DIAGNÓSTICO

EMPRESARIAL
Manuel Ahumada

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/258980774
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Tipos de diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Diagnóstico funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Diagnóstico cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Diagnóstico integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Diagnóstico específico: Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) . 6

Perspectivas del Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Datos reales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Datos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Iniciativas estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
 Introducción

¿Cuáles son los tipos de diagnóstico que se pueden utilizar para conocer el
funcionamiento organizacional?

Existen diferentes tipos de organizaciones y cada

una de ellas realiza la gestión de forma diferente, sin Eficacia
embargo, existe un principio básico y es el de hacer La eficiencia tiene que ver con hacer
las cosas bien, cuyo propósito es lograr
bien las actividades con alta eficiencia y eficacia, los objetivos de la organización que
es decir obtener los mejores resultados utilizando la previamente han sido planificados.
menor cantidad de recursos. Para este propósito es Diagnóstico organizacional
necesario realizar periódicamente un diagnóstico, que Es un proceso que analiza la situación
real de una organización en determi-
INTRODUCCIÓN

bien se puede entender como recabar datos que serán nado momento, cuyo resultado per-
analizados para establecer ciertas conclusiones; con mite realizar estrategias de mejora en
la empresa.
esto, el diagnóstico se puede establecer una fotografía
de la organización en un momento del tiempo deter-
minado y, del análisis que se realice, es posible evidenciar el cumplimento de las
metas, de no ser así, tomar acciones correctivas para mejorar los procesos.

En efecto, el diagnóstico se compone por el prefijo diag es decir “a través de”, y

gnosis que significa “conocimiento”, y el sufijo tico, en otras palabras “relativo a”,
en ese orden de ideas se puede entender como el proceso de obtener la informa-
ción para analizar y posteriormente interpretar, esto arrojaría detalles estratégicos
que posteriormente pueden ser utilizados para establecer las acciones que deben
ponerse en marcha para el cumplimento de los objetivos organizacionales.

No obstante, es necesario indicar que existen diferentes tipos de diagnóstico,

por ejemplo, el diagnóstico médico propio de la condición humana, sin embargo,
para efectos de este referente, se analizará el diagnóstico organizacional, el cual
también se puede dividir en diferentes tipos de acuerdo con lo que se requiera
identificar para mejorar. Es así como en este eje se presenta cada uno de los tipos
de diagnóstico organizacional como lo son, diagnóstico funcional, diagnóstico
cultural, diagnóstico integral y diagnóstico específico: Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral (CMI).

En consecuencia, en el presente eje se presentan los diferentes aspectos del

diagnóstico organizacional. En primer lugar, se relacionan unas breves descripcio-
nes sobre este tema y se explican los diferentes tipos de diagnóstico, se analiza
de forma integral el Balanced Scorecard y los componentes, como lo son el mapa
estratégico, las perspectivas financieras, clientes, procesos-aprendizaje y creci-
miento, con los respectivos indicadores que miden los datos históricos y los que se
propone tener la organización.
 Tipos de
diagnóstico
 Como se mencionó en el eje 1, existe una
evolución en el diagnóstico empresarial, en
el año 1966 Kenneth Andrews (1916-2005) y
Roland Christensen (1919-1999) desarrollan
la matriz FODA. Realizar este análisis daba
como resultado un dictamen de cómo se
encontraba la organización desde el inte-
rior y su entorno, sin embargo, las técnicas
y herramientas han fortalecido este pro-
ceso y hoy día es posible realizar diferentes
tipos de diagnósticos.
Según Hernández (2014), el diagnós-
tico organizacional es el medio que sirve
a los administradores para dar a cono-
cer la situación interna y externa de una
empresa, el insumo para desplegar la
planeación y los parámetros para tomar
decisiones de forma adecuada. A conti-
nuación, se explican los tipos de diagnós-
tico para las organizaciones.
Diagnóstico funcional
Analiza las diferentes estructuras tanto
formales e informales de la organización,
tiene que ver básicamente con aspectos
de producción, innovación, mantenimiento
y el personal desde la perspectiva de la
comunicación.
El diagnóstico funcional (su nombre
debido a una perspectiva funcionalista)
examina principalmente las estructuras
formales e informales de la comunicación,
las prácticas de la comunicación que tienen
que ver con la producción, la satisfacción
del personal, el mantenimiento de la orga-
nización y la innovación.
Diagnóstico cultural
Este tipo de diagnóstico identifica accio-
nes para determinar cuál es la filosofía
empresarial, es decir los valores, principios
que vienen de la mano con la misión y visión
organizacional, principios que tienen rela-
ción con la razón de ser de la empresa de
acuerdo con los accionistas y sus creencias.
Diagnóstico integral
El diagnóstico integral se especializa en
realizar un análisis en un momento deter-
minado en la organización, analizando las
diferentes áreas funcionales de la organiza-
ción con el fin de tomar acciones de mejora
que permitan un óptimo funcionamiento
para obtener mejor utilidad.
Instrucción
En este sentido le invitamos a
revisar el recurso organizador
gráfico, Modelo de negocio,
que permite identificar accio-
nes frente al mismo, el funcio-
namiento, las metas, opera-
ción y generación de capital.
Áreas funcionales
Se entienden como los diferentes departamentos que integran a
una empresa, cada una tiene unas funciones específicas pero las
mismas deben integrarse entre sí para un buen funcionamiento,
las áreas de la empresa suelen ser, área de mercadeo, produc-
ción, finanzas, gestión humana y jurídica.
Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 5
 El diagnóstico integral toma elementos de auditoría financiera y administrativa, este
análisis incluye las fortalezas y las debilidades que bien se podrían realizar en un diagrama
causa y efecto que permite la integralidad de los procesos y acciones.

