la parte gratis.
Las políticas y procedimientos que promueven la buena ejecución de la estrategia, cuando no apoyan la estrategia
se convierten en una barrera para los tipos de cambios de actitud y comportamiento que los ejecutores de la
estrategia tratan de promover.

Institución de las mejores prácticas y el compromiso con el mejoramiento continuo:

Si las actividades de la cadena de valor van a realizar de la manera más eficaz y eficiente posible, cada unidad
organizacional necesita comparar la forma como desempeña ciertas actividades especificas con respecto a las
mejores de la industria o en el mundo. Sin embargo, no basta identificar simplemente las mejores prácticas de
otras compañías, porque imitarlas al pie de la letra por lo general no es factible ni deseable debido a las diferencias
de una situación y aplicación con respecto a otra. Las mejores prácticas de otras firmas necesitan modificarse y
adaptarse a la situación específica de una empresa y luego mejorarse con el transcurso del tiempo. De ahí que el
benchmarking casi siempre implique creatividad y aplicación innovadora de las mejores prácticas de terceros.

Administración de la calidad total: un compromiso con el mejoramiento continúo. El movimiento del

benchmarking para buscar, estudiar, poner en práctica y perfeccionar las mejores prácticas ha estimulado una
mayor conciencia por parte de la gerencia de la importancia de la Administración de la calidad total (TQM). TQM
es la filosofía de administrar un conjunto de prácticas comerciales que hacen énfasis en el mejoramiento continuo
de todas las etapas de las operaciones, 100% de precisión en el desempeño de las actividades, participación y
empowerment de los empleados en todos los niveles, diseño del trabajo basado en equipos, benchmarking y
satisfacción completa de las expectativas de los clientes.
Los procesos de mejoramiento de la calidad han llegado a ser en todo el mundo parte predominante de la estructura
de puesta en práctica de la estrategias dirigidas a lograr la fabricación libre de defectos, calidad superior de los
productos, atención superior a los clientes y satisfacción total de los clientes. Aunque la TQM se concentra en la
producción de los bienes de calidad y la entrega de una excelente atención a los clientes, es más exitosa cuando
se extiende a los esfuerzos de los empleados en todos los departamentos (RRHH, facturación, I y D, contabilidad)
que pueden carecer de incentivos menos apremiantes, orientados a los clientes, para mejorar. Esto es porque la
institución implica reformar la cultura corporativa y cambiar a una filosofía comercial de calidad total y
mejoramiento continuo que se haga evidente en cada faceta de la organización. La TQM aspira a infundir
entusiasmo y compromiso para hacer bien las cosas desde los niveles superiores hasta los inferiores de una
organización. La TQM es así una carrera sin final.
El uso eficaz de las técnicas de TQM es una cualidad valiosa en la cartera de recursos de una compañía, que puede
producir importantes capacidades competitivas y ser origen de ventaja competitiva. La puesta en práctica exitosa
de las iniciativas de la TQM exige una inversión considerable en tiempo y esfuerzo de la gerencia, ya que algunos
gerentes y empleados oponen resistencia a la TQM y la consideran una moda ideológica o pasajera. Resulta
costosa y rara vez produce resultados en el corto plazo.
La diferencia entre TQM y reingeniería de los procesos:
La diferencia esencial entre la reingeniería de los procesos de negocios y la TQM es que la reingeniería tiene el
propósito de obtener ganancias cuánticas en el orden de 30% a 50% o más, mientras que los programas de calidad
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total hacen hincapié en el proceso paulatino, luchando por ganancias centímetro a centímetro una vez y otra vez
mas en una cadena interminable. La reingeniería puede aplicarse primero para producir un buen diseño básico
que reditué mejoras espectaculares en el desempeño de un proceso de negocios. Los programas de calidad total
pueden emplearse después como seguimiento para hacer mejoras graduales en la eficiencia y eficacia del proceso
a través del tiempo.
Captación de los beneficios de las mejores prácticas y los programas de mejoramiento continúo:
Las investigaciones indican que algunas compañías se benefician de la reingeniería y la TQM y que otras no. Por
lo general, los mayores beneficiarios son las empresas que consideran a dichos programas no como un fin en sí
mismo, sino como herramientas para implantar y ejecutar la estrategia de la compañía de manera más eficaz.
Para sacar el máximo provecho del benchmarking, las mejores prácticas, la reingeniería, la TQM y otras
herramientas para mejorar la competencia organizacional en la ejecución de la estrategia, los gerentes tienen que
empezar por establecer con claridad los indicadores de la ejecución exitosa de la estrategia. Los ejemplos de
dichos indicadores de desempeño son defectos mínimos en la fabricación, porcentajes de entrega puntual, costos
globales bajos en relación con los rivales, etc. La comparación del desempeño de los mejores en la industria y en
el mundo con la mayor parte o todas las actividades de la cadena de valor proporciona una base realista para
establecer puntos de referencia internos de desempeño y objetivos a largo plazo. Luego viene la tarea gerencial
de crear una cultura de calidad total. Las medidas que los gerentes adoptan incluyen:
• Compromiso patente, inequívoco e inquebrantable con la calidad total y la mejora continua, incluyendo una
visión de calidad y objetivos específicos y mensurables para impulsar la calidad y realizar mejoras continúas.
• Inducir a la gente de modo que apoye la calidad total (capacitar en la calidad a los empleados, emplear equipos
para reforzar y nutrir los esfuerzos individuales, entre otros).
• Facultar a los empleados de tal forma que la autoridad para entregar un magnifico servicio y mejorar los
productos resida en quienes realizan el trabajo y no en los supervisores.
• Usar sistemas en línea para informar en todas las partes interesadas en las mejores prácticas.
• Predicar que el desempeño puede y debe mejorarse porque los competidores no están dormidos en sus laureles
y los clientes siempre están buscando algo mejor.

Instalación de sistemas de apoyo:

Las estrategias de la compañía no pueden cumplirse o ejecutarse bien sin una serie de sistemas de apoyo en las
operaciones comerciales. Por ejemplo: las líneas aéreas no pueden aspirar a proporcionar un servicio de talla
mundial a sus pasajeros sin un sistema computarizado de reservaciones, un sistema de manejo de equipaje ágil y
preciso, y un programa sólido de mantenimiento de los aviones. Estos sistemas apoyan la estrategia de la
compañía.
Los sistemas de apoyo bien concebido y tecnológicamente avanzado no solo facilitan la mejor ejecución de la
estrategia, sino que también fortalecen de tal modo las capacidades organizacionales que redundan en una ventaja
competitiva sobre los rivales. Por ejemplo, una firma con una estrategia de diferenciación basada en la calidad
superior tiene capacidad adicional si cuenta con sistemas para capacitar al personal en las técnicas de calidad, dar
seguimiento a la calidad de los productos en cada paso de la producción y garantizar que todos los productos
enviados satisfagan las normas de calidad.

Instalación de sistemas adecuados de información, seguimiento del desempeño y controles:

La información precisa es una guía esencial de la acción. Toda organización necesita de sistemas para recopilar
y almacenar datos, dar seguimiento a los indicadores clave del desempeño, identificar y diagnosticar problemas,
y reportar información crucial para la estrategia. Para dar seguimiento y administrar la calidad del servicio de los
pasajeros, las líneas aéreas tienen sistemas de información para monitorizar las demoras, las salidas y llegadas
puntuales, el tiempo de manejo de equipaje, las quejas por extravío de equipaje, las existencias agotadas de
alimentos y bebidas, el exceso de reservaciones, y las demoras y fallas de mantenimiento.

Los sistemas de información necesitan abarcar cuatro áreas generales: 1. Datos de clientes 2. Datos de las
operaciones 3. Datos de los empleados 4. Datos de los proveedores, socios y aliados colaboradores 5. Datos del
desempeño financiero.
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Todos los indicadores del desempeño estratégico tienen que medirse tan seguido como resulte práctico. Los
resúmenes estadísticos mensuales están siendo reemplazados por actualizaciones estadísticas diarias e incluso
seguimientos de desempeño del momento, que la tecnología electrónica hace posibles. Dichos sistemas de control
y diagnostico permiten a los gerentes detectar pronto los problemas, intervenir cuando corresponda y ajustar la
estrategia o la manera como se ejecuta.

Ejercicio de controles adecuados sobre empleados facultados:

Hay peligros en permitir que los empleados apliquen sus propias ideas para cumplir con las normas de desempeño.
Los gerentes no pueden dedicar todo su tiempo a cerciorarse de que las decisiones y comportamiento de todos se
ajusten a los límites establecidos, pero tienen la clara responsabilidad de instituir controles y equilibrios adecuados
y de protegerse contra sorpresas desagradables.

Diseño de sistemas de reconocimiento que apoyan la estrategia

Para conseguir el comportamiento sostenido y enérgico de los empleados, la gerencia debe ser ingeniosa para
diseñar y usar incentivos de motivación, tanto monetarios como no monetarios. Mientras mas conozca un gerente
acerca de lo que motiva a los subordinados y cuanto más confíe en los incentivos de motivación como herramienta
para la ejecución de la estrategia, tanto mayor será el compromiso de los empleados con la buena ejecución
cotidiana del plan estratégico de la compañía.
Aunque los incentivos financieros son el componente central de los sistemas de reconocimiento de la mayoría de
las firmas, los gerentes normalmente hacen uso intensivo de incentivos no monetarios, como las palabras
frecuentes de elogio, reconocimiento especial en las reuniones de la compañía o en el boletín informativo de esta,
comisiones estimulantes, oportunidades de transferencia a lugares atractivos y autonomía en la toma de
decisiones.

Practicas de motivación que apoyan a la estrategia:

Ejemplos reales:
Varios productores de automóviles japoneses, convencidos de que proporcionar seguridad del empleo es un
valioso factor que contribuye a la productividad de los trabajadores y la lealtad de la compañía, optan por no
despedir a los obreros de las fábricas; en vez de ello, los envían a vender vehículos cuando el negocio decae por
un tiempo. Mazda durante un declive en las ventas en Japón en los años ochenta, asigno a los trabajadores de la
fábrica a vender sus modelos de puerta en puerta. A finales de año, cuando se entregaron los premios a los mejores
vendedores, Mazda descubrió que sus diez mejores vendedores eran todos los trabajadores de la fábrica, en parte
porque eran capaces de explicar detalladamente el producto. Cuando la economía mejoro y los obreros volvieron
a la planta, sus experiencias en hablar con los clientes fructificaron en ideas útiles para mejorar las características
y estilo de la línea de productos de Mazda.
Una gran mayoría de empresas han considerado necesario usar opciones de compra de acciones para atraer el tipo
de empleados talentosos, innovadores, vigorosos y comprometidos que requieran para participar y ganar la carrera
por el liderazgo en algún nicho de la economía.

Equilibrio entre las consideraciones de motivación positiva y negativa:

Si el método de motivación y estructura de premios de una organización induce demasiada presión,
competitividad interna e inseguridad del empleo, el impacto en la moral del personal y la ejecución de la estrategia
puede ser contraproducente. Los hechos demuestran que la presión del gerente para mejorar la ejecución de la
estrategia debe incorporar mas elementos de motivación positivos que negativos porque cuando la cooperación
se consigue y se premia con convicción, en lugar de forzarse por medio de ordenes y amenazas (explicitas e
implícitas) de castigo, la gente propende a responder con mas entusiasmo, esfuerzo, creatividad e iniciativa.
Las organizaciones de alto desempeño necesitan un equipo de personas ambiciosas que disfruten de la
oportunidad de subir los peldaños de la escalera hacia el éxito, les encanten los retos, prosperen en un entorno
orientado al desempeño y consideren útil cierta competencia y presión para satisfacer sus propios deseos de
reconocimiento personal, logro y satisfacción en si misma.

Vinculación del sistema de premios a los resultados de desempeño estratégicamente relevantes:

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Una estructura de premiación diseñada correctamente es la herramienta más poderosa de la gerencia para
movilizar el compromiso organizacional hacia la ejecución exitosa de la estrategia.
El empleo de premios e incentivos es la herramienta más poderosa con que cuenta la gerencia para conseguir el
compromiso firme de los empleados con la ejecución diligente y competente de la estrategia. El sistema de
incentivos y premios termina siendo el vehículo por medio del cual la estrategia se ratifica emocionalmente en la
forma de un genuino compromiso de los trabajadores.
Si la estrategia de la compañía es ser un proveedor en bajo costo, el sistema de incentivos debe premiar los actos
y logros que produzcan costos más bajos. Si la empresa tiene una estrategia de diferenciación basada en la calidad
y servicios superiores, el sistema de incentivos debe premiar resultados con cero defectos, cifras bajas de quejas
de clientes, entre otras.

La importancia de basar los incentivos en el logro de resultados y no en el desempeño de las funciones

encomendadas:
Para crear un sistema de premios e incentivos que apoye la estrategia, una compañía tiene que hacer énfasis en
premiar al personal por obtener resultados y no solo por desempeñar obedientemente las funciones encomendadas.
En cualquier trabajo desempeñar las tareas asignadas no equivale a lograr los resultados esperados.

Lineamientos para diseñar los sistemas de incentivos de remuneración:

Los siguientes lineamientos, establecidos para crear un sistema de incentivos de remuneración que ayuden a
impulsar la ejecución exitosa, de la estrategia son:
1. El pago por el desempeño debe ser importante, y no menor que su remuneración.
2. El plan de incentivos debe extenderse a todos los gerentes, trabajadores y no limitarse a la alta dirección.
3. El sistema de premios debe ajustarse a la realidad, no ser excesivamente exigentes y poco realista.
4. Los incentivos deben vincularse estrechamente sólo al logro de los objetivos de desempeño establecidos en
el plan estratégico.
5. El plazo de pago y revisión del desempeño debe ser corto.
6. Uso de premios financieros y no financieros.
7. Evitar eludir el sistema de premios si no se cumple con el desempeño requerido.
Una vez diseñados los incentivos, tienen que comunicarse y explicarse. Todo el mundo necesita comprender cómo
se calculan los incentivos de remuneración y cómo los objetivos de desempeño individual y grupal contribuyen a
la realización de los objetivos organizacionales de desempeño.

Incentivos y premiso basados en el desempeño en las empresas multinacionales

En algunos países el pago de incentivos se opone a las costumbres locales y normas culturales. La cultura japonesa
considera que el elogio público de una persona es una afrenta a la armonía del grupo. En algunos países, los
empleados prefieren los premios no monetarios: más tiempo libre, títulos importantes, acceso a centros
vacacionales y prestaciones no gravadas. Así, las compañías multinacionales tienen que incorporar cierto grado
de flexibilidad al diseño de incentivos y premios para dar cabida a las tradiciones y preferencias transculturales.

Unidad 13: Cultura corporativa y liderazgo: claves de la ejecución eficaz de la estrategia.

Creación de una cultura corporativa que apoye a la estrategia

Cada compañía tiene una cultura organizacional única. La cultura operativa se refiere a los valores, creencias,
principios comerciales, tradiciones, maneras de operar y ambiente de trabajo interno de una compañía.

De donde proviene la cultura corporativa:

El origen principal de la cultura corporativa son las creencias y filosofías de la organización. Es decir, las razones
por las que hace las cosas como las hace. La cultura de la compañía se manifiesta en los valores y principios que
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la gerencia predica y practica, en sus normas éticas y políticas, en las tradiciones que la organización mantiene y
en las actitudes y comportamiento de sus empleados.
Las creencias y prácticas que llegan a arraigarse en la cultura de una compañía pueden provenir de una persona,
grupo de trabajo, departamento o división influyente, de la base o la cima de la jerarquía organizacional. Con
mucha frecuencia, numerosos componentes de la cultura se originan de un fundador o ciertos líderes fuertes que
los enunciaron claramente como filosofía de la compañía o como un grupo de principios que la organización debe
observar con estricto apego o como políticas de la empresa. Con el tiempo, estos soportes culturales echan raíces
y llegan a compartirse en toda la compañía.

La función de las historias: Con frecuencia, una parte significativa de la cultura de la compañía surge de historias
que se cuentan una y otra vez para ilustrar a los recién llegados la importancia de ciertos valores, creencias y
maneras de operar.

Perpetuación de la cultura: La contratación de nuevos empleados para dotar de personal a la organización es

una de las maneras mas importantes en que pueden perpetuarse la cultura de una compañía, los gerentes propenden
a contratar empleados que se sientan cómodos y que creen que encajaran, lo que casi siempre significa contratar
a personas con valores, creencias y personalidades que se adaptaran a la cultura imperante.

Fuerzas que pueden hacer que la cultura evolucione:

Sin embargo, aún las culturas estables no son estáticas; al igual que la estrategia y estructura de la organización,
evolucionan, aunque sea levemente. Las crisis internas, las tecnologías revolucionarias y los nuevos desafíos
generan nuevas maneras de hacer las cosas y una evolución cultural.

Subculturas en la compañía: los problemas que representan las nuevas adquisiciones y operaciones
multinacionales:
Aunque es común hablar de cultura corporativa en singular, las compañías tienen por lo general múltiples culturas
por departamentos, ubicación geográfica, división o unidad de negocios.
Las compañías globales y multinacionales tienden a ser, por lo menos, parcialmente multiculturales debido a que
las unidades de la organización en los distintos países tienen historias de operación y tradiciones diferentes, así
como miembros con distintos valores y creencias. No obstante, las diferencias sub culturales que llegan a existir
dentro de la cultura de una compañía no impiden que existan áreas importantes de coincidencia y compatibilidad.

Cultura: ¿aliado u obstáculo para la ejecución de la estrategia?

Las creencias, visión, objetivos y enfoques y prácticas comerciales que apuntalan a la estrategia de una compañía
pueden ser o no compatibles con su cultura.

Como la cultura promueve una mejor ejecución de la estrategia: Una cultura basada en valores, prácticas y
normas de conducta que coinciden con lo que se necesita para la buena ejecución de la estrategia ayuda a infundir
el deseo en el personal de la empresa de realizar el trabajo de manera que apoye la estrategia, lo que refuerza
significativamente el poder y la eficacia de la ejecución de esta.
Una alineación fuerte entre cultura y estrategia actúa de dos maneras:
 Un ambiente de trabajo donde la cultura coincide con las condiciones para la buena ejecución de la estrategia
proporciona un sistema de reglas informales y presión entre colegas respecto a cómo actuar internamente y
cómo realizar el trabajo.
 Una cultura fuerte que apoye la estrategia alimenta y motiva a la gente para que realice el trabajo de manera
propicia, proporciona estructura, normas y un sistema de valores para funcionar; y promueve una fuerte
identificación con la visión, objetivos y estrategia de la compañía.

Los peligros de los conflictos entre estrategia y cultura:

Cuando la cultura de una compañía no concuerda con lo que se necesita para el éxito estratégico, la cultura tiene
que modificarse tan rápido como sea posible; esto, por supuesto, presupone que la cultura, y no la estrategia, tiene
uno o más aspectos desfavorables. Mientras más arraigados estén los aspectos no compatibles de la cultura, mayor
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será la dificultad de poner en práctica estrategias nuevas o diferentes hasta que surja una mejor alineación entre
estrategia y cultura.
Culturas fuertes frente a culturas débiles: Las culturas varían mucho en el grado que están arraigadas. Algunas
son fuertes y representan la esencia de la empresa; otras son débiles, con raíces poco profundas que casi no ofrecen
apoyo a la definición del carácter corporativo.

Compañías con culturas fuertes:

La cultura de una empresa puede ser fuerte y cohesiva en el sentido de que la compañía opere de acuerdo con un
grupo claro y preciso de principios y valores, y la gerencia dedique tiempo considerable a comunicar estos
principios y valores. En las compañías con culturas fuertes, los valores y normas de conducta están profundamente
arraigados que no cambian demasiado cuando un nuevo director general asume el control.
Una cultura fuerte es una valiosa ventaja cuando coincide con la estrategia y una carga temible cuando no
coincide. Durante el tiempo en que se implanta una cultura fuerte, casi siempre hay una buena compatibilidad
entre estrategia y cultura. Los desequilibrios entre estas dos cuando la empresa cuenta con una cultura tienden a
ocurrir en circunstancias en que el entorno comercial de la compañía pasa por una época de cambios rápidos
significativos que da lugar a una revisión drástica de la estrategia que choca con la cultura arraigada. Por ejemplo:
la burocracia de IBM y su cultura basada en las computadoras centrales grandes chocaron con el cambio hacia un
mundo dominado por las computadoras personales y el surgimiento de la economía de Internet.

Compañías con culturas débiles:

La cultura de una empresa puede ser débil y estar fragmentada en el sentido de que existen muchas subculturas,
pocos valores y normas de conducta se comparten en general y hay pocas tradiciones sagradas.
Los miembros de la organización típicamente no tienen una sensación intensa de identidad corporativa. Aunque
pueden tener algunos lazos de identificación y lealtad con sus departamentos, colegas, sindicatos o jefes. Como
consecuencia, las culturas débiles les proporcionan poca o ninguna asistencia en la ejecución de la estrategia para
que la gerencia pueda usar como palancas para movilizar el compromiso de la ejecución de la estrategia elegida.
Aunque una cultura débil por lo general no presenta un obstáculo fuerte a la ejecución de la estrategia, tampoco
la apoya.

Culturas poco saludables: Hay características culturales poco saludables. Una característica malsana es un
ambiente interno politizado. En culturas dominadas por la política, muchos asuntos se resuelven con base en el
territorio, apoyo u oposición expresados por ejecutivos poderosos. Lo que sea mejor para la compañía es
secundario al engrandecimiento personal.
Otra característica cultural poco saludable, que afecta a las empresas enfrentadas de pronto con condiciones
comerciales que cambian con rapidez, es la hostilidad ante el cambio y la gente que propone nuevas maneras de
hacer las cosas. Los ejecutivos que no valoran a los gerentes o empleados con iniciativa a menudo obstaculizan
la experiencia y los esfuerzos por mejorar.
Una tercera característica poco saludable es promover a gerentes que carecen de las habilidades emprendedoras
que una compañía necesita entre sus altos ejecutivos para introducir nuevas estrategias, reasignar recursos, crear
nuevas capacidades competitivas e implantar una nueva cultura, y dicha carencia erosiona con el tiempo el
desempeño a largo plazo.
Una cuarta característica de las culturas poco saludables es la aversión a buscar fuera de la empresa prácticas y
enfoques superiores. El pensamiento aislacionista, las soluciones que solo miran hacia el interior y el síndrome
de “tiene que inventarse aquí” a menudo preceden una caída en el desempeño de la compañía.

Culturas adaptables: En las culturas adaptables, los miembros comparten la sensación de confianza en que la
organización puede hacer frente a cualquier amenaza u oportunidad con la que se tope; aceptan correr riesgos,
experimentar, innovar y cambiar las estrategias y practicas donde quiera que se necesario para satisfacer los
intereses legítimos de las partes involucradas: clientes, empleados, accionistas, proveedores y las comunidades
donde opera la compañía. Impera el espíritu de hacer lo necesario para garantizar el éxito organizacional a largo
plazo siempre y cuando los valores centrales y principios comerciales sean respetados en el proceso. Las culturas
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adaptables son de gran apoyo para los gerentes y empleados, incluso los ejecutivos buscan, capacitan y promueven
conscientemente a personas que muestran estos rasgos de liderazgo.
Las compañías de Internet actuales son ilustraciones perfectas de culturas adaptables; prosperan en el cambio, lo
impulsan, lo encabezan y lo capitalizan.
Una característica sobresaliente de las culturas adaptables es que la alta dirección procede de modo que demuestra
el interés genuino por e bienestar de todas las partes interesadas fundamentales: clientes, empleados, accionistas,
proveedores y comunidad en general. No se pasa por alto ningún grupo. Los empleados comprenden que los
cambios en sus tareas laborales forman parte del proceso de adaptación a las nuevas condiciones y que la
seguridad de su empleo no se verá amenazada en el proceso de adaptación al cambio.

Creación de compatibilidad fuerte entre estrategia y cultura: Es responsabilidad del creador de la estrategia
selecciona una estrategia compatible con las partes “sagradas” e inmutables de la cultura corporativa dominante.
Es tarea del ejecutor de la estrategia una vez que esta se selecciona, cambiar las facetas de la cultura corporativa
que obstaculicen la ejecución eficaz.

Cambio de una cultura problemática: Cambiar la cultura de una compañía para alinearla con la estrategia es
una de las tareas más difíciles de la gerencia. El primer paso consiste en diagnosticar cuales facetas de la cultura
actual apoyan la estrategia y cuáles no. Acto seguido, los gerentes tienen que hablar abierta y francamente con
todos los interesados acerca de los aspectos de la cultura que deben modificarse. Después de la charla, es necesario
poner en práctica lo más pronto posibles medidas notorias y enérgicas para cambiar la cultura. El menú de medidas
para cambiar la cultura incluye modificar los incentivos de remuneración, elogiar y dar reconocimiento público a
las personas que exhiban los nuevos rasgos culturales, reclutar y contratar nuevos gerentes y empleados que
tengan los valores culturales deseados y puedan servir como ejemplo del comportamiento cultural deseado.

Actos simbólicos para modificar la cultura: Los actos de la gerencia para afianzar la compatibilidad entre
cultura y estrategia necesitan ser simbólicos y sustantivos. Los actos simbólicos son valiosos por las señales que
envían sobre el tipo de comportamiento y desempeño que los ejecutores de la estrategia desean alentar. Mary Kay
otorga una variedad de premios, desde menciones honoríficas hasta automóviles rosados, a sus consultoras de
belleza por alcanzar ciertas metas de venta.

Actos sustantivos para cambiar la cultura: Las charlas y simbolismos tienen que complementarse con actos
sustantivos y movimiento real. Las medidas adoptadas han de ser verosímiles, muy palpables y un indicativo
inequívoco de la seriedad del compromiso de la gerencia con las nuevas iniciativas estratégicas y los cambios
culturales asociados. Hay varias maneras de lograrlo.
La creación de una nueva cultura incluyen la sustitución de los gerentes tradicionalistas de la cultura anterior por
gerentes de una nueva generación, poner en practica medidas importantes de reorganización que alineen mejor la
estructura con la estrategia, relacionar los incentivos de remuneración directa con las nuevas mediciones del
desempeño estratégico y hacer reasignaciones considerables del presupuesto para transferir recursos a los
proyectos y programas de la nueva estrategia.
La tarea de crear una cultura que apoye la estrategia no es un ejercicio de corto plazo. Se necesita tiempo para
que una nueva cultura emerja y prevalezca; es poco realista esperar una transformación de la noche a la mañana.
Mientras más grande sea la organización y mayor el cambio cultural necesario para producir la compatibilidad
entre estructura y estrategia, más tiempo es el que se requiere.

Incorporación de la ética en la cultura:

Una cultura corporativa ética tiene un efecto positivo en el éxito estratégico a largo plazo de una compañía; una
cultura carente de ética puede debilitarla.
Una vez que los valores y normas éticas han sido formulados formalmente, deben institucionalizarse y arraigarse
en las políticas, prácticas y conducta real de la compañía. La implantación de los valores y el código de ética
suponen varias medidas:
 Incorporación de la declaración de los valores y código de ética en la capacitación de los empleados y
programas educativos.
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 Atención explicita a valores y ética en el reclutamiento y contratación.

 Comunicación de los valores y código de ética a todos los empleados y explicación de los procedimientos de
cumplimiento.
 Participación y supervisión de la gerencia.
 Respaldo firme del director general.
 Adoctrinamiento de boca en boca.

Estructuración del proceso para hacer valer la ética: Es necesario formular procedimientos para hacer valer
las norma éticas y manejar las posibles violaciones. Todos los empleados deben recibir capacitación adecuada.

Incorporación de un espíritu de alto desempeño: Una cultura orientada a los resultados que inspira a la gente
a hacer su mejor esfuerzo es propicia para la ejecución superior de la estrategia. Una organización con espíritu de
alto desempeño hace énfasis en el logro y la excelencia. Su cultura esta orientada a los resultados y aplica practicas
de administración personal que inspiran a los trabajadores a hacer su mejor esfuerzo.
Las compañías que poseen espíritu de alto desempeño por lo general están intensamente orientadas hacia la gente
y refuerzan su preocupación por cada uno de los empleados en cada ocasión y manera imaginables.
Lo que da vida al espíritu de alto desempeño es una red compleja de prácticas, palabras, símbolos, estilos, valores
y políticas de administración de personal que convergen para producir resultados extraordinarios con gente
ordinaria. Una empresa que trata bien a sus empleados generalmente se beneficia de mayor trabajo en equipo,
moral más alta, mayor lealtad y compromiso de los empleados con hacer aportaciones.
Aunque promover y fomentar el espíritu de alto desempeño casi siempre destaca lo positivo, hay también factores
de refuerzo negativos. Los gerentes cuyas unidades tienen sistemáticamente mal desempeño deben ser sustituidos.

Ejercicio del liderazgo estratégico:

Un gerente de estrategia tiene que desempeñar muchos papeles diferentes de liderazgo. Los gerentes desempeñan
cinco papeles de liderazgo en la promoción de la buena ejecución de la estrategia:
1. Mantenerse al tanto de cómo van las cosas: para mantenerse al tanto de cómo va el proceso de ejecución de
la estrategia, un gerente necesita crear una amplia red de contactos y fuentes de informaciones, tanto formales
como informales. Las presentaciones e informes de los subordinados pueden presentar sólo una parte de la
verdad, es posible que las malas noticias o problemas se minimicen, ya que los subordinados prefieren esperar
para informar de las fallas y problemas con la esperanza de disponer de más tiempo para arreglar las cosas.
Por ello, los gerentes de la estrategia deben asegurarse de contar con información precisa y de tener una buena
idea de la situación que prevalece. Una de las maneras que los lideres de la estrategia se mantienen al tanto
de las circunstancias es realizando visitas regulares al campo y hablando con mucha gente de niveles muy
diferentes. La técnica de administración por RONDAS. Las visitas personales y la administración por rondas
brindan la oportunidad de conversar de manera informal con muchas personas en niveles diferentes de la
organización, todo lo cual genera energía positiva y ayuda a movilizar los esfuerzos organizacionales que
fundamentan la ejecución de la estrategia.
2. Guiar el esfuerzo para establecer una cultura que apoye la estrategia: es necesario que los gerentes que
tienen la responsabilidad de formular y ejecutar la estrategia guíen el establecimiento de un ambiente y cultura
organizacional que apoye la estrategia. Se necesita un gran poder para implantar un cambio cultural importante
y superar la resistencia de las culturas arraigadas, y este tipo de poder normalmente reside sólo en la cúpula.
Sin embargo, los altos ejecutivos no sólo deben usar el poder y la influencia que conlleva su posición, sino
también dirigir con el ejemplo. En las compañías multinacionales y globales, los requisitos de liderazgo que
imponen los esfuerzos para cambiar la cultura son todavía más complejos. Sin embargo, muchas compañías
multinacionales y globales están descubriendo que la mayoría de los valores culturales y creencias centrales
se transmiten sin problema entre fronteras nacionales y están en perfecta sintonía con el sentir que los gerentes
y trabajadores en muchas partes del mundo, pese a la diversidad de las culturas y normas de conducta locales.
3. Mantenimiento de la capacidad de respuesta e innovación de la organización interna: generar ideas
novedosas, identificar nuevas oportunidades y desarrollar productos y servicios innovadores no son tarea
exclusiva de la gerencia; son tareas de toda la organización, en especial en corporaciones grandes. Un
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ambiente interno flexible, receptivo e innovador es crucial en las industrias de alta tecnología que cambia con
rapidez, en empresas donde los productos tienen ciclos de vida cortos y el crecimiento depende de la
innovación de los productos. Para promover un ambiente organizacional innovador, en la estrategia se necesita
hacer varias cosas:
 Es necesario alentar a los individuos y grupos a ser creativos
 Hay que mostrar tolerancia con las personas que tienen ideas heterodoxas o propuestas fuera de lo
ordinario y darles espacio para funcionar
 Los gerentes tienen que inducir y promover muchos ensayos y estar dispuesto a tolerar errores y fracasos
 Los gerentes de la estrategia tienen que ocuparse de que los premios sean generosos y notorios y de que
la gente que defiende una idea que no tuvo éxito no sea castigada o marginada, sino que más bien se le
aliente a volver a intentarlo.
La tarea del liderazgo cosiste en crear una cultura adaptable e innovadora que acepte las respuestas
organizacionales a las condiciones cambiantes en vez de temer las nuevas condiciones o tratar de minimizarlas.
4. Ejercicio del liderazgo ético e insistencia en la buena ciudadanía corporativa: para que una organización
actué de manera sistemática con apego a normas éticas elevadas, el director general y quienes lo rodean deben
comprometerse abierta e inequívocamente con la conducta ética y moral. El propósito principal de la
aplicación de estos preceptos es alentar el cumplimiento y no administrar castigos. Hay varias cosas concretas
que los gerentes pueden hacer para ejercer el liderazgo ético. Primero, y ante todo deben poner un excelente
ejemplo ético con su propia conducta. En segundo termino, es necesario informar a los gerentes y empleados
que es ético y que no lo es. Tercero, la alta dirección debe reiterar regularmente su apoyo inequívoco al código
de ética de la compañía y adoptar una postura firme en ese tipo de asuntos.
5. Guía del proceso de realización de ajustes correctivos: el desafío para el liderazgo en este caso es el doble:
decidir cuando hacer ajustes y decidir que ajustes hacer. El proceso de realización de ajustes correctivos varía
de acuerdo con la situación. En una crisis, el enfoque típico del liderazgo consiste en pedir a los subordinados
clave que recopilen información para identificar y evaluar las opciones y talvez preparar una serie preliminar
de medidas recomendadas para consideración. A continuación, el líder de la estrategia se reúne por lo general
con los subordinados clave y preside personalmente los prolongados debates de las propuestas para tratar de
crear consenso rápido. Si no se crea consenso y se requiere actuar de inmediato, la responsabilidad de elegir
la propuesta correcta y conseguir el apoyo necesario recae en el gerente de la estrategia. Cuando la situación
permite a los gerentes proceder con mayor detenimiento para decidir cuándo hacer los cambios y qué cambios
implantar. Ellos parecen preferir un proceso para solidificar poco a poco el compromiso con un curso de
acción específico. Detectan las necesidades, recopilan información, amplían y profundizan su comprensión
de la situación, formulan opciones y exploran las ventajas y desventajas, presentan propuestas de acción,
generan soluciones parciales, crean consenso entre los gerentes, y por último, adoptan formalmente el curso
de acción acordado.
La labor de diseñar, poner en práctica y ejecutar la estrategia es un proceso de cinco tareas que implica mucho
trabajo y esfuerzo para afinar y ajustar las visiones estratégicas, objetivos, estrategia, capacidades, métodos de
puesta en práctica y culturas para adaptarlas entre si y a las circunstancias cambiantes. El proceso de continuo y
los actos conceptualmente independientes de diseñar y ejecutar la estrategia se combinan en situaciones reales.
Las mejores pruebas de buen liderazgo estratégico son si la compañía tiene una buena estrategia y si dicha
estrategia se ejecuta de manera competente. Si estas dos condiciones existen, las probabilidades son excelentes
de que la empresa mejore su desempeño financiero y estratégico, sea capaz de adaptarse a múltiples cambios y se
consideran un buen lugar para trabajar.

Unidad 6: Fundamentos de la presupuestación.

La planificación y control de las utilidades y el proceso de dirección. El proceso de planeamiento y control
de utilidades. Aplicación. El presupuesto integral.

Capítulo 1, Welsch: El proceso administrativo

Existen 2 funciones principales de los gerentes: la planificación y el control.

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El término planificación y control de utilidades se define como un enfoque sistemático y formalizado para el
desempeño de fases importantes de las funciones administrativas de planificación y control. Comprende: 1) el
desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para la empresa; 2) la especificación de las metas
de la empresa; 3) un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en términos generales; 4) un plan de
utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas; 5) un sistema de informes periódicos de
desempeño detallados por responsabilidades asignadas; 6) procedimientos de seguimiento.

El papel de la administración: La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad
y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos,
los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la
administración de una organización para el desempeño de las siguientes funciones a su cargo:
 Planificar: es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para
lograrlos.
 Organizar: es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para
cumplir los objetivos de la empresa.
 Suministrar el personal y administrar los recursos humanos: es el proceso de asegurar que se recluten
empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa.
 Guiar y la influencia interpersonal: es el proceso de motivar a las personas o grupos para ayudar voluntaria y
armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa.
 Controlar: es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.

Orientación hacia las metas

En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: el rendimiento sobre la
inversión y la contribución a la mejoría económica y social de un más vasto medio ambiente. Las empresas no
mercantiles tienen objetivos específicos como el cumplimiento de una misión dada, dentro de limitaciones
especificadas de costos. En ambos casos, es esencial que los administradores conozcan los objetivos y las metas
de la empresa.

Orientación a la gente
El éxito de una empresa depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores
como a los demás empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en
el logro de los objetivos de la empresa. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente auténtico de trabajo y
motivar positivamente a la gente determinan el éxito de la mayor parte de las empresas.

La esencia de la planificación directiva

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La planificación es la primera función de la administración, se lleva a cabo de manera continua porque el

transcurso del tiempo exige tanto la replanificación como el desarrollo de nuevos planes. La retroalimentación
continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para a) corregir las deficiencias observadas
en el desempeño, b) hacer frente a sucesos imprevistos de la naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos
adelantos.
Comprende 5 fases: 1) establecer objetivos y metas empresariales; 2) desarrollar premisas acerca del medio
ambiente en el que opera la entidad; 3) tomar decisiones respecto de los cursos de acción; 4) emprender acciones
que tiendan a activar los planes; 5) evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación.

El proceso de toma de decisiones

Entraña un compromiso de hacer, dejar de hacer algo o de adoptar o rechazar una actitud. Consiste en:
1) Reconocer un problema
2) Identificar alternativas
3) Especificar las fuentes de incertidumbre
4) Escoger un criterio
5) Considerar preferencias de riesgo
6) Evaluar alternativas
7) Elegir la mejor alternativa
8) Implantar el curso de acción seleccionado

Algunas opiniones conceptuales acerca del papel de la administración

Por un lado tenemos la teoría del mercado, que mira el papel de la administración como constituido por decisiones
reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que estos tienen lugar. Concede un papel pasivo a la
administración.
La teoría de la planificación y el control percibe el papel de la administración esencialmente como uno de
naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Destaca la función de planificación de la
administración.
La planificación y control de utilidades se apoyan en la convicción de que la administración puede planear y
controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua de toma de decisiones bien
concebidas. Para el éxito de largo plazo, se deben generar planes y acciones a fin de proveer flujos de entrada que
se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles
razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversión. La responsabilidad esencial de la adm es manipular,
a través del proceso administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de salida de manera que
se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa.
Básicamente, la toma de decisiones por la dirección implica: 1) manipular las variables controlables pertinentes
y 2) aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el éxito operacional
a largo plazo.
Las variables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por la adm. Las
variables no controlables no pueden ser influidas por la adm, deben ser proyectadas y planificadas para lograr el
pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables.

TEORÍA DEL MERCADO TEORÍA DE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

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1. La administración está sólo al capricho de las 1. El destino de la empresa puede ser manipulado; por
fuerzas económicas, sociales y políticas consiguiente, puede ser planificado y controlado por la
prevalecientes (medio ambiente) administración.

2. En consecuencia, la administración esencialmente
desempeña un papel de pitonisa que lee el medio
ambiente.
3. Cuando se lee el medio ambiente, la
administración toma decisiones reactivas.
4. Por lo tanto, la competencia (éxito) de la
administración depende de una habilidad para leer el
medio ambiente y reaccionar prudentemente.
2. Los buenos gerentes pueden hallar formas realistas de
lograr los objetivos.
3. La administración puede manipular las variables
controlables y planificar para las variables no controlables.
4. Por lo tanto, la calidad de las decisiones de planificación
por la administración determina la competencia de ésta.
Reacciones activas (a priori)

Decisiones reactivas (a posteriori) La administración prevee los futuros sucesos y planea

cómo enfrentarlos.
La administración lee los sucesos que están
ocurriendo y entonces reacciona ante los mismos.

Capítulo 2, welsch: Los fundamentos de la planificación y control de utilidades

PANORAMA GENERAL DE LA PCU

La planificación control integral de utilidades se percibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administración
a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU
comprende:
1) El desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la empresa;
2) La especificación de las metas de la compañía;
3) El desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de utilidades, de largo alcance;
4) La especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas
(divisiones, departamentos, proyectos);
5) El establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades
asignadas; y
6) El desarrollo de procedimientos de seguimiento.
Usaremos un enfoque integral para la PCU (que también se le designa presupuestación, o simplemente
presupuestos), en vez del tradicional y estrecho concepto del presupuesto como una serie de cédulas cuantitativas,
derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un contador siguiendo los formatos estereotipados de informes
que se emplean en los estados financieros para uso externo.
Los aspectos más relevantes del concepto de PCU son:
a) La PCU requiere de importantes decisiones de planificación por la alta administración,
b) Entraña penetrantes actividades de control administrativo, y
c) Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda organización.

Conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades:

Resumen de los conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades
1) Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar
2) Un compromiso de la alta administración de promover la eficaz participación por todos los niveles en la
entidad
3) Una estructura organizacional que claramente especifique las asignaciones de autoridad y la
responsabilidad a todos los niveles de la organización
4) Un proceso de planeación por la alta administración
5) Un proceso de control administrativo
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6) Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración

7) En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y replanificación a través de
canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente como ascendente).
8) Un plan estratégico de utilidades (de largo alcance)
9) Un plan táctico de utilidades (de corto plazo).
10) Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
11) Un uso continuo del principio de excepción
12) Un programa de administración del comportamiento.

Planificación por la administración empleando la PCU:

El propósito fundamental de la planificación por la administración es generar un proceso de alimentación
adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentación adelantada es dar a cada gerente
los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana.

La planificación descansa en la idea de que el éxito futuro de una entidad puede intensificarse por la acción
administrativa continua. La misma supone que una entidad tendrá logros con más éxito, en términos de sus
objetivos generales, como resultado de las acciones de la administración para implantar el proceso de alimentación
adelantada, que los que pueda alcanzar si no hay una activación por parte de la administración.
Se sugiere que la administración de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificación, debe
desarrollar 3 diferentes tipos de "proyecciones":
1. Una proyección para referencia (el caso estático) -la cual implica un intento por especificar cuál sería el futuro
estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervención planificada por la alta
administración.
2. Una proyección anhelada (el caso altamente optimista) -la cual entraña una especificación de “esperanzas y
sueños" en cuanto al estado futuro de la entidad.
3. Una proyección planificada (el caso más probable) -que supone una especificación de qué tan cerca puede
lograr la entidad de manera realista, una proyección anhelada. Tiende a ser un término medio entre las otras
2 proyecciones. Detalla, los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado
durante el tiempo que cubre el proceso de planificación.
Algunas compañías utilizan un cuarto tipo de proyección, designada a veces como " proyección de tensión". Una
proyección (o presupuesto) de tensión es aquella que es factible pero que en realidad presionará a la gente y a las
instalaciones hasta el límite de su capacidad. La esencia de un presupuesto de tensión es, "¿Qué puede lograr la
compañía si quita del camino todos los obstáculos y maximiza el desempeño accesible?
Desde otro punto de vista, la planificación por la administración superior puede implantarse con entera
informalidad, en un extremo, o con plena formalidad, en el otro extremo. Por formalidad se entiende el grado en
el cual:
1. el proceso de planificación es estructurado (o sistematizado), y
2. las decisiones de la planificación se expresan en forma de planes escritos y resultados financieros
estandarizados (como en un presupuesto).
Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una reevaluación, de las variables relevantes, o
pertinentes (tanto las controlables como las no controlables) pues las mismas tendrán impactos importantes sobre
la planificación de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el más
fundamental nivel de toma de decisiones en el proceso de planificación.

El siguiente nivel de planificación se conoce como las metas, las cuales representan los objetivos generales
enfocados con mayor definición.
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Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas específicas de la empresa, la
administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser perseguidas por la empresa. Las estrategias
especifican el “cómo”, detallan el plan de ataque a emplearse en la persecución operacional de las metas.

Por último, el nivel más detallado de la planificación tiene lugar cuando la administración operacionaliza los
objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorporándolos al plan de utilidades. Se le llama plan de
utilidades (o sea el presupuesto) porque explícitamente manifiesta las metas en términos de expectativas de
tiempos y resultados financieros esperados

Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratégico (o de largo alcance) y el táctico
(o de corto plazo). El plan estratégico de utilidades es vasto y comúnmente abarca tres o más años en el futuro.
El plan táctico de utilidades es detallado y comprende un horizonte en el tiempo de un año – el próximo año.

La función de planificación debe variar en alcance e intensidad según el nivel de administración. La dirección
general tiene una responsabilidad de planificación mucho más amplia que la administración de nivel inferior y,
no obstante, cada nivel de la administración debe tener responsabilidades definidas de planificación. Por el
contrario las actividades de control son más penetrantes en los niveles inferiores de la administración.

Dimensiones del tiempo en la PCU:

El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la administración debe
planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios horizontes de planificación diferentes. El flujo
continuo de decisiones de la alta administración constituye la totalidad de su actividad de planificación.
La historia de la empresa no puede ser alterada, aunque sí puede ser incorrectamente registrada, informada e
interpretada. Dado que todas las decisiones de la alta administración son futuristas, cada administración se
enfrenta al aspecto básico de las dimensiones de tiempo en la planificación y la toma de decisiones.
La eficaz implantación del concepto de la planificación y control de utilidades exige que la alta administración
establezca una clara dimensión de tiempo para ciertos tipos de decisiones.
Las perspectivas de las dimensiones de tiempo, en la planificación que efectúa la administración, requieren una
clara distinción entre las consideraciones históricas y las consideraciones futuras. Las primeras, y los resultados
de las operaciones en el pasado, de hecho a menudo constituyen la plataforma de lanzamiento para las futuras
determinaciones.
Otra dimensión de tiempo se relaciona con la planificación de proyectos. Existe una constante necesidad de que
la dirección planee proyectos (programas) específicos, cada uno de los cuales tiene una particular dimensión de
tiempo. La atención en la planificación de proyectos se fija sobre cada proyecto distinto, el cual puede representar
un compromiso bien sea de carácter operacional o no operacional. Ejemplos de proyectos son la adición prevista
de una nueva máquina, la construcción de una nueva planta, desarrollo y prueba de una nueva línea de productos,
etc.
La planificación periódica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administración planee, evalúe
y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como serían los
de un año. Los planes periódicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la costumbre.
Se acostumbra preparar planes e informes de progreso por mes, trimestre y año. Los planes periódicos
comprenden 2 sub categorías: el plan táctico de utilidades (o de corto alcance) y el plan estratégico de utilidades
(o de largo alcance).

El calendario de planificación
Los tiempos de las actividades de planificación sugieren que debe haber un calendario preciso que establezca la
administración para iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificación. La planificación que lleva a cabo
la administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de la administración. En la cotidiana
toma de decisiones, así como en los asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administración deben estar
continuamente reevaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de
decisiones.
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Control administrativo empleando la PCU:

El propósito del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. La
planificación y control integral de utilidades centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación
para determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.
Las características esenciales de un informe de desempeño en la PCU son:
1. El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. Debe formularse un informe diferente
para cada "casilla" del organigrama a fin de que se reporte el desempeño de acuerdo con la autoridad y
responsabilidad asignadas.
2. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con
claridad porque el desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa.
3. Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño deben emitirse
por periodos secundarios o provisionales (sobre una base mensual, semanal o diariamente). La acción de
control para que sea eficaz, debe ocurrir inmediatamente después de la identificación de las causas del
problema. Cuanto más tiempo se aplace la acción de control, mayor será el efecto financiero desfavorable que
se produzca.
4. Se le da importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados -los informes
de desempeño deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados
planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeño deben
también llamar la atención hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer.

Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad

Un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad constituye una de las bases fundamentales de la PCU,
este debe ser diseñado en forma que permita obtener información financiera separadamente para cada unidad
organizacional, es decir, por autoridad y responsabilidad asignadas.
La planificación y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad;
esto es, de un sistema desarrollado específicamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa de
que se trate.
Cuando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de áreas (o centros) de responsabilidad, los datos
históricos que se obtienen se vuelven particularmente útiles para los propósitos de la planificación y el control.
La contabilidad de costos se ha enfocado más a la determinación de costos de los productos que a la planificación
y el control. En la contabilidad por áreas de responsabilidad, el énfasis se invierte, pues primordialmente se pone
en la planificación y el control de los costos y los ingresos. Es decir, para que sean eficaces la planificación y el
control, se requiere que se invierta el tradicional énfasis de la contabilidad o sea que el sistema de contabilidad
debe orientarse primordialmente hacia las necesidades de planificación y control como función de la
administración.
Debe desarrollarse un catálogo de cuentas por áreas de responsabilidad y complementarse con instrucciones
uniformes que prescriban en detalle los débitos y créditos autorizados para cada tipo de cuenta.

Costeo de las actividades

Descomponiendo el proceso de la producción de una organización en una serie discreta de actividades y asociando
después los costos con cada una de ellas, la administración está en mejor posición de determinar los costos y los
beneficios de continuar las actividades. Un análisis de este tipo puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades
redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relación costo-beneficio.

Presupuestos base cero

Se relacionan con el concepto de costeo de actividades, conforme a esta técnica, cada presupuesto se construye
sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada.

Algunas organizaciones encuentran que el concepto de empezar desde un punto igual a cero, en la construcción
del presupuesto, es demasiado irrealista para que tenga algún beneficio. En su lugar, emplean un enfoque a los
presupuestos sobre una base porcentual, en el cual se escoge como la base algún porcentaje de los desembolsos
actuales.
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Aplicación del principio de excepción

Un programa de planificación y control integral de utilidades facilita el control en muchos aspectos, en apoyo de
los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos, las metas y las normas que se han planificado
y la comunicación de esa medición a través de los informes de desempeño. Esta medición y la formulación de
informes se extienden a todas las áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa.
Se dan a conocer:
1. los resultados reales,
2. los resultados presupuestados o planeados y
3. las diferencias entre ambos (variaciones en desempeño).
Este tipo de comunicación representa una eficaz aplicación del reconocido principio de excepción en el campo
de la administración. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención sobre las partidas
excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales, permitiéndole el tiempo
suficiente para atender los asuntos de políticas y planificación básicas de la empresa. Para la implantación del
principio de excepción, deben adaptarse técnicas y procedimientos para atraer la atención de la gerencia hacia las
partidas "fuera de control". En los informes de desempeño, debido a que incluyen una comparación de los
resultados reales con los planes por áreas de responsabilidad, las partidas "fuera de línea" saltan a la vista.
Una comparación con los resultados reales de un periodo anterior es insuficiente por las siguientes razones:
1. Pueden haber cambiado las condiciones (debido a una reorganización, nuevos productos, nuevos métodos,
cambios en los precios, diferenciales en volumen, adelantos tecnológicos, incremento de la eficiencia en el
trabajo).
2. Tal vez sean diferentes las clasificaciones de las cuentas y,
3. El desempeño en el periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio
Suponiendo que las metas planificadas sean alcanzables y que representan un desempeño eficiente en relación
con la situación, es posible entonces una medición válida significativa. El enfoque de la planeación y control de
utilidades permite que la administración sienta el pulso de la empresa a lo largo de todo el año y sepa
específicamente en dónde ha habido un avance satisfactorio o insatisfactorio hacia el logro de los objetivos y las
metas de la compañía.

Adaptación organizacional a la PCU:

Un programa de planificación y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la
empresa y en muy precisas líneas de autoridad y responsabilidad.
La compañía como un todo es un área de responsabilidad, al igual que lo es cada división, departamento y distrito
de ventas. Las áreas (centros) de responsabilidad se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad
como sigue:
1. Centro de costos: un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables
en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversión en dicha área.
Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.
2. Centro de ingresos: un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos. A los
distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.
3. Centro de utilidades: un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, los
costos y las utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la ganancia generada
por el centro.
4. Centro de inversión: va un paso más adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversión, el gerente
es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos
empleados por el centro. La planificación y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generado
por el centro.
Es a través de estas áreas o centros de responsabilidad que los planes son implementados, los objetivos son
cumplidos y el control es puesto a funcionar. Como resultado de todo lo que hemos visto, se desarrollan cada año
planes integrales de utilidades en la siguiente forma:
1. La dirección o gerencia general especifica los objetivos, metas, estrategias, supuestos (premisas) de
planificación y políticas generales, que se comunican a los gerentes de las subunidades.
 ~ 47 ~

2. El gerente de cada subunidad, adhiriéndose a las políticas generales de la administración general, desarrolla
su propio segmento del plan integral de utilidades. Normalmente, el primer segmento de los planes estratégico
y táctico de utilidades que debe elaborarse es el plan de ventas, pues las actividades de casi todas las compañías
dependen del volumen de ventas.
3. El gerente de cada subunidad presenta los planes de utilidades de la subunidad a la administración general
para que ésta efectúe críticamente la evaluación y sugiera modificaciones, en su caso.
4. Los planes de cada subunidad, aprobados ya por el nivel superior de la administración, se consolidan entonces
en el plan integral de utilidades para toda la compañía.

La coordinación empleando la PCU:

La coordinación es la sincronización de los actos individuales, con el resultado de que cada subdivisión de una
entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando debidamente a todas las demás subdivisiones
en una unidad de esfuerzos. A este resultado suele conocérsele frecuentemente como congruencia de metas, la
cual significa desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relación unas con
otras.

¿Cómo se logra la coordinación? La coordinación se hace posible, fundamentalmente, a través del eficaz
desempeño de las funciones de la administración. La coordinación entraña las relaciones interpersonales de la
gente en la situación de trabajo, cuando los gerentes en todos los niveles comprenden la forma en que sus
particulares funciones contribuyen al logro de los objetivos globales de la empresa, se establece un fundamento
básico para la coordinación. La comunicación (hacia arriba, hacia abajo; y horizontalmente) es esencial para la
coordinación.

Presupuestos formales versus presupuestos informales:

Un programa de planificación y control integral de utilidades provee una cierta formalización. Las razones
principales para la formalización son:
1. El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace completamente al azar, la
planificación y el control deben ser lógicos, congruentes y sistemáticos.
2. A causa de que interviene un gran número de personas en el proceso administrativo (tanto supervisores como
supervisados), el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia en
el que la gente pueda confiar día a día.
3. Los objetivos, los planes y las metas, si no se consignan por escrito y en términos de los futuros probables
impactos financieros sobre la empresa, a menudo resultan ser "ideas a medias" y rumores de una o más
personas sin ninguna comunicación.
4. Para lograr una efectiva comunicación y un mutuo entendimiento, es esencial la formalización de ciertos
objetivos, metas, políticas y procedimientos.
5. La formalización exige el establecimiento y la observancia de fechas límite para los actos de toma de
decisiones, de planificación y de control.
6. La formalización constituye una base lógica para una flexibilidad racional, importante y congruente en la
implantación de los procesos de planificación y control.

Por otra parte, la exageración en la formalización y una administración flexible implican serios peligros quizá aun
de mayor trascendencia que la falta de formalización. Numerosos aspectos del proceso administrativo no pueden
implantarse de un modo formal. La esencia del concepto de la planificación y control integral de utilidades es que
pueden formalizarse ventajosamente fases especificadas del proceso administrativo. No debe permitirse que un
simple juego de planes "maneje" la operación; más bien, los planes formales proveen las directrices básicas
conforme a las cuales se toman las decisiones.

Flexibilidad en la aplicación de la PCU:

 ~ 48 ~

Un programa de planificación y control de utilidades no debe dominar a un negocio. Cuando se pongan en práctica
los planes, debe existir una política "suprema" y absoluta de la administración de modo que no puedan
imponérsele "camisas de fuerza" y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando "no
estén cubiertas por el presupuesto".
En las áreas de control la flexibilidad es particularmente importante. No deben emplearse ni interpretarse con
rigidez los presupuestos de gastos y de costos. El presupuesto no debe coartar las decisiones racionales que hayan
de tomarse en relación con los gastos simplemente porque no se previó un desembolso.

Expectativas realistas en la PCU –un problema de comportamiento:

En la planificación y control de utilidades, la administración debe mostrarse realista y evitar ser o indebidamente
conservadora o irracionalmente optimista. Para los fines de la planificación y control de utilidades, los objetivos
empresariales y las metas específicas del presupuesto deben representar expectativas realistas. Y, para que sean
realistas, las expectativas deben relacionarse 1) con sus dimensiones específicas de tiempo y 2) con un medio
ambiente externo e interno supuesto (o proyectado) que prevalecerá durante ese periodo de tiempo.

La definición de expectativas realistas en una empresa dada debe relacionarse con numerosas variables, tales
como: el tamaño de la empresa, las características de los gerentes y de liderazgo, la madurez de la empresa, el
progreso de la administración (en todos los niveles), la naturaleza de las operaciones y la administración del
comportamiento.

Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente

Un efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no excederse en el cumplimiento del
presupuesto con el fin de disminuir la probabilidad de que el nivel de desempeño presupuestado, en el fondo, sea
fijado aún más alto. Además, los empleados con frecuencia reaccionan ante la presión presupuestaria poniéndose
nerviosos, mostrándose resentidos y suspicaces de cualquier nuevo movimiento que haga la administración para
incrementar la productividad.
Otra reacción común de la gente ante la presión presupuestaria es crear grupos informales, los cuales se van
desarrollando paulatinamente al darse cuenta de que otros también sienten la presión presupuestaria y que ésta
puede aliviarse un tanto comentándola con otros empleados del grupo.
Otras reacciones humanas a la presión presupuestaria consisten:
1. en que los supervisores tratan de culpar a otros cuando surgen problemas de producción
2. en que la línea de asesoría ("staff") entra en disputas, como cuando los supervisores echan la culpa a la gente
de presupuestos o al personal de control de la producción
3. se deja crecer la presión sin ninguna salida saludable, reduciendo con ello la eficiencia debido a la
distracción, el nerviosismo, etc.

Puede resultar un efecto particularmente dañino de la presión presupuestaria cuando constantemente se está
haciendo sentir a la gente como si hubiera fracasado en cumplir el presupuesto. La insinuación no es que los
presupuestos originen problemas, sino más bien que la administración debe ser sensible a las consecuencias en el
comportamiento, de la presión presupuestaria cuando se esté implantando un programa de PCU.

Holguras ("acolchonamiento") de presupuesto -Un problema de comportamiento

La participación en el desarrollo de un plan de utilidades puede tener como resultado ingenioso intentos por
"acolchonar" el presupuesto. Algunas opiniones típicas que ayudan a explicar por qué existe el acolchonamiento
(u holguras) en el presupuesto:
1. Las estimaciones del presupuesto de ventas están subexpresadas "para protegernos y, ciertamente, no puede
criticársenos el que nos excedamos en el presupuesto de ventas".
2. Sobreestimar los gastos "para que así tengamos mucho dinero y el gastar menos de lo presupuestado sea bien
visto por la administración".
3. Solicitar más efectivo que el que se necesita "con el fin de que no tengamos que pedir más y, devolvemos
algo, se verá bien".
 ~ 49 ~

El acolchonamiento del presupyiesto se conoce también como holgura presupuestal. Cyert y March definen la
holgura presupuestal como la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y los recursos
totales necesarios para mantener a la coalición organizacional responsable por la holgura presupuestal.
La holgura presupuesta frecuentemente es el resultado de un fenómeno que es circular por lógica. Se introduce la
holgura en un presupuesto porque éste, por lo general, es recortado al ser revisado en un nivel superior de la
administración y, a su vez, los presupuestos se recortan porque han sido "acolchonados".
Los problemas de las holguras del presupuesto pueden resolverse básicamente a través de la educación
presupuestaria continua, que debe tener como objetivos.
1. La comunicación de las políticas e intenciones de la administración general con relación al programa de
replanificación y control,
2. El desarrollo de actitudes positivas en las cuales el gerente individual identifique el éxito de la compañía con
su satisfacción personal y
3. Las instrucciones sobre las formas en las que el programa de replanificación y control de utilidades puede
contribuir al eficaz desempeño de las tareas administrativas en cada nivel dentro de la empresa.

La comunicación es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento

La comunicación es una actividad necesaria en todas las facetas de la administración. La comunicación puede
definirse como un intercambio de pensamiento o de información para que se dé una comprensión mutua entre
dos, o más partes. Debe haber tres flujos de información en una entidad: hacia abajo, hacia arriba y lateralmente
en la organización.
La comunicación es un proceso complejo, pero necesario, que puede descomponerse en sus tres elementos
básicos, como se muestra en el recuadro siguiente:

El programa de planificación y control de utilidades puede ser una de las redes de comunicación más efectivas en
un negocio. La comunicación para la planificación y el control eficaces exige que tanto el ejecutivo como el
subordinado tengan la misma comprensión de las responsabilidades y las metas.

Capítulo 3, Welsch: El proceso de planificación y control de utilidades

Introducción y propósito:
El proceso de planificación y control de actividades está orientado a la aplicación de las fases secuenciales que la
administración debe cumplir, desde el desarrollo de objetivos generales del negocio hasta el control, la acción
 ~ 50 ~

correctiva y la replanificación. Este tema se relacionara con las empresas lucrativas, si bien la PCU es aplicable
a otros tipos de organizaciones, también se emplea como un paquete integral de planificación y control, en vez
de únicamente partes seleccionadas del proceso de PCU. La administración adopta algunos de los dos puntos de
vista básicos:
1. La administración por objetivos (APO) que: enfatiza la función de planificar. Las especificaciones de objetivos,
metas y planes de la empresa se miran como la fase impulsora que integra los recursos financieros, las actividades
productivas y el desempeño de las mismas.
2. Sistemas de control administrativo (SCA): conduce a la función de controlar, se le considera como los
imperativos que conducen a la planificación, la eficiencia productiva y el desempeño de la gente.

El proceso de planificación y control de utilidades:

Las partes de un programa típico de PCU para un año dado son:

A) El plan sustantivo: está representado por los objetivos generales, los planes específicos, las estrategias y los
programas de la administración general para el logro, a largo plazo, de objetivos y planes. Puede caracterizarse
como la “parte narrativa” del plan, constituye la base para el plan financiero. Compuesto por:
 Objetivos generales de la empresa.
 Metas específicas de da empresa
 Estrategias de la empresa
 Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación.
B) El plan financiero: cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos, las estrategias planificadas,
los planes y las políticas de la alta administración. Representa una traducción a términos financieros de los
objetivos, metas y estrategias para períodos específicos de tiempo. Compuesto por:
1. Plan estratégico de utilidades de largo alcance:
 proyecciones de ventas, costos y utilidad.
 Proyectos importantes y adiciones de activos y de capital.
 Flujo de efectivo y financiamiento.
 Necesidades de personal.
2. Plan táctico de utilidades de corto plazo
a) Plan de operación:
Estados de resultados planificados:
*plan de ventas
*plan de producción
*presupuesto de gastos de administración
*presupuestos de gasto de distribución
*Presupuestos de tipo de asignaciones, Investigación y desarrollo, promoción, publicidad.
b) Plan de situación financiera
Balance general planificado
- activo
- pasivo
- capital o participación de los dueños
c) Plan de flujo de efectivo
C) Presupuesto variables de gastos:
Formulas de los gastos de producción
D) Datos complementarios:
Análisis de la relación costo- volumen- utilidad, análisis por razones.
E) Informes de desempeño (incluyendo cualesquier informes especiales) cada fin de mes o según se necesiten.
F) Seguimiento, acción correctiva e informes de re planificación.
Identificación y evaluación de las variables externas
 ~ 51 ~

Se concentra en:
 identificar.
 Evaluar los aspectos de las variables externas.
La identificación considera separadamente las variables que no son controlables de las que sí lo son. La
planificación por la administración debe enfocarse sobre cómo manipular la variables controlables y como trabajar
con las variables no controlables. Las variables pertinentes o relevantes son aquellas que tienen un impacto directo
sobre la empresa. El análisis y la evaluación de las variables ambientales deben involucrar a todos los gerentes
ejecutivos quienes a su vez deben esperar que los grupos de asesoría (STAFF) suministren datos y hagan
recomendaciones.
Una fase importante de este análisis tiene que ver con la evaluación de la actual fortaleza y debilidad de la
empresa. El enfoque de la PCU integral se basa en la expectativa de que los efectos de las operaciones serán
críticamente analizados y evaluados en forma periódica y ordenada, en esta precisión y evaluación, los puntos
fuertes y débiles actuales deben clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo.

