Práctica 5. Six Sigma Pt2

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Mecánica Industrial
Práctica de Controles Industriales
Aux. Sofia Yoc Avila
PRÁCTICA 5: LEAN SIX SIGMA
PROCESO ESBELTO (LEAN)
Filosofía de gestión enfocada a la creación de valor para el cliente mediante la eliminación

de las actividades que no agregan valor, maximizando el flujo de los procesos.
El proceso esbelto (o, simplemente, lean, en inglés) es, ante todo, una filosofía de gestión
que ha tenido un alto impacto en muchas organizaciones líderes en el mundo porque se
ha enfocado a eliminar las actividades que no agregan valor al producto y a evidenciar lo
valioso que es el hecho de que el trabajo fluya, que no haya tiempos de espera, pases
laterales, etcétera.
Desperdicio o muda: Cualquier aspecto o actividad que genera costos pero que no
agrega valor al producto. El cliente no estaría dispuesto a pagar por esas actividades.
Tabla 1. Tipos de desperdicio, síntomas, posibles causas, e ideas y herramientas

para eliminarlas
Así, la estrategia de proceso esbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el flujo,

y de esa manera hacer más en menos tiempo, con menos recursos y actividades. En la
Tabla 1 se hace referencia a justo a tiempo (JIT, del inglés Just-In-Time), estrategia para
planear en forma óptima los requerimientos de materiales de producción; se basa en que
haya poco o nulo material en inventario entre las diferentes etapas de un proceso.
La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario para

procesamiento y que, cuando lo haya, esté siempre en el mismo sitio de producción.
Además, contempla poca o ninguna inspección de recepción de materiales. Para lograr
producir justo cuando y cuanto se requiere, es necesario que haya balance en la
producción, flujo continuo, y usualmente la empresa se apoya en el sistema Kanban para
esto.
Por su parte, la metodología de cambio de herramientas en minutos (SMED, por sus

siglas en inglés Single Minute Exchange of Die) introduce la idea de que en general
cualquier preparación de un proceso debería durar menos de 10 minutos.
Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto, surge la
interrogante de cómo medir qué tan rápido o lento es un proceso. La respuesta está en
comparar la cantidad de tiempo de valor-añadido contra el tiempo total del ciclo del
proceso. A esta métrica se le llama eficiencia del ciclo del proceso:
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 − 𝑎ñ𝑎𝑑𝑖𝑑𝑜

𝐸𝐶𝑃 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
• Tiempo de valor-añadido: tiempo de producción de un producto o servicio, en

donde solo se consideran los tiempos en que se realizan las actividades que
agregan valor al producto.
• Tiempo total del ciclo del proceso: tiempo que tarda un proceso en elaborar un
producto, considerando desde la primera etapa hasta la última, y todas las
actividades, agreguen o no valor.
• Eficiencia del ciclo del proceso: Proporción del tiempo efectivo del proceso,
cuando se realizan las actividades que realmente agregan valor al producto. Se
considera un proceso esbelto si la ECP es mayor a 25%.
Para lograr un proceso esbelto, más que buscar la respuesta en una sola técnica en
particular, la clave está en establecer principios básicos que proporcionen una guía para
la acción:
1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final.
Definir con claridad por qué el bien o servicio que proporciona la organización es valioso
para el cliente final. El valor solo se puede entender y definir si la compañía se pone en
el lugar del cliente final.
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.
El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las acciones específicas que se
ejecutan a lo largo del proceso, y puede ir desde la conceptualización del producto, la
fase de diseño, tomar la orden o el pedido del cliente, la programación detallada para la
entrega, la compra y recepción de materias primas o materiales, hasta que el producto
termina en manos del consumidor.
En dicho esquema se identifican cada una de las acciones que realmente se llevan a
cabo a lo largo del proceso.
Después, cada una de esas actividades se clasifican en tres categorías:
a) Aquellas que crean o agregan valor al producto;

