CARRERA:

INGENIERIA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA:
MANUFACTURA ESBELTA PARA LA MEJORA CONTINUA

TAREA:
TRANSFORMACION A OPERACIONES ESBELTAS

DOCENTE:
ARTEMIO SOLORZANO FUENTES

ALUMNOS: NUMERO DE CONTROL

JOSE BRANDON ALEXIS ALVIZO ESQUIVEL A201050458
MARICRUZ SOTO RODRIGUEZ A201050509
MIREYA LOPEZ ROBLEDO A201050534
MAYRA FABIOLA VEGA ROQUE A201050526
JUANA MARIA MEDINA TORRES A201050529

GRUPO:
CA8

FECHA:
30/01/2024
INDICE

2.1 Clasificación de las limitantes de la

productividad (muri, mura, muda)

2.2 Clasificación de las actividades según Lean

(av, nav, navn)

2.3 los 7 +1 desperdicios

2.4 Fases de transformación a un sistema LEAN

2.5 Estado actual de los procesos

2.5.1 Mapa de la cadena valor (VSM)
2.5.2 % de valor agregado por proceso
2.5.3 Diagrama de espagueti

2.6 Diseño de procesos con LEAN THINKING

2.1 CLASIFICACIÓN DE LAS LIMITANTES DE
LA PRODUCTIVIDAD (MURI, MURA, MUDA)

Uno de los propósitos principales de Lean es eliminar las

actividades de desperdicio en el proceso de producción y
optimizar los recursos. Mura, muri, muda son tres palabras
japonesas que forman parte de Kaizen, su filosofía de mejora
continua, elemento clave del Sistema de Producción Toyota y del
llamado en occidente “pensamiento esbelto” o Lean Thinking.
Las 3M, van siempre juntas y se enfocan en identificar y eliminar
todo aquello que no agrega valor y entorpece, lo que producirá,
en el largo plazo, cambios organizacionales y en las prácticas de
trabajo y procesos de diseño, desarrollo y manufactura de bienes
o servicios hacia una mayor agilidad y eficiencia, sin errores ni
defectos, capaces de responder a los requerimientos y
expectativas del cliente
 MURI (SOBRECARGA)

Se crea cuando se pone al equipo bajo estrés al

exigirles trabajo irrazonable o innecesario que
excede su capacidad. Puede disminuir
drásticamente la productividad y eficiencia, y a
menudo se traduce en horas extras de trabajo, lo
que puede llevar al agotamiento laboral. Puede
dañar la moral del equipo y afectar
negativamente la "salud" de todo el proceso de
trabajo.
La sobrecarga o esfuerzo excesivo puede ser en
las personas, maquinaria o procesos. Durante un
periodo de tiempo puede resultar en el
ausentismo de los empleados, enfermedades y
averías de las máquinas
 EJEMPLOS

La razón más común para sobrecargar un proceso es no

conocer o no tener en cuenta su capacidad real. Un
directivo de alto nivel que pide producir un 25% más de
artículos que en semanas anteriores sin asignar más
trabajadores o máquinas a un proceso. No educar a los
trabajadores en el uso eficiente de las máquinas o
herramientas que utilizan. O, peor aún, no comprobar si
esas máquinas funcionan como se espera, sin fallos.
También puede afectar la relación entre el tiempo
necesario para procesar un elemento de trabajo y el
tiempo asignado para el trabajo por los directivos.
 MURA (VARIABILIDAD)

Todo aquello que produce irregularidades,

incumplimientos o interrupciones en los procesos por
falta de estandarización, provoca desequilibrios en los
sistemas de trabajo. Entendida como inconsistencia en
procesos y actividades. Está muy relacionado con los
cuellos de botella. Es decir, existe Mura cada vez que se
interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un
empleado, el flujo de partes de la cadena y de máquinas
o del mismo programa de producción. Una de las
mejores maneras de detectar a mura es a través de
gráficos. Puedes detectar la variación a través de las
diferencias en los tiempos de ejecución según el
rendimiento de varios equipos y en diferentes días o
semanas.
 EJEMPLOS
 Variabilidad en la carga de trabajo: Si algunos empleados están
sobrecargados mientras que otros tienen poco que hacer, esto
indica una distribución desigual del trabajo.
 Fluctuaciones en la demanda del cliente: Si una empresa no
ajusta su producción o sus recursos para adaptarse a los
cambios en la demanda del cliente, puede experimentar
periodos de inactividad seguidos de sobrecarga de trabajo.
 Inconsistencias en la calidad del producto: Si la calidad del
producto varía significativamente, esto puede ser un indicador
de procesos no estandarizados o falta de uniformidad en la
producción.
 Programación ineficiente: Un horario de producción que no se
optimiza para la eficiencia y que resulta en tiempos de espera.
 Cambios frecuentes en las prioridades: Si las prioridades
cambian constantemente, esto puede llevar a una planificación
ineficiente y a una distribución irregular de los recursos, lo que
es un ejemplo de Mura
 MUDA (DESPERDICIO)
Se traduce como "desperdicio". Se refiere a cualquier
actividad que consume recursos pero no agrega valor al
producto o servicio, desde la perspectiva del cliente. La
identificación y eliminación del Muda es un aspecto
fundamental del enfoque Lean, ya que ayuda a
optimizar los procesos, reducir costos y mejorar la
calidad y la eficiencia. Representa uno de los conceptos
fundamentales de Lean. Taiichi Ohno, experto japonés
creador del Just In Time o sistema de producción Toyota,
identificó dentro de su metodología de producción, la
existencia en los procesos de una serie de desperdicios
que se detectaban con frecuencia. Los llamó Muda,
término japonés para referirse al desperdicio o
despilfarro y los clasificó en 7 tipos, aunque
posteriormente se ha añadido un octavo.
 Los 7 DESPERDICIOS + 1
Reprocesos: debidos a problemas aspectos
1 Sobreproducción: producir más o antes de
5 defectuosos o inspecciones
lo necesario o de que se demande

Transportes: en temas logísticos como el

Inventarios: se refiere a cualquier
transporte de productos, materiales o información
2 acumulación de materiales o 6 de un lugar a otro
información

Sobre proceso: procesos o métodos Movimientos: gestos y hábitos rutinarios

3 que pueden ser innecesarios para 7 innecesarios de personal por zona de trabajo
mejorar la producción

Desaprovechamiento del talento humano

Esperas: tiempos de espera y Se refiere a aprovechar las fortalezas de cada
4 perdidos en las máquinas o 8 empleado a beneficio de la empresa invitándoles a
personas hacer uso de su creatividad e inteligencia
2.2 CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
SEGÚN LEAN (AV, NAV, NAVN)

Una actividad es todo aquello que consume recursos. Los

recursos consumidos pueden ser tangibles (materiales,
tiempo, dinero) e intangibles (ánimo, esfuerzo, ilusión).
Valor es aquello que alguien aprecia. En actividades
económicas nos referimos al valor como “lo que alguien está
dispuesto a pagar” por tu producto. Ese alguien sería el
cliente. Si el Cliente no lo paga, es porque no lo aprecia, no
le da valor. Para ayudar a identificar los puntos de
desperdicio, una práctica muy común es la descomposición
del proceso, agrupando las actividades en tres categorías:
 Actividades de Valor Agregado (AV)
 Actividades sin Valor Agregado, pero necesarias (AVN)
 Desperdicio (NAV)
 AV (VALOR AGREGADO)
Estas son actividades que transforman directamente el
producto o servicio y por las cuales el cliente está
dispuesto a pagar. Son esenciales para el proceso y
contribuyen directamente a cumplir con las
expectativas del cliente, es un trabajo que esta bien
hecho a la primera vez. Ejemplos:
Maquinado de una pieza para alcanzar las
especificaciones requeridas.
Pintura o acabado de un producto que mejora su
apariencia o durabilidad.
Preparación de un plato de comida en un restaurante
Realización de un corte de cabello en una peluquería.
Elaboración de un informe de consultoría
personalizado para un cliente, etc.
NAVN (ACTIVIDADES DE NO VALOR
AGREGADO PERO NECESARIAS)