Lectura recomendada

Con el fin de ampliar los conceptos sobre la siner-

gia entre las diferentes áreas funcionales de la
empresa y conectarla con la estrategia, se sugiere
realizar la siguiente lectura complementaria.

Conectar la estrategia con la ejecución en las

funciones de apoyo

Robert Ángel

Instrucción

Invitamos al estudiante a reali-

zar la actividad de aprendizaje
control de lectura.

Diagnóstico específico: Balanced Scorecard (cuadro de mando

integral)

Las buenas prácticas de gestión en las organizaciones son importantes para mante-
ner la competitividad en un mundo empresarial cada vez más complejo, con cambios
rápidos y permanentes, en diversas oportunidades con altos índices de incertidumbre,
por situaciones como la tecnología, la globalización y la especial atención que se debe
prestar al medioambiente.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 6

 Figura 1.
Fuente: Shutterstock/120153784

Muchas son las formas en que se pueden realizar prácticas acertadas para las organi-
zaciones, utilizando diferentes estrategias y herramientas, sin embargo, hay una que
se destaca y es el Balanced Scorecard por las siglas en inglés BSC y que traduce para
el medio empresarial Cuadro de Mando Integral o CMI. Cuando se aplica en las orga-
nizaciones normalmente se mejoran todos los procesos de forma integral, pero antes
de entender qué es y cómo funciona es importante revisar sus orígenes.

Es una técnica que se utiliza en las organizaciones para integrar acciones que permitan
obtener los beneficios esperados con una sinergia entre las diferentes áreas funcionales;
fueron los profesores de la Universidad de Harvard, David Norton y Robert Kaplan quie-
nes en el año 1993 presentaron el resultado de las investigaciones a través de un tablero
de comandos para determinar la ruta estratégica que debería tener una organización.

En el principio de esta técnica hay evidencias que indican que en los años 80 algunas
empresas utilizan cuadros de mando, pero estos se enfocan a las condiciones mera-
mente financieras, como lo indican 50 Minutos.es (2016), la creación oficial de esta
herramienta es en el año 1992 con la publicación del artículo “The Balanced Score-
card. The Measure That Drive Performance” escrito por Norton y Kaplan en la Harvard
Business Review, no obstante, existen evidencias que según Gelabert (2014), existía
una herramienta de gestión en Francia llamada Tableau de Bord, que servía para la
información financiera de la empresa hacia los años 30 y tenía unas características
similares a las actuales.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 7

 Figura 2. Tablero de control de un vehículo
Fuente: https://pxhere.com/es/photo/603034

Ahora bien, el Balanced Scorecard se le conoce con otros nombres como tablero de
control, tablero de mando y control, cuadro de mando integral, entre otros; esto en térmi-
nos generales se debe a que se puede comparar con el funcionamiento de un tablero de
instrumentos de un avión o un vehículo (ver figura), en él se pueden hacer seguimiento a
los indicadores, por ejemplo, se puede verificar el nivel de la gasolina, aceite, temperatura
y es que allí aparecen los datos más relevantes de la empresa.

El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, es una poderosa herramienta utili-

zada para integrar y alinear las acciones o planes de una organización con el propósito de
cumplir con los objetivos organizacionales o, una sinergia en todas las áreas funcionales
de le empresa y que todos los stakeholders se beneficien.

Instrucción
Para comprender algunos de los conceptos
referentes al diagnóstico específico, se invita
al estudiante a realizar la actividad interactiva
emparejamiento.
Stakeholders
Se refiere a todas las partes inte-
resadas que tienen que ver con la
organización, por ejemplo, el es-
tado, los proveedores, los clientes,
los colaboradores y la comunidad.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 8

 ””
De acuerdo con los profesores Kaplan y Norton (2014):

El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organi-

zación en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El
cuadro de mando integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objeti-
vos financieros. El cuadro mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la
formación y conocimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la
pista de los resultados financieros, al mismo tiempo observan los progresos en
la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesi-
tan para un crecimiento futuro (p. 4).

El Balanced Scorecard se compone de pueden entender como perspectiva a una

diferentes partes y estas se integran de
forma armónica entre sí y se presentan a
continuación:
i. Perspectivas del Balanced Scorecard.
gran superficie de la organización desde
todas sus dimensiones que permite visuali-
zar diferentes propósitos organizacionales,
para el caso de las organizaciones se han
considerado cuatro que son:

ii. Mapa estratégico. 1. La perspectiva de aprendizaje y cre-

iii. Indicadores.
iv. Datos reales.
v. Datos objetivos
vi. Cumplimiento.
vii. Iniciativas estratégicas.
Perspectivas del Balanced Scorecard
Por ser un sistema de medición balan-
ceada que permite evaluar el desempeño
de determinada gestión, el Balanced Score-
card tiene como propósito medir las accio-
nes que previamente se han planificado por
medio de indicadores que suelen ser finan-
cieros y no financieros, para ello se han
clasificado cuatro perspectivas que bien se
cimiento.
2. La de procesos.
3. La de clientes.
4. La financiera.
Las perspectivas según Baraybar (2011),
permiten describir las estrategias propor-
cionando un lenguaje que los equipos direc-
tivos pueden usar para dirigir y establecer
prioridades, establecer un equilibrio entre
los objetivos a corto y largo plazo, entre
los resultados deseados y los inductores de
actuación. En este orden, para los diferen-
tes objetivos se deben encontrar los indica-
dores adecuados donde se puedan evaluar
los diferentes resultados determinando el
grado de cumplimiento y los propósitos que
han sido establecidos.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 9

 Video

Para ilustrar de mejor manera se sugiere obser-

var el siguiente video: que de una forma gráfica
resume las explicaciones y complementa lo indi-
cado previamente.

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

https://www.youtube.com/
watch?v=pQmYoy1q6PU

Usualmente se utilizan las cua- Perspectiva financiera.

tro perspectivas anunciadas, sin
embargo, en algunas organiza-
ciones, solo algunas de ellas, son
tenidas en cuenta y en otras suele Perspectiva clientes.
agregarse otra, por ejemplo, la
perspectiva de proveedores, pero
más allá del número, la estructura Perspectiva procesos.
debe ser secuencial y se debe inter-
pretar de abajo hacia arriba como
si fuese una pirámide, es decir que
la primera perspectiva será la de Perspectiva de aprendizaje.
aprendizaje cuando se trate de
interpretarla. En la siguiente figura
se presenta un ejemplo de la estruc-
tura de las perspectivas.
Figura 3. Perspectivas del Balanced Scorecard
Fuente: propia

El Balanced Scorecard como herramienta de gestión y cuyo propósito es cumplir con la

visión empresarial logrando la satisfacción de las partes interesadas a partir de acciones
concretas y por medio de indicadores financieros y no financieros, presenta las cuatro
perspectivas anunciadas, que se explican a continuación:

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 10

Perspectiva financiera
La orientación de esta perspectiva es la
de maximizar el valor de los accionistas,
esto le dará un mayor valor a la organi-
zación, es decir que se pueda cumplir con
la visión que se ha establecido, esta pers-
pectiva se encuentra en la cima del mapa
estratégico y se presentan como una meta
económica que será el soporte para el cum-
plimiento de los objetivos organizacionales.
Cabe agregar que la perspectiva finan-
ciera incluye los objetivos financieros de la
organización y varía según el tipo de orga-
nización, el fin es muy similar y es el de
obtener utilidades y recursos para que los
accionistas o interesados, si son sin ánimo
de lucro, logren los propósitos en las dife-
rentes inversiones. En esta perspectiva se
hace necesario una estricta planificación
para determinar cómo han de aplicarse de
forma responsable los diferentes recursos
a través del cumplimento de los objetivos.
Como lo indica Maroto (2007), los obje-
tivos financieros suelen relacionarse con
la rentabilidad (mediante los ingresos de
explotación, los rendimientos de capital o
Valor Económico agregado (EVA)), el creci-
miento de las ventas o la creación de cash-
flow, pero es importante que sean con-
gruentes con la estrategia que siguen. Por
ejemplo, la empresa que desarrollan estra-
tegias de diferenciación tendrán objetivos
financieros distintos en muchos casos, a las
empresas que buscan liderazgo en costes.
Cash-flow
Es un anglicismo que traduce flujo de caja y que se puede enten-
der como la diferencia entre cobros y pagos de una organización
que se realiza en un período determinado.
Perspectiva clientes
Esta perspectiva pretende identificar
la forma en la que percibe el cliente a la
organización, entendiendo que la satis-
facción del mismo es la razón de ser de la
organización, es fundamental contar con la
percepción de los clientes, de ahí que sea
una prioridad de la alta dirección.
Como lo indica Kaplan y Norton citado
en Pedros y Gutiérrez (2012), la proposición
de valor define la estrategia de la empresa
para el cliente describiendo la combinación
única de producto, precio, servicio, relación
e imagen que tiene una empresa. La propo-
sición de valor debe comunicar aquello que
la empresa espera hacer para los clientes,
mejor o diferente que la competencia.
En términos generales esta perspectiva
indica cómo se debe ver la organización
frente a los clientes y como aportan ellos
para el cumplimento de los objetivos que
finalmente permiten cumplir con la visión
empresarial.
Perspectiva de procesos
Esta perspectiva tiene que ver con el
aseguramiento de todo lo relacionado con
la operación y la estabilidad de los procesos
del negocio, esta perspectiva se relaciona
de manera directa con la cadena de valor.
Con el propósito de dar valor a los clien-
tes, se hace necesario garantizar la optimi-
zación de los procesos, como lo establece
Baraybar (2011), esto debe permitir a la
organización cubrir las necesidades de los
clientes, en función de las estrategias de
competencia y propuesta de valor. Esta
perspectiva identifica aquellos procesos
que se espera tengan un fuerte impacto
en la consecución de la estrategia.
Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 11
Perspectiva de crecimiento
o aprendizaje
Sin duda alguna el pilar del Balanced
Scorecard, es lo relacionado a la gestión del
talento humano y tiene que ver con todos los
aspectos que se relacionan con el tratamiento
a los colaboradores de la organización.
Esta es la última perspectiva del Balan-
ced Scorecard y está relacionada con los
indicadores de aprendizaje y crecimiento,
para ilustrar la importancia González
(2014), indica que los objetivos establecidos
en las perspectivas financieras del cliente y
los procesos internos identifican los puntos
en los que la organización ha de ser exce-
lente. Los objetivos de aprendizaje y creci-
miento proporcionan la infraestructura que
permite alcanzar los objetivos ambiciosos
en las otras tres perspectivas, ya que son
inductores necesarios para conseguir el
propósito de las demás perspectivas.

En consecuencia la estructura de la perspectivas tiene un sentido lógico, si

la perspectiva de aprendizaje funciona adecuadamente, es decir que todos
los colaboradores de la organización se encuentran satisfechos y cuentan
con los recursos necesarios para desarrollar las actividades, la perspectiva
de procesos marcharán armónicamente lo que redundaría en la satisfacción
del cliente, es decir, que la secuencia llevaría a que en la perspectiva finan-
ciera se cumpla obteniendo utilidades, ya que los clientes satisfechos pueden
traer nuevos clientes y aumentar las ventas, esto traería como consecuencia
positiva más ganancias para la organización.

Mapa estratégico

Los mapas estratégicos fueron desarrollados por Kaplan y Norton, se entienden como
una representación visual o gráfica donde se incluye la estrategia de la organización, allí
se describen los procesos, se determinan las causas y los posibles efectos entre los obje-
tivos en las perspectivas del Balanced Scorecard. El mapa proporciona un sistema para
medir y controlar el desempeño organizacional, y muestra la integridad de la empresa y
una visión general de la organización.

En los mapas estratégicos se establece la causa y efecto entre los diferentes objetivos
de las cuatro perspectivas de aprendizaje y crecimiento de procesos, de clientes y la finan-
ciera, siendo la base de esta secuencia la perspectiva de crecimiento y aprendizaje donde
se establecen los temas relacionados a la gestión del talento humano. En el momento
de realizar el mapa se deben diseñar algunas preguntas orientadoras del proceso. En
la siguiente figura puede observarse como las perspectivas tienen componentes que
presentan interrelaciones para llegar a una estrategia planificada.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 12

 Visión

Mejorar rentabilidad.

Financiera
Maximizar acciones. Reducir activos.

Aumentar ventas.
Clientes
Mejorar satisfacción clientes. Fidelización clientes.

Optimizar compras. Mejorar los rendimientos. Reducir gastos fijos.

Procesos

Aumentar la productividad. Reducir tiempos.

Aprendizaje Optimizar compras. Mejorar los rendimientos. Reducir gastos fijos.

Misión

Figura 4. Mapa estratégico y sus perspectivas

Fuente: propia

Instrucción

Para complementar como se debe elaborar un mapa estraté-

gico, se presenta la siguiente animación, dónde se aprecian las
perspectivas y las diferentes preguntas que deben realizarse.

https://vimeo.com/251510454

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 13

 Uno de los propósitos de los mapas estratégicos, es el de presentar gráfi-
camente cómo se realizan las diferentes estrategias entre las perspectivas,
cada uno con los objetivos y así determinar la causa-efecto, para ello se
debe partir de la misión de que la empresa es la razón de ser de la organi-
zación, se trata de un enunciado que indica: qué hace la empresa, cómo
lo hace, qué recursos utiliza y cuáles son los principales intereses, a partir
de allí se establecen las perspectivas con sus objetivos, lo que resultará
en el cumplimiento de la visión de la empresa, es decir, el enunciado que
indica hacia a dónde quiere llegar la organización y en qué tiempo quiere
hacerlo. En la siguiente figura se presenta un ejemplo del mapa estratégico
con los objetivos y las posibles causas y efectos entre ellos.

Finalmente, Pedros y Gutiérrez (2012), indican:

””
Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, co-
herente y uniforme para describir la estrategia de una empre-
sa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo
que es más importante, poderlos gestionar. De este modo el
mapa estratégico se convierte en el eslabón que faltaba entre
la formulación de la estrategia y su ejecución (p. 216).

Indicadores

En muchos aspectos de la vida cotidiana son importantes los indicadores ya que per-
miten medir resultados sobre acciones que se han planificadas durante un tiempo, un
indicador se entiende como un dato estadístico que determina aquellos rasgos sobresa-
lientes que pueden ser interpretados, estos indicadores son cuantitativos y están entre
dos o más valores, en el caso del Balanced Scorecard se presentan con el fin de establecer
el cumplimiento o no de las acciones previstas para conocer, analizar y tomar diferentes
decisiones o acciones para mejorar los procesos por medio de datos cuantificables y que
puedan ser verificados.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 14

 De acuerdo con Franklin (2007), los indicadores presentan las siguientes características:

• Ser relevante o útil para la toma de • Aceptado por la organización.

decisiones.
• Justificable en relación a su
• Factible de medir. costo-beneficio.

• Fácil de conducir información de una • Fácil de interpretar.

parte a otra.
• Utilizable con otros indicadores.
• Altamente discriminativo.
• Precisión matemática en los indi-
• Verificable. cadores cuantitativos.

• Libre de sesgo estadístico o personal. • Precisión conceptual en los indica-

dores cualitativos (p. 148).

Existen diferentes tipos de indicadores, los que competen al

Balanced Scorecard son indicadores de gestión y se clasifican Eficiencia
en indicadores de eficiencia, de eficacia y de desempeño, a La eficacia tiene que ver con ha-
cer las cosas bien, donde se deben
continuación, se explican cada uno de ellos. obtener los mejores resultados,
utilizando la menor cantidad de
recursos posibles.
• Indicadores de eficacia: son aquellos que permiten medir
los resultados que se han establecido o que se desean.

• Indicadores de eficiencia: son los que permiten evaluar la optimización de recursos.

• Indicadores de desempeño: tienen la característica de medir los niveles de cum-

plimiento frente a las acciones que más se destaquen para que se alcancen los
objetivos.

Los indicadores son necesarios para la organización, se debe tener cuidado y prestar
mucha atención para el uso y deben ser proporcionales a las necesidades, es importante
indicar que lo que no se mide es muy difícil de controlar, de tal manera que se deben cla-
sificar dependiendo las necesidades de la organización y es cuestión de establecer si existe
eficiencia y eficacia en el uso de recursos, para ello se sugiere utilizar la siguiente matriz.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 15

 No se alcanzan
los objetivos, pero
no se desperdician
Ineficaz los recursos. Eficaz
o
Alt
Se alcanzan
los objetivos y
se utilizan bien

Eficiente
los recursos.

o
Uso de recurso

p eñ
s em
De Se alcanzan los
objetivos pero se
desperdician los

Ineficiente
recursos.

b re
Po

No se alcanzan
los objetivos y se Alcance de objetivos
desperdician
recursos.

Figura 5. Matriz de eficiencia y eficacia

Fuente: adaptado de administración estratégica, (Gallardo, 2009)

Existen infinidad de indicadores, de allí la importancia de escoger los adecuados depen-

diendo las circunstancias y necesidades. En la figura anterior se evidencia que necesaria-
mente se deben medir los objetivos y este resultado puede ser eficaz e ineficaz cuando
se establece el uso de los recursos y el alcance de los objetivos.

Los indicadores tienen la siguiente estructura:

• Nombre.

• Fórmula.

• Unidad de medida.

• Frecuencia de uso.

En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de objetivos que se utilizan en el

Balanced Scorecard.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 16

 Perspectiva financiera
Unidad de Frecuencia
Nombre Fórmula
medida de uso

Utilidad operacional Utilidad antes de impuestos. Peso Anual

Valor económico EVA = utilidad operacional después de impuestos - = costo

Peso Anual
agregado del capital * costo de oportunidad del capital.

Participación en el Total ventas en el periodo / Total ventas del sector en el

Porcentaje Semestral
mercado Periodo) * 100 %.

Liquidez corriente (Activo corriente / Pasivo corriente) * 100 %. Porcentaje Anual

Perspectiva de clientes

(Número de clientes vinculados/ Número de clientes

Clientes adquiridos Porcentaje Mensual
potenciales detectados) * 100 %.

Anual /
Volumen de ventas (Volumen de ventas / Volumen del plan comercial) * 100 %. Porcentaje
Mensual

Niveles estándar de (Número de encuestas a clientes con resultado satisfac-

Porcentaje Mensual
satisfacción de clientes torio / Total encuestas) * 100 %.

Número de quejas o reclamos recibidos (clasificación Número Mensual /

Volumen de quejas
según tipo de queja). de quejas Semanal

Perspectiva de procesos

Volumen de lanzamien- (Número de lanzamientos de nuevos servicios / Número Número Semestral /

tos de nuevos servicios total ideas de nuevos servicios desarrolladas) * 100 %. de días Anual

Volumen de facturación (Total monto facturado a un proveedor / Total compras

Porcentaje Mensual
promedio por proveedor del periodo) * 100 %.

(Número de pedidos entregados a tiempo / Total de pedi-

Capacidad de entrega Porcentaje Mensual
dos) * 100 %.

Tiempo de ciclo del Número Por proyecto /

Tiempo real de ejecución de servicio y solución.
Servicio de días servicio

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Metas cumplidas por (Número de metas cumplidas por empleado / Total de Semestral /
Porcentaje
empleado metas establecidas por empleado) * 100 %. Anual

Programas de (Número de programas de capacitación ejecutadas / Semestral /

Porcentaje
capacitación realizados Número de programas planeados) * 100 %. Anual

Programas de difusión
(Número de programas de difusión de conocimiento eje- Semestral /
de conocimiento Porcentaje
cutados / Número de programas planeados) * 100 %. Anual
ejecutados

(Headcount entrenado para ventas, entrega o ejecución Semestral /

Headcount entrenado Porcentaje
de servicios y soluciones / Headcount necesario) * 100 %. Anual

Tabla 1. Ejemplo de indicadores

Fuente: propia

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 17

 Finalmente se recomienda no utilizar un número excesivo de indicado-
res, ya que puede ser contraproducente para la interpretación, de igual
manera es importante que la persona o personas a cargo, el departa-
mento o área, sepan con claridad cuál es la finalidad del mismo.

Datos reales

Los datos reales son aquellos que ya han ocurrido, en algunas partes les llaman datos
históricos, y es que estos datos son el punto de partida para realizar las mediciones en el
futuro. Suelen presentarse mensualmente y por cada uno de los objetivos que se plantean.
Ejemplo:

Perspectiva financiera
Objetivos
T Indicadores Ene Feb Mar Abr
estratégicos
Mejorar renta + BAI 13,00 13,00 12,00 18,00
Maximizar Bº
+ Bº por acción 3,00 3,00 4,00 4,00
accionistas
Activo fijo (en
Reducir activos -
miles) 16.000 17.000 14.000 13.000

Tabla 2. Ejemplo de datos reales

Fuente: propia
Datos objetivos

Estos datos corresponden a los planeados y son aquellos que se establecen para la
planificación estratégica, de igual manera se determinan mensualmente; como se pre-
senta a continuación.

Perspectiva financiera
Objetivos estratégicos T Indicadores Ene Feb Mar Abr
Mejorar renta + BAI 15,00 15,00 16,00 20,00
Maximizar Bº
+ Bº por acción 3,00 3,00 3,00 4,00
accionistas
Activo fijo (en
Reducir activos -
miles) 15.000 16.000 14.300 14.000

Tabla 3. Ejemplo de datos objetivo

Fuente: propia

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 18

Cumplimiento

Esta acción permite ver el grado de cumplimento entre los datos reales y los datos obje-
tivos, es decir lo planeado con lo ejecutado, suelen calcularse con fórmulas matemáticas,
por ejemplo, datos objetivos / datos reales * 100. Como se presenta en el siguiente ejemplo.

Mes Actual Target %

3 Enero 22 27 118,52%
3 Febrero 25 30 116,67%
3 Marzo 26 30 113,33%
3 Abril 27 32 115,63%
3 Mayo 25 35 128,57%
3 Junio 24 35 131,43%
3 Julio 28 34 117,65%
3 Agosto 30 36 116,67%
3 Septiembre 30 40 125,00%
3 Octubre 35 42 116,67%
3 Noviembre 32 44 127,27%
3 Diciembre 35 45 122,22%

Figura 6. Ejemplo de cumplimiento

Fuente: propia

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 19

Iniciativas estratégicas

Son aquellos aspectos que permiten conducir, reorientar, refinar o cambiar algunos
aspectos de la estrategia corporativa y planificada en el tiempo, pueden ser presentadas
por cualquier miembro de la organización para que sea aprobada por la junta directiva,
de igual manera se realizan de manera muy precisas, estableciendo, presupuesto, costo,
responsables y demás datos que sean necesarios.

Finalmente se puede concluir que existen diferentes tipos de diagnóstico que pueden
ser utilizados para conocer cómo funciona la organización, es importante recalcar que
cada empresa es única y por consiguiente debe escoger el de mayor conveniencia.

Cabe agregar que en relación a los tipos de diagnóstico, el funcional permite analizar
las estructuras de la organización, tanto las formales como las informales, el cultural
hace énfasis en la filosofía de la empresa y determina el empoderamiento de los colabo-
radores con dicha filosofía para ver si el empleado tiene presente como desde su puesto
de trabajo contribuye con los objetivos organizacionales, el integral permite analizar las
áreas funcionales de la organización en determinado tiempo y finalmente el específico
que se realiza con el Balanced Scorecard, que de forma integral diagnostica a la orga-
nización pero también permite realizar una planeación estratégica para determinar su
futuro, como puede observarse existen diferentes alternativas para realizar diagnósticos
en las empresas.

Instrucción

Se invita al estudiante a la actividad evalua-

tiva taller con el fin de finalizar el presente
referente y que pueda llevar a cabo una
actividad de manera grupal dónde pondrá
en práctica los temas vistos.

Diagnóstico empresarial - eje 2 analicemos la situación 20

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