b) Las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales
o por las actuales tecnologías y recursos de producción (muda tipo 1);
c) Aquellas que no crean valor según el cliente (muda tipo 2) y que pueden y
deben eliminarse.
3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso.
Una vez que el valor se ha especificado de forma precisa, que el flujo del valor para un
producto se ha trazado (mapeado) y que se ha avanzado en la eliminación de mudas, es
tiempo de profundizar en las soluciones para alcanzar un proceso esbelto, el cual consiste
en hacer que la creación de valor fluya sin interrupciones.
En muchos procesos, el material pasa mucho tiempo en espera de que se le agregue

valor. En contraste, la meta del proceso esbelto es eliminar el tiempo de espera, para
lograr la creación continua de valor.
Figura 1. Pasos para rediseñar un proceso para mejorar su flujo de valor.
4. Organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo solicita (Kanban).
El Sistema Kanban es una metodología para organizar el flujo de materiales entre las
diferentes operaciones o etapas de un proceso, donde cada operación, comenzando con
el surtido de pedidos, vaya halando (jalando) el producto necesario de la operación
anterior únicamente cuando lo necesita, lo que implica balancear capacidades e
inventarios mínimos en proceso.
Esta idea contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja
hacia la siguiente operación, aunque esta no esté lista para recibirlo.
5. Buscar la perfección.
La esencia de este último principio es profundizar continuamente en la aplicación de los

otros cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el diálogo directo con clientes y/o
consumidores, generar formas para tener una buena retroalimentación por parte de los
clientes, dirigir la organización teniendo contacto con el mercado y analizar a sus
competidores para, con base en ello, encontrar formas de especificar adecuadamente el
valor y difundirlo en la empresa. También se deben aprender nuevas formas de
acrecentar el flujo y de jalar mejor.
METODOLOGÍA DE LAS 5S Y 9S
Metodología de las 5 S: sirve para organizar los lugares de trabajo con el propósito de
mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros.
• Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de trabajo lo

que no sea útil.
• Seiton (ordenar). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Organizar el
espacio de trabajo.
• Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
• Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S. Prevenir
la aparición de desorden.
• Shitsuke (auto disciplinarse). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar.
Metodología de las 9 S: Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más

integrales del ambiente de trabajo, a las 5 S se les fortalece agregando algunos
conceptos. Así, se integran nueve conceptos fundamentales en torno a los cuales los
empleados y la organización pueden lograr las condiciones adecuadas para producir
con calidad bienes y servicios.
Tabla 2. Las 9 S
MÉTRICAS SIX SIGMA
Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea una
aspiración o meta común en calidad para todos los procesos de una organización.
• Índice Z: Se usa como métrica en Six Sigma cuando la característica de calidad

es el tipo continuo.
• DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades de error): Se usa como métrica
en Six Sigma cuando la característica de calidad es de atributos.
Métrica Six Sigma para atributos (DPMO)
Tabla 3. Definiciones y fórmulas de métricas Six Sigma para atributos
Parte o producto que se elabora

Unidad 𝑈
mediante un proceso.
Cualquier componente de la unidad que
Oportunidad de
puede medirse o verificar si cumple con 𝑂
error
lo estipulado.
Es cualquier no conformidad o
Defecto desviación de la calidad especificada de 𝑑
un componente de la unidad o producto.
Métrica de calidad que es igual al
Índice DPU número de defectos encontrados entre el
𝑑
(Defectos por número de unidades inspeccionadas. No 𝐷𝑃𝑈 =
𝑈
Unidad) toma en cuenta las oportunidades de
error.
Métrica de calidad que es igual al
Índice DPO número de defectos encontrados entre el
𝑑
(Defectos por total de oportunidades de error al 𝐷𝑃𝑂 =
𝑈×𝑂
Oportunidad) producir una cantidad específica de
unidades.
Métrica Seis Sigma para procesos de
DPMO (Defecto
atributos que cuantifica los defectos
Por Millón de 𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐷𝑃𝑂 × 1𝐸 +6
esperados en un millón de oportunidades
Oportunidades)
de error.
El rendimiento puede verse como la 𝑌 = 𝑒 −𝐷𝑃𝑈
Rendimiento probabilidad de que la distribución caiga
dentro de tolerancias o especificaciones.
Tabla 3. Tabulación de DPMO para diferentes niveles sigma