Estas actividades no agregan valor

directamente al producto o servicio,
pero son necesarias bajo las
condiciones actuales de trabajo.
Pueden ser requerimientos legales, de
seguridad, o mantenimiento que no
pueden ser eliminados del proceso.
Aunque no son deseables, su
eliminación podría tener
consecuencias negativas. Ejemplos
incluyen ciertas inspecciones de
calidad, reportes para cumplimiento
regulatorio y actividades de
mantenimiento preventivo
 AVN (NO AGREGAN VALOR)
Son aquellas actividades que no añaden valor
al producto o servicio desde la perspectiva
del cliente y por tanto, son consideradas
como desperdicio. El objetivo de Lean es
identificar y eliminar estas actividades para
hacer el proceso más eficiente. Ejemplos:
Incluyen tiempos de espera, traslados
innecesarios, y defectos que requieren
retrabajo. Transporte. desplazamientos
innecesarios entre procesos, máquinas o
personas esperando, defectos, inspecciones,
desechos, retrabajos, no potenciar
plenamente las capacidades de las personas.
Producir mayor cantidad o más rápido de lo
requerido por el cliente, tener más stock del
mínimo necesario
2.3 Una de las teorías que más repercusión ha logrado en sistema Lean para la mejora de la productividad,
es la de los “Siete Desperdicios (Muda en el término japonés)”. Estos desperdicios son vicios habituales
en los sistemas de producción y que lastran su correcta ejecución Los Siete Desperdicios son:
1.- Transporte
Cada vez que un producto se mueve, existe un
riesgo de que sea dañado, perdido o que sufra un
retraso, además de suponer un coste en mano de obra,
combustible… Esta es una de las razones por las que
contar con una empresa logística y con un plan
logístico de calidad es fundamental para cualquier
organización que quiera implantar los fundamentos
Lean.
2.- Inventario
El inventario puede representar diversos estados del
producto: materias primas, material en construcción o
bienes acabados. En todos los casos, supone una salida
de capital que aún no ha producido un ingreso para el
productor o para el consumidor. Por ello, en cualquiera de
estos casos en que el material no esté siendo activamente
procesado es un desperdicio que, de nuevo, no está
aportando valor.
3.- Movimiento
El desperdicio en el movimiento hace referencia al daño
que sufren los elementos encargados de crear el
producto, ya sean máquinas –desgaste- o personas –
lesiones. Ya sean por el paso del tiempo o por
accidentes puntuales. Una vez más, todo movimiento
innecesario o no optimizado repercute en
“desperdicio”. Del mismo modo, reducir trayectos o
implementar normas de prevención de riesgos laborales
y buenas prácticas ayudan a limitar este factor.
4.- Espera
Por contraste, los productos que no
están siendo transportados o
procesados se entiende que están
esperando. A lo largo de toda una
cadena de producción, desde el
origen de la materia hasta su entrega
al cliente, una gran parte de la vida
del producto tiene lugar en espera.
5.- Sobre-procesamiento
Este punto enlaza con la problemática de ser capaz
de conocer las necesidades del cliente.
6.- Sobre- producción
La sobre-producción es la creación de una
cantidad de producto superior a la que es
requerida, y cuando es requerida, por los
consumidores. La sobre-producción súdele
considerarse como uno de los peores desperdicios,
ya que suele afectar y generar todos los demás.
7.- Defectos
Los defectos en la producción o en los servicios suponen una
pérdida económica, de material y/o de tiempo para la
empresa. Es el tipo de desperdicio que a la gente le viene con
más facilidad a la cabeza, ya que es uno de los más
evidentes. Sin embargo, cuánto cuestan estos defectos a
menudo no resulta tan claro.
A menudo se suelen comparar estos costes con un
iceberg, por la gran parte que permanece oculta. Para hacer
los cálculos sobre el coste real del defecto, se llega a
considerar multiplicar por diez el coste directo del
desperfecto.
Esto se debe a que el defecto desencadena otros gastos
relacionados con la solución del problema: compra de
material, descuadres en las agendas y en los horarios
previamente fijados, fallos en la entrega, papeleo, horas
extras, ajustes, transporte…
Ser capaces de inculcar los principios Lean en una
organización, partiendo desde su cúpula directiva y llegando
hasta el día a día y el proceso a proceso de los trabajadores,
es una herramienta potencialmente muy poderosa
para mejorar no solo la cuenta de resultados de la
compañía, sino la satisfacción, la realización personal y
el buen ambiente entre la plantilla.
 Faces de transformación a un sistema lean
2.4 En el anterior artículo hablábamos de las herramientas
y técnicas más útiles de Lean Manufacturing.
Este artículo forma parte de un texto más amplio aportado
por David Molina sobre Lean Manufacturing. Hemos
dividido su partición en dos partes.
En esta primera parte, David introduce la filosofía Lean, las
fases del proceso y el análisis del proceso.
Estos 3 elementos están directamente relacionados y reflejan una gestión de la
planificación incorrecta.
Los procesos no equilibrados en donde existen variabilidades de volúmenes de trabajo,
de tiempos de operativa, de transporte, de recursos disponibles (superficies, máquinas
y personas) derivan en una sobrecarga para dichos recursos, lo que redunda en los 7
modelos de desperdicios anteriormente reflejados, los cuales se convierten en
subprocesos dentro de los propios subprocesos, que no aportan valor, pero que
consumen recursos y tiempos).

De igual modo, el LEAN analiza y clasifica los desperdicios en 6 grupos, las 6M.
Desperdicios de máquinas.
Desperdicios de materia prima.
Desperdicios de mano de obra.
Desperdicios de método.
Desperdicios de mediciones.
Desperdicios de medio ambiente.
2.5 Estado actual de los procesos Tiene como base un proceso continuo y sistem
identificación y eliminación de desperdicios . E
una filosofía de gestión enfocada a la creación
valor, para poder entregar el máximo valor par
clientes, utilizando para ello los mínimos recurs
necesarios. Esta eliminación sistemática se lle
cabo mediante trabajo con equipos de persona
organizados y capacitados
2.6 Mapa de la cadena de valor VSM
Un VSM (Value Stream Mapping) o mapa de flujo de valor es una
forma de analizar el estado actual del proceso productivo y
desarrollar un estado futuro más eficiente. Este proceso ayuda
a visualizar cómo trabajas, lo que te permite descubrir y qué
áreas necesitan mejoras.

Se trata de una herramienta muy potente y sencilla que sirve para

representar gráficamente el estado actual y futuro del sistema de
producción con el objetivo de que los usuarios tengan un mejor
Entendimiento de las fases de producción y del flujo de materiales.
Asimismo, se trata de una herramienta clave que nos permite
identificar las actividades que no agregan valor a nuestro proceso productivo.
2.6 Mapa de la cadena de valor VSM
mapa de flujo de valor (VSM) implica cuatro pasos básicos:

Generar un mapa del proceso actual

Encontrar y eliminar los desperdicios

Generar un mapa del proceso mejorado que se

utilizará en el futuro

Implementar el proceso que se utilizará en

el futuro
 2.5.2 % VALOR AGREGADO A UN PROCESO

La Manera Lean
Las necesidades del cliente generalmente se pueden resumir en cuatro (4) categorías
principales: Precio, Calidad, Entregas y Soporte. Que significa esto para los proveedores?
Cada vez es necesario trabajar más barato, mejor y más rápido para poder mantener o
incrementar márgenes de ganancia. Normalmente se piensa en función de las ganancias,
restándole los costos operativos y fijos a un precio de venta. En la manera Lean, este
paradigma cambia: se piensa en función de los costos y en como disminuirlos u optimizarlos
para así mantener o incrementar márgenes de ganancia
Valor Agregado vs. No agregado
Cómo definimos una actividad de valor agregado y una que no agrega valor? La respuesta va
ligada al sector de la economía del cual hablamos. En procesos manufactureros, una
actividad de valor agregado es cualquier actividad u operación que transforma materiales,
materias primas e insumos en un producto que se puede despachar al cliente. Son aquellas
actividades por las cuales el cliente está dispuesto a pagar. Estaría usted como cliente
dispuesto a pagar por la cantidad de inspecciones y pruebas que tiene que llevar a cabo la
compañía por entregar un producto de calidad? Reprocesos? Operaciones de movimientos
de material y logística? La respuesta definitiva es NO, al cliente no le interesa sino tener un
producto de calidad, con las especificaciones solicitadas y dentro del tiempo esperado, por lo
cual todas estas actividades por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar son
actividades de valor no agregado. En manufactura, estas actividades son también conocidas
como los 7 (u 8 según la fuente) desperdicios (Muda) de los procesos
 2.5.3 DIAGRAMA ESPAGUETI

Un diagrama de espagueti generalmente se usa para ilustrar un proceso o conjunto de

procesos. Se muestran las diversas etapas e interacciones entre cada etapa, lo que permite
al lector visualizar cómo se conectan las cosas. Esto ayuda a ver tanto el panorama general
como todos sus componentes individuales

El Diagrama de Spaghetti es la representación del flujo físico de materias, personas e información

en el espacio y momento en el que se ejecuta el proceso a estudiar. Sobre un plano se ilustran
todos los movimientos que se producen. Permite eliminar los innecesarios y cambiar la
configuración del contexto para recortar las distancias recorridas, mejorar los tiempos de
respuesta, reducir los riesgos de accidente o mejorar el aprovisionamiento, entre otras medidas
 2.5.3 DIAGRAMA ESPAGUETI

¿Qué ventajas tiene el poder utilizar un diagrama de recorrido o bien un diagrama de

spaguetti?
A) Invitación a la observación de todo el proceso, observar dónde inicia y termina cada uno
de los procesos.
B) Apertura e interacción con todas las personas,
C) Escuchar a cada persona,
D) Observar e identificar las oportunidades de mejora
E) Mostrar un antes y un después de forma clara en cualquier cambio.
F) Guía para redistribución de áreas de manufactura.
G) Identificar los 7 desperdicios de manufactura,

Desventajas
A)Problemas para identificar problemas con el personal
B)Eliminación de la competencia interna
C) Sacrificar la especialización en algunas áreas
D)Brecha entre el desempeño real y lo esperado
E) Influencia de los trabajadores dentro de la empresa
 2.6 DISEÑOS DE PROCESOS LEAN THINKING

1. Identifica el valor
El principio inicial esencial de la gestión de
proyectos Lean es identificar el valor de tu
producto. Para lograrlo, debes conocer a las partes
interesadas. A veces, los entregables del
proyecto serán para partes interesadas internas,
mientras que en otros casos el destinatario será
una parte interesada externa.
•Una parte interesada interna es una persona que
participa en el proyecto y supervisa el desarrollo del
producto, porque tiene interés real en obtener
buenos resultados.
•Una parte interesada externa es un cliente que
compra el producto o servicio y que se ve afectado
por la calidad que tenga
2. Mapea el flujo de valor
El mapa del flujo de valor (VSM) es el principio que sigue en la gestión de proyectos Lean. El VSM es
una herramienta visual que incluye la diagramación del flujo de trabajo actual y del ideal desde
la iniciación del proyecto hasta que termina.
Al comparar los flujos de trabajo, puedes identificar los “desperdicios” de cada fase de la gestión del
proyecto para maximizar la eficiencia.
En Toyota se identificaron los tipos de “desperdicios” que se pueden hallar con el VSM en la fabricación
Lean; pero entre paréntesis, verás cómo estos mismos elementos se pueden trasladar a otros sectores
del mercado:

3. Crea un flujo
En este paso, retrabajarás el plan de gestión de proyectos para que sea más eficiente. Se eliminarán los
“desperdicios” identificados en el paso dos. Para lograrlo, desglosa cada etapa del desarrollo de
productos y reconfigura los pasos según sea necesario. Usa los hitos de los proyectos como puntos de
referencia para garantizar que no se generen “desperdicios” nuevos a medida que progresa el proyecto.
Por ejemplo, imagina que has identificado en el paso dos el backlog mal gestionado y que lo
programado en el cronograma se ha retrasado a causa de un cuello de botella que se generó por las
asignaciones a cargo de un miembro del equipo. Este es el caso en que determinas cómo eliminar esos
puntos débiles y cómo se rearmará el plan del proyecto.
La mejor manera de garantizar que el VSM valga la pena es con comunicaciones abiertas. Una vez que
te hayas tomado el tiempo para identificar y eliminar los “desperdicios”, el equipo podrá trabajar unido
para evitar cualquier ineficiencia futura y para evitar que se vuelvan a generar “desperdicios”.
4. Establece un sistema “pull”
Se trata de establecer un sistema (“pull”) con el que se incorporan trabajos al proceso a medida que
otros trabajos se van terminando en etapas anteriores. Este concepto tiene su origen en la
fabricación. Se originó con el objetivo de que las fábricas cumplieran con las demandas exactas de
sus clientes con un sistema de inventarios “justo a tiempo”. Sin embargo, un sistema “pull” también es
útil para otro tipo de empresas porque mantiene a los flujos de trabajo en movimiento con eficiencia.
Ejemplo de sistema “pull” en desarrollo de software:
1.El diseñador técnico termina su tarea y marca el producto para revisión.
2.La marca de revisión indica que debe comenzar la etapa de codificación.
3.El codificador termina su tarea y marca el producto para revisión.
4.La marca de revisión indica que debe comenzar la etapa de pruebas.
5.El responsable de las pruebas de productos termina su tarea y lo marca como listo para revisión.
6.Llevas a cabo la revisión final del producto.
Este paso puede ser muy útil para equipos de varios sectores diferentes, porque el trabajo avanza a la
perfección a través del ciclo de vida de cada proyecto. Los sectores que producen para el consumidor
final obtendrán mejores beneficios si usan las señas del sistema “pull” para trabajar en retrospectiva.
De este modo, el equipo solamente producirá inventario cuando lo necesite.
5. Mejora continua
La gestión de proyectos Lean no es algo que se haga una sola vez, más bien, se trata de
un proceso iterativo. La búsqueda de la perfección es el quinto principio, que implica hacer mejoras
continuas al flujo de trabajo.
Independientemente de que las partes interesadas sean internas o externas, lo que pidan siempre
variará. Es decir, de vez en cuando deberás evaluar el valor de tu producto y analizar el flujo de
trabajo con regularidad para detectar posibles “desperdicios”.