Desarrollo de los objetivos generales de la empresa

La declaración de los objetivos generales de la empresa debe expresar la misión, la visión y el carácter ético de
la empresa. Su objetivo es crear identidad y la continuidad del objeto y definición de la empresa; los propósitos
de esta declaración son:
1- Definir el objeto de la compañía.
2- Aclarar el carácter filosófico de la compañía.
3- Crear un clima particular dentro del negocio.
4- Establecer una guía para los gerentes con el objeto de que las decisiones que tomen reflejen los mejores
intereses del negocio.
Esta declaración de objetivos generales no debe especificar metas cuantitativas sino debe ser una expresión
narrativa del propósito, objetivo y carácter filosófico de una empresa. La declaración de los objetivos generales
es la primera parte del plan sustantivo de una organización.

Desarrollo De Las Metas Específicas Para La Empresa

En el proceso de la PCU, su propósito es definir con mayor precisión la declaración de los objetivos generales y
moverse de la información general a la información específica de planificación.
La administración ejecutiva debe desarrollar estas metas como un segundo elemento del plan sustantivo para el
próximo año presupuestario. La administración ejecutiva, debe ejercer el liderazgo en esta fase para que haya un
marco realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan a las metas comunes.
También se deben desarrollar metas globales, pero específicas, tanto para los planes estratégicos como tácticos.
Estas metas específicas son en gran medida cuantificadas y especificadas para las principales subdivisiones de la
empresa.

Desarrollo Y Evaluación De Las Estrategias De La Compañía

Las estrategias de la compañía son los impulsos, las vías y las tácticas fundamentales que se usaran para cumplir
los objetivos y las metas planificadas, una estrategia utilizada puede ser de corto o de largo plazo. Unos ejemplos
reales de estrategias básicas son:
 Aumentar la penetración en el mercado a largo plazo utilizando la tecnología.
 Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del mercado.
 Aumentar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A.
 Comercializar los productos, con bajos precios, para incrementar el volumen.
 Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para aumentar la participación en el mercado
 Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo a funcionar un programa de administración
del comportamiento.
El propósito de desarrollar y diseminar estrategias es encontrar las mejores alternativas para alcanzar los objetivos
generales y las metas específicas. Las estrategias se centran sobre el “cómo”, por lo que delinean un plan de
acción para la empresa.
 ~ 52 ~

Instrucciones De La Administración Ejecutiva Para La Planificación.

Esta fase entraña la comunicación del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administración. Se
explican los objetivos generales, metas y las estrategias de la empresa. También se denomina declaración de las
premisas de planificación o declaración de las directrices de planificación.
Las instrucciones ejecutivas de planificación, que emite la administración superior, comunican la base de
planificación que es necesaria para que participen todos los niveles de la administración en el desarrollo de los
planes estratégico y táctico de utilidades para el próximo año presupuestal. El liderazgo ejecutivo es fundamental
para desarrollar y articular esta base de planificación, incluyendo la formulación de las estrategias relevantes.
Preparación Y Evaluación De Los Planes De Proyectos.
Los planes de proyectos comprenden horizontes variables de tiempo, incluyen conceptos tales como planes para
mejorar los actuales productos, nuevas y más amplias instalaciones físicas, incursión en nuevas industrias y
aplicación de nuevas tecnologías. La naturaleza de los productos es tal que estos deben ser planificados como
unidades diferentes.
Al planificar un proyecto, el espacio de tiempo a considerar normalmente debe ser el período de vida previsto del
proyecto. Durante el ciclo formal de planeación, la administración debe evaluar y decidir acerca del estado del
plan de cada proyecto en proceso y seleccionar cuales son los nuevos proyectos que habrá que iniciarse durante
dimensiones de tiempo cubiertos por los planes estratégico y táctico.

Desarrollo Y Aprobación De Los Planes Estratégico y Táctico De Utilidades.

Los gerentes reciben las instrucciones de planificación de la administración ejecutiva y los planes de proyectos
pueden ya dar comienzo a las actividades para desarrollar los respectivos planes estratégico y táctico de utilidades.
En esta fase se inician inmediatamente las actividades para desarrollar un plan estratégico de largo alcance, un
plan táctico de utilidades de corto plazo, normalmente la función financiera deberá suministrar cierta información
relativa a los formatos y procedimientos aplicables, con el fin de establecer el formato general. Toda esta actividad
debe coordinarse entre los distintos centros, de conformidad con la estructura organizacional.
Cada miembro del grupo de la administración ejecutiva recibe una copia de los planes de los distintos centros con
el objeto de estudiarlos antes de la presentación final. Se deberá tener una plática a fondo sobre una base de “quita
y pon, en la que participarán los miembros del grupo ejecutivo y el gerente del centro de responsabilidad. De estas
pláticas, tal vez salga alguna modificación de los planes o, bien, los planes quizá se consideren idóneos en todos
sus aspectos importantes. El proceso participativo de aprobación para cada área debe combinar los distintos planes
tanto estratégico y táctico de utilidades en una forma global.
Cuando ya se han completado los planes globales de utilidades, la administración debe someter el plan a un
análisis y evaluación para determinar si representan la combinación más realista bajo las circunstancias
prevalecientes.
Ambos planes de utilidades deben ser formalmente aprobados por el ejecutivo de más alto nivel y distribuirse a
los gerentes de las áreas involucradas.

Implantación De Los Planes De Utilidades

Entraña la función administrativa de conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y las
metas de la empresa.
Los planes de utilidad no pueden manipular al negocio y, por consiguiente no deben limitar a la administración
en el aprovechamiento de las oportunidades, incluso de aquellas que no se contemplen en los planes de utilidades.
La aplicación del principio de administración por excepción y del principio de la flexibilidad, ambos con respecto
a los sucesos y oportunidades imprevistas y en el proceso de control debe ser puesta de relieve.

Uso De Los Informes Periódicos De Desempeño

Son preparados por el departamento de contabilidad sobre una base mensual. Dichos informes de desempeño:
a) Comparan el desempeño real con el desempeño planificado.
b) Muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable en desempeño.
Se debe hacer una clara distinción entre los informes financieros para uso externo y los que se emiten para uso
interno.
 ~ 53 ~

Los segundos pueden clasificarse en:

a) Informes estadísticos.
b) Informes especiales para la alta administración.
c) Informes periódicos de desempeño.
El desempeño real debe compararse con las metas realistas o estándares de desempeño para poder hacer una
evaluación de aquel.

Uso De Los Presupuestos Flexibles

Se conoce también como presupuesto variable, presupuesto de escala móvil, presupuesto de control de gastos y
presupuesto para fórmulas. Los presupuesto flexibles suministran información realista acerca de los gastos que
permite calcular las cifras presupuestales para distintos volúmenes de producción o tasas de actividad en cada
área de responsabilidad.
En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; así pues para aplicar este concepto en un departamento, el
gasto se debe clasificar en una de las tres categorías:
 Gastos Fijos: los que permanecen esencialmente constantes en el corto plazo.
 Gastos Variables: los que varían directamente con los cambios en la producción.
 Gastos Semivariables: los que no son ni fijos ni variables, pero que tienen un componente que es tan fijo como
variable.

Implantación Del Seguimiento

Es una parte importante del control eficaz. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones del
desempeño son efectos (resultados), la administración es la que debe determinar las causas. Debe darse inmediata
prioridad al análisis para determinar las causas que originaron la variación en el desempeño.
En el caso de variaciones desfavorables en desempeño, después de identificar las causas básicas y no los
resultados, se debe escoger una alternativa para la acción correctiva.

Si se trata de variaciones favorables de desempeño, deben identificarse también las causas subyacentes, rara vez
requiere de la acción correctiva, y, más bien, suelen aportar valiosa información para manejar la eficiencia.

Por último debe: 1) determinar la efectividad de las anteriores acciones correctivas y 2) proporcionar una base
para mejorar los futuros procedimientos de planificación y control.

Tiempos del proceso de planificación- planificación continua de utilidades:

La planificación de utilidades entraña la selección de períodos definidos de tiempo para los planes estratégico y
táctico. La re planificación para tomar en cuenta la información que se retroalimenta tiene lugar en el momento
que se necesite en el curso del año del presupuesto. En la planificación continua de utilidades, el enfoque exige
una frecuente planificación y re planificación a causa de la dinámica del medio ambiente o de la tecnología.
Con respecto a la frecuencia de la preparación y la modificación del plan de utilidades, las compañías bien
administradas han encontrado que deben emprender la re planificación formalmente y en amplia escala, por lo
menos sobre una base anual.

Responsabilidad del personal de línea y de asesoría relacionadas con la PCU:

Cada ejecutivo de control de línea debe tener asignada un área de responsabilidad:
1) Para que se incluyan en el plan de las decisiones operacionales
2) Para la implantación
3) Para el control

El programa de planificación y control de actividades debe implantar y cumplir el papel de cada centro dentro de
cada centro en cuanto se refiere al logro de los objetivos y las metas de la empresa.
Un programa de PCU comprende:
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1) Diseñar y mejorar el sistema.

2) Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema.
3) Proporcionar asistencia técnica experta, análisis y asesoramiento a los gerentes de línea.
4) Desarrollar y distribuir los informes de desempeño.

Las tareas características del director de presupuestos en un programa de PCU son:

1) Asesorar al ejecutivo de más elevado nivel.

2) Recomendar los procedimientos de planificación y control.
3) Asumir responsabilidad por la organización del programa.
4) Suministrar supervisión técnica general sobre el programa de planificación.
5) Diseñar y recomendar las formas e informes esenciales pertinentes al programa de planificación.
6) Supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control.
7) Suministrar análisis de los pasados y futuros costos.
8) Traducir ciertas decisiones de política preliminar a su probable o alternativo efecto financiero.
9) Preparar informes de desempeño por áreas de responsabilidad y por otras clasificaciones relevantes.
10) Ayudar a analizar e interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas.
11) Efectuar trabajos de oficina específicos relacionados con el programa de planificación y control de
utilidades.
12) Supervisar la modificación tanto de los planes de utilidades como del programa de planificación y control.
13) Llevar a cabo esos análisis estadísticos.
14) Recibir los planes tentativos que se presenten y turnarlos a los ejecutivos apropiados para su revisión y
modificación.
15) Organizar, coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas para de capacitación relacionadas con el
programa de PCU.

Reproducir y distribuir conforme a las instrucciones del ejecutivo de más alta jerarquía los distintos componentes
de los planes de actividades.

Perspectivas De La Planificación
Su propósito es predecir un probable resultado de una determinada serie de circunstancias para un período
específico en el futuro.
La planificación es una entidad esencialmente gerencial que entraña decisiones específicas en cuanto a los
objetivos metas y estrategias de la empresa. También requiere de la preparación de planes estratégicos y tácticas
de utilidades.

Presupuestación Participativa
La profunda investigación acerca de la participación presupuestaria y las variables que moderan su efectividad,
sugiere que la eficacia de la participación, depende primordialmente de la organización, su medio ambiente y la
tecnología, así como de la gente que la maneja.

Presupuesto y la motivación:
Una perspectiva de la teoría de las expectativas.
Los efectos del comportamiento pueden ser positivos o negativos. Una tarea básica de la administración superior
es lograr la congruencia de metas, o sea que las principales metas tanto de la empresa como de los empleados
deben estar en armonía en el mayor grado posible. Las metas de la empresa comprenden las actividades, la
productividad, el crecimiento y el desarrollo de los empleados. Por su parte las metas de los empleados incluyen
satisfacción en el empleo, recompensas, oportunidades de carrera y de crédito moral.

Unidad 7: Componentes del presupuesto integral.

Presupuestos parciales y su interdependencia: ventas, producción, compras, mano de obra y gastos
indirectos de fabricación, costos de calidad del producto y gastos de distribución y de administración.
 ~ 55 ~

PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION: INVENTARIOS DE PRODUCCION EN

PROCESO Y ARTICULOS TERMINADOS
CAP 6 WELSCH

INTRODUCCIÓN Al desarrollar un plan integral de utilidades, las necesidades del plan de ventas deben
traducirse en las actividades de apoyo de las demás funciones principales. En el caso de una empresa de
servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de servicio; tratándose de una
empresa comercial, ya sea detallista o mayorista, el plan de ventas deberá traducirse en las necesidades de
compras de mercancías, y para una empresa manufacturera, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades
de producción (o manufactura).

VISION DE CONJUNTO DE LA PLANIFICACION DE PRODUCCION: el plan de comercialización o ventas

especifica el volumen planificado de cada producto para cada subperiodo ,dentro del periodo total cubierto para la
planificación.El siguiente paso en una empresa manufacturera es desarrollar un plan de producción,el cual entraña,el
desarrollo de politicas sobre los niveles eficientes de produccion,uso de las instalaciones fabriles y niveles de los
inventarios. El presupuesto de producción puede representarse en esta forma : Volumen de ventas + - Cambios en el
inventario de artículos terminados = Necesidades de producción

Plan de Políticas de
Ventas Inventarios

PLAN DE
PRODUCCIÓN

Capacidad Tiempo de elaboración

Productiva del producto

Tipo de Proceso

En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que tiene el Subsistema
de Producción en el desarrollo de la actividad empresarial. Los Sistemas de Gestión de la Producción integran
las diferentes funciones de planificación y mando de la producción; a partir de la utilización de técnicas,
diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos y decisiones en torno a la selección de las mejores
variantes de producción.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción (SPCP), acorde a las
características propias
del proceso productivo (variedad, volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico y
tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial.
Cuando se habla de planificación y control de la producción, se suele hacer referencia a métodos y técnicas que
se pueden subdividir en aquellas dirigidas a planificar y controlar “operaciones de procesos” y “operaciones de
proyecto.

La idea básica del JIT, es producir los artículos necesarios en las cantidades adecuadas y en los instantes de
tiempo precisos; esto conduce a lotes de fabricación muy reducidos. Para reducir los tamaños de las series es
necesario que los tiempos de puesta a punto de las máquinas sean lo más pequeño posible y la posibilidad de
 ~ 56 ~

rechazo mínima.

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de
demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las
cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que
estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta
ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe
tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado,
siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana.
Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.

La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la
producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la
producción en la fábrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del
sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

Gestión de Stock .El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta
que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de
las mismas.

PROPOSITO El presupuesto de manufactura comprende su presupuestos para producción, inventarios de

artículos terminados y producción en proceso y gastos indirectos de fabricación. Muchos de los conceptos de la
planificación son
también aplicables a empresas no fabricantes.

VISION DE CONJUNTO DE LA PLANIFICACION DE PRODUCCION El plan de producción es una

importante herramienta de la planificación, coordinación y control. Al expresarse el presupuesto de manufactura
como un instrumento de la planificación, se establece la base para planificar todos los aspectos de las
operaciones de la fábrica como son: las necesidades de materia prima, mano de obra y las actividades de
servicios de la fábrica.

El plan de comercialización especifica el volumen planificado de cada producto (o grupos de productos

similares), para cada subperiodo, dentro del periodo total cubierto por la planificación. El siguiente paso en una
empresa manufacturera es desarrollar un plan de producción, el cual entraña, a su vez, el desarrollo de políticas
sobre los niveles eficientes de producción, uso de las instalaciones fabriles y niveles de los inventarios (artículos
terminados y producción en proceso). Las cantidades que se especifican en el plan de comercialización, las
cuales se ajustan para que estén de conformidad con las políticas de producción e inventarios, indican el
volumen de los artículos que deberán fabricarse, por producto y por subperiodo. Por consiguiente, el
presupuesto de producción puede representarse en esta forma: Volumen de ventas + Cambio en el inventario de
artículos terminados = Necesidades de producción.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el

periodo del presupuesto.
El presupuesto de producción debe desarrollarse en términos de cantidades de unidades físicas de artículos
terminados. Para desarrollar el plan de producción, los ejecutivos de manufactura deben coordinar las ventas,
los inventarios y la producción en forma tal que el costo global resulte lo más bajo posible. Para desarrollar el
plan de producción se requiere:
 ~ 57 ~

-Necesidades totales de la producción (por producto para el periodo presupuestal)

-Políticas de inventarios a cerca de los niveles de artículos terminados, producción en proceso y el costo de
mantener en inventario.
-Políticas de la capacidad de la planta.
-Suficiencia de las instalaciones de la fábrica
-Disponibilidad de materiales, componentes comprados y mano de obra directa
-Duración del tiempo de procesamiento
-Lotes o corridas económicas
-Programación de la producción para todo el periodo presupuestal por productos y por áreas.

DESARROLLO DEL PLAN DE PRODUCCIÓN Los gerentes de producción deben traducir las cantidades del
presupuesto de ventas a necesidades de producción, en unidades para el periodo presupuestal y para cada
producto, al mismo tiempo se consideran las políticas de la administración relativas a los inventarios.
En vista de que el plan de producción se desarrolla antes del fin del ejercicio actual debe estimarse el fin del
inventario para el periodo presupuestal, dicha estimación se basa en la situación del inventario, a la fecha en que
se este preparando el presupuesto y se ajusta según las operaciones planificadas para el resto del año en curso.
El plan eficiente de producción debe representar la coordinación
óptima entre las necesidades de ventas, los niveles esenciales de inventario y de los niveles estables de la
producción.

UNIDADES DEL PRODUCTO K

Se requieren para la venta (según el plan de ventas) 14.200
Más el nivel planificado del inventario final de artículos terminados (basado en la política de la Administración)
1500 .
Necesidades totales 15700
Menos inventario inicial de productos terminados 2000 .
Producción planificada para el año 13700

DESARROLLO DE POLITICAS DE INVENTARIO Producción en proceso.- Constituye el núcleo de la

actividad manufacturera, por lo que se considera el eje de los costos de producción. Dicha cuenta tendrá
generalmente saldos iniciales y finales en cada periodo, representando los primeros el costo acumulado del
inventario inicial de artículos en proceso de elaboración y el segundo, el costo acumulado del inventario final de
artículos en proceso de elaboración.
Almacén de artículos terminados.- En el momento en que los artículos elaborados llegan al almacén final , del
que posteriormente salen al efectuarse la venta, concluye la función de producción de la industria manufacturera
y se entra a la última fase: la de distribución. También la cuenta tiene saldos iniciales y finales, representativos
del costo de producción de los inventarios iniciales y finales de los productos concluidos. En la medida gradual
en que estos artículos de venden, los costos de compra y de producción se convierten finalmente en resultados
aplicándose a los ingresos del periodo.
Costo de ventas.- Es típicamente de resultados, constituyendo
el primer renglón de disminución a las ventas netas del periodo. Recibe cargos graduales durante el mismo, por
concepto del costo de producción de los artículos terminados salidos del almacén con destino a los clientes y
crédito, al finalizar cada periodo, por el traspaso de su movimiento deudor a la cuenta de pérdidas y ganancias
debiendo quedar saldada invariablemente. Este último asiento ya no corresponde a la contabilidad de costos
sino a la contabilidad general.
Ventas: Se requieren grandes cantidades de artículos terminados para satisfacer oportunamente las necesidades
del mercado.
Producción: se requieren grandes inventarios de materias primas en componentes comprados parea asegurar la
disponibilidad que exigen las actividades de manufacturas.
Compras: las adquisiciones en grandes volúmenes minimizan el costo unitario y los gastos generales de la
función de compras.
Finanzas: los bajos niveles de inventarios minimizan las necesidades de inversión que producen los costos de
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mantener los inventarios.

Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios y
a través del control mantener de maneras razonables estos niveles óptimos.
Las políticas de inventarios deben incluir el establecimiento de normas para el inventario, como niveles máximo
y mínimo o tasa meta de rotación y la aplicación de técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de las
normas planificadas para el inventario.

FORMULACION DE POLITICAS DE PRODUCCIÓN Las ventajas de lograr niveles estables en la

producción son:
Estabilidad en el empleo que a su vez permite una mejoría en la moral y mayor eficiencia en los trabajadores
una menor rotación en el personal.
Atracción de mejores empleados.
Reducción en los gastos de capacitación de los nuevos empleados.
Economía en la compra de materias primas y componentes como consecuencia de:
* Su disponibilidad
* Descuentos por volumen
* Simplificación de los problemas de almacenamiento
* Menores necesidades de capital
* Reducción de los riesgos en inventarios
* Mejor utilización de las instalaciones de la planta
* Reducir la capacidad requerida para cubrir las temporadas pico
* Evitar la capacidad ociosa

SUFICIENCIA EN LAS INSTALACIONES DE MANUFACTURA La capacidad máxima puede conseguirse

como la capacidad teórica en tanto que la capacidad practica representa el nivel al que la planta pueda operar
con la mayor eficiencia y la capacidad ociosa o excedente de la planta es la diferencia entre el ritmo real
operacional de actividad y la capacidad práctica.
La capacidad de punto de equilibrio es el ritmo de actividad al cual el valor de los artículos producidos es igual
al costo de producir y vender estos artículos.
La capacidad debe medirse en términos de algún denominador común de la producción como horas de mano de
obra directa, como valor de venta de los artículos producidos, el costo directo de los artículos producidos y el
precio total.

Unidades requeridas para las ventas

Más inventario final de artículos terminados
Total
Menos inventario inicial de artículos terminados
Unidades a terminarse para traspaso de artículos terminados
Más unidades equivalentes en el inventario final de producción en proceso
Total
Menos unidades equivalentes en el inventario inicial de producción en proceso
Unidades equivalentes que habrán de fabricarse

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN COMO INSTRUMENTO DE PLANIFICACIÓN,

COORDINACIÓN Y CONTROL

Al desarrollar un presupuesto detallado de producción obliga a tomar decisiones de planificación con respecto a
los planes de producción, las necesidades de materiales y componentes, las necesidades de mano de obra, la
capacidad de la planta, las adiciones de capital y las políticas de inventarios. El plan de producción debe
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coordinarse con los planes relacionados con el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo de
productos y las ventas, el plan de producción se convierte en la cimentación para la planificación de la fábrica
en general. Un adecuado sistema del control de producción es esencial al control administrativo de los costos, la
calidad y las cantidades.

Control de la Producción

Para obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en cuenta tres variables que resultan
sumamente importantes que son:
1. El nivel de ventas de la empresa.
2. La longitud y la naturaleza teórica de los procesos de producción.
3. La durabilidad en comparación con la caducaron del producto terminado.
El director de producción debe tomar decisiones concernientes a la manera de distribuir la capacidad
productiva, de acuerdo a la demanda y la política de inventarios.
Es necesario determinar el número de cada componente (materia prima, Partes compradas, partes fabricadas)
que se necesitan para las cantidades de cada producto que se desean fabricar. El número de unidades de cada
componente que debe fabricarse o comprarse debido a existencia disponible no asignada, ordenes pendientes en
producción y de compras y un inventario final deseado en este periodo.
Todo inventario representa un costo en cualquier empresa por eso los costos son una parte fundamental de
controlar y evaluar dentro del proceso de al administración de inventario.

Control de Inventario

Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos departamentos y cada uno de
éstos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a través de los
distintos procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el procedimiento para desarrollar
presupuestos y pronósticos de ventas y producción hasta la operación de un sistema de costo por el
departamento de contabilidad para la determinación de costos de los inventarios, constituye el sistema del
control interno de los inventarios, las funciones generales son: Planeamiento, compra u obtención, recepción,
almacenaje, producción, embarques y contabilidad.

Planeamiento

La base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el
presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas.
Los programas de producción, presupuestos de inventarios
y los detalles de la materia prima y mano de obra necesaria, se preparan o se desarrollan con vista al
presupuesto de ventas. Aunque dichos planes se basan en estimados, los mismos tendrán alguna variación con
los resultados reales, sin embargo ellos facilitan un control global de las actividades de producción, niveles de
inventarios y ofrecen una base para medir la efectividad de las operaciones actuales.

PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES

La planificación de las necesidades de materiales es una técnica para coordinar la producción en ambientes
productivos de múltiples etapas con gran número de partes, materiales, sub-ensambles, componentes y artículos
terminados.
La programación de las necesidades de materiales, partes y mano de obra en este sistema se convierte en base
para presupuestarlos. La mayoría de estos sistemas (PMN) requieren programas de computadora para controlar
el flujo de partes y materiales a través del proceso de producción, los cuales están integralmente relacionados.
En este sistema se emplean dos archivos de datos primarios:
1) Maestro partidas del inventario: que produce una lista de todas las partidas de materiales y partidas que
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integran el inventario y una variedad de datos tecnológicos y de contabilidad de costos relativos a cada partida
del inventario.
2) De estructura del producto, que contienen detalles para la producción de todas las partidas producidas.

Consideraciones para la implementación

La función principal de la planificación de necesidades de material es garantizar la disponibilidad de material.

Se utiliza para el aprovisionamiento o para fabricar las cantidades necesarias a tiempo tanto a efectos internos
como para Comercial. Este proceso implica la supervisión de stocks y, en particular, la creación automática de
propuestas de pedido para compras y fabricación.
Al hacerlo, la planificación de necesidades intenta optimizar el procedimiento para alcanzar los siguientes
objetivos que compiten entre sí:
* Optimización del nivel de servicio
* Minimización de costes y bloqueo de capital
El componente de planificación de necesidades ayuda al planificador en su área de responsabilidad y le libera
de la supervisión rutinaria del material.
El planificador de necesidades es el encargado de todas las actividades, de especificar la clase, cantidad y
tiempo de las necesidades, y debe también calcular cuándo y para qué cantidad se debe crear una propuesta de
pedido que cubra estas necesidades. Necesita toda la información sobre stocks, reservas de stock y stock sobre
pedido para calcular las cantidades, y necesita toda la información sobre ciclos de fabricación y tiempos de
aprovisionamiento para calcular las fechas. El planificador determina una planificación de necesidades
adecuada y un procedimiento de cálculo del tamaño de lote por material para determinar las propuestas de
aprovisionamiento.
Los cálculos más comunes de tamaño de lote están disponibles en el sistema y pueden integrar fácilmente
fórmulas definidas por el usuario.
Se puede utilizar como procedimiento de planificación la planificación de necesidades
o la planificación sobre consumo. También se puede ejecutar una planificación para varios centros.

Integración

Primero debe crear los datos maestros para ser capaz de trabajar con el componente de planificación de
necesidades de material. Para hacer esto, se necesitan los siguientes componentes:
* Maestro de materiales
* Listas de materiales
Asimismo, necesitará los siguientes componentes si desea utilizar la planificación de necesidades de material
para la fabricación propia y determinar las fechas de fabricación:
* Puestos de trabajo
* Hojas de ruta
Adicionalmente, también se necesitarán los siguientes componentes:
* Gestión de demanda
Necesitará el componente de Gestión de Demanda para definir las cantidades de necesidades, y las fechas de
necesidades para productos acabados y conjuntos esenciales, que constituyen la base para la planificación de
necesidades de material. La Gestión de Demanda también determina la estrategia a utilizar para la planificación,
aprovisionamiento o producción de un producto acabado determinado.
* Comercial, si fuera necesario

Características

El proceso de planificación automático en la planificación de necesidades de material determina cualquier infra

cobertura y crea los elementos de aprovisionamiento adecuados. El sistema crea mensajes que informan al
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planificador de necesidades de piezas críticas y situaciones de excepción, para que el planificador pueda
reprocesar rápidamente los resultados de un proceso de planificación automático en el área específica donde
residen los pro

PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACION DE MATERIALES:EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES

CAP 7 WELSCH

Un programa integral de planificación y control de utilidades, incluye la planificación y control de las materias primas y
partes componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados. Esta fase de la actividad productiva
entraña un problema de coordinación ya que ha de planificarse y controlarse: 1) las necesidades de materiales y partes
componentes para la producción, 2) los niveles del inventario de materias primas y partes, y 3) las compras de materias
primas y partes. Cuando se especifican en el plan de producción las cantidades requeridas de cada producto que habrá
de fabricarse, el siguiente paso en la planificación del programa de manufactura implica la consideración de las distintas
necesidades y costos de la producción (materiales directos y partes componentes, mano de obra directa y cargos
indirectos de fabricación).

EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES : Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades
adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, así como para planificar los
costos de tales insumos, el plan táctico de utilidades de corto plazo comprende: 1) un presupuesto detallado que especifica las
cantidades y los costos de tales materiales y partes, y 2) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La
planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes subpresupuetos:

1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas ( cada clase de materia prima y
partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada.

2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y
las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de
materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas
de entrega.

3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias
primas y partes en términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el
presupuesto de materiales (punto 1) y el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o disminuciones
planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.

4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y
partes (punto 1) que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino
hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras (punto 2).

Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, están directamente relacionados entre sí. En conjunto, puede mirárseles
como el presupuesto de materiales y compras. En situaciones simples, pueden combinarse los cuatro presupuestos; frecuentemente
se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones algo más complejas, son esenciales presupuestos separados, según se han definido
antes, especialmente cuando los correspondientes datos deban desarrollarse en forma secuencial.

Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos básicos, además de la planificación son
imperantes:

1 El control. Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo en el punto de utilización; por lo tanto, las
correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por subperiodos.

2 Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufactura (costos de los
productos); por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos.

A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales y partes componentes deben presupuestarse: por tipo de materia prima y
parte, por centro de responsabilidad, por subperiodo y por tipo de artículo terminado. Estas clasificaciones múltiples tienden a
complicar el formato que se emplee para el presupuesto.
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El presupuesto de materiales y partes:

Los materiales que se usan en la fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las partes, por lo común, se
clasifican como material directo. El material directo se define, en general, como aquellos materiales y partes que forman parte
integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los
artículos terminados. El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a los
cambios en el volumen de la producción. El material indirecto se define, por lo general, como aquél que se usa en el proceso de
manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto. Un costo indirecto relacionado, que con
frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos materiales que se emplean en forma general, tales como las
grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento; de las máquinas y el equipo.

El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos, los suministros de fábrica y
los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricación. Las
cantidades presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo terminado, deben especificarse en el
presupuesto de materiales y partes por subperiodos (meses y trimestres), así como por áreas de responsabilidad. Las clasificaciones
por producto, subperiodo y área de responsabilidad deben observar el patrón que se usa en los planes de ventas y de producción.
Los gerentes de manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y
partes. El principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la
producción planificada es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los cuatro presupuestos antes enumerados.

Los insumos básicos de información {estimados) para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son: 1) el volumen
de la producción planificada {del plan de producción) y 2) los coeficientes estándar de uso, por tipo de materia prima y parte para
cada artículo terminado. Dichos coeficientes se aplican a los datos de la producción {del plan de producción) para desarrollar el
presupuesto de materiales y partes. En numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios
estándar de utilización, para los materiales y partes que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado. Por
ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y líquidos, se requieren
cantidades definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En muchos casos, la medición precisa de la cantidad
de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la producción resultante. Pueden derivarse coeficientes unitarios de
uso de materiales: 1) durante el desarrollo inicial del producto, 2) de los estudios de ingeniería o 3) de anteriores registros y notas de
materiales. En los casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los
materiales, la planificación de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto.

En ocasiones, se emplean dos enfoques indirectos para desarrollar las necesidades de uso de materiales. Uno de ellos es desarrollar
algún método de estimación de las cantidades totales requeridas de materias primas para la producción, mediante el empleo de
razones históricas ajustadas, como es la razón del uso de cantidad de materiales a las horas-máquina directas. El otro enfoque
indirecto implica el desarrollo de una relación {que comúnmente se expresa como una razón o un porcentaje) entre el costo del
material y alguna otra variable que pueda proyectarse con cierto grado de seguridad, Por ejemplo, algunas compañías planifican el
costo de la materia prima, como un porcentaje del costo de la mano de obra directa. Este segundo método por lo general es menos
conveniente porque la relación entre el costo de la mano de obra y el costo de los materiales, normalmente es muy tenue.
Cualquiera que sea el enfoque indirecto, el gerente responsable de preparar el presupuesto de materias primas debe, por lo
genera), aplicar una razón. Algunas compañías han empleado las siguientes relaciones:

1. La razón de la cantidad de cada clase de material o parte, al volumen físico de la producción. Esta razón, utilizando los datos de
los últimos meses o los del año pasado, puede calcularse a partir de registros históricos, que se ajustan por las condiciones que
hayan cambiado.

2. La razón de materiales y partes utilizados a alguna medida de la producción, como las horas de la mano de obra directa o las
horas-máquina directas.

3. La razón del costo de los materiales, al costo de la mano de obra directa.

Cuando se tiene en uso un sistema de costos estándar para fines contables, se cuenta ya con coeficientes estándar de uti1ización de
materiales y partes, los que deben usarse entonces para propósitos de planificación y control de utilidades. Sin embargo, en caso de
que tales coeficientes de los costos estándar fueran poco realistas (es decir, o demasiado rígidos o demasiado holgados), deben
presupuestarse las variaciones en uso de materiales y partes con respecto al costo estándar. Al planificar el presupuesto de
materiales y partes, debe considerarse una provisión realista para el material dañado, el desperdicio y el desecho normales.
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Los presupuestos de compras de materiales y partes del inventario:

Una cuidadosa planificación de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en muchas empresas. Si se especifican
estimaciones realistas de las necesidades de materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por subperiodo, el gerente de
compras puede planificar con efectividad las actividades de compras. Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad
directa de preparar un plan detallado de compras.

El presupuesto de compras especifica: 1) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse, 2) las fechas
aproximadas de tales compras. y 3) el costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total).
Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales:

En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes; esta
diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto
de materiales y partes especifica únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como
importes. El presupuesto de compras más bien se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales y partes
ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilización del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las
partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de
consumo en el proceso de producción.

Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de la siguiente:

Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles del inventario de materiales y partes.
Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes. .
Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.
Políticas del inventario de materiales y partes
El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que se especifica en el
presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles del inventario de tales insumos. Como ocurre con el presupuesto
del inventario de artículos terminados, respecto a las ventas y la producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes
constituye un colchón entre las necesidades de materiales y partes y las compras. Si las necesidades de materiales y partes son de
tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel estable del inventario de materiales y partes significa que las compras deben
equivaler exactamente a las necesidades de la fábrica en cuanto a dichos insumos. Sin embargo, en el mismo caso, las compras
pueden ser a un nivel uniforme sólo si se deja al inventario absorber las variaciones que se originen en las necesidades de materiales
y partes. El plan óptimo de compras estará entre estos dos extremos.

Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Las principales consideraciones en la
formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales y partes, son:

Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura

Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
Disponibilidad de materiales y partes.
Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
Carácter perecedero de los materiales y partes
Instalaciones necesarias de almacenamiento
Necesidades de capital para financiar el inventario
Costos de almacenamiento
Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
Protección contra faltantes
Riesgos involucrados en los inventarios
Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
Del mismo modo que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas acerca del inventario de materias
primas y partes, tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el costo
de no mantener un inventario suficiente. Refiriéndonos a los comentarios sobre inventarios en el capítulo anterior, vemos que
algunos de los costos que influyen en las determinaciones de políticas de inventarios, no se reflejan directamente en los informes
contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el inventario de materiales y partes deben; normalmente,
medirse por separado; no obstante, constituyen un costo real de producción.
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Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los dos factores de tiempo que
básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son: 1) cuánto comprar en cada ocasión y 2) cuándo
comprar.

MODELO DE LA CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO (CEP)

Un enfoque muy popular para el cálculo de la cantidad económica de pedido (CEP) hace uso de la siguiente fórmula:

A = Cantidad anual que se utiliza. en unidades

p = Costo anual promedio de colocación de un pedido
C = Costo anual de mantener una unidad en el inventario durante un año (por ejemplo, almacenamiento. seguro. rendimiento sobre
la inversión en Inventario)

El momento en que se hace una compra se denomina punto de reorden. Se alcanza el punto de reorden cuando el nivel del
inventario es igual a la cantidad que se necesita para sostener la producción, durante un periodo igual al tiempo: entre el momento
en que se reordenan y el momento en que se reciben los reabastecimientos. Con frecuencia, es también conveniente incluir una
existencia de seguridad, para hacer frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposición.

Otros enfoques para la solución de este problema requieren el empleo de coeficientes de rotación, de datos mensuales sobre las
existencias, de días de costo de los artículos vendidos en inventario y de especificaciones de las limitaciones mínimas y máximas. Los
métodos sugeridos en el capítulo anterior para planificar y controlar los inventarios de artículos terminados son apropiados también
en esta área.

COMPRAS JUSTO EN EL MOMENTO : Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes, se
denomina compras y manufactura justo en el momento (JEM). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los
consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan para la
producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante práctica, resulta crucial prever exactamente
cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción, de modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de
materiales y partes para los fines de la PCU.

Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes

El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte. Los gerentes de compras
tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones de costos porque reconocen que, fuera de la compañía puede haber
numerosos factores importantes que afecten a los precios de las materias primas y partes. Sin embargo, el no hacer estimaciones
realistas puede producir efectos trascendentales dentro de toda la compañía. Por ejemplo. en situaciones en que los materiales y/o
las partes sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los materiales y partes también son
relevantes con la planificación de los precios de venta, las políticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe
estar relacionado, con los futuros costos de los materiales y partes más que con los costos históricos. La administración ejecutiva
debe insistir en que el gerente de compras evalúe las probables tendencias futuras en los costos de los materiales y partes. Esta
evaluación debe incluir estudios detallados de precios, basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economía en
general, las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las respectivas condiciones del mercado. En pocas
palabras, el gerente de compras tiene una responsabilidad de planificación no muy diferente a la que asume el gerente de ventas
cuando desarrolla el plan de ventas para la compañía.

El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras,
más los fletes y cargos por manejo, asociados con la entrega de los artículos por los proveedores. Con frecuencia resulta impráctico
identificar los costos de transporte con los materiales y partes específicos; por lo tanto, el precio planificado de compra a menudo es
el costo neto de las materias primas y el transporte, siendo los costos de manejo planificados y presupuestados por separado. Los
contratos de compra pueden proporcionar, tal vez. datos sobre los costos unitarios. Los costos históricos, según indican los registros
de costos, pueden constituir la base para estimar algunos costos unitarios, En muchos casos, deben planificarse precios fluctuantes
de las materias primas y partes, para el periodo presupuestal. Muchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la
variación de acuerdo con la temporada, necesitándose entonces presupuestar los costos unitarios de compra que varían en esa
forma.

Cuando se usa un sistema de PNM (planificación de las necesidades de mate- riales), el costo de las materias primas y partes se
registra en la explosión de costos, la cual detalla los materiales y las partes que se necesitan para cada fase de la producción.
 ~ 65 ~

Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de productos

Muchas compañías tienen centenares de productos. Más que presupuestar en detalle los costos de los materiales para cada
producto, algunas compañías seleccionan productos representativos en cada una de las distintas clases de productos. Los costos de
los materiales y partes para estos productos se presupuestan en detalle y después los resultados se aplican al resto de los productos
de la misma clase.

El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados.

Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada, se especifican en el presupuesto de
materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera,
se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que
entran en la producción. Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte
durante el periodo que cubre la planificación, la multiplicación de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado
del insumo en cuestión. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes, debe desarrollarse el
presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un
flujo de inventario que se escoja para el efecto tal como PEPS, UEPS, promedio móvil o promedio ponderado. Por lo general, se
prefiere PEPS debido a su consistencia interna. A menudo se usa un formato tabular, especialmente diseñado, para facilitar el
cálculo.

ASPECTOS DE PLANIFICACION, COORDINACION Y CONTROL DE LA PRESUPUESTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES

COMPONENTES

La formulación de planes detallados de las necesidades de materiales y partes, de los inventarios y de las compras, constituye un
aspecto importante de la función de planificación de la alta administración. La planificación y el control de los costos de los
materiales y partes, a menudo se vuelven críticos porque el costo de la producción y la eficiencia con la que pueda conducirse la
operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave flujo de los materiales y partes (a un costo razonable)
hacia las distintas subdivisiones de la fábrica.

La planificación de los materiales y partes mejora la coordinación del esfuerzo al precisar las responsabilidades; se requiere de una
cuidadosa reflexión para prever y allanar las dificultades que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se
iniciaran las operaciones reales, con los consiguientes retrasos, confusiones y por ende, elevados costos. La planificación de los
materiales y partes evita la acumulación de excedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas
condiciones pueden ser extremadamente costosas. La presupuestación de los materiales y partes obliga a los ejecutivos de
manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar decisiones en el momento en que deban tomarse y no cuando
tengan que tomarse necesariamente. Dada la planificación de las compras, el departamento de compras tiene objetivos definidos,
en vez de la meta generalizada de "comprar lo que se necesite. Los planes definidos de compras permiten una mejor organización y
una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras, con la correspondiente reducción en los costos y una mejor
planificación del flujo de efectivo.

La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del inventario y de las compras, es un importante
factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto
sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. El comprar siguiendo el impulso del momento, casi siempre resulta en
costos excesivos (si el costo de factura no es excesivo, los consiguientes costos de oficina, manejo y administrativos es casi seguro
que habrán de serlo). Con frecuencia, también se sacrifica la calidad cuando se hace necesario hacer compras precipitadas para
evitar paros en la producción. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras
y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos.

En el desempeño de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe desarrollar y mantener fuentes seguras de
abastecimiento continuamente, y estar siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores. Deben alentarse y
desarrollarse fuentes alternas de abastecimiento para afrontar problemas tales como conseguir nuevas fuentes alternas de
suministro cuando otros proveedores fallan en la entrega, asegurar una calidad mejorada y obtener precios más favorables. El
gerente de compras tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situación de los precios en el mercado y los probables
cambios futuros. Todas estas responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo políticas
definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades.

El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la presupuestación de estos insumos. Al
establecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los
informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar fijos por la administración, así como los
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costos reales unitarios de los materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción.
El presupuesto de compras, aprobado por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al costo planificado ciertas
calidades y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la
producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de
adquirir los materiales y partes como se planificó. El gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior de la administración
sólo cuando surjan circunstancias anormales. Por ejemplo, si se presentara una oportunidad de comprar una cantidad
excepcionalmente grande de material a un precio atractivo, se sometería la propuesta a un funcionario de la alta administración. De
esta manera, habiendo llevado el asunto a la administración superior, con seguridad sería también considerado por otros gerentes,
tales como el ejecutivo de finanzas y el personal de los almacenes, pues sus operaciones serían afectadas por la decisión. La
cuidadosa consideración de todos los factores involucrados en1a acción especial de compra, en vez de basar la decisión en el único
factor de un precio unitario más bajo, por lo general resultaría en una decisión más acertada. En efecto, pudiera ser que los
problemas en el financiamiento, el almacenamiento u otros factores de riesgo asociados con el inventario, anularan la simple
ventaja de un precio unitario más bajo Si no se conocen las necesidades de materiales y partes, como en aquellas situaciones en las
que no existe un plan de utilidades, se carecerá de un control de esta índole y una cuantiosa compra a precios reducidos resultaría
más costosa a causa del almacenamiento, el deterioro, la obsolescencia, las existencias excedentes y el financiamiento insuficiente.

Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por áreas de responsabilidad: 1)
las variaciones en los precios de los materiales y partes; 2) las variaciones en el uso {o consumo) de materiales y partes {incluyendo
el material echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal); y 3) las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a
las normas. Para ilustrar el caso, las dos responsabilidades básicas por los materiales y partes {compra y consumo) pueden incluirse
en los informes mensuales de desempeño como sigue:

El informe de desempeño muestra la responsabilidad del gerente de compras por: 1) las cantidades compradas contra las
cantidades planificadas; 2) la variación en el precio de compra; 3) la condición de la rotación del inventario y 4) el control de los gas-
tos del departamento de compras. En algunas industrias, el desempeño en las compras se mide también por la calidad de los efectos
comprados. Por ejemplo, un procesador de carnes o una refinería tendrán una baja o alta calidad del producto, dependiendo de si
los materiales utilizados en la producción son o no de inferior calidad.

El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo estándar de tales insumos en el mes y
acumulativo en el año a la fecha, debe mostrarse en los i{informes de desempeño para el centro de responsabilidad, el
departamento X.

PLANEACION DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS EN UNA EMPRESA NO FABRICANTE

En el capítulo 5 se analiza la planificación de las ventas en una empresa no fabricante. La presente sección explica la planificación de
los niveles del inventario y las compras para empresas no manufactureras. Una vez completado el plan de ventas, deben
desarrollarse otros tres planes (o presupuestos):

1. Plan del inventario-la cantidad de mercancías que debe tenerse disponible al principio del mes (que a menudo se abrevia como
niveles de existencias al PDM).

2. Plan de compras a precios de menudeo-la cantidad de mercancías que deberá comprarse cada mes. En este plan se considera
también el inventario final (el cual se abrevia como niveles de existencias al FDM).

3. Compras al costo planificado-los desembolsos requeridos para las compras planificadas de mercancías.

Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes se desarrollan primeramente en términos de
los precios de menudeo. En seguida se efectúa una conversión del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que, dado
que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al PDM se planifican también a precios de menudeo: En
vista de que para un mes, el inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la planificación de cada mes se
enfoca a las ventas y al nivel de exigencias (inventario) de PDM. La planificación y el control de los niveles del inventario son
continuos y constituyen serios problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles de existencias,
las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad residual.

Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al principio del mes (PDM), se han expresado
como sigue:
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1. Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya
demanda es relativamente estable.

2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes.

3. Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuanto hace a la competencia7

4. ¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura esta relación una máxima rotación y, al propio tiempo, permite
mantener existencias completas?

5. Perspectivas de los precios.

PLANIFICACION DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO

Las compañías comerciales, tanto de mayoreo como de menudeo, deben planificar las cantidades de existencias del inventario que
deberán tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias al PDM más la afluencia planificada de mercancías durante el mes,
deberán ser suficientes para cubrir las ventas planificadas. Sin embargo, el inventario debe mantenerse a niveles que minimicen el
riesgo de pérdidas como consecuencia de cambios en estilo o de temporada, obsolescencia y capital excedente inmovilizado en el
inventario. La coordinación de las necesidades de ventas, de compras y de niveles de existencias, exige un sano juicio por parte de la
administración, además de métodos analíticos y computarizados. Para planificar niveles convenientes de existencias, las compañías
no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para calcular dichas proporciones se emplean dos métodos:

1. Al precio de menudeo:

Inventario promedio a precios de menudeo = Razón de las existencias a las ventas a precio de menudeo
Ventas netas

2. Al precio de costo:

Inventario promedio al costo = Razón de las existencias a las ventas al costo

Costos de ventas

Por lo general, las compañías comerciales de mayoreo y de menudeo basan más el cálculo en los precios de menudeo que en el
costo. Para la proporción entre las existencias y las ventas, las publicaciones especializadas del ramo comercial proporcionan útiles
informes sobre, los promedios pasados, en industriales.

PLANIFICACION DE LAS COMPRAS

Normalmente se aplica la siguiente fórmula para calcular las compras planeadas al valor de menudeo:

Compras planificadas al valor de menudeo, = Ventas planificadas

+ Reducciones planificadas
+ Existencias FDM planificadas
-Existencias PDM planificadas

La lógica de la fórmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los cambios en el inventario de
mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes
artículos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos.

Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios, 2) los descuentos que se dan a los empleados, 3) los descuentos que se
conceden a ciertas clases de clientes (como los clérigos), y 4) los faltantes en inventarío debidos a robo y a otras causas.

Multiplicadores del margen de ganancia y del costo que emplean las compañías de menudeo.
El término margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de venta de una mercancía. El margen de ganancia
se expresa indistintamente como un importe absoluto o como un porcentaje ya sea: 1) sobre el costo o 2) sobre el precio de venta al
menudeo.

En empresas no fabricantes, la distinción entre el margen de ganancia inicial y el, margen de ganancia mantenido o realizado es
importante. Se emplea esta distinción para fines de asignación de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia inicial
es la diferencia entre el costo y el precio original de venta o primer precio de menudeo, asignado a los artículos.
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Planificación de la disponibilidad para compras

La disponibilidad para compras es un término de uso generalizado en las empresas no fabricantes, para referirse a la suma que un
comprador puede gastar en mercancías durante un periodo especificado. Por ejemplo, si el costo de las compras planificadas para
un departamento durante el mes es de $2000, la disponibilidad {o saldo disponible) para compra de mercancías es de $2000 antes
de efectuar ninguna nueva compra. Si, para el día 15, el comprador ha gastado $1200, el saldo disponible para compras es de $800.
Capitulo 8: Planificación y Control de los costos de la mano de obra directa

❖ Introducción:

En la planificación y el control de los costos de la mano de obra se involucra a importantes y complejas áreas problemas:
1) necesidades de personal 2) reclutamiento, 3) capacitación y adiestramiento, 4) descripción y evaluación de puestos,
5) medición del desempeño, 6) negociaciones con el sindicato, y 7) administración de sueldos y salarios. Un programa
integral de planificación y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados, aplicables a cada una de estas
áreas problemas. La eficaz planificación y el control de los costos de la mano de obra, a largo y a corto plazo,
beneficiaran tanto a la empresa como a sus empleados.
En general, la mano de obra se clasifica como directa o indirecta. Los costos de la mano de obra directa comprenden los
salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción específica. Al igual que los costos
de los materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una producción
específica se definen como costos directos. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del
trabajo, como son los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal de
reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen
como costos primos del producto.
El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las
cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de producción. Por lo general es preferible un
presupuesto separado de mano de obra directa e incluir la mano de obra indirecta en los presupuestos de gastos
indirectos de fabricación. Asimismo, el pago del tiempo extra relacionado con la mano de obra indirecta, debe
presupuestarse como un costo diferente.
La razón primordial para incluir la mano de obra directa, en un presupuesto separado es la de proporcionar los datos
para la planificación de la cantidad requerida de mano de obra directa, el número de empleados de mano de obra
directa que se necesitan, el costo de mano de obra de cada unidad de producto y las necesidades de efectivo. Otro
propósito del presupuesto de mano de obra directa es establecer una base para el control de este elemento del costo.
La responsabilidad de preparar el presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la
función de producción.

❖ Métodos que se emplean en la planificación de los costos de mano de obra directa:

Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por áreas centros
de responsabilidad, subperiodos y productos. La clasificación por responsabilidad organizacional y por subperiodos es
esencial para propósitos de control; la clasificación por productos es necesaria para planificar el costo de fabricación
para cada producto.
Básicamente son tres los métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa:
1. Estimar las horas de mano de obra directa requeridas para cada unidad de los distintos productos; estimar
después las cuotas promedio de salario por departamento, centro de costos u operación. Multiplicar el tiempo
estándar por unidad de producto, por la cuota promedio del salario por hora, obteniéndose asi el costo de mano
de obra directa por unidad de producción para el departamento, centro de costos u operación. Multiplicar las
unidades de la producción planificada para el departamento, centro de costos u operación, por la cuota unitaria
de mano de obra directa, para obtener el costo total de mano de obra directa por producto.

2. Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que pueda planificarse de
manera realista.
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3. Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal (incluyendo costos), para la mano
de obra directa en cada centro de responsabilidad.

❖ Planificación de las horas de mano de obra directa:

Los factores internos pueden indicar el método más práctico de planificar las horas de mano de obra directa.
Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar de mano de obra, para las
distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden desarrollarse tiempos estándar
confiables de mano de obra. En otros, en cambio, no es practico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto
en términos de promedios basados en la experiencia.
Se utilizan cuatro métodos en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra:
1. Estudio de tiempos y movimientos: los llevan a cabo ingenieros industriales, quienes analizan las operaciones
que se requieren en relación con un determinado producto. A través de la observación directa se determina un
tiempo estándar para cada operación específica. Estos resultados de los estudios de tiempos y movimientos
pueden también arrojar datos básicos para desarrollar las horas de mano de obra directa que se necesitan para
cumplir la producción planificada.

2. Costos estándar: puede emplearse el tiempo estándar de mano de obra por unidad de producto, que se utiliza
en el sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia tales estándares
son muy rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas, con respecto a las horas estándar, se incluyan
en el plan anual de utilidades.

3. Estimación directa por los supervisores: en algunas compañías, se pide al gerente de cada operación productiva
que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada. Al hacer tales
estimaciones, el gerente debe apoyarse en: 1) su juicio personal; 2) el pasado desempeño del departamento; 3)
la ayuda del nivel inmediato superior de la administración y 4) el personal técnico de asesoría.

4. Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría: este método se emplea para los departamentos de producción
que procesan varios productos en forma simultánea. Para ello, se calcula la razón histórica de las horas de mano
de obra directa para alguna medida de la producción física y se ajusta después según los cambios planificados en
el centro de responsabilidad. La precisión de este método depende de la seguridad de los registros de costos y
de la uniformidad del proceso de producción periodo a periodo.

❖ Uso de las curvas de aprendizaje:

Un concepto que se utiliza a veces para planificar los costos de la mano de obra es la curva de aprendizaje. La
experiencia de muchos años demuestra que existe una reducción porcentual constante en el uso promedio de la mano
de obra directa por unidad de producto, al duplicarse la producción que se va acumulando.
El concepto de la curva de aprendizaje se aplica de manera especial en aquellas industrias en las que el costo de la mano
de obra es un elemento importante de los costos totales de producción y la operación de producción es compleja. En
tales circunstancias, la curva de aprendizaje debe tomarse en consideración al planificarse los costos de la mano de obra
para varios años en el futuro, como en el presupuesto estratégico a largo plazo.
El concepto de la curva de aprendizaje se ha aplicado también por algunas compañías para todos los costos de
producción y no tan solo para los costos de mano de obra. Cuando se aplica a todos los costos de producción, la curva
de aprendizaje se denomina “curva de experiencia”.

❖ Planificación de las cuotas de salarios:

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Si es factible relacionar la producción con las horas de mano de obra directa y planificar en forma realista las cuotas de
salarios para cada departamento de producción, el cálculo del costo de la mano de obra directa planificada implica
únicamente multiplicar las horas planificadas de mano de obra por las cuotas planificadas de salarios.
El método preferible es planificar tales cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa que hay en
el departamento u operación, con sus cuotas de salarios esperadas y calcular después un promedio.
En algunos casos, el tamaño del departamento, la diversidad de sus operaciones y las variaciones en sus salarios por
hora, pueden ser de tal importancia que el departamento o el centro de responsabilidad, deba subdividirse en centros
de costos. Se planificarían entonces, las horas estimadas de mano de obra directa y las cuotas promedio estimadas de
salarios.
Si en el departamento de contabilidad de costos se emplea un sistema de costos estándar, las cuotas estándar de
salarios desarrolladas para ese propósito podrían usarse para los efectos presupuestales.
Si se emplea un sistema simple de cuota por pago a destajo para remuneración del trabajo, se conoce entonces el costo
de la mano de obra por unidad de producción. El sistema de cuota por pago a destajo basa la compensación del trabajo
en la cantidad producida. La planificación de los costos de la mano de obra directa se aplica después a los diversos
sistemas de pago de salarios mediante bonos o primas. En tale casos, generalmente se emplean razones.

❖ Estructura del presupuesto de la mano de obra directa:

El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plan anual de utilidades. Debe
mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de responsabilidad, por periodos (meses o
trimestres) y por producto. En general, es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para
cada departamento y que comprenda dos subpresupuestos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro
los costos de mano de obra directa.

❖ Usos del presupuesto de mano de obra directa:

La planificación eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas para una empresa:
1. La función de personal puede cumplirse con más eficiencia porque se constituye una base para la planificación,
el reclutamiento, la capacitación y el aprovechamiento eficaz del personal.

2. La función de finanzas puede desempeñarse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo
representa una de as demandas de más presión sobre el efectivo durante el año.

3. El costo presupuestado de fabricar cada producto puede ser un factor importante en varias áreas de toma de
decisiones, como son la política de asignación de precios y las negociaciones con el sindicato.

4. Se intensifica en alto grado el control de los costos de la mano de obra directa.

❖ Control de los costos de la mano de obra directa:

El control eficaz de la mano de obra directa depende de una competente supervisión, de la observación directa y de los
informes de desempeño. La planificación del flujo del trabajo y el arreglo físico de los suministros y el equipo dentro de
la fábrica tienen efectos definidos sobre los costos de la mano de obra directa. Los dos principales elementos del control
de la mano de obra directa son: 1) la atención cotidiana sobre tales costos y 2) los resultados de los informes y la
evaluación del desempeño.
Los estándares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con los resultados
reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeño que se distribuyen a los supervisores. El referido
informe puede expresarse únicamente en términos de tiempos o tanto en tiempos como en costos. Para un control
efectivo, tal vez haya necesidad de modificar las cifras del presupuesto para que reflejen sucesos que tienen un
importante impacto sobre los costos de la mano de obra y que están fuera del control del supervisor inmediato.
Ejemplos de tales modificaciones son los cambios en los contratos de trabajo, las alteraciones de la planta y la
predisposición del flujo del trabajo y de las operaciones productivas.
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Con respecto a los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control, el informe mensual de desempeño
debe incluir, para fines internos, la comparación de datos reales de la mano de obra directa con las horas y costos
planificados de mano de obra, por áreas o centros de responsabilidad. Los informes son esenciales para la evaluación
que haga la administración sobre la efectividad del control.
El uso de la mano de obra es controlable a nivel de supervisión. Aun así, las desviaciones desfavorables en la mano de
obra pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas imperfectas, fallas mecánicas u otras
circunstancias. Además, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la
administración y el sindicato. Sin embargo, la variación en cuotas de salarios es con frecuencia controlable a nivel del
supervisor.

Capitulo 9: Planificación y control de gastos

❖ Introducción:

Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles
razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos
no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados.
La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios
derivados de esos desembolsos.
El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las
responsabilidades organizacionales.

❖ Diferencia entre costo y gasto:

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Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad
como un activo y se convierte en gasto cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo
es una cuneta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que
“ha rendido ya su beneficio”.

❖ Clasificación de los costos por áreas de responsabilidad:

Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por áreas o centros
organizacionales de responsabilidad.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad financiera resultan inapropiadas para fines
de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de un gasto y el importe resultante no es
controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicación.

❖ Comportamiento del costo:

La respuesta de un costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de

costos. Puede percibirse el comportamiento del costo desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto o bien en
el contexto de un centro de responsabilidad específico. Cuando los gastos (o los costos) se miran en relación con los
cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de gastos:
1. Gastos fijos: son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de
las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos se tienen los salarios, los impuestos sobre
la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).

2. Gastos variables: son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la
producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de
actividad, como el número de unidades completadas o el valor de las ventas.

3. Gastos semivariables: son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al
cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la
fluctuación en la producción.

❖ Gastos controlables y no controlables:

La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos
por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y
responsabilidad de un gerente especifico. Debe tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una parida de
gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para el control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las
áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien
sea como controlable o como no controlable.
Es importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad
de un gerente especifico. Las clasificaciones de gastos (en controlables y fijos; y no controlables y variables) no son
sinónimos.

❖ Reducción de costos y control de costos:

Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio
de mejorar los métodos, redisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede concebirse
como los esfuerzos de la administración por alcanzar metas dentro de un medio operacional en particular. La
administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reducción de costos,
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planificación de costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. Es recomendable atender por
separado los conceptos de reducción de costos y control de costos.

❖ Planificación de gastos:

En armonía con el concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la
administración. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción
o la actividad para dicho centro. Por ejemplo, en el desarrollo de un plan de gastos para el departamento de energía
eléctrica, deben planificarse primeramente las demandas es peradas de energía.
Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporaran en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la
secuencia de presupuestos que se indican a continuación:
1. Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos: se desarrollan después de que se ha aprobado
y completado el presupuesto de producción.

2. Presupuestos de gastos de producción: se desarrollan después de que el presupuesto de producción se ha

convertido a las producciones esperadas para los distintos departamentos productivos y de servicios.

3. Presupuestos de gastos de distribución: se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas porque son
mutuamente dependientes.

4. Presupuestos de gastos de administración: se desarrolla después de que el plan de ventas aprobado se ha

convertido en la actividad planificada para cada departamento administrativo.

❖ Planificación de los gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación):

Después de que se ha completado el plan de producción, deben desarrollarse presupuestos de gastos para cada área o
centro de responsabilidad en la organización. Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperiodos (meses o
trimestres) para las tres grandes categorías: materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.
Cuando se ha terminado el plan de producción, por lo general estos presupuestos de costos se desarrollan en forma
simultánea y después se consolidan en un presupuesto que se denomina el costo planificado de los artículos a producir.
Este presupuesto requiere que sean identificados todos los costos de producción para cada producto, ya sea en forma
directa o por asignación.
Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable
con productos o trabajos específicos. Estos se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta, y 3) todos
los demás gastos misceláneos de la fábrica.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y
de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los
productos que se fabrican. Los centros de servicios no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien
suministran servicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicio.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación
crean los dos siguientes problemas:
- Control de los gastos de producción o gasto de fabricación.

- Asignación de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados.

La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los departamentos de producción
tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fábrica.

❖ Control de los gastos indirectos de fabricación:

El control de los gastos exige la identificación de la controlabilidad con cada gerente de área o centro de
responsabilidad, lo cual significa que los costos no controlables no deben identificarse como una responsabilidad de
 ~ 74 ~

dichos gerentes. Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos “limpios”, esto es, los
gastos directos únicamente.
Es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de
su costo. Si, por alguna razón se considera conveniente emplear el costo como base, entonces las cuotas estándar y no
las cuotas reales deben ser cargadas al departamento.

❖ Costeo de productos:

Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación
sean asignados a la producción. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna
asignación; después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de producción incluye un
presupuesto de gastos para cada departamento en la fábrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el
departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos depende de: 1)
la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los
gastos.

❖ Selección de la base de actividad:

Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos es la selección de una medida apropiada
de la producción o actividad, para cada área o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione para tal propósito
se denomina la base de actividad o “rendimiento productivo”.
El problema estriba en seleccionar una medida común que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera
que para ciertos propósitos la producción global pueda expresarse como una sola cantidad. Por ejemplo, un
departamento de producción que procese varios productos en forma simultánea, podrá quizá emplear las horas-
maquina directas como la base de actividad.

❖ Costeo de la calidad de producto:

La importancia de mantener una alta calidad en la fabricación de un producto se ha puesto de manifiesto por la presión
de la competencia externa y por los nuevos métodos de fabricación. Como a la calidad del producto se le da mayor
importancia, la oportunidad de costos por productos de baja calidad o alternativamente la oportunidad de costos por
productos de alta calidad interactúan entre si.
Dada la creciente importancia de los costos de calidad, tales costos deberán ser medidos, monitoreados y planificados
de la manera más real posible.
Los costos de calidad se refieren a los costos asociados con la calidad de apego a las especificaciones, a diferencia de los
costos que se relacionan con la calidad de diseño.

❖ Planificación de los gastos de distribución (o de venta):

Los gastos de distribución comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la
entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo representa un importante porcentaje de los
gastos totales.
Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes:
- Planificación y coordinación: en el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio
económico favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas.

- Control de los gastos de distribución: el control es especialmente vital ya que: a) los gastos de distribución
constituyen una parte substancial de los gastos totales y b) tanto la gerencia de ventas como el personal de esa
función, tienden a considerar tales gastos con alguna ligereza. El control debe construirse en torno a los
conceptos de áreas de responsabilidad y objetivos de los gastos.
 ~ 75 ~

El ejecutivo de comercialización de más alto nivel tiene la responsabilidad directa de planificar el equilibrio económico
óptimo en: 1) el presupuesto de ventas, 2) el presupuesto de publicidad y 3) el presupuesto de gastos de distribución.
Por lo tanto, la planificación y el control de utilidades miran las ventas, la publicidad y los gastos de distribución como
un solo problema básico. El presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional.
Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías: a) gastos de la oficina matriz y b) gastos incurridos en
el campo. Estos gastos deben planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos casos, la planificación se hará por
distritos de ventas; en otros por productos.

❖ Preparación de presupuestos de gastos de distribución (o de venta):

Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de responsabilidad en la función de
distribución. Habitualmente, abarcaría centros de la oficina matriz y centros en el campo. Al gerente de cada área de
responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así,
el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas
deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercialización como de sus presupuestos de
gastos de distribución. Estos presupuestos deben identificar, los gastos controlables y los no controlables detallándose
por subperiodos. Los presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un
volumen planificado, de actividad o de producción.
Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada área de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse
a las directrices generales establecidas por la alta administración, así como a sus propios juicios personales.
Igual que con la planificación y control de gastos en otras áreas funcionales existe una serie de problemas especiales en
la planificación de los gastos de distribución. Un ejemplo de los referidos problemas especiales son los gastos de viaje en
que incurren los vendedores, como también los fletes, los agasajos a clientes, el almacenamiento, los artículos devueltos
y las bonificaciones especiales.
El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría de los
gerentes de mercadotecnia. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional,
hasta la publicidad local en pequeña escala.
Para determinar la asignación promocional y de publicidad se emplean varios métodos: a) una asignación arbitraria, b) la
totalidad de fondos disponibles, c)la igualdad competitiva, d) un porcentaje de las ventas, e) una suma fija por unidad, f)
las utilidades del año pasado, g) el rendimiento sobre la inversión y h) el método de tareas especificas.
El presupuesto de promoción y publicidad debe ser responsabilidad directa del gerente de publicidad. El presupuesto
detallado de promoción debe ser presentado al comité de presupuestos, junto con el presupuesto de ventas. Ambos
planes deben aprobarse o rechazarse como una unidad. De esta manera, el departamento de presupuestos recibe el
presupuesto de promoción detallado y aprobado, para que se incorpore en el plan global de utilidades.

❖ Planificación de los gastos de administración:

Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos se incurren en
las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar
ninguna función en particular. Estos gastos no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, la
mayoría de los gastos de administración son fijados por decisiones de la gerencia.
Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro o área de responsabilidad,
cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el control del gasto.
La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce en varias áreas de
responsabilidad especiales, como son la administración corporativa, la contraloría, la tesorería, el departamento de
personal y el grupo central de asesoría. Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de administración abarca
varios presupuestos departamentales. Los presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad
deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los
demás presupuestos.

Unidad 8: El sistema presupuestario.

El plan de utilidades y su utilidad en el control de operaciones. Análisis de costo-volumen-utilidad y de
contribución. Variabilidad de los costos. Análisis e investigación de las variaciones con el presupuesto.
 ~ 76 ~

Cap. 13- TERMINACIÓN Y APLICACIÓN DEL PLAN DE UTILIDADES

Terminación del Plan de Utilidades

El desarrollo de un plan anual de actividades termina con el estado de rdos planificado, el balance general planificado y
el estado de flujo de efectivo planificado. Estos 3 estados resumen e integran los planes detallados que desarrolla la
administración para el período que cubre la planificación.

También informan sobre los principales impactos de los planes detallados, sobre las características financieras de la
compañía.

El director de presupuestos tiene una responsabilidad importante en la planificación de utilidades. Además de diseñar y
mejorar el sistema global, ha sido descrito como un consejero para los distintos gerentes, a quienes ayuda en el
desarrollo de los planes para cada área o centro de responsabilidad.

Antes de proceder a la distribución del plan de utilidades ya terminado, es conveniente volver a formular ciertas cédulas
de presupuesto, a fin de evitar la mecánica, los cálculos y la terminología especial q impone la técnica contable. Las
cédulas rediseñadas del presupuesto deben compilarse en un orden lógico, reproducirse y distribuirse antes del primer
día del período planificado del presupuesto. Cuando el juego de cédulas que integran el plan ya ha sido completado y
ordenado debidamente, éste se denomina “plan de utilidades” “presupuesto de planificación”.

El director debe tener un nro limitado de copias del plan completo de utilidades, a fin de poder controlar su distribución,
la cual deberá ser diferente a la distribución que se hace cuando se trata sólo de determinadas cédulas. Es conveniente
usar hojas sueltas o encuadernadas, toda vez q el presupuesto debe mirarse como un documento flexible que ha de
modificarse cuando lo justifican las circunstancias. La modificación puede abarcar uno o más subpresupuestos, según el
grado de cambio que haya de efectuarse.

Alternativas en el desarrollo del plan de utilidades

La creación de un plan de utilidades no implica normalmente un flujo inflexible de planificación y la toma de decisiones
entre fase y fase. El desarrollo posterior de otras partes del plan tal vez indique que deba destacarse una alternativa
anteriormente seleccionada y se consideren otras alternativas. A través de este proceso de construcción, demolición y
reconstrucción, puede llegar a realizarse un plan de utilidades realista. A veces un plan que está casi terminado tiene q
destruirse, volver a estudiarse y reconstruirse. Esto puede ser el rdo por ejemplo, de q los deseos de la administración
no se vean satisfechos por un determinado margen de utilidad, una razón dada de rendimiento sobre la inversión o un
flujo de efectivo. La administración debe implementar una estrategia que pueda “voltear” el plan. Para ser realistas,
debemos aceptar q quizá haya circunstancias en las q tenga que planificarse una pérdida. Pueden emplearse diversos
procedimientos, tales como: análisis por razones, para ayudar a la administración a probar y evaluar los cursos de acción
propuestos.

El director de presupuestos debe aplicar frecuentemente las pruebas por razones durante el desarrollo del plan de
utilidades. Cuando la prueba revele que una determinada razón está fuera de línea con los objetivos de la compañía,
debe informarse al ejecutivo responsable del plan en particular de que se trate, de manera que el problema pueda
estudiarse.

En el caso de identificarse una mejor alternativa, podrá emprenderse la acción necesaria para enmendar todas las partes
afectadas del plan.
 ~ 77 ~

Después de la aprobación de un plan de utilidades, el siguiente paso es su distribución entre los gerentes de las áreas o
centros de responsabilidad en la empresa. El ppio que rige a la política de distribución es tal vez proporcionar una copia
a cada miembro del equipo de la administración, de acuerdo con sus respectivas responsabilidades generales, sin olvidar
el problema de seguridad.

La política de distribución debe permitir que se distribuyan partes del plan a los niveles intermedio y bajo de la
administración. Por ejemplo, a un supervisor de distrito de ventas no se le dará copia de todo el presupuesto, si no que
sólo recibirá aquellas partes que sean aplicables al presupuesto de vtas,gastos y publicidad ara su distrito.

Una vez distribuido el plan de utilidades, deben tenerse una serie de reuniones para discutirlo. Los más altos ejecutivos
examinarán y discutirán ampliamente los planes, las expectativas y los pasos a seguir en su estructuración. En esta junta
de la administración superior, debe enfatizarse la importancia de la flexibilidad en la acción y del control constante. En
particular, cada gerente debe comprender que el presupuesto es una herramienta. El plan de utilidades, sin importar
qué tan bien haya sido diseñado y qué tan cuidadosamente se haya elaborado, no puede ser un elemento dominante.
En último análisis, es la gente, no los presupuestos, quien desempeña la función de administración. El empleo del plan
de utilidades como guía para la acción y el desempeño, dirigidos hacia el logro de las metas cuantificadas en el plan
anual de utilidades, exige el esfuerzo y la atención constante por parte de la administración.

Igualmente, deben celebrarse juntas para comentar los presupuestos, hasta alcanzar a todos los niveles de la
administración. Los gerentes deben entender claramente sus respectivas responsabilidades y en qué forma su parte del
plan de utilidades encaja en el plan global de utilidades para la compañía en su conjunto.

Uso de plan de utilidades para controlar las operaciones

La ejecución del plan de utilidades se asegura a través del control. Deben establecerse procedimientos que permitan
conocer inmediatamente el éxito o el fracaso del plan y emprender la acción necesaria para corregir o minimizar
cualquier efecto indeseable. Es esencial que se tenga en operación un sistema de informes de desempeño a corto plazo.
Por ejemplo, una faceta en el control de las ventas es la comparación, por áreas de responsabilidad, de las vtas reales
con las vtas planificadas. Tal comparación hecha al final del año sería de escaso valor porque, para entonces, sería
demasiado tarde para aplicar la acción correctiva. En cambio los informes diarios de ventas, o incluso los informes
mensuales, darán una base para la acción oportuna de la administración.

FALTA CAPITULO 16

Unidad 9: Instrumental presupuestario.

Coordinación de los sistemas de contabilidad con la planificación y control de utilidades. Control de costos
e integración. Presupuesto de costos basados en la actividad (ABC): aspectos fundamentales y proceso. La
Gestión de Costos (ABM).

Capitulo 17
Coordinación de los sistemas de contabilidad con la planificación y control de
utilidades
El sistema de contabilidad debe organizarse de forma que proporcione datos contables reales(a diferencia de
los datos planificados), también por área o centros de responsabilidad, productos y periodos de tiempo. A esto
se le denomina contabilidad administrativa. Por otra parte el sistema de contabilidad debe organizarse de tal
 ~ 78 ~

modo que suministre datos contables reales para informar externamente a los inversionistas, acreedores y
dependencias gubernamentales. A esto se lo llama contabilidad financiera.

Importancia y características de un sistema de un sistema de contabilidad que

resulta eficaz en el control de costos, como apoyo para un programa de
planificación y control de utilidades
Un sistema típico de contabilidad, primordialmente acumula y presenta datos históricos reales acerca de un
negocio, periodo tras periodo. También suministra algunos de los datos que se necesitan para desarrollar: a)
informes financieros internos para los fines de planificación y control administrativo y b) informes financieros
externos que son útiles para los inversionistas, acreedores, dependencias del gobierno y otros grupos
interesados.

Diferencias:
• La CA (contabilidad administrativa) se enfoca en el suministro de datos para el uso interno de la
administración superior.
• La CA pone mucho énfasis en el futuro
• La CA no se rige por los principios de contabilidad generalmente aceptados
• La CA enfatiza la relevancia y flexibilidad de datos
• La CA pone menos énfasis en la precisión y mas énfasis en los datos no monetarios
• La CA enfatiza en segmentos de una organización y no únicamente mira a la organización en su
conjunto
• La CA se vale en gran medida de otras disciplinas
• La CA no es compulsiva

Similitudes:
• Ambas dependen en alto grado de un solo sistema de contabilidad
• Ambas dependen en alto grado del concepto de responsabilidad o administración
1. La contabilidad financiera se relaciona con la responsabilidad administrativa para la compañía
en su conjunto
2. La contabilidad administrativa se relaciona con la responsabilidad administrativa sobre las
partes integrantes ( áreas o centros de responsabilidad ) de la compañía
El sistema de contabilidad tiene que suministrar información relevante y oportuna sobre una base de áreas o
centros de responsabilidad. Si no se logra este resultado, tampoco será de provecho un sistema de
planificación y control de utilidades.
Centro de costos, de utilidades y de inversión
En una compañía descentralizada, las áreas o centros de responsabilidad pueden designarse ya sea como
centros de costos (el gerente es responsable por los gastos), centros de utilidades (el gerente es responsable
por los ingresos, gastos y costos) o centros de inversión (el gerente del centro es responsable por los ingresos,
los gastos, las utilidades y el capital invertido)
El proceso de planificación y control y el proceso contable, tienen que estar en armonía.
 ~ 79 ~

Las características de la industria pueden determinar el programa de planificación y control de utilidades y el

sistema de contabilidad que han de usarse en una empresa en particular.

Sistemas seleccionados de contabilidad relevantes a la planificación y control de

utilidades.
Se examinan varios métodos de costeo de productos que se usan en la contabilidad administrativa
• Tipo de actividad productiva: costeo por ordenes de trabajo, costeo por proceso
• Tratamiento de los gastos indirectos fijos: costeo variable y costeo absorbente
• Tipo de costos: costeo real, costeo normal, costeo estándar
Puede aplicarse cada método a diferentes clases de actividades fabriles en una compañía como sigue:
➢ Producción en proceso: se fabrica un solo producto principal durante el periodo contable
➢ Producción por órdenes de trabajo: se fabrican separadamente varios productos diferentes durante el
periodo contable. En estos casos se calcula un costo unitario promedio para cada producto o trabajo.
A causa de la diversidad de operaciones, muchas compañías utilizan costeo por proceso en algunos centros y
costeo por órdenes de trabajo en otros

Costeo absorbente
Asigna todos los costos directos e indirectos de producción, tanto fijos como variables, al costo unitario
promedio del producto.
El plan de utilidades se desarrolla con base en el costeo absorbente. Este costeo no distingue entre costos fijos
y variables para el cálculo de los costos unitarios.
Casi todas las compañías utilizan este costo debido a: a) el costeo completo se ajusta estrechamente a los
principios de contabilidad generalmente aceptados, b) se resisten a registrar por separado los componentes
fijos y variables de los costos en las cuentas, c) cuestionan la validez practica de la variabilidad de los costos.

Costeo variable
Se aplica de la misma manera que el costeo absorbente, excepto por una importante diferencia.
Para costear los inventarios y los artículos vendidos, se excluyen del costo unitario promedio del inventario
todos los costos fijos de fabricación, los cuales se tratan y contabilizan como un gasto periódico.
El costeo variable tiene las siguientes 4 características:
➢ Los componentes fijos y variables se segregan formalmente en las cuentas, al registrarse inicialmente
➢ Únicamente los costos variables se tratan como costos de producción
➢ El margen de contribución es el excedente del ingreso por ventas, sobre los costos variables de
producción, de distribución y administración. Los costos fijos se deducen íntegramente como los gastos
del periodo.
➢ El margen de contribución que se reporta y en la utilidad en la operación antes de impuestos fluctúan
directamente con aumentos y las disminuciones en los ingresos. Este efecto contrasta con el costeo
absorbente, el cual origina que la utilidad antes de impuestos se vea seriamente afectada por el
importe del aumento o disminución en los inventarios.
Principales ventajas del costeo variable:
1. En la planificación de largo alcance, se logra una mejor proyección de los costos separándolos en las
categorías de fijos y variables.
 ~ 80 ~

2. En la planificación de corto alcance es imperativa una distinción entre los costos fijos y variables.
3. Los estados financieros se armonizan con los que se desarrollan durante el proceso de la planificación
4. Los estados financieros pueden desarrollarse y compararse sobre la base del margen de contribución
5. Las molestas asignaciones de los costos fijos entre los productos, se evitan en grado considerable
tanto para los fines de planificación como contables.
6. Se intensifica el control
7. El sistema de contabilidad tiene que ser evaluado y debe escogerse un factor apropiado de actividad
8. Se mejora la comparación de los costos reales con los costos de planificación o presupuestados por
responsabilidad
9. Los datos históricos acumulados en el sistema de contabilidad enfatizan las relaciones de costo-
volumen-utilidad, por lo tanto, estas relaciones pueden ser proyectadas
10. Quizá lo más importante es que la variabilidad de los costos ofrece a la administración, información
acerca de los diversos efectos de los costos fijos y variables sobre los resultados financieros.
Las principales desventajas: a) es difícil de segregar, en forma genuina, los costos reales en la categoría de fijos
y variables y b) el coteo del inventario y de los artículos vendidos, a costos variables, no es valido, para los
fines de información financiera externa

Costeo estándar
Implica registrar rutinariamente tres diferentes importes: a) el costeo real, b) el costeo estándar y c) y la
variación entre la suma de a) y b).El costeo estándar se aplica a los tres elementos del costo de producción
(materiales directos, mano de obra y gastos indirectos de fabricación)
DEFINICION DE COSTO ESTANDAR: son costos predeterminados del material directo, de la mano de obra
directa y de los gastos indirectos de fabricación. Para las aplicaciones prácticas, el costo estándar se define ya
sea como: a) costos ideales ( o teóricos ) que son factibles solo bajo las mejores condiciones posibles b) costos
prácticos (o esperados), que son cuestionables, pero no obstante factibles bajo las condiciones normales
esperadas. Los costos estándar prácticos esperados, se usan en casi todos los sistemas de costos estándar. Los
costos estándar ideales son útiles para fines analíticos y de toma de decisiones de carácter especial, pero no
pueden usarse en la planificación táctica de utilidades.

Costeo real y costeo normal

Mientras que en los sistemas de costeo estándar entran a la producción en proceso los costos estándar o
predeterminados, en los sistemas de costeo real entran a la producción en proceso los costos reales
(históricos). En los sistemas de costeo normal entran a la producción en proceso los costos reales del material
y mano de obra directos, pero los gastos indirectos de fabricación entran a la producción en proceso en una
cuota predeterminada.
Los presupuestos flexibles de gastos y su relación con los costos estándar
Los presupuestos flexibles de gastos complementan los procedimientos de costos estándar toda vez que
suministran gastos: 1) para el cálculo de las cuotas predeterminadas de cargos indirectos y 2) para los análisis
de las variaciones en cargos indirectos.

Integración del costeo estándar y la planificación y control de utilidades

 ~ 81 ~

La planificación y control de utilidades (PCU) se enfoca a los planes estratégicos y tácticos de utilidades, así
como al control a través de los informes de desempeño por áreas o centros de responsabilidad. La PCU toma
en consideración a todos los ingresos, gastos, flujos de efectivo, activos y pasivos. En cambio, el costeo
estándar se enfoca a los costos unitarios y totales de los materiales directos, mano de obra directa y gastos
indirectos de fabricación.
En la PCU se emplean los informes de desempeño por áreas o centros de responsabilidad, para los efectos del
control.
La PCU se vale de los presupuestos flexibles de gastos para ajustar los gastos planificados, con el objeto de que
reflejen el nivel real de producción o actividad en cada área o centro de responsabilidad. En cambio, el costeo
estándar reporta únicamente las variaciones en gastos de los costos de producción.
La diferencia entre los costos presupuestados y los costos estándar pueden medirse y reportarse como
“variaciones presupuestales entre los costos prácticos esperados y los costos ideales teóricos.
La incorporación del costo directo y el costeo estándar basado en costos prácticos esperados, en un programa
integral de planificación y control de utilidades, es un método efectivo para la planificación , la coordinación y
el control integrales.

Unidad 10: Estados proyectados y la planificación.

Planificación y control de los flujos de efectivo. Análisis financiero, aplicaciones. Planificación financiera a
corto plazo. Análisis de tendencias. Análisis de tamaño común y de índice. Estados financieros pro forma.
Modelo de crecimiento sustentable.

CAPÍTULO 12”
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

✓ Introducción:
Una de las principales responsabilidades de la administración es planificar, controlar y salvaguardar los
recursos de la empresa.
Son dos clases de recursos los que fluyen a través de muchos negocios: el efectivo y los activos distintos
del efectivo.

La planificación y el control de las entradas de efectivo, de las salidas de efectivo y del correspondiente
financiamiento, constituyen una importante función en todas las empresas.

La presupuestación del efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas de éste, de
evaluar las necesidades del mismo y de hacer uso provechoso de su excedente.

✓ Centro de la planificación del efectivo:

Un presupuesto de efectivo (o de caja) muestra los flujos de entradas y de salidas de efectivo, así como
la posición final, por subperiodos, para un lapso específico.

Un presupuesto de efectivo consta de dos partes:

1- los ingresos de efectivo (flujos de entrada) planificados;
2- los desembolsos (flujos de salidas) de efectivo planificados.
 ~ 82 ~

Al planificar los flujos de entradas y de salidas de efectivo, se determinan las posiciones inicial y final de
caja, para el período presupuestal.

La planificación de los flujos de entradas y de salidas de efectivo indicará;

A- la necesidad de financiar probables déficits de caja, o;
B- la necesidad de planificar la inversión del efectivo excedente para colocarlo en un uso rentable.

El presupuesto de efectivo se enfoca exclusivamente sobre los importes y los tiempos de las entradas y
las salidas de efectivo.

Los principales propósitos del presupuesto de efectivo son:

1- Determinar la probable posición de caja al fin de cada período, como resultado de las operaciones
planificadas;
2- Identificar los excedentes o déficit del efectivo por periodos;
3- Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo ocioso para inversión.
4- Coordinar el efectivo con,
a, el total del capital de trabajo.
b, los ingresos por las ventas.
c, los gastos.
d, las inversiones.
e, los pasivos.
5- Establecer una base sólida para la vigilancia continua de la posición de caja.

La preparación del presupuesto de caja debe ser responsabilidad del tesorero de la compañía.
El presupuesto de caja se basa casi exclusivamente en los demás presupuestos.
Un programa integral de planificación y control de utilidades crea las bases para un presupuesto
realista de caja.
De existir un equilibrio entre el efectivo disponible y las actividades que requieren de efectivo.

✓ Horizontes del tiempo en la planificación y control del efectivo:

La planificación y el control de efectivo debe cubrir 3 diferentes horizontes del tiempo:

1) El horizonte de efectivo en el largo plazo;

Debe ser congruente con las dimensiones de tiempo de, el plan estratégico de utilidades de largo plazo
y los proyectos de desembolsos de capital.
Planificar los flujos de entradas de efectivo a largo plazo (principalmente por conceptos de ventas,
servicios y financiamiento), así como los flujos de salidas de efectivo a largo plazo (principalmente por
gastos, desembolsos de capital y pago de la deuda), es fundamental para las buenas decisiones
financieras y para el uso óptimo del efectivo y del crédito a largo plazo.
Se enfoca sobre los flujos de entradas de efectivo más relevantes.
 ~ 83 ~

2) El horizonte de efectivo de corto plazo;

Debe ser congruente con el plan táctico de utilidades de corto plazo.
La planificación de efectivo para este horizonte exige planes detallados para los flujos de entradas y
salidas de efectivo, que se relacionan de manera directa con el plan anual de utilidades (es decir, el
efectivo derivado de las ventas y el efectivo requerido para pagar el nuevo equipo).
El presupuesto de caja a corto plazo se desarrolla principalmente con base en las distintas cédulas del
presupuesto.

3) El horizonte inmediato;
Se emplea en muchas empresas, principalmente para estimar, controlar y administrar los flujos de
entradas y salidas de efectivo, a manudo sobre una base diaria continua.
Se objetivo, primordial es asegurar que no se creen déficits ni saldos excedentes del efectivo.
Minimiza el costo de los intereses mediante el aprovechamiento de todos los descuentos por pronto
pago sobre las cuentas por pagar y el cumplimiento de todas las fechas de vencimiento de los
desembolsos de efectivo. Minimiza también, el costo de oportunidad de los saldos de excedentes de
efectivo, al permitir las oportunas inversiones del efectivo a medida que éste se vaya acumulando.

✓ Métodos que se usan para desarrollar un presupuesto de efectivo:

Existen 2 métodos básicos:

1: Método de ingresos y desembolsos de efectivo (denominado a veces el método directo de la cuenta

de caja):
El cual se basa en un análisis detallado de los aumentos y las disminuciones en la cuenta presupuestada
de caja, el que reflejaría todas las entradas y salidas de efectivo resultantes de presupuestos tales como
el de ventas, el de gastos y el de desembolsos de capital.

Es simple de elaborar y es apropiado cuando se usa un plan detallado de utilidades.

Este método no es adecuado para el plan de utilidades de largo plazo.
Se emplea con frecuencia para la planificación del efectivo a corto plazo.

- Método de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos (flujos de entradas) de
efectivo;

Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado, los cobros
de cuentas y los documentos por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de
activos de capital y de las fuentes diversas de ingresos.
Si estas partidas fueron incluidas en el plan de utilidades, el planificar los flujos de entradas de efectivo
es simple.
Las ventas de contado producen efectivo inmediato; por lo tanto, no hay ningún retardo entre el
momento de la venta y la realización del ingreso de efectivo.
Las ventas a crédito, el lapso que transcurre entre el punto de la venta y la realización del efectivo,
causará un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia pasada
 ~ 84 ~

de la cobranza. El gerente responsable por el crédito y las cobranzas debe, determinar regularmente la
eficiencia en los cobros. Los datos como los porcentajes de las ventas a crédito cobradas, son útiles en
la planificación de los flujos de entradas de efectivo provenientes de las cuentas por cobrar.
Estos ingresos de efectivos planificados, deben reducirse o ajustarse por el probable efecto de las
cuentas incobrables.
(Ejemplo, a partir de la pág.463)

- Planificación de los pagos de efectivo (flujos de salida):

Se efectúan pagos de efectivo principalmente por conceptos materiales, manos de obra directa, gastos,
adicionales de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas.
Los presupuestos de estos conceptos de transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los
flujos planificados de salidas de efectivo.
El método de los ingresos y desembolsos de efectivo exige la eliminación de las partidas que no
entrañan efectivo, como es la depreciación, en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se
han preparado.
La experiencia y la política de la compañía en materia de descuentos sobre compras deben ser tomadas
en cuenta en la estimación del lapso que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar y el
subsecuente pago de efectivo para la liquidación de estos pasivos.
Deben considerarse las acumulaciones de gastos, así como los pagos adelantados, al determinarse los
tiempos de los correspondientes pagos de efectivo.
Pueden estimarse los pagos de intereses sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las
necesidades de efectivo para dividendos pueden representar un problema, pero muchas compañías
siguen una política uniforme de dividendos que simplifica este problema. Es otros casos, las necesidades
de efectivo para dividendos debe planificarlas la administración superior, con base en toda la
información disponible.
Los pagos del impuesto sobre la renta no pueden planificarse sino hasta que se planee la utilidad antes
de los impuestos. La afluencia de fondos por concepto de préstamos, y el reembolso del principal con
sus intereses, afectan tanto al flujo de efectico como al impuesto sobre la renta. Por lo tanto, existe una
secuencia de cálculos (que es única en cada situación) y que usualmente debe ser observada al
planificar los flujos de salidas de efectivo.
(Ejemplo, a partir de la pág. 467)

- Determinación de las necesidades de financiamiento temporal:

Deben compararse los flujos de entradas y de salidas de efectivo, para evaluar la posición de caja a lo
largo del periodo.
(Ejemplo, a partir de la pág. 469)

2: Método de la contabilidad financiera (denominado a veces el método indirecto o del estado de

resultados):
 ~ 85 ~

El punto de partida en este método es la utilidad neta planificada, la que muestra el estado de
resultados propuesto.
La utilidad neta planificada se convierte de una base de acumulación a una base de efectivo.
Después, se identifican las demás fuentes y necesidades de efectivo. Este método exige menos detalles
en el apoyo, pero también suministra menos detalle sobre los flujos de entradas y salidas de efectivo.
Es útil para hacer proyecciones de largo alcance para el efectivo.

Para una serie de planes básicos comunes, ambos métodos arrojan los mismos resultados del flujo de
efectivo, los cuales difieren únicamente con respecto al volumen de los detalles que se logran.

✓ Control de la posición de efectivo:

El tesorero es responsable del control de la posición de efectivo. Los ingresos y pagos reales de efectivo
durante el periodo cubierto por el presupuesto, normalmente serán un tanto diferentes a los que se
muestran en el plan de utilidades.
Esta diferencia puede ser resultado de:
1) Las variables cambiantes que afectan al efectivo;
2) Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones;
3) La falta de control sobre el efectivo.

Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuencias
potenciales.
Es posible para la administración tomar decisiones o modificar las políticas existentes, a fin de
intensificar la posición de caja.
El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posición de caja, depende de en qué momento se
tomen.
Cuanto más pronto se tome la decisión, mayor será la oportunidad de proteger la posición de caja.
Es esencial que la administración esté plenamente informada, con tanta anticipación como sea posible
acerca de la probable posición del efectivo.

Suponiendo que la planificación sea eficaz, el control constante de la posición de caja normalmente
implica 2 procedimientos:

1 -> La evaluación continua, tanto de la actual como de la probable posición de caja. Este
procedimiento exige hacer una evaluación e informes periódicos (por lo general cada mes), de la
posición real de la caja a la fecha.
El informe se combina con una reproyeccion de los futuros probables flujos de efectivo para el resto
del periodo, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean afectadas por
acontecimientos inesperados, es decir, que no fueron contempladas originalmente.
Los ingresos y pagos de efectivo presupuestados para el resto del ejercicio deben evaluarse con
detenimiento y ajustarse para cualquier nueva condición que pueda afectarlos.
Este método dinámico proporciona a la administración una evaluación de presupuesto continuo de la
posición de caja.
La vigilancia continua así ejercida intensifica el control a través de decisiones políticas que, por la
 ~ 86 ~

misma naturaleza de la situación, deben tomarse con alguna anticipación para lograr el máximo efecto
sobre la posición de efectivo.

2 -> Mantener datos sobre la posición de caja día a día (o semana a semana), para minimizar los
costos de los intereses y asegurar un efectivo suficiente, algunos tesoreros efectúan una evaluación
diaria de la posición corriente de caja.

Muchas empresas controlan el efectivo mediante el uso combinado de los 2 procedimientos.

Las 3 actividades principales de la planificación y control de efectivo son:
a) la planificación sistemática de los flujos de efectivo, tanto de largo como de corto plazo;
b) la re proyección mensual de la posición de caja;
c) la evaluación diaria de la posición de caja.

✓ Técnicas para mejorar el flujos de efectivo:

La mejoría significa básicamente incrementar el monto de efectivo disponible sobre una base cotidiana.
Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar su atención sobre:

1) El proceso de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas,

2) El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos,
3) Las políticas de inversión, para la inmediata inversión de los saldos de efectivo, a fin de maximizar
las ganancias de intereses.

Mejorar los procesos de cobro y de pago de efectivo y las políticas de inversión del efectivo,
fortalecerán la posición de liquidez de una compañía. La liquidez se refiere a la disponibilidad de
efectivo para satisfacer eficientemente las demandas cotidianas de efectivo de una empresa. A estas
actividades, suelen llamarse administración del efectivo.

VER APALANCAMIENTO

CAPITULO 7: BUENOS CAMPOS:

Análisis interno de la empresa: enfoques y técnicas principales de estrategia

El diagnóstico estratégico de la empresa: enfoques principales

El diagnóstico estratégico se puede definir como el proceso de análisis que permite conocer los recursos principales de la empresa,
los conocimientos que dispone, la situación económico-financiera y las habilidades y capacidades para mantener o mejorar su
posición competitiva. También se lo conoce como el estudio que determina los recursos y capacidades (competencias) y las
limitaciones para lograr sus objetivos.

Este diagnóstico de la empresa consta de 3 partes básicas:

- Diagnóstico financiero: consiste en analizar la estructura y situación financiera de la empresa a través del examen de
cuentas anuales. Es el informe característico de una auditoría de cuentas.
- Diagnóstico de gestión o funcional: es el análisis de eficiencia y eficacia de las funciones de la empresa. Representa el
informe característico de una auditoría operativa o de gestión.
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- Diagnóstico estratégico: es el establecimiento del perfil competitivo frente a la estructura competitiva del sector o de la
industria. Se apoya en la definición del análisis FODA.
El diagnóstico estratégico consta de 2 partes principales, consecuentes con otros tantos enfoques sobre el tema:

a) Diagnóstico de la estructura económica de la empresa o del soporte estratégico fundamental, es decir:

- Características estructurales de la empresa:
• Antigüedad y fase del ciclo de vida de la empresa
• Tamaño y estructura jurídica.
- Campo de actividad:
• Productos-mercados (clientes)
• Ámbito competitivo (niveles de competencia-áreas geográficas)
• Unidades de negocio
- Estructura de organización (conceptos básicos de diseño):
• Delegación y descentralización
• Comunicación e información
• Flexibilidad organizativa
b) Diagnóstico del estilo de dirección de la empresa, es decir:
- Estilo de dirección:
• Características de los directivos: actitudes, aptitudes y habilidades.
• Cultura de la organización
- Estilo de decisión y sistemas de gestión

a) La estructura económica de la empresa

Se pueden destacar como principios básicos del diagnóstico los siguientes:

1. La edad o ciclo de vida de la empresa: se pueden establecer las siguientes etapas de evolución:
- Empresa emergente o recién creada
- Empresa adolescente
- Empresa desarrollada o equilibrada
- Empresa madura o adulta
- Empresa anémica o vieja.
2. El sector en que actúa la empresa de forma principal: es necesario conocer el ciclo de vida de la industria: emergentes, en
crecimiento o estratégicos, maduros o básicos y en declive o en crisis; y relacionarlos con los caracteres del ciclo de vida de
la empresa, así se obtiene un conjunto de estructuras de empresas.
3. El campo de actividad de la empresa: se compone del conjunto de productos y mercados con los que actúa la empresa.
Caracteres específicos:
- Por el lado de los productos según si la empresa elabora una o más clases de productos (monoproductora y
multiproductora) y también según cuál sea la clase e intensidad de la tecnología de los productos (tecnologías de punta,
nuevas, desarrolladas y obsoletas o antiguas y más o menos intensivas en capital).
- Por el lado de los mercados, según que la empresa venda en uno o más mercados (monomercado y multimercado) y éstos
sean local, nacional e internacional.
Relacionando los caracteres de productos que vende la empresa de acuerdo a la “matriz de negocios”, se pueden obtener
diferentes estados de conexión con la estructura básica de organización de la empresa (subsistemas técnico, de dirección y
humano), elegido un tipo de empresa según su ciclo de vida.

4. La localización de la empresa: empresas monoplanta o multiplanta.

5. El tamaño de la empresa: empresas pequeñas, medianas, grandes y muy grandes. También tiene importancia relacionar los
tamaños de las empresas con el ciclo de vida de la industria.
6. La estructura jurídica: empresas unisocietarias (caso más normal), o plurisocietarias o que configuran grupos, es decir, una
matriz con control total o parcial (mayoritario o minoritario) sobre otras sociedades filiales.
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7. La estructura de organización: empresas centralizadas o descentralizadas, según el proceso de gestión y de decisión de la

empresa.

b) El estilo de dirección de la empresa

Existen distintos enfoques sobre el tema:

- Enfoque subjetivista, basado en las características psicológicas de los directivos.

- Enfoque de la estructura de la organización, basado en las pautas de conducta generalizadas entre los directivos de una
organización determinada.
- Enfoque administrativo o gerencial, basado en la forma en que los directivos toman decisiones y las llevan a la práctica.
Este último es el que apoya el autor, e implica la idea de complejidad que caracteriza todo concepto de estructura, a la vez que la
existencia de relaciones y funciones específicas entre las variables de la organización y del entorno, en consecuencia, de la
estrategia.

Se puede definir el estilo de dirección como “la manifestación explícita del proceso de planificación y control configurador de la
dinámica del sistema de dirección de la empresa”; esta manifestación se concreta en las siguientes variables explicativas:

1. Modo de formular las estrategias y de identificar los factores de oportunidad frente al entorno
2. Actitudes y factores personales del grupo directivo
3. Estilo de decisión del grupo directivo
Las variables explicativas se ven condicionadas por 3 tipos de contextos:

a) El entorno o la estructura socio-económica en que actúa la empresa.

b) La estructura de organización como modelo burocrático.
c) La naturaleza técnica y económica de los procesos que configuran la explotación de la empresa.
Estilos de decisión:
Cantidad de información
utilizada

Mínima (satisfactoria) Máxima

Concentración Múltiples soluciones Flexible Integrativo
de datos
Un solución Decisivo o autoritario Jerárquico

Un estilo de dirección eficiente parte de 2 principios básicos:

1. La adaptación permanente a un entorno inestable y cambiante

2. La negociación con los agentes externos configuradores de las fuerzas sociales del entorno.
Tipologías de estilos de dirección:

- Estilos burocráticos-jerarquizados o conservadores.

- Estilos adaptativos o productivistas.
- Estilos explotadores-creativos o estratégicos-gerenciales.
Para configurar el diagnóstico externo e interno de la empresa se requieren una serie de técnicas:

1. Perfiles estratégicos y matriz FODA

2. Las matrices de análisis estratégico
3. Otras técnicas de diagnóstico: El método PIMS y el benchmarking

1. Perfiles estratégicos y matriz FODA

Este diagnóstico sirve para ser comparado con otros competidores, de esta forma se puede establecer la posición comparativa
respecto de los mismos. Las comparaciones deben ser lo más homogéneas posibles, por lo que la búsqueda de la significación se
tiene que establecer con competidores del mismo grupo estratégico. Se puede elegir un competidor, considerado como el más
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cercano o asimilado o bien con el líder del sector, o elaborar el perfil de un competidor tipo como valor promedio del grupo
estratégico.

El conocimiento de la posición competitiva de la empresa se suele apoyar en la elaboración de un esquema gráfico, conocido como
el perfil estratégico de la empresa, se determinan así amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa (FODA),
frente a los perfiles de los elegidos como líderes o representativos de su grupo estratégico.

El diseño del “perfil estratégico” tiene que cumplir estas etapas:

1. Identificación de los factores críticos.

2. Valorización de los factores, normalmente según un “panel de expertos”, informes estadísticos o estimaciones subjetivas.

3. Representación del perfil.

La elaboración de perfiles estratégicos representan la concreción del “análisis FODA”. Su objetivo consiste en concretar, en uno u
otro tipo de técnica gráfica o de tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empres con las amenazas y
oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna
y su posición competitiva externa.
Otra forma gráfica más es la elaboración de matrices que reciben la denominación de este enfoque, y que sirven para ir orientando
la empresa en la formulación de la estrategia más conveniente.

Matriz FODA:

Análisis del entorno

Puntos
fuertes Estrategias Estrategias
Diagnóstico de la

defensivas ofensivas
empresa

Puntos
Estrategias de Estrategias de
débiles
supervivencia reorientación

2. Las matrices de análisis estratégico

Estas matrices sirven básicamente para analizar la cartera de la empresa o las características de sus productos-mercados en
relación con el sector o con los competidores. Son técnicas muy apropiadas para carteras diversificadas y se aceptan como
principales las siguientes 3:

a) La pantalla de negocios: Matriz atractiva o de posición estratégica (de General Electric): esta técnica pretendo posicionar la
empresa en cuanto a la competitividad de sus negocios, permite orientar las estrategias posibles según la evaluación de factores
críticos externos e internos.

Bajo Medio Alto

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Diseño de la pantalla de negocios: Consta de 2 ejes, en ordenadas se clasifican los

negocios de la empresa según su posición competitiva (que se relaciona
con el líder del sector) en bajo, medio o alto; luego en las abscisas se coloca el
grado de atractivo de la industria en que opera, según su modernidad,
rentabilidad y crecimiento, con los atributos: bajo, medio y alto. En la
pantalla se posicionan los negocios con círculos, cuyos tamaños dependen de su
importancia en la actividad total de la Atractivo de la empresa. Dentro del círculo se refleja la
industria
cuota de mercado que tiene la empresa respecto a la industria considerada.

Alta
Posición competitiva
Media
Baja

Formulación de estrategias: La unión de los niveles de atractivo y las posiciones competitivas definen distintas posiciones
estratégicas de la empresa que se determinan con valoraciones subjetivas sobre factores críticos externos e internos. Así se perfilan
diversas opciones estratégicas que se configuran en la matriz de posición estratégica:

Atractivo de la
Bajoindustria Medio Alto

Estrategias Crecimiento Inversión en

específicas de selectivo crecimiento
Posiciones muy
desarrollo fuertes o de elevado
Alta

atractivo
Estrategia Crecimiento
Posición competitiva

Especialización global selectivo Posiciones

Media

fuertes o
Abandono atractivas

Estrategias Posiciones
Especialización Especialización específicas de aceptables o
desarrollo
Baja

ventajosas
Abandono Abandono

Posiciones débiles o de poco

atractivo
b) Matriz de crecimiento-cuota de mercado o portafolio (BCG): Creada por el Boston Consulting Group, se basa en evaluar la
asignación interindustrial de recursos realizada por la empresa y sus implicancias sobre el equilibrio económico-financiero de la
misma.
Diseño: hay 2 ejes, en las ordenadas se clasifican 2 situaciones, baja y alta, de la tasa de crecimiento de ventas; en abscisas se
ordena la cuota de mercado relativa respecto al mayor competidor, dando a aquel el valor uno. Con ello se posicionan los negocios
Media

de la empresa. Se estima que los márgenes y los flujos de caja están directamente relacionados con la cuota de mercado: a mayor
ja
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cuota, mayor rentabilidad y tesorería; en cambio, altas tasas de crecimiento de las ventas exigen mayores volúmenes de liquidez o
mayores esfuerzos de tesorería.

Cuota de mercado (año i): Ventas empresa (año i)

Ventas competidor (año i)

Tasa de crecimiento: Ventas (2011) – Ventas (2012)

Ventas 2010
La estimación del crecimiento de las ventas se relaciona con el ciclo de vida del producto:

Clasificación estratégica de los productos:

De esta matriz se deducen:

• Los “productos estrella” que contribuyen de forma destacada al crecimiento de la empresa, pudiendo ser de tecnología
avanzada y en fase de crecimiento su demanda global. No se puede esperar que contribuyan en la generación de flujos de
efectivo, por sus exigencias de liquidez y gastos elevados de promoción en el mercado. Son aquellos productos que se
encuentran en la etapa de crecimiento.
• Los productos “dilema” o “incógnita” pueden ser aquellos que
se están introduciendo en el mercado o aquellos que hayan iniciado
una fase de declive. Su contribución al crecimiento puede ser escasa,
al igual que su generación de flujos de efectivos, son productos que
presentan interrogantes sobre su viabilidad futura.
• Los productos “vacas lecheras”, son aquellos que están en una
fase de madurez, y por lo tanto están logrando generación de flujos
de efectivo o renta importante. Los beneficios de la empresa se
basan en estos productos, aunque no se cuenta con ellos para el
crecimiento de la misma.
• Los productos “pesos muertos” o “perros” corresponden a
una fase de declive, tecnológicamente obsoletos o que su demanda
global se va reduciendo, como consecuencia de la aparición de productos sustitutos o cambios de gustos.

c) Matrices estratégicas orgánicas: análisis del ciclo de vida

Normalmente se habla del ciclo de vida del producto, pero hay que tener en cuenta que el mismo a veces es respuesta de las etapas
vitales de la propia industria, éstas son:

- Industrias emergentes o de reciente creación y basadas en innovaciones tecnológicas, en nuevas necesidades de consumo,
en otros cambios económicos o sociológicos que llevan al producto o servicio al nivel de oportunidad comercial
potencialmente viable.
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- Industrias en crecimiento o estratégicas, constitutivas de sectores con demanda en alza continua, que explotan tecnologías
de punta, sofisticadas y normalmente intensivas en capital.
- Industrias maduras, compuestas por sectores con tecnologías maduras y difundidas, con cuotas de mercado y cash flow
importantes, y en las que se apoya básicamente la creación del PBI.
- Industrias en declive o en crisis, integradas por sectores con poco futuro y escasa rentabilidad, debido a una tecnología
obsoleta y una demanda decreciente por aparición de bienes sustitutos.
Las etapas vitales de la empresa como organización son: a) emergencia o creación; b) adolescencia; c) desarrollo o situación de
equilibrio estructural; d) madurez; y e) vejes o situación de anemia (la cual se puede superar con una reestructuración).

Las matrices orgánicas, representan las etapas del ciclo de vida de la industria y de la organización para analizar posiciones
competitivas de la empresa. Combinan distintas posiciones competitivas de la empresa (dominante, fuerte, favorable, desfavorable
y marginal) con cuatro etapas vitales tanto para la industria como para la organización (emergencia, crecimiento, madurez y declive).
Son una nueva versión de las “matrices de atractivos”.