INTERVENCIÓN EN CAMPO

ELEGIDO PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
Juan Carlos Carvajal

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: adobestock/204827764
 Aprendiendo cuándo intervenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

El proceso del diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Modelos de diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Herramientas para la recolección de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Herramientas cualitativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Análisis documental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Focus Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Entrevistas a informadores claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Herramientas cuantitativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Encuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

El Diagnóstico Mixto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Proceso de organización de la Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Proceso de análisis de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

ÍNDICE

Proceso de reporte de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

 Dentro de las diferentes áreas aplicadas de la
psicología, lo que se busca lograr ante todo son
resultados específicos, ya sean estos cambios a
nivel del comportamiento, la cognición o la emo-
ción, o cambios en los procesos del aprendizaje,
tal vez en la forma en que se relacionan con su
entorno inmediato o la forma en que planifican
y desarrollan sus proyectos como comunidad.

En cualquiera de estos (y muchos otros

casos), se espera de la práctica de la psicolo-
INTRODUCCIÓN

gía, que aporte soluciones y resultados puntua-

les a los problemas por los cuales se realiza la
consulta (entendida en este contexto como la
solicitud que se realiza al profesional no desde
un contexto estrictamente clínico). Por lo tanto,
cualquier proceso psicológico debe estar fun-
damentalmente definido por el desarrollo de
una intervención pertinente, apropiadamente
desarrollada, y suficientemente sustentada en
el conocimiento psicológico.

En el contexto de la intervención, las organi-

zaciones, son objeto de investigación particu-
larmente complejo, pues por su propio carác-
ter constituyen el campo interdisciplinario por
excelencia, en el cual se encuentran disciplinas y
ciencias tan diversas como la administración de
empresas, la sociología, la economía, la antro-
pología y, por supuesto, la psicología.

Un campo tan complejo debe ser abordado

con estrategias particulares que reconozcan
la diversidad de perspectivas y elementos que
constituyen el fenómeno organizacional.

Para obtener este abordaje, resulta de crucial

importancia que el acercamiento a la situación
que se está presentando en la organización se
realice de forma sistemática, rigurosa, objetiva
y sustentada, para ello es indispensable que se
desarrolle el proceso diagnóstico.
 El proceso diagnóstico tradicionalmente, se
ha centrado en las características financieras, de
producción, y comerciales o de mercado, para
buscar en estos elementos el origen de cualquier
dificultad que esté presentándose dentro de la
organización y afectando su productividad.

Es por esta razón que en este eje estaremos

revisando las características, las estrategias
herramientas y momentos del proceso del diag-
INTRODUCCIÓN

nóstico desde la perspectiva psicológica, ya que

esta complementa lo que se considera un real
diagnóstico organizacional.

El desarrollo de un apropiado proceso de diag-

nóstico organizacional, implica que el psicólogo
debe ser capaz de utilizar el pensamiento crítico,
negándose a caer en los mismos lugares comu-
nes de siempre y dando espacio para compren-
der las diversas realidades de las organizaciones
y clientes que requieren sus servicios.

Además, un proceso de diagnóstico organiza-

cional apropiadamente realizado exige del psicó-
logo organizacional, la utilización de competen-
cias lingüísticas avanzadas para cada uno de los
momentos del proceso diagnóstico y para la pos-
terior comunicación de los resultados del mismo
y diseñar un plan de intervención y seguimiento.

Para que sea más claro el concepto, es impor-

tante recordar que una organización puede ser
considerada un campo fenoménico de interac-
ciones específicas (Schvarstein 1997), con lo cual
la forma de abordaje debe tener en cuenta esas
interacciones y el tipo de fenómenos a los que
se enfrenta facilitando así que el efecto sea el
deseado.

Posterior a estos elementos propios del diag-

nóstico, a lo largo de la materia, se realizará.
Aprendiendo cuándo
intervenir
 El proceso del diagnóstico puede explicar las brechas de desempeño
organizacional entre el estado actual de la organización y
lo que se espera lograr.
A lo largo del desarrollo de la psicología
organizacional, han venido presentándose Para llevar adelante el proceso de diag-
diferentes versiones acerca de lo que debe nóstico, se requiere recopilar, organizar y
ser un diagnóstico en una organización, analizar, la información como pasos fun-
partiendo desde una perspectiva limi- damentales. Un proceso de evaluación
tada que se centraba en un básicamente consiste en descubrir si la
modelo de organización rígido medición de una determinada
y de estructura exclusivamente característica de una organiza-
vertical, caracterizada por una Diagnóstico
ción se ajusta a las condiciones
división en departamentos dedi- Es una forma efectiva que el contexto particular pre-
cados a una sola solución hasta de observar o analizar senta, es por lo tanto una valo-
(desde un punto de
una visión más contemporánea vista científico) una ración de aquello que se midió.
organización (empre-
que implica el entendimiento sa, asociación con o sin
tanto del entorno externo de la ánimo de lucro, Institu- Frente a la objetividad de una
organización, como de sus rela- ción Educativa, Iglesia medición (por ejemplo: juan
etc.) con el objetivo de
ciones internas y de las interac- encontrar las brechas mide 1,90 es decir, cualquier
ciones entre las divisiones de la entre el desempeño persona que lo mida encontrará
actual y el desempeño
organización entendida como que mide 1,90) una evaluación
deseado.
un sistema de interacciones valora el ajuste de esa misma
(Arizabaleta, 2004). medición en contexto (por
Intervención ejemplo: Juan entre la pobla-
Proceso que implica la
Todo proceso en cualquier aplicación de técnicas o ción general colombiana sería
área aplicada de la psicología herramientas psicológi- muy alto, mientras que entre los
cas para generar cam-
contiene tres elementos fun- bios en el comporta- basquetbolistas de la NBA sería
damentales, diagnóstico, inter- miento de las personas. de hecho uno de los más bajos
vención y evaluación. Cada del equipo). Evaluar, por tanto,
uno de ellos es un proceso en depende del contexto general y
sí mismo y constituye suficiente Evaluación de los parámetros que de forma
Proceso mediante el
material para un módulo com- cual se valora el ajuste
particular se esperan en ese
pleto de estudio. Sin embargo, de una determinada mismo contexto.
medición en un con-
aquí se realizará una breve texto.
descripción de cada uno para Para el Doctor (en Ciencias
poder fundamentar el ejercicio Sociales) Darío Rodríguez (2015)
de la intervención psicológica el diagnóstico organizacional es
organizacional. una forma efectiva de observar o analizar
-desde un punto de vista científico- una
En la Psicología organizacional, la eva- organización (empresa, asociación con o
luación diagnóstica, pretende dar cuenta sin ánimo de lucro, Institución Educativa,
del estado actual de la organización en los Iglesia etc.) con el objetivo de encontrar
diferentes niveles, así como comprender las brechas entre el desempeño actual y el
las diferentes interacciones entre ellos, que desempeño deseado.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos 6

 Para realizar un diagnóstico organizacio-
nal, se debe contar con un punto de refe-
rencia, el cual al ser la organización de tal
complejidad puede provenir de cualquiera
de las disciplinas que intervienen o de todas
ellas. Por eso en este módulo se trabajará
el diagnóstico organizacional desde el
punto de vista de la psicología, dejando
de lado elementos como las finanzas, la
contabilidad o los sistemas de producción,
que serían objeto de evaluaciones y diag-
nósticos de cada una de las disciplinas
correspondientes.
Un último elemento para tratar acerca
del diagnóstico organizacional consiste en
recordar que no existe un área más impor-
tante que otra o una disciplina más “pro-
pia” de la organización que otra.
Una organización en principio debe tra-
tarse como un sistema, por lo cual cual-
quier área que presente fallas o dificulta-
des, necesariamente afectará a todas las
demás, lo cual, debe ser siempre tomado
Objetivos
Objetivos de
N Organización
Organización
i
v
e Objetivos de
l Procesos
Procesos
e
s
Puesto de tra- Objetivos de Puesto
bajo / ejecutor de trabajo / ejecutor
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
en cuenta al momento de preparar o dise-
ñar cualquier intervención.
Modelos de diagnóstico
organizacional
Existen, desde el punto de vista del
diagnóstico en psicología organizacional,
diferentes modelos de diagnóstico, todos
los cuales buscan ser comprensivos y dar
cuenta de la visión general que la organi-
zación requiere para poder comprender el
origen de las posibles problemáticas y las
mejores soluciones a las mismas.
Entre otros modelos diagnósticos pode-
mos encontrar el de Rummler y Brache
(1992) que considera a la organización
desde una perspectiva de sistema dividida
en 3 grandes niveles (organización, proce-
sos y puesto de trabajo/ejecutor (perso-
nas)) y 3 necesidades principales (objetivos
estructura y gestión) las cuales dan como
resultado 9 necesidades de la actividad
humana.
Necesidades
Estructura Gestión
Estructura de Gestión de
Organización Organización
Estructura de
Gestión de Procesos
Procesos
Estructura de
Gestión de Puesto
Puesto de trabajo
de trabajo / ejecutor
/ ejecutor
Tabla 1. Variables de la actividad Humana
Fuente: Rummler y Brache 1992
7
 Estas necesidades de la actividad • Los objetivos del puesto de trabajo/
humana permiten analizar de forma bas- ejecutor: esta variable de la activi-
tante profunda todas las diferentes condi- dad humana se mide para reconocer
ciones de una organización, manteniendo la forma en que las actividades asig-
al mismo tiempo una visión de ella en nadas a las personas están clara-
términos de sistema, permitiendo que se mente definidas y su papel en la or-
analicen igualmente las diferentes interac- ganización claramente establecido.
ciones entre los elementos. Cuando esto no sucede, suele gene-
rar grandes cantidades de desorden
Los objetivos de organización: hacen y dificultar los procesos al no existir
referencia a lo que se conoce como la pla- una adecuada división del trabajo en
taforma estratégica de la organización, la organización.
en la cual se establecen la misión, visión
objetivos estratégicos políticas y valores • La estructura de organización: hace
de la organización en su contexto. En este referencia a la forma en que se dis-
apartado también se pueden reconocer tribuyen elementos tales como la lí-
los elementos de la cultura organizacional nea de autoridad, la manera en que
que caracterizan a la organización en su se realiza la departamentalización
contexto. De este punto se hablará más
de la compañía, la especialización
adelante.
del trabajo en términos organizacio-
nales, el tramo de control asignado
• Los objetivos del proceso: un pro-
a cada uno de los miembros de la
ceso, es entendido en este contexto
compañía que tiene perso-
como un conjunto de pa-
sos complejos que llevan a nal a cargo, etc.
la obtención de un resulta- Proceso
do en particular. Un proce- Un proceso, es un con- Los elementos de la estruc-
so puede estar atravesado junto de pasos comple- tura son, en muchas ocasiones,
jos que llevan a la ob-
por actividades de todos tención de un resultado la clave de las dificultades que
los departamentos de la en particular. una organización pueda estar
organización, y puede te- teniendo pues es aquí donde se
ner impacto en todos ellos. empieza a definir la forma de
Para que un proceso tenga resulta- trabajar y en donde se aplican las filoso-
dos específicos que más adelante fías administrativas que a su vez tienen
puedan ser medidos, es indispensa- impacto en los estilos de liderazgo y las
ble que tenga un objetivo claro. Este políticas de trabajo.
debe incluir la expectativa de resul-
tado final y adicionalmente debe es- • Estructura de proceso: los procesos
tar pensado para integrar el trabajo de la organización deben estar es-
de la organización. Administrar por tructurados de tal manera que cada
procesos una organización facilita uno de los departamentos intervi-
la integración de las áreas y genera nientes tengan un papel claro en el
una mejora en la actividad organi- mismo y su trabajo pueda coordi-
zacional. narse con el de los demás.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos 8


Ejemplo
El proceso de ventas tiene un
impacto, por supuesto, en
el equipo de ventas que son
quienes finalmente llevan a
cabo el contacto con el cliente
y realizan el cierre. Pero adicio-
nalmente, tiene relación con el
departamento financiero que
deberán autorizar la financia-
ción del cliente de ser necesa-
rio, así como con el departa-
mento de producción que son
quienes deberán cumplir con el
requerimiento del cliente y con
el de recursos humanos que
se encargará de capacitar a
todos los que tienen impacto
en la satisfacción del cliente.
Como se puede apreciar en este
ejemplo, el proceso comercial dista
mucho de funcionar como un depar-
tamento, pues cada uno de los invo-
lucrados deberá tener un indicador
y una meta de este y su trabajo
impactará en la posibilidad del logro
de los indicadores de los demás y de
la compañía en su conjunto.
• Estructura de puesto de trabajo/
ejecutor: la estructura del puesto de
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
trabajo tiene que ver con el análisis
de las responsabilidades, las tareas y
los niveles de implicación que cada
uno de los puestos de la estructura
tienen en la organización, ello con-
lleva también a la determinación de
las habilidades y competencias re-
queridas para la ejecución del cargo,
así como a la valoración en términos
estratégicos y prácticos.
Gestión de organización: se refiere a la
distribución de todos los recursos de dife-
rentes naturalezas que se requieren al inte-
rior de la organización para garantizar el
correcto funcionamiento de la compañía.
En esta gestión se tienen en cuenta ele-
mentos como el capital económico, el capi-
tal social, el capital reputacional, la gestión
del conocimiento, entre otros elementos.
• Gestión de procesos: se refiere a la
distribución de los recursos necesa-
rios para la marcha e implementa-
ción de los procesos de la organiza-
ción. Entre otros se distribuyen aquí,
materia prima, recursos económicos,
y conocimientos específicos para el
diseño de los diferentes procesos.
• Gestión de puesto de trabajo/ejecu-
tor: se refiere a la distribución de to-
dos los recursos relacionados con las
personas en la organización, en tér-
minos de salarios, capacitación, ele-
mentos de bienestar, es decir, todo
lo relacionado con el proceso de la
gestión de recursos humanos.
De esta forma, una herramienta diag-
nóstica como esta, puede fácilmente
permitirnos encontrar los problemas, las
fortalezas y los recursos con que una orga-
nización cuenta para acercarse a los obje-
tivos que pueda tener diseñados.
9
Herramientas para la recolección
de información
Para la realización de un diagnóstico
organizacional, son necesarias una serie
de herramientas que deberán permitir
el acceso a la información relevante que
permita establecer los puntos precisos en
los cuales resulta indispensable centrar la
intervención sin importar de qué tipo de
trabajo se trate.
Estos elementos pueden incluir tipos de
estrategias tanto cualitativas como cuan-
titativas o mixtas, dependiendo de lo que
la cultura de la organización permite y los
recursos que se encuentran disponibles en
ese momento para la realización de los
procesos.
Herramientas cualitativas
Las herramientas cualitativas tienen
varias ventajas importantes que deben
tomarse en cuenta a la hora de realizar un
proceso de diagnóstico:
• Permiten explorar áreas insospecha-
das de la realidad: al ser las herra-
mientas cualitativas de tipo emer-
gente, es decir, que se va cambiando
y alterando de acuerdo con la situa-
ción, y no están atadas a un concep-
to previamente fijado, ellas nos dan
la posibilidad de escuchar todos los
elementos que los participantes per-
ciben como parte de su propia rea-
lidad.
• Resultan de fácil acceso: las herra-
mientas cualitativas en general de-
penden más de las habilidades de
quien las aplica, por lo tanto, su di-
seño e implementación no depende
de temas tales como los derechos
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
de autor o los procesos de validación
según la población específica.
• Favorecen la relación con el cliente:
Las herramientas cualitativas permi-
ten la oportunidad de crear una rela-
ción cercana con los clientes, ya que
la interacción directa para la recopi-
lación de la información pasa por la
consolidación de contactos persona-
les.
• Favorecen la comprensión de los
fenómenos desde una perspectiva
amplia: las herramientas cualitati-
vas, permiten ampliar la mirada del
investigador más allá de las condi-
ciones propias de la generalización
de los modelos, al acercarse a la rea-
lidad inmediata y propia de la orga-
nización particular y sus miembros.
De otro lado también presentan varias
desventajas que deben ser tenidas en
cuenta:
• La Calidad de la información depen-
de de las habilidades de quien las
aplica: si la persona que lleva a cabo
las herramientas no tiene la suficien-
te formación o experiencia sus con-
clusiones pueden ser erradas o fruto
de las emociones o prejuicios presen-
tes en el momento.
• Su aplicación conlleva una cantidad
mayor de tiempo: Para que las es-
trategias puedan aprovecharse por
completo, debe destinarse un tiem-
po suficiente para su realización, el
cual, dependiendo del objetivo de la
herramienta, puede ser más prolon-
gado que el utilizado por otras me-
todologías de recolección de infor-
mación.
10
 Las herramientas cualitativas pueden Análisis documental
ser de tipo individual o colectivo, y abar-
can un amplio espectro desde algunas muy Consiste en la revisión de todos los docu-
simples y ágiles hasta algunas mucho más mentos pertinentes de una organización
complejas y densas de aplicar. que nos permitan establecer las activida-
des, decisiones, políticas, etc. que la orga-
nización habitualmente lleva a cabo.
Instrucción
• En el nivel de organización: estos do-
cumentos pueden
implicar, por ejem-
Planeación
plo la planeación
estratégica
estratégica (misión, Proceso de defi-
visión, valores, polí- nición de metas
y objetivos que
ticas), el organigra- la organización
ma de la organiza- puede utilizar
como guía para
ción, los boletines el desarrollo de
sus planes de
internos si existen, desarrollo.
los libros de conta-
bilidad, los registros
públicos como la cámara de comer-
cio o el registro mercantil, entre otros

Los invito a realizar el • En el nivel de Procesos: principal-

caso modelo –Juntos mente serán los manuales de pro-
somos mejores- que se cesos, de procedimientos, los ma-
encuentra en la parte pas de procesos, tanto general de la
principal del eje. compañía como específicos de cada
proceso, las guías de financiación,
las circulares o memorandos dirigi-
dos a los jefes de departamento, y
cualquier otro documento que sirva
como guía o herramienta de toma
de decisiones frente al tema de cada
uno de los procesos propios de la or-
ganización.

• En el nivel de puesto de trabajo/eje-

cutor, se relacionan con los manua-
les de cargo, los perfiles, el dicciona-
rio de competencias, los formatos y
políticas de evaluación del desempe-
ño, las evidencias de capacitación,

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos 11

 los procedimientos de bienestar (si
existen) los planes de carrera y de Instrucción
sucesión (si existen), los procesos de
descargos y retiro de personas rea-
lizados, las entrevistas de retiro y
muchos otros que se apliquen a las
personas.

Una vez recopilada la información, es

necesario analizarla, de manera que per-
mita reconocer cada una de las variables
de la actividad humana y percibir, por
ejemplo, el tipo de políticas o el estilo de
liderazgo que la organización utiliza con sus
miembros.

De esta manera, la información docu-

mental será un valioso insumo para la
preparación de otro tipo de estrategias ya
sean cualitativas o incluso cuantitativas.
Los invito a ver la actividad
Focus Group de Demostración de roles
-Educación inclusiva, una
Es una estrategia grupal de recolección problemática en la institu-
de la información que busca obtener las ción Educativa de Villa del
impresiones de un grupo clave de personas Prado – que se encuentra
respecto de un tópico en la parte principal del eje.
particular. se realiza con
la guía de un facilitador Focus group
Es una estrategia
y da como resultado grupal de recolec-
una impresión clara de ción de la infor-
mación que busca
un amplio número de obtener las impre-
variables que tendrán siones de un grupo
clave de personas
un importante impacto respecto de un tópi-
en el diseño posterior de co particular.
las estrategias.

Los temas abordados dentro de un focus

group, pueden utilizarse para cualquiera de
los niveles de la empresa (Organización,
procesos o personas) así como el análisis de
planificaciones a futuro o de las impresio-
nes y conocimientos acerca de cada una de
las situaciones que actualmente suceden
en la compañía.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos 12

 Una de las aplicaciones más impor-
tante de un focus group es el análisis de
la cultura de la organización en el cual se
deben tener en cuenta:
Ejemplo
Los artefactos: son
elementos físicos o
sociales que simboli-
zan valores de la cul-
tura (ejemplo: la cor-
bata en los ejecutivos
de una organización)
estos artefactos pue-
den ser claves en la
forma en que se pre-
sentan los diferentes
elementos de cambio
dentro de una orga-
nización, para que
estos resulten más
aceptables para las
personas y sea posi-
ble facilitar la tran-
sición en los mismos.
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
Las prácticas culturales: son costum-
bres o ceremonias, algunas claramente
distinguibles, mientras otras más implíci-
tas que sirven como rituales que estable-
cen condiciones sociales o laborales que
facilitan las interacciones entre las perso-
nas y de la organización con la sociedad
y otras organizaciones.
Dependiendo del autor que se tome en
cuenta, una cultura organizacional puede
analizarse en muchas diferentes dimen-
siones; según Geert Hosftede las dimen-
siones de una cultura organizacional son
6:
• Distancia jerárquica (PDI): se refie-
re a la percepción que las personas
de la organización tienen de su po-
sibilidad de influencia en las deci-
siones y objetivos que los afectan
directa e indirectamente.
• Individualismo (IDV): se refiere a la
tendencia a la integración o sepa-
ración de los individuos de una cul-
tura, lo que facilita elementos de
gestión de equipo o de desarrollo
individual.
• Masculinidad (MÁS): se refiere al
tipo de valores predominantes en
la cultura están más relacionados
con la competitividad y el éxito ma-
terial frente a valores tales como el
afecto, la cercanía emocional, la
negociación y la flexibilidad consi-
derados femeninos.
• Aversión a la incertidumbre (UAI):
el nivel de tolerancia a la ambigüe-
dad y los riesgos, está relacionada
con la capacidad de aceptar lo que
se desconoce.
13
• Orientación a largo plazo (LTO): im-
plica la tendencia cultural a proyec-
tar en términos de la planificación a
largo o corto plazo, también la posi-
bilidad de esperar y aplazar las ne-
cesidades más urgentes o la de tener
resultados inmediatos.
• Indulgencia vs. Contención (IVR): es
la tendencia a llevar un estilo más
normativo y contenido por la auto-
rregulación que un estilo más holísti-
co y amplio más centrado en el gozo
y el placer.
Lectura recomendada
Los invito a realizar el control
de lectura - Breve historia de
las marcas: Ramo – que se
encuentra en la parte princi-
pal del eje.
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
Entrevistas a informadores claves
Las entrevistas personales son la estrate-
gia cualitativa por excelencia, sin embargo,
una entrevista de investigación debe ser
cuidadosamente desarrollada para obtener
el máximo de información en un margen de
tiempo razonable.
Además, una entrevista de investiga-
ción debe ser registrada de manera tal que
resulte posible analizar cuidadosa y rigu-
rosamente los datos para poder utilizarlos
posteriormente para el diseño de la inter-
vención organizacional.
Para realizar una entrevista diagnós-
tica apropiada, es indispensable tener en
cuenta varios elementos:
• Debe tener un objetivo claro: antes
de comenzar la entrevista es impor-
tante saber si se va a averiguar acer-
ca de la cultura, o de la estructura o
de algún otro elemento en particular
o incluso de varios elementos.
• Debe generar una relación empáti-
ca: solo es posible recabar la infor-
mación suficiente para el diagnós-
tico si las personas entrevistadas
están dispuestas a ofrecer ésta de
manera voluntaria y en un contexto
en el cual se sienta lo bastante có-
modo para compartir sus experien-
cias y puntos de vista.
• Deber tener unas preguntas míni-
mas: para poder recabar la infor-
mación que los llevará a determinar
los estilos y las herramientas de in-
tervención, se necesita que todas las
personas entrevistadas respondan
acerca de los mismos temas y los
mismos elementos.
14
 Sin embargo, para poder descubrir los
detalles, es clave que exista la posibilidad
de ampliar las respuestