Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración de Empresas
Área de Administración de Operaciones

SAMUEL ACEITUNO JUÁREZ 2020

Proceso esbelto

reingeniería
Proceso esbelto (lean):
Filosofía de gestión
enfocada en la
creación de valor para
el cliente mediante la
eliminación de
actividades que no
agregan valor,
maximizando el flujo
de los proceso.
• Está basado en el Sistema de
Producción Toyota (SPT)
•Desarrollado principalmente
por los japoneses Taiichi
Ohno y Shigeo Shingo.
•El término lean lo introducen
Womak y Jones (1996) en su
artículo “Beyond Toyota: How
to root out waste and pursue
perfection”
Proceso “obeso, lleno de sebo”
Proceso obeso:
Es el que no fluye el
trabajo y hay pases
laterales, atascos,
tiempos de espera, altos
inventarios numerosas
actividades que se hacen
por rutina y tradición,
pero que no agregan
valor al producto.
Desperdicio o muda

•Cualquier aspecto o
actividad que genera
costos, pero que no
agrega valor al
producto. El cliente no
estaría dispuesto a
pagar por esas
actividades.
 (7+ 1) Tipos de desperdicio o muda

Sobre Esperas Transportación Sobre Inventarios Movimientos Retrabajo

producción procesamiento

Producir Tiempo Movimiento Esfuerzos Una Movimientos Repetición

desperdiciado cantidad de
mucho o (de personas o innvesarios que no innesarios o
más pronto máquinas) de son partes y de gente y corrección
debido a que materiales
de lo que durante ese
materiales requeridos materiales de un
mayor que
necesita el tiempo no y gente por los el mínimo dentro de un proceso
hubo clientes y
cliente actividades requerido proceso
que le que no para atender
agregaran agregan los pedidos
valor al
producto valor del cliente

Recurso humano
La métrica y los principios del proceso esbelto

Tiempo de valor-añadido se refiere al tiempo en que se hacen las

actividades que el cliente reconocería como indispensables para
realizar el producto o el servicio
Tiempo total del ciclo del proceso se refiere al tiempo total del
proceso de principio a fin.
Eficiencia del ciclo del proceso cuando se realizan las actividades
que agregan valor al producto
A esta métrica se le llama eficiencia del ciclo del proceso:
ECP= (tiempo de valor añadido)/(tiempo total del ciclo del proceso)
Principios para procesos esbeltos
( Womack y Jones 2003)

Especificar Organizar
el valor para cada el proceso para que
producto desde el
punto de vista del 04 produzca solo
cuando el cliente lo
cliente final (qué se
agrega) 01 solicita (Kanban)

Identificar 05 Buscar
el flujo del valor y la perfección
eliminar el
desperdicio
02
06
Agregar ÉXITO
Valor en flujo 03 PROCESO ESBELTO
continuo a través de (LEAN)
las diferentes etapas
del proceso
1. Valor del producto:
definir con claridad
por qué el bien o
servicio que
proporciona la
organización es
valioso para el cliente
final.
Debe reflexionarse y responder las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que realmente quiere el cliente? ¿Cuáles son sus necesidades respecto
al producto?

¿Por qué compra el producto? ¿Qué espera?

¿Se ha traducido adecuadamente al lenguaje de la organización lo que quiere el

cliente?
¿Todo el mundo en la organización sabe lo que es valioso para el cliente y está
alineado con esto?
¿Se conoce con precisión cómo se va agregando valor al producto a lo largo del
proceso?

¿Lo que se hace actualmente concuerda con lo que es valioso para el cliente?
2. El mapa del flujo de valor

•Conjunto de todas las acciones específicas

que se ejecutan a lo largo del proceso, en el
orden que se realiza, con la distinción entre
las que agregan valor y las que son MUDAS
(DESPERDICIO) tipo 1 o 2
Después, cada una de esas actividades se clasifican en tres
categorías:

Inspección y pruebas,
1. Aquellas que crean o agregan valor al producto. no agregan valor, pero
son inevitables

2. Las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales o por
las actuales tecnologías y recursos de producción (muda tipo 1),

3. Aquellas que no crean valor según el cliente (muda tipo 2) y que pueden y deben
eliminarse.
Contar, apartar, mover,
almacenar, hacer informes que
nadie lee, etc.
Figura 5.1. Flujo de proceso para taladrado de
pieza metálica. Pág. 92

A lo largo de estas actividades es posible encontrar una gran cantidad

de mudas o desperdicios
Con fines educativos:
https://www.youtube.com/watch?v=kOCafbmvB
M0&t=10s
Recomendaciones
Crear Apostar Seguir
un cómite al trabajo en la filosofía del
responsable equipo ciclo de calidad
impulsor del PHVA
programa lean en
la organización

01 03 05
02 04
Centrar Dar
el esfuerzo inicial Preferencia a
en alguna área y eliminar las
procesos pilotos mudas tipo 2 lo
para ganar cual resulta más
experiencia y sencillo y a la vez
experiencia se logra mayor
impacto
3. Tiempo de profundizar en
las soluciones para alcanzar
un proceso esbelto, el cual
consiste en hacer que la
creación de valor fluya sin
interrupciones.
Figura 5.2 ´Relación flujo e inventario en proceso. A menor flujo mayor inventario
(agua) en proceso/traslado. Página 95

Rediseño para lograr que la creación del valor fluya,

es importante entender la problemática del proceso
que se quiere rediseñar; además, se debe saber que
el objetivo del nuevo diseño es hacer que la creación
del valor fluya y que se eliminen al máximo los
diferentes tipos de desperdicio

La meta del proceso esbelto es eliminar el tiempo de

espera, para lograr la creación continua de valor.

Consiste en hacer que la creación de valor

fluya sin interrupciones
Con fines educativos:
https://www.youtube.com/watch?v=c_NaT5_te2
M&list=PLjo3pajcmevRBHZpn9hA6doxsGmpQSVQ
o&index=8
Figura 5.5 Pasos para rediseñar un proceso para mejorar su flujo de
valor. Pág. 98
 4. Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo
solicita (Kanban)
Kanban Metodología para organizar el flujo de materiales entre las
diferentes operaciones o etapas de un proceso , donde cada operación,
comenzando con el surtido de pedidos, vaya halando el producto
necesario de operación anterior únicamente cuando lo necesita, lo que
implica balancear capacidades e inventarios mínimos en proceso.

• Por lo que el reto es que el proceso sea flexible y se adapte a la

demanda del cliente.
• Al sistema Kanban también se le conoce como “sistema de
supermercado” debido a que el concepto nació de la
observación de los supermercados estadounidenses por parte
de los japoneses
https://www.youtube.com/watch?v=mm3WZFJLhZY
Buscar la perfección
• La eliminación de muda algunas veces requiere tecnologías y
conceptos nuevos para los productos, los cuales deben
buscarse en dirección a la perfección.
• Quizás el estímulo más importante para la perfección sea la
transparencia, ya que en el proceso esbelto todo el mundo
(subcontratistas, proveedores, ensambladores, distribuidores,
clientes y empleados) puede ver todo y así es fácil encontrar
mejores formas de crear valor.

6
 Reingeniería de procesos
Estrategia enfocada a innovar a partir de repensar
y rediseñar los aspectos fundamentales de la
estructura organizacional y de la operación de los
procesos

A principios de la década de 1990, la reingeniería de

procesos (BPR, del inglés business process
reengineering) apareció en escena principalmente a
partir del libro de Hammer y Champy (1993),

Se propuso como la gran estrategia revolucionaria

para lograr mejoras radicales en el desempeño de
las organizaciones, mediante el rediseño radical de
los procesos.
Reingeniería de procesos (BPR)
✓No es otra idea importada de Japón.
✓No es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus
organizaciones.
✓No es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o
servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de costos…
✓No se trata de arreglar nada…
✓La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero.
 Conceptos básicos de reingeniería: según Lowental, 1994

Repensar y rediseñar los

aspectos fundamentales de la
estructura organizacional y la
operación de los procesos,
encaminados hacia los
aspectos de mayor ventaja
competitiva de la
organización, para lograr
mejoras espectaculares en el
desempeño de la
organización.
Los cuatro componentes básicos de la reingeniería son:
(Lowenthal, 1994)

Una gran
orientación de la
empresa hacia los
clientes (internos y
externos)
Repensar de
manera
fundamental (de Una reorganización Nuevos sistemas
raíz) los procesos, de la estructura de medición e
que lleven a mejor administrativa información
productividad y los
tiempos de ciclo

Ver ejemplo 5.4,página 100

Reglas de oro y mandamientos para diseñar procesos
Rump y Russell (1994)

Para diseñar o rediseñar un proceso se pueden aplicar a groso modo los

pasos de la figura 5.5
Las reglas son:

1. Organizar los procesos por productos.

2. Minimizar el número de grupos e individuos que se

requieren para fabricar el producto o proporcionar el servicio.

3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura

de trabajo en equipo y las responsabilidades individuales
 Diseñar actividades
No diseñar por línea para que se ejecuten
de ensamble. en trayectorias
paralelas.

Diseñar en torno a
las actividades Evitar compartir
No mezclar
principales. responsabilidades y
diferentes tipos de
dependencias
procesos.
intraorganizacionales.

Diseñar para lograr

un flujo continuo del Los
trabajo
Combinar etapas. mandamientos
Integrar etapas de
bajo valor agregado del diseño de
o sobreponerlas procesos
Evitar las actividades dentro de etapas de
de requisito o de valor agregado.
formalidad
 Los mandamientos del diseño de procesos
Diseñar una organización
modular que esté compuesta
de varias partes, las cuales
puedan redirigirse cuando sea
necesario (procesos con
múltiples versiones).
Ubicar a los individuos dentro
de un conglomerado o célula,
de tal forma que estén
cercanos físicamente entre sí.
Diseñar grupos de trabajo
(módulos) para que sean
temporales.
Dar a los empleados
acceso a toda la Si hay grupos de apoyo
información que ellos indirecto fuera de la línea
necesiten para completar de conglomerados o
un producto. células, estos no deben
tener un control
cotidiano sobre los
procesos que afectan a
los conglomerados.
Ubicar especialistas
dentro de la línea
organizacional.
Dar a los trabajadores la
mayor autoridad para
tomar decisiones.
Crear más trabajadores
multihabilidades. Incrementar el
campo de cada labor.
 . Es la
resistencia al cambio el que lo
causa.