EJEMPLO DPMO
En una fábrica de muebles, durante la etapa de ensamble del producto se quiere evaluar
el desempeño del proceso. En particular, se pretende evaluar la calidad del ensamble de
una silla. El producto tiene 24 puntos de ensamble; por lo tanto, en la inspección final se
evalúa cada uno de los puntos de ensamble. De los resultados del último mes se tiene
que, de 2 000 sillas revisadas, se encontraron 120 puntos de ensamble insatisfactorios.
A continuación, veamos cómo evaluar esta situación en término de las métricas Seis
Sigma.
Solución:
En el caso del ejemplo la unidad es la silla, puesto que es el producto de ensamble.
𝑈 = 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = 2000 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠
Ahora bien, en la elaboración de un producto o unidad por lo general existe más de una
oportunidad de error. En el caso del ejemplo del ensamble de las sillas, cada punto de
ensamble es una oportunidad de error.
𝑂 = 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 = 24 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑠𝑎𝑚𝑏𝑙𝑒
Para el ejemplo el defecto será alguna desviación con respecto a que el ensamble se
realice en forma correcta y de acuerdo con criterios de calidad bien especificados.
𝑑 = 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 = 120 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑠𝑎𝑚𝑏𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑜𝑠
En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), el cual es una métrica que
determina el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las oportunidades
de error y se obtiene con el siguiente cociente:
120
𝐷𝑃𝑈 = = 0.06
2000
Esto significa que, en promedio, cada silla tiene 0.06 ensambles defectuosos (en 100
sillas se esperarían seis ensambles defectuosos). Es claro que una misma silla puede
tener más de un ensamble defectuoso.
Para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto se utiliza el índice DPO

(defectos por oportunidad), que mide la no calidad de un proceso y se obtiene como
sigue:
120 120
𝐷𝑃𝑂 = = = 0.0025
2000 × 24 48000
Lo cual significa que de 48 000 ensambles (oportunidad de error) se fabricaron 120 con
algún defecto.
Para lograr un mejor entendimiento de la métrica DPO, es mejor obtener el índice DPMO
(Defectos por millón de oportunidades), el cual cuantifica los defectos del proceso en un
millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO por un millón, por lo
que para las sillas se tiene que:
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0.0025 × 1𝐸 +6 = 2500
Entonces, de un millón de ensambles realizados (24 por silla) se espera tener 2 500 con
algún tipo de defecto, lo cual habla de que no se tiene un proceso Seis Sigma, ya que la
meta será tener 3.4 DPMO como máximo.
Para efecto del ejemplo, la estimación del rendimiento está dada por:
𝑌 = 𝑒 −0.06 = 0.9418
Es decir, la probabilidad de que una unidad esté libre de defectos es de 94.18%. Para
convertir esto al nivel de sigma de largo plazo es preciso encontrar el valor de Z en una
tabla de distribución normal estándar que da una probabilidad acumulada igual a Y, es
decir, el nivel de sigma de largo plazo para el proceso = Zy, donde:
𝑃(𝑍 < 𝑍𝑦 ) = 𝑌 𝑜 𝑃(𝑍 < 𝑍𝑦 ) = 1 − 𝑌
En el caso del ejemplo, y usando la siguiente función de Excel:

DISTR. NORM. ESTAND. INV(0.9418) = 1.57
Se encuentra que el nivel de sigmas de largo plazo del proceso es igual a 1.57, así que
suponiendo un desplazamiento de 1.5 sigmas, el número de sigmas del proceso estará
dado por:
𝑍𝑐 = 𝑍𝑦 + 1.5
Por lo tanto, el nivel de sigmas del proceso de ensamble de sillas es 1.57 + 1.5 = 3.07
que, de acuerdo con la Tabla 3, corresponde a un nivel de PPM cercano a 66 807. Es
decir, está muy lejos de la meta de tener un proceso Seis Sigma.
SIX SIGMA
Continuando con sus características:
Six Sigma se apoya en una metodología robusta (DMAIC):
Figura 2. La metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos Seis Sigma.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas
Un aspecto que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos es que los
proyectos DMAIC realmente logran ahorros o incremento en ventas. Esto implica varias
cosas: se seleccionan proyectos clave que realmente atienden las causas de los
problemas, se generan soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen sistema para
evaluar los logros de los proyectos.
Tabla 4. Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad
El trabajo por Six Sigma se reconoce
Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en
los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAIC
exitosos. Recordemos los cuatro niveles y formas de reconocer el trabajo de otros en una
organización:
1. Palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer.

2. Presentación, en el cual los reconocidos exponen ante colegas y superiores los
hechos y logros obtenidos.
3. Pesos, en este nivel el reconocimiento se refleja en una compensación monetaria.
4. Puesto, en el que se reconocen esfuerzos y logros, y se encomienda una
responsabilidad con mayor jerarquía en la organización.
Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años
Dadas las características de 6s que hemos descrito, esta es una iniciativa que debe
perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6s, conviene
cuestionarse acerca de qué pasará con las iniciativas estratégicas que en ese momento
se están trabajando.
Six Sigma se comunica
Los programas 6s se fundamentan en un programa intenso de comunicación que genera

comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización como en el
exterior (proveedores, clientes clave).
Tabla 5. Filosofías 3σ y 6σ
ETAPAS DE UN PROYECTO SIX SIGMA
Definir el proyecto (D)
En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para

su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la
forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que
intervienen en el proyecto. Todo lo anterior se resumirá en el marco del proyecto (project
charter).
• El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que,
por lo general, es responsabilidad de los champions y/o de los black belts.
• Es deseable que sean áreas de mejora de alto impacto, como reducción de
defectos, mejora del flujo de un proceso o ligado directamente con la satisfacción
del cliente.
• Hay que tener cuidado en cuanto a que el proyecto tenga factibilidad de realizarse
en un lapso de tres a seis meses.
Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el

champion entrega al líder del equipo, este debe completar la definición especificando los
diferentes elementos del marco del proyecto.
Realizar el diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del proyecto, es usual hacer

un diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de
proceso de un nivel macro o intermedio.
Selección de las métricas. Es importante asegurarse de que, a través de ellas, se está

escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables críticas del desempeño y la calidad
del proceso
Medir la situación actual (M)
El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del
problema o situación que se aborda con el proyecto.
• Definir el proceso a un nivel más detallado para entender el flujo del trabajo y sus
detalles de su funcionamiento.
• Se establecen con mayor detalle las métricas (las Y’s) con las que se evaluará el
éxito del proyecto.
• Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de procesos a un
nivel detallado, métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproducibilidad
y otras técnicas estadísticas, como herramientas básicas y capacidad de proceso.
Analizar las causas raíz (A)
Se trata entonces de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar
hasta las causas más profundas y confirmarlas con datos. Obviamente, para encontrar
las X vitales, primero será necesario identificar todas las variables de entrada o posibles
causas del problema.
Una muestra del tipo de profundidad en el análisis que se debe procurar en esta etapa,
en la que se aplica la técnica de los cinco porqués para encontrar la causa de que el
mármol de un monumento se está deteriorando.
Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo
de procesos, los cinco porqués, despliegue de la función de calidad para relacionar
variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de
hipótesis, diagrama de dispersión, etcétera.
Mejorar (I)
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas
raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Es recomendable generar
diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en
algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de
verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones
que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.
Controlar para mantener la mejora (C)
Esto implica la participación y adaptación a los cambios de toda la gente que participa en
el proceso, lo que puede tener sus resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el
reto de la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo.
De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso,
documentación y monitoreo, así como cerrar el proyecto. Como se detalla enseguida:
1. Estandarizar el proceso. En este nivel se deciden acciones para asegurar las

mejoras a través de cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso,
tratando de no depender de controles manuales y de vigilancia sobre el
desempeño.
2. Documentar el plan de control. Se busca trabajar para mejorar o desarrollar
nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de
operación del proceso. La estandarización vía documentación contempla
procedimientos bien escritos, videos y hojas de trabajo ilustradas. Otras
alternativas para lograr la estandarización de los métodos son: la capacitación,
tanto para nuevos trabajadores como para los actuales, así como los sistemas a
pruebas de errores (poka-yoke).
3. Monitorear el proceso. Se deciden las mejoras al monitoreo del proceso para que
mediante él se tenga evidencia de que el nivel de mejoras logrado se siga
manteniendo. Los monitoreos pueden realizarse sobre entradas claves del
proceso, así como sobre variables de salida crítica. Recordemos que por
excelencia, las herramientas para analizar y monitorear el desempeño de un
proceso son las cartas de control, pero debe asegurarse una elección y operación
adecuada
Lean Six Sigma
En muchas organizaciones el programa Seis Sigma se ha reforzado con los principios y

herramientas de procesos esbeltos que se vieron en el capítulo 5. Esto ha permitido
profundizar en la importancia de los conceptos de desperdicio, del flujo de los procesos
y del tiempo de ciclo. A la estrategia reforzada se le conoce como Lean Seis Sigma. De
esta manera con este sistema habría un proceso riguroso de selección y gestión de
proyecto en proyecto, donde se da entrenamiento, seguimiento y revisión de proyectos,
se comunican los resultados, y se dan reconocimientos y recompensas. En la selección
de proyectos se identifica el personal adecuado y la idea genérica sobre las herramientas
que se utilizarían.
Figura 3. Herramientas Six Sigma comunes que se usan en el DMAIC

HOJA DE TRABAJO 5
ENTREGA: DOMINGO, 29 DE AGOSTO DE 2021, 23:59 HRS
Problema 1:
Aplique las 5 S a alguna situación real, que puede ir desde, su oficina o su lugar de trabajo
a un área de trabajo en un proceso productivo. Haga una comparación de las 5 S con las
9 S y comente qué agregan estas últimas.
Problema 2:
Un proceso tiene los defectos descritos como del tipo A, B, C, D, E. Los siguientes datos
fueron colectados en cierto periodo, registrando defectos (D), unidades (U) y
oportunidades (O).
a) Con base en los datos de la tabla, obtenga el DPU, el DPO y el DPMO para cada
tipo de defecto, así como para el total.
b) Obtenga una estimación de la probabilidad de que el producto no tenga ese
defecto y con ello el nivel de sigmas de largo y corto plazo para el defecto
correspondiente.
c) Considere todos los defectos y determine cuál es el nivel de sigmas del proceso.
Problema 3:
Una planta de productos empaca en una de sus líneas un cierto artículo. La producción
en un turno es de 5000 unidades. Existen 3 oportunidades de defecto en cada unidad:
• Mal sellado del empaque

• Producto maltratado
• Empaque roto
Se encontraron 64 defectos, de los cuales 14 se encontraron antes de ser enviados a la

línea de empaque final, después de esto, 50 defectos todavía subsisten. Calcule el
rendimiento antes de la detección de los 64 defectos y después de la corrección de 14
defectos.
Problema 4:
Un call center le brinda la siguiente información:
• Queja del cliente: Siempre debo esperar mucho tiempo al ejecutivo.

• Nombre del VCC: Respuesta del ejecutivo.
• Medición de la VCC: Tiempo de espera en segundos.
• Especificación de la VCC: Menor a 60 segundos desde la conexión al sistema
automático de respuesta.
• Defecto: Llamadas con tiempo de espera iguales o mayores a 60 segundos.
• Unidad: Llamada
• Oportunidad: 1 por llamada
• Defectos: 263
• Unidades 21,501 llamadas
• Oportunidades: 1 por llamada.
a) Calcule el DPO y DPMO.
b) Calcule el rendimiento del proceso.
c) Calcule el nivel de sigmas del proceso de atención de llamadas.
REPORTE 5
ENTREGA: SÁBADO, 4 DE SEPTIEMBRE DE 2021, 23:59 HRS.
Problema único: Aplicar DMAIC al caso Six Sigma en 3M, Inc. Este se encuentra en la
UEDI.
• Investigar información de la empresa: antecedentes, situación actual, etc.

• Tomar en cuenta toda la información del caso: cuadros, diagramas, apéndices,
etc. Además de analizar cada uno de los títulos del caso.
• Resolver las interrogantes presentadas en “Los Desafíos en 3M”
• Presentar la solución o mejora encontrada de forma clara.
• Incluir un comentario personal acerca de su análisis del caso y la solución
implementada.
• Incluir herramientas vistas en clase.

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PRÁCTICA 5: LEAN SIX SIGMA

PROCESO ESBELTO (LEAN)

Filosofía de gestión enfocada a la creación de valor para el cliente mediante la eliminación

Tabla 1. Tipos de desperdicio, síntomas, posibles causas, e ideas y herramientas

Así, la estrategia de proceso esbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el flujo,

La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario para

Por su parte, la metodología de cambio de herramientas en minutos (SMED, por sus

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 − 𝑎ñ𝑎𝑑𝑖𝑑𝑜

• Tiempo de valor-añadido: tiempo de producción de un producto o servicio, en

2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.

Después, cada una de esas actividades se clasifican en tres categorías:

a) Aquellas que crean o agregan valor al producto;

En muchos procesos, el material pasa mucho tiempo en espera de que se le agregue

Figura 1. Pasos para rediseñar un proceso para mejorar su flujo de valor.

La esencia de este último principio es profundizar continuamente en la aplicación de los

• Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de trabajo lo

Metodología de las 9 S: Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más

MÉTRICAS SIX SIGMA

• Índice Z: Se usa como métrica en Six Sigma cuando la característica de calidad

Métrica Six Sigma para atributos (DPMO)

Tabla 3. Definiciones y fórmulas de métricas Six Sigma para atributos

Parte o producto que se elabora

Tabla 3. Tabulación de DPMO para diferentes niveles sigma

En el caso del ejemplo la unidad es la silla, puesto que es el producto de ensamble.

𝑈 = 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = 2000 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠

𝑂 = 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 = 24 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑠𝑎𝑚𝑏𝑙𝑒

𝑑 = 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 = 120 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑠𝑎𝑚𝑏𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑜𝑠

Para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto se utiliza el índice DPO

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0.0025 × 1𝐸 +6 = 2500

𝑃(𝑍 < 𝑍𝑦 ) = 𝑌 𝑜 𝑃(𝑍 < 𝑍𝑦 ) = 1 − 𝑌

En el caso del ejemplo, y usando la siguiente función de Excel:

Continuando con sus características:

Six Sigma se apoya en una metodología robusta (DMAIC):

Figura 2. La metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos Seis Sigma.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas

Tabla 4. Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad

El trabajo por Six Sigma se reconoce

1. Palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer.

Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años

Six Sigma se comunica

Los programas 6s se fundamentan en un programa intenso de comunicación que genera

ETAPAS DE UN PROYECTO SIX SIGMA

Definir el proyecto (D)

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para

Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el

Realizar el diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del proyecto, es usual hacer

Selección de las métricas. Es importante asegurarse de que, a través de ellas, se está

Medir la situación actual (M)

Analizar las causas raíz (A)

Controlar para mantener la mejora (C)

1. Estandarizar el proceso. En este nivel se deciden acciones para asegurar las

Lean Six Sigma

En muchas organizaciones el programa Seis Sigma se ha reforzado con los principios y

Figura 3. Herramientas Six Sigma comunes que se usan en el DMAIC

ENTREGA: DOMINGO, 29 DE AGOSTO DE 2021, 23:59 HRS

• Mal sellado del empaque

Se encontraron 64 defectos, de los cuales 14 se encontraron antes de ser enviados a la

Un call center le brinda la siguiente información:

• Queja del cliente: Siempre debo esperar mucho tiempo al ejecutivo.

ENTREGA: SÁBADO, 4 DE SEPTIEMBRE DE 2021, 23:59 HRS.

• Investigar información de la empresa: antecedentes, situación actual, etc.

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