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Unidad 3:
Diagnósticos a nivel
individual, grupal y
organizacional

Comportamiento y desarrollo
organizacional
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Introducción .................................................................................................................................. 3
1. Modelo para diagnosticar sistemas organizacionales a nivel individual ................................... 5
1.1 Entrada ................................................................................................................................ 5
1.2.Componentes de diseño ....................................................................................................... 6
1.2.1 Diseño de grupo o equipo de trabajo ...................................................................... 6
1.2.2 Rasgos personales................................................................................................... 6
1.2.3. Variedad de habilidades .......................................................................................... 7
1.2.3.1. Identidad de la tarea ........................................................................................... 8
1.2.3.2. Significado de la tarea ......................................................................................... 8
1.2.4. Autonomía .............................................................................................................. 8
1.2.5. Retroalimentación .................................................................................................. 8
2. Diagnóstico a nivel de grupo o equipo de trabajo ..................................................................... 10
3. Modelo de campo de fuerzas de Kurt Lewin ............................................................................. 11
3.1.Pasos para realizar el análisis.............................................................................................. 12
4. Modelo basado en el proceso administrativo para grupos o equipos de trabajo ................... 13
4.1. Planificación ...................................................................................................................... 13
4.2. Organización ..................................................................................................................... 14
4.3. Recursos humanos integrados ........................................................................................... 14
4.4. Dirección ........................................................................................................................... 14
4.5. Control del trabajo ............................................................................................................ 14
4.6. Resultado ......................................................................................................................... 15
5. Modelo para diagnosticar sistemas organizacionales a nivel de grupo .................................. 17
5.1.Entrada .............................................................................................................................. 17
5.2.Componentes del diseño .................................................................................................... 17
5.2.1.Claridad de las metas................................................................................................... 17
5.2.2.Estructura de la tarea ...................................................................................................... 18
5.2.3. Composición del grupo ............................................................................................... 18
5.2.4. Funcionamiento del equipo ........................................................................................ 18
5.2.5. Normas de desempeño del equipo ............................................................................. 19
5.3.1. Eficiencia del equipo ................................................................................................... 19
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6. Diagnóstico a nivel organizacional/institucional.................................................................... 21

6.1.1. Estrategia.............................................................................................................. 21
6.1.2. Tecnología ............................................................................................................. 22
6.1.3. Estructura ............................................................................................................. 22
6.1.4. Sistemas de evaluación ......................................................................................... 22
6.1.5. Sistemas de recursos humanos ............................................................................. 22
7. Recolección de datos ............................................................................................................ 24
8. Técnicas para analizar datos del diagnóstico......................................................................... 26
8.1.1. Media aritmética................................................................................................... 26
Referencias bibliográficas ............................................................................................................ 30
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Introducción
El diagnóstico de cualquier acción planificada es el punto de partida que permite
determinar el estado actual de una compañía relacionándolo con el ideal. Resulta clave
que el diagnóstico sea efectuado de buena forma con el propósito de obtener el insumo
fidedigno y confiable de cómo está el estado actual de una organización, unidad o incluso
a nivel personal. Si se efectúa un buen diagnóstico, se podría aplicar una adecuada
intervención aumentando las probabilidades de éxito de esta última en post de mejorar la
salud y efectividad que toda organización requiere.

A continuación, veremos algunos modelos de diagnóstico que posibilitarían obtener

información para la gestión de intervenciones efectivas según sea el caso. Al respecto,
revisaremos algunos modelos a nivel individual, grupal y organizacional.

Como veremos en el contenido propuesto, existe un vínculo estrecho en los diagnósticos

con la marcha de la empresa y por lo tanto acá se puede ver la contribución del desarrollo
organizacional al crecimiento institucional. En el caso del diagnóstico individual, se
reflexiona sobre la forma de organización que ha adoptado la empresa así como las
competencias laborales del colaborador, para luego analizar componentes de su entorno
laboral específico, su tarea, su identidad y compromiso y otros que sin duda se relacionan
con la forma de trabajar de cada colaborador y por lo tanto en la eficiencia de su labor.

Del mismo modo, cuando se efectúa el diagnóstico a nivel grupal, la organización siempre
tiene máxima importancia debido a que es la que les da el soporte a los equipos y es allí
donde estos funcionan. Luego, la forma cómo se relaciona el equipo para cumplir sus
laborales resultará importante en el desarrollo de la función que como unidad, grupo o
equipo deben desarrollar, la que puede ser o no efectiva y generar una calidad de vida
laborar también efectiva o de mala calidad.

Finalmente, se desarrolla el diagnóstico a nivel organizacional considerando cómo la

empresa se relaciona con su entorno y como este afecta en su comportamiento
estratégico. No hay que olvidar que el entorno genera oportunidades y amenazas que,
junto a la situación interna de la empresa, dan origen a la definición y formulación de
objetivos estratégicos. Estos se llevan a cabo con los componentes del diseño y colaboran
para que exista eficiencia organizacional.
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Para lograr los objetivos de aprendizaje, se recomienda la lectura activa, realización de

trabajos y quiz formativos que se incluyen en la asignatura. Del mismo modo,
dependiendo dónde se efectuará el diagnóstico y cuál es su objetivo, será la herramienta
que se seleccione para tales fines. Acá presentamos algunas ideas y modelos conocidos
para actuar de manera óptima.
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1. Modelo para diagnosticar sistemas organizacionales a

nivel individual
Este primer modelo consta de una serie de partes que permitirán diagnosticar de manera
óptima aquello que se desea mejorar en la compañía, desde un punto de vista individual.
El hallazgo permitirá tomar las decisiones correctas y poder recabar información vital para
la ejecución de un plan de acción.

Las partes de este modelo son las siguientes:

1.1 Entrada

La entrada es todo aquello que nos va a permitir llevar a cabo el modelo para un
diagnóstico certero. Este diseño organizacional resulta determinante en la forma de
trabajar en cualquier institución. A través de la organización se determinan las funciones y
actividades definidas para lograr el plan y son los colaboradores que cumpliendo con el
perfil de cada cargo desempeñan todos y cada uno de ellos. Si la organización no es
adecuada, se limitan las probabilidades de éxito en el cumplimiento de la misión y de su
planificación institucional, pero son los colaboradores en definitiva los que no han logrado
los resultados esperados producto de una organización no acorde con los propósitos y
fines estratégicos.

Cabe recordar que la organización es el proceso de identificar las funciones y actividades

requeridas por el plan, así como la determinación de quienes supervisarán o se harán
cargo de estas funciones para lograr los objetivos definidos. Del mismo modo, la
organización genera relaciones de jerarquía y comunicación para el adecuado desempeño.
En este sentido, la organización siempre sigue a la estrategia o al plan, por lo tanto, su
determinación debe estar diseñada para cumplir con el plan.
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1.2. Componentes de diseño

1.2.1 Diseño de grupo o equipo de trabajo

La forma en que se organiza el conjunto de colaboradores y la relación que se establece

en la interrelación de actividades y tareas es clave para obtener resultados efectivos. La
tecnología con que cuentan los procedimientos de trabajo utilizados marcará la
efectividad del grupo y por lo tanto disminuirá el rendimiento. Como se comprenderá, un
buen diseño aporta y por el contrario puede causar más problemas que beneficios, por lo
que el tamaño, el número de colaboradores, el insumo que recibe, las rutas de trabajo y el
conjunto de recursos, procedimientos y sistemas que utilice el grupo para resolver su
misión son determinantes. También lo es el mayor o menor éxito que su desempeño
tenga en el cumplimiento de su cometido.

1.2.2 Rasgos personales

Todo colaborador debe cumplir con los requerimientos de cada puesto de trabajo que son
las denominadas competencias laborales: conocimientos, habilidades, actitudes y se
puede agregar requisitos que el titular debe cumplir. Si sus características personales no
concuerdan con el perfil del cargo, lo más probable es que no se tenga un buen
desempeño y, por lo tanto, la efectividad laboral no será positiva.
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Figura 1. Competencias laborales.

Fuente: elaboración propia

En la figura 1 se muestra que las competencias laborales son todo atributo personal
relacionado con el trabajo, conocimientos, habilidades y actitudes y valores que llevan a
una persona a desempeñarse bien en su trabajo. Los conocimientos están relacionados
con el saber hacer, la habilidad con el poder hacer y la actitud con el querer hacer. Estos
tres elementos según sea la exigencia de un cargo deben estar presentes según se
requieran.

Por ejemplo, en el caso de un vendedor de automóviles nivel medio es necesario que uno
de los conocimientos importantes sea el del producto y de la industria, una habilidad sea
la de ventas y una actitud sea la proactividad y agregamos la resiliencia.

1.2.3. Variedad de habilidades

Según sea el diseño del cargo y como se señaló anteriormente, cada uno de los titulares
deben cumplir con las exigencias de cada cargo y si así no ocurriera, significa que la
eficiencia individual en el cumplimento de su función podría ser negativa. Si esto no
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ocurre, es decir, es positiva, aumenta las probabilidades de tener colaboradores exitosos

en el cumplimiento de sus labores.

1.2.3.1. Identidad de la tarea

Acá se trata de identificar las fronteras del trabajo del colaborador y la relación de
recepción o entrega de tareas a otros compañeros. Verificar al respecto cómo el
colaborador se identifica con la tarea y cuál es el aporte de este con los objetivos del
grupo. Algunos cargos se responsabilizarán de toda una función y otros de una parte. Si un
colaborador recibe mala información de un compañero y esta es el insumo para continuar
con una función, lo más probable es que el resultado de su trabajo no sea bueno.

1.2.3.2. Significado de la tarea

Se trata de indagar si para el colaborador la tarea o función que desempeña es de su

interés o simplemente lo considera una labor de escaso contenido. Lo más probable es
que tareas con sentido sean desempeñadas con mejor rendimiento. Hay que recordar que
Frederick Herzberg nos enseña que uno de los motivadores importantes es el trabajo
interesante, quien lo requiere así y por lo tanto para quienes tiene la necesidad de
participar en el desarrollo de tareas importantes. Esto tiende a efectuarlas de mejor
forma, por la motivación que los colaboradores pueden tener.

1.2.4. Autonomía

Esto corresponde a cómo percibe el colaborador la libertad que tiene para actuar en el
desempeño de su cargo. En el primer caso, esto podría generar a los colaboradores
problemas de eficiencia debido a que por razones de mecanicismo, existe un alto grado de
control, lo que puede enlentecer el accionar.

1.2.5. Retroalimentación

El cargo de un determinado colaborador está diseñado para entregar información

permanentemente del avance o simplemente no hay retroalimentación y este se entera
solo al final del diseño. Esta es una de las partes más importantes, ya que permite resolver
problemas.
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1.3. Salida
Esta corresponde al resultado final. Acá podemos encontrar las consecuencias de nuestro
diseño y verificar si el proceso ha sido el correcto. De no ser así, debemos sacar las
conclusiones pertinentes para verificar en qué parte se encuentra el error. Esta salida no
permitirá tener un nuevo insumo para poder revisar y realizar nuevamente el proceso, de
ser necesario.

Figura 2. Modelo para diagnosticar sistemas organizacionales a nivel individual

Fuente: Cumming y Worley (2007).

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2. Diagnóstico a nivel de grupo o equipo de trabajo

Una de las formas simples de efectuar un diagnóstico es hacer partícipe a los propios
integrantes de un equipo de trabajo. A través del supervisor, que llamaremos
coordinador, se les plantea un trabajo que contiene los siguientes pasos:

1. Se prepara una reunión ad hoc al objetivo del trabajo. En esta, un coordinador

explica la necesidad de contar con información que permita descubrir
oportunidades de mejora. Luego, se le convoca a cada integrante a confeccionar
una lista de fortalezas y otra de debilidades que enfrenta el equipo. Este cuadro,
podría ser también si las circunstancias lo requieren un FODA completo (fortalezas
oportunidades, debilidades y amenazas). El cuadro de fortalezas y debilidades es
preparado por los integrantes del equipo, trabajando en forma individual y
describiendo cada una de las fortalezas que considera, lo mismo con las
debilidades.
2. Luego, el coordinador reúne al equipo y con los datos recopilados individualmente,
se elabora un cuadro resumen o síntesis, hasta llegar a uno solo que representa al
equipo.
3. Se les pide a los integrantes del equipo que ordenen, con un número correlativo,
cada una de las fortalezas desde la más impactante hasta la menos impactante
para la organización y lo mismo con las debilidades.
4. Una vez completado el cuadro de fortalezas y debilidades, se le pide al equipo que
respecto de las debilidades las divida en aquellas que pueden ser mejoradas,
cambiadas o resueltas por el equipo y aquellas cuya solución, cambio o mejora
dependen del accionar o coordinación de otras unidades de la institución.
5. Con todo el material, es posible desarrollar un plan de cambio y mejoramiento de
la unidad que distingan aquellos objetivos y naciones de responsabilidad propia del
equipo de trabajo y aquellas que deberán coordinarse con otras áreas ajenas a la
unidad.

El método de diagnóstico presentado es simple pues considera la participación de los

colaboradores, que son aquellos que más saben del funcionamiento de la unidad y
además genera compromisos de parte de estos, en la búsqueda y solución de
problemas de comportamiento y desarrollo de la unidad a la que pertenecen.
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Tabla 1: Tabla de diagnóstico

Fortalezas Debilidades Impacto Solución interna Solución externa

Falta de 1 X
computadores.
Falta de un 2
asistente X
administrativo
de datos.

Fuente: elaboración propia

3. Modelo de campo de fuerzas de Kurt Lewin

Otra herramienta que puede ser utilizada para desarrollar diagnósticos a nivel de una
unidad de organización es el modelo desarrollado por Kurt Lewin denominado campo de
fuerza.

Este autor señalaba que lo que acontece en un determinado momento y espacio es la

resultante de la contraposición de fuerzas que hacen que en equilibrio se mantenga el
denominado estatus quo.

El modelo de campo de fuerzas de Kurt Lewin puede utilizarse como herramienta de

diagnóstico o como posterior ordenamiento de fuerzas determina en un diagnóstico
previo. Acá se utilizará como herramienta de diagnóstico y se puede sintetizar en el
siguiente ejemplo:
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Figura 3: Análisis campo de fuerza

Fuente: elaboración propia

3.1. Pasos para realizar el análisis

Se les pide a los integrantes de una determinada unidad que identifiquen los problemas y
causas más importantes que consideran, tiene la unidad y que afectan o no su normal
desempeño o que disminuyen su efectividad organizacional.

Cada integrante define las fuerzas positivas con que cuenta la unidad para mejorar la
efectividad organizacional y aquellas negativas que detienen su evolución para mejorar su
efectividad.

El grupo se reúne y elabora un cuadro con aquellas fuerzas principales tanto negativas
como positivas que afectan la efectividad de su unidad de organización. Se le pide al grupo
que ordene desde la más impactante a la menos impactante en el normal desempeño y
efectividad de la unidad de organización.
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Después de ordenarlas, se le pide al equipo que le dé un orden a las fuerzas positivas y

negativas externa e internas. Las internas son aquellas fuerzas negativas generadas al
interior de la unidad ya sea por falta de coordinación, de competencias, relaciones de
trabajo, falta de elementos materiales o tecnológicos, entre otros; y las externas pueden
ser todas las fuerzas que vienen a afectar a la unidad desde otras como la central
tecnología de la compañía, inversiones faltantes, recursos financieros o materiales
insuficiente, etc.

Finalmente, se elabora el cuadro final con aquellas fuerzas principales tanto negativas
como positivas ordenadas según impacto.

4. Modelo basado en el proceso administrativo para

grupos o equipos de trabajo

Se puede considerar el proceso administrativo adaptado, para desarrollar un diagnóstico

respecto del funcionamiento de una unidad de trabajo. Hay que recordar que lo que se
pretende determinar con este diagnóstico es la efectividad de la unidad; el cómo este
cuerpo colectivo de recursos humanos actúa en conjunto y a través de la utilización de
determinadas herramientas y recursos para alcanzar sus objetivos de la forma más
eficiente posible.

Recordemos que el proceso administrativo está compuesto por las etapas de:
planificación, organización, dirección, integración y coordinación.

4.1. Planificación

El concepto de planificación está relacionado con la acción de determinar con antelación

qué, cómo y cuándo hacer. Lo primero que se debe hacer en este diagnóstico entonces es
indagar respecto del plan de trabajo de la unidad. Algunas de las preguntas claves son:
• ¿El personal conoce la misión de la unidad?
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• ¿Conoce sus metas y objetivos?

• ¿Conocen sus tareas?
• ¿Puede determinar la relación de estas con la misión de la unidad?

4.2. Organización

Sobre el particular se debe investigar la existencia de una estructura orgánica que

proporcione las bases de un ordenamiento en el desarrollo de las funciones. Al respecto,
las preguntas importantes son: ¿se cuenta con una estructura clara y conocida por todos
los integrantes? ¿Existe claridad de funciones, estas están bien repartidas o existiría
un desbalance de asignación de ellas? ¿existen determinados principios organizacionales
en la estructura vigente tales como unidad de mando, relaciones jerárquicas claras,
existencia de duplicidad de funciones o presencia de principio de responsabilidad?

4.3. Recursos humanos integrados

Al respecto, es importante determinar si estos están adecuadamente seleccionados, por lo

que las posibles preguntas que surjan en el proceso son: ¿cuentan con las competencias
laborales? ¿tienen una composición etaria adecuada a la función y coordinación necesaria
a los objetivos de la unidad? ¿existe cooperación entre los integrantes?

4.4. Dirección

Los integrantes perciben la presencia de un líder, que colabora con los integrantes del
equipo, se tienen buenos canales de comunicación, los miembros de la unidad manejan
adecuadamente los conflictos, sienten motivación, sus trabajos son atractivos, rutinarios,
con o sin sentido.

4.5. Control del trabajo

¿Los colaboradores de la unidad cuentan con sistema de medición de resultados?

¿perciben una evaluación equitativa y con razonables niveles de objetividad?
¿se les informa el avance en el resultado de su trabajo? ¿existe relación entre evaluación y
recompensa?
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4.6. Resultado

Lo anterior puede presentar un perfil de la unidad que oriente al investigador en la

determinación del nivel de efectividad que tiene la unidad analizada. Como se ve, este es
un análisis cualitativo y pretende determinar las causas principales de la efectividad que
una unidad demuestra en un momento del tiempo.
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Figura 4. Modelo de efectividad

Fuente: elaboración propia.

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5. Modelo para diagnosticar sistemas organizacionales a

nivel de grupo

5.1. Entrada

Se refiere al diseño o arquitectura de la organización. Al respecto, cabe recordar que

organizar es el proceso a través del cual se determinan las funciones que darán
cumplimiento a un determinado plan, se clasifican, se determinan los perfiles de los
encargados de administrar y ejecutar dichas funciones y se disponen otros recursos, todo
para lograr los objetivos propuestos en el plan.

5.2. Componentes del diseño

5.2.1. Claridad de las metas

La pregunta principal es ¿el equipo conoce sus objetivos? Estos:

• Son retadores o simples sin exigencias para el grupo

• Existe método para medir los objetivos y claramente es informado
• Se tiene claridad de seguimiento y evaluación

Veamos un ejemplo:
Un grupo trabaja todo el día digitando vouchers contables para pagar servicios de
suministros eléctricos, aguas y telefónicos de un total de 250 puntos de venta y bodegas
de un retail denominado ALCE. Esta labor la repiten día a día, durante todo el mes.
Probablemente, sin considerar el perfil laboral de los colaboradores, esta es una tarea
tediosa para cualquiera y en el siglo XXI, sin sentido. El objetivo de la tarea que estos
funcionarios abordan no sería retador, por el contrario, hoy parecen casi absurdos.
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5.2.2. Estructura de la tarea

Las tareas de cada miembro del grupo tienen:
• Un diseño que puede ser simple complejo o muy complejo
• Interacción y coordinación. Al igual que lo anterior, la interacción puede ser fluida o
compleja entre los colaboradores que ejecutan determinadas tareas
• Mayor o menor libertad (acá los procedimientos juegan un rol importante en la
libertad de acción de los miembros del grupo)

Veamos un ejemplo:
Un grupo de investigación que trabaja junto en innovar o inventar nuevos productos para
la firma ALCE, cuenta con un supervisor y trabajan por objetivos. Cada semana se reúnen
para verificar el avance de sus tareas. En cambio, puede haber un grupo cuyos
procedimientos de trabajo son de alta rigidez y ninguno de ellos puede salirse de su rutina
y cada semana el grupo se reúne a verificar fallas en el procedimiento o alertas de este
por alguno de los funcionarios que no cumplió alguna etapa de este.

5.2.3. Composición del grupo

Lo importante de esta variable son las variables demográficas, edad, escolaridad,

experiencia y competencias laborales.

Ejemplo: en un determinado trabajo en el que participan dos jóvenes haciendo aseo de

oficinas, el tema de la mañana es el festival XX y los artistas que actuaron, el nuevo hit de
cantante xx, la nueva serie de TV y los memes de zzz; en la conversación se gasta tiempo y
por lo tanto se afecta el buen desempeño esperado. Esta conducta se reitera durante el
día. ¿Qué se hará en la tarde, cómo se viene el fin de semana? En fin, tienen mucho tema
en común. El jefe se da cuenta que el grupo tiene una configuración que para los efectos
de la tarea es indeseada y decide cambiar a uno de ellos por una persona mayor, digamos,
de unos 50 años; probablemente, los colaboradores tendrán menos tiempos de
conversaciones por los intereses distintos de cada miembro del grupo.

5.2.4. Funcionamiento del equipo

Todos los grupos, con el tiempo establecen formas de operar, lo que hoy se denomina
capacidades, en este caso grupal. Se debe considerar los aspectos de:
• Relaciones entre sí armoniosas o complejas.
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• Relaciones que inciden en calidad de trabajo.

• Cohesión del grupo, con o sin espíritu de cuerpo.

5.2.5. Normas de desempeño del equipo

Son las creencias de los miembros del equipo respecto de cómo debería actuar el grupo.
No debemos olvidar que los grupos de trabajo forman una determinada cultura que
trasciende a la de cada uno de sus miembros, donde el grupo se comporta de una
determinada forma.

Un ejemplo: un determinado grupo de trabajo recibe a un miembro joven que ha sido

incorporado recientemente y cuyas aptitudes y perfil ha permitido que se seleccione por
entre muchos otros. El joven quiere demostrar su talento, habilidades y eficiencia laboral,
por lo que trabaja sin parar todo el día, llegando a superar en poco tiempo la
productividad de todos sus compañeros. El grupo entonces reacciona y llama al joven
talento a comportarse como lo hace el resto y en forma colectiva, le dicen que no trabaje
tan duro, que debe alinearse al grupo y que su comportamiento reciente dista de lo
esperado por el colectivo. En este caso, el grupo demuestra una actitud, una relación con
la efectividad laboral compartida y una cohesión a toda prueba. Lamentablemente es una
cultura que viaja en sentido opuesto al esperado en relación con eficiencia y
productividad.

Los ejemplos antes citados son solo para ilustrar la referencia de cada variable y no
constituyen la observación que se debe efectuar en cada una de ellas, sino que esto
dependerá del grupo que se analice.

5.3. Salida
5.3.1. Eficiencia del equipo

Cuando la conjunción de una o más variables operan en sentido negativo o desfavorable,

el resultado del equipo presenta una ineficiencia y si el diagnóstico es completo y ha sido
elaborado con prolijidad, lo más probable es que las causas del mal desempeño sean
transparentes y por ende de fácil determinación de cómo revertir y solucionar el problema
de la unidad.
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Otra salida es la calidad de vida laboral de los integrantes del grupo, los que por presentar
daño en una o más de las variables antes detalladas no se muestran satisfechos y por lo
tanto su trabajo hace que lo pasen mal, que la calidad de vida laboral no sea la mejor y
que incluso perjudique algunos aspectos psicológicos de comportamiento personal en su
vida diarias.

Todo lo anterior, queda reflejado en el siguiente esquema:

Figura 5. Modelo para diagnosticar sistemas organizacionales a nivel de grupo

Fuente: Cumming y Worley “Desarrollo organizacional y cambio” (2007)

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6. Diagnóstico a nivel organizacional/institucional

6.1. Entrada
El ambiente externo está compuesto por factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos y otros según sea la institución o empresa en análisis. Este ambiente genera
oportunidades o bien amenazas en un momento determinado de la vida de la empresa.

Esta información resulta importante al momento de definir los objetivos estratégicos de

las empresas y por lo tanto serán el insumo de las distintas estrategias que esta formule.
Por su parte las empresas conviven con otras compartiendo un grupo de clientes. Al
conjunto de las empresas de un mismo o rubro que generan y/o comercializan sustitutos
cercanos se les denomina industria.

Sin duda que la empresa puede estar afectada por la industria, en tanto cuanto allí se
encuentran competidores y en algún momento sus cooperadores para generar acciones
de sobrevivencia. Las industrias al igual que las personas tienen un ciclo de vida y
entonces existen estados de dicho ciclo en que puede haber mayor o menor grado de
competencia. De cualquier manera ambos factores influyen en el modelamiento de las
empresas y resultan claves para incorporan en ellas estrategias, tecnología y otros que se
verán a continuación en los componentes del diseño y que en conjunto pueden aumentar
o disminuir la efectividad organizacional.

6.1. Componentes de diagnóstico

6.1.1. Estrategia

La definición de estrategia es el conjunto de objetivos de largo alcance que define una

organización y la forma de alcanzarlos para mantener su nivel de competitividad en un
determinado mercado. Si el insumo externo es de dudosa o mala calidad, puede que la
estrategia definida y formulada por la empresa esté equivocada y no se cumpla con ser
eficiente en un determinado mercado.

Se señala hoy que las capacidades y recursos estratégicos propios de una determinada
institución que ha generado con el tiempo serían un insumo muy importante para crear
estrategias de negocios o corporativas.
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Sin embargo, cualquiera sea el insumo, es necesario evaluar la estrategia desde la

perspectiva de si esta está generando valor a los consumidores y por lo tanto al final del
día está o no aumentando el valor de la compañía.

6.1.2. Tecnología

Toda estrategia para ser implementada requiere de políticas, procedimientos y sistemas

de trabajo. Si la tecnología es deficiente o simplemente no es adecuada a la estrategia
formulada, la implantación corre serios riesgos de fracasar.

6.1.3. Estructura

La organización debe estar diseñada para facilitar los fines estratégicos. En general, en
administración, se sostiene que si la estructura de la organización es adecuada se
aumentan la posibilidad de que esta sea exitosa. Sin embargo, si no lo es, simplemente
hay un alto riesgo de fracaso. Al respecto se debe evaluar la claridad de funciones, tipo de
relaciones jerárquicas, grados de concentración y ámbito de control que ayude y faciliten
el cumplimento de todas y cada una de las funciones de la empresa.

6.1.4. Sistemas de evaluación

Toda estrategia requiere ser evaluada en el tiempo. Se debe verificar si esta está o no
dando los resultados esperados. Si es acorde a cambios del ambiente o si los
colaboradores comprenden y trabajan acorde con los requerimientos de cada cargo. Un
buen sistema de evaluación y control posibilita a la empresa el redireccionamiento,
ajustes o cambios en sus planes.

6.1.5. Sistemas de recursos humanos

Acá se debe considerar la presencia o no de un sistema intencionado para obtener,

mantener y desarrollar al personal colaborador de cada empresa. Si está implementado
con las políticas, procedimientos y sistemas necesarios y con responsabilidad de la función
con personal profesional, puede aumentar las posibilidades de lograr que los
colaboradores cumplan de buena forma los objetivos de sus puestos de trabajo.
Importante destacar que los componentes analizados sientan cultura organizacional, es
decir, colaboran a formar creencias, principios y valores al interior de una institución.
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6.2. Salida
Cualquiera de los elementos de entrada puede afectar el rendimiento de la empresa y por
lo tanto por considerarse la empresa como un sistema abierto, los insumos serán muy
importantes e impactantes en la eficiencia organizacional. Cualquiera de los componentes
que falle afectará de igual manera el rendimiento general de las empresas.

El siguiente esquema muestra todo lo anterior:

Figura 6: Diagnóstico a nivel organizacional e institucional

Fuente: Cumming y Worley “Desarrollo organizacional y cambio” (2007)

PREGUNTA

¿Cuál es la importancia de la entrada en los modelos de

diagnósticos que se muestran ya sea a nivel individual, de
grupo u organizacional?
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La entrada es el insumo para determinar los componentes del modelo de organización

adoptado por los grupos e instituciones. Es la información base para determinar el
ordenamiento interno de grupos e instituciones. Si la entrada es de mala calidad
respecto de la información que proporciona, es alta probabilidad de que la organización
fracase. Por el contrario, si esta es de buena calidad, entonces podemos tener certezas
que los componentes de diagnósticos podrán ayudar a determinadas grados de
eficiencia.
Análogamente, en el caso individual, el diagnóstico está basado en información del
diseño del cargo y también de elementos personales de titular, ambos alimentan el
futuro desempeño el que puede siempre estar afectado positiva o negativamente por
algún elemento o componente del diseño.

7. Recolección de datos
Para una recolección óptima, podemos ocupar los siguientes métodos:

7.1. Entrevista
Es un método para recopilar datos en el cual un individuo denominado entrevistador se
encuentra con uno o más personas a las que le consulta por diversos tópicos o temas
relacionados con un objetivo. La entrevista puede ser individual o grupal; en las primeras,
participan un entrevistado y un entrevistador y en las segundas puede haber un
entrevistador y varios entrevistados.

Para enfrentar adecuadamente una entrevista, se deben definir los objetivos de esta.
Dependiendo, pueden considerarse los siguientes tipos de entrevista:
• Entrevista estructurada
• Entrevista no estructurada
• Entrevista a profundidad
• Entrevista enfocada
• Entrevista focalizada

En la entrevista como método de recolección de datos, se requiere una preparación previa

y competencias importantes del entrevistador. Esta se puede realizar siguiendo una pauta
de preguntas tipo guion sin una estructura fija.
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La entrevista como medio de recolección de datos en un diagnóstico tiene beneficios y

limitaciones. Los beneficios son:
1. Es empática, pues el entrevistador experimentado puede ponerse en el lugar del
entrevistado y obtener más y mejor información.
2. Se puede recabar información de una amplia variedad de temas y complementar
respuestas que aclaren o completen determinadas respuestas.

Por su parte, las limitaciones son:

1. Alto costo involucrado en las entrevistas debido a que se trata de un proceso lento y
complejo y que requiere tiempo para alcanzar a cubrir un determinado universo.
2. Se requiere alta especialización de parte del entrevistador.
3. Difícil la codificación y resúmenes de datos relevantes de la investigación.

7.2. Cuestionario
Es un instrumento que bien preparado y aplicado puede ser útil en la obtención de una
gran cantidad de datos. Se trata de un formato en el cual los colaboradores consultados se
enfrentan a un formato que puede ser en papel y hoy con la tecnología puede ser formato
computacional. Este instrumento es eficiente especialmente en nuestras grandes
empresas.

Al igual que la entrevista, la preparación del cuestionario requiere definir previamente el

objetivo del instrumento, qué busca la aplicación del cuestionario y luego redactar las
preguntas de tal forma de que sean lo suficientemente claras para el que responde.

Sus beneficios son:

• Más económico que la entrevista
• Puede abarcar una población de consultados importante
• Los resultados se pueden cuantificar y proporcionar resúmenes de determinadas
cuestiones de interés para la indagación

Sus problemas son:

• Sin empatía; lo que en determinadas investigaciones es necesaria
• Puede existir sesgos de respuesta. En ocasiones, las personas declaran una cosa en
público, que puede ser políticamente correcta y otra en privado, por lo que
algunas respuestas no necesariamente son verdaderas
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• Existe la posibilidad de omisión de determinadas áreas necesarias en la indagación

de una investigación

7.3. Observación de campo

Se refiere a que el investigador acude al campo laboral y observa cómo se desarrollan las
actividades, determinan los flujos, el layout en que se desarrolla el trabajo, las
interacciones, se cerciora del cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, descubre
otras, confirma y desconfirma información recopilada en cuestionarios o entrevista.

Su principal beneficio es que se obtiene información de la conducta de los integrantes de

un determinado universo, en este caso laboral, in situ y en tiempo real. Es flexible y
permite adaptar la observación según conveniencia para la investigación.

Problemas
• Se requieren observadores experimentados cuyo costo puede ser elevado en
relación con la entrevista y el cuestionario
• Podría existir sesgo y prejuicio del observador
• Difícil codificación y resúmenes de los resultados obtenidos

8. Técnicas para analizar datos del diagnóstico

8.1. Datos cuantitativos

8.1.1. Media aritmética

También llamada promedio, es el resultado obtenido de la suma de datos dividido por el

número de observaciones. Resulta importante destacar que el promedio puede ser un
estadígrafo de posición bastante objetivo y determinante como dato relevante. Sin
embargo, este debe considerar una desviación estándar mínima.
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Tabla 2: Media aritmética

Ejemplo 1 Ejemplo 2

Observaciones Observaciones
8 1
7 12
9 9
6 11
10 7
Suma = 40 Suma = 40
Promedio= 8 Promedio = 8

Fuente: elaboración propia

Como se observa en las dos columnas existen 5 observaciones, sin embargo, el promedio
más representativo de ambas es el primero debido a que los datos se agrupan mejor en
torno al promedio que los representan, en cambio, en la segunda columna, no cabe duda
de que totalizando los mismo 40 que en la primera columna, en este último caso la
primera y cuarta observación se alejan demasiado en relación con el promedio que es el
mismo.
Al respecto, es importante recordar los siguientes conceptos:

Mediana: estadísticamente es el valor central de una serie de datos. Cuando los datos son
pares, es el promedio de los dos datos centrales de la serie de datos.

Moda: es el dato de una serie que más se repite.

Serie de tiempos: estos son los datos recopilados entre dos variables, una dependiente y
otra independiente. De este modo, se logra determinar tendencias.

8.2. Datos cualitativos

• Campo de fuerzas de Kurt Lewin: este instrumento fue desarrollado en el apartado
de diagnóstico por los que le asignamos una doble utilidad. Análisis del campo de
fuerzas es la confección de una lista de ambos campos de fuerza (negativo y
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positivo) que interviene en un determinado momento y espacio respecto de una

situación de estatus quo y luego se ordenar por la potencia de cada una respecto
de la situación que se enfrenta.
• Análisis de contenido: resumir los comentarios en categorías significativas: síntesis
de los comentarios. Ejemplo: categoría: dirección= todos los comentarios
relacionados con dirección.
• Comunicación: todos los comentarios relacionados con la variable comunicación y
así sucesivamente.

Probablemente cuando se está enfrente de datos cualitativos, lo más importante es

resumir por cada una de las variables importantes, los hallazgos positivos o negativos de
alta influencia e impacto en la efectividad esperada.
PREGUNTA

¿Qué importancia tiene la estructura organizacional de una

empresa y cuál es su relación con la efectividad de
funcionamiento de una empresa?

La estructura debe seguir al plan. Esto significa que debe estar construida para que se
cumplan los fines estratégicos. Cabe recordar que el proceso de organizar es identificar
las funciones y actividades necesarias para el cumplimiento del plan y determinar los
requerimientos de cada uno de los cargos que constituyen la organización, así como las
relaciones jerárquicas y recursos adicionales que se requieren para funcionar. En el
mismo concepto, está la importancia de la organización para una empresa debido a que
si se determina equivocadamente se disminuyen las posibilidades de cumplir el plan de
la empresa. Al respecto no solo se frustra la institución, sino que también sus
colaboradores podrían resentirse.
Muchas veces señalamos como culpable al plan y en reiteradas oportunidades la
evidencia indica que lo que lo malogra fue la mala o deficiente organización.
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Conclusión
Hemos visto cómo existen varios modelos para diagnosticar efectividad en el quehacer de
una empresa, tanto a nivel individual, grupal como organizacional. Lo importante es
detectar con estos diagnósticos las reales causas que pueden estar afectando la eficiencia
en el resultado de algunas de las instituciones, cualquiera sea la dimensión del análisis. Si
se determinan las causas significativas, se facilita la solución del problema; por el
contrario, cuando no se sabe por qué algo no funciona bien, es difícil encontrar una
solución.

En los diagnósticos vistos en las tres dimensiones, individual, grupal y organizacional, la

entrada resulta crítica ya que determina, al igual que todo sistema abierto, la calidad del
insumo con que se operará. Si la entrada es deficiente, mal estructurada o simplemente
de mala calidad, puede que el proceso no la mejore y por lo tanto el esfuerzo terminará
con una mala salida, en este caso con una eficiencia y efectividad deficiente.

Es necesario reiterar que si se detectan las causas reales de un mal desempeño, es posible
determinar la intervención que resuelva dicha desviación y por lo tanto resulta clave al
momento de establecer el desarrollo organizacional en la empresa. Como se
comprenderá, un mal diagnóstico puede llevar a tomar malas decisiones, en este caso, a
efectuar intervenciones erróneas o equivocadas que en ocasiones no solo no resuelven los
problemas, sino que los pueden agudizar.

Como reflexión final, cuando las organizaciones no funcionan y hay evidencia que los
esfuerzos no conducen a lograr efectividad ya sea individual, grupal u organizacional, no
solo no se cumplen con la misión que a cada estamento le corresponde, sino que también
se genera frustración y mala calidad de vida laboral de sus integrantes.
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Referencias bibliográficas
Codocedo, A. (s.f.) Administración: un manual práctico para la gestión par organizaciones
en un mundo cambiante (apuntes).

Cummings, T. y Worley, C. (2007) Desarrollo organizacional y cambio. Thomson.

Griffin, R. y Moorhead, G. (2010). Comportamiento organizacional: gestión de personas y

organizaciones. Cengage learning.
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Este material fue desarrollado por el docente Alfredo Codocedo para la

Universidad Mayor y ha sido diseñado para su lectura en formato digital.

Última actualización marzo, 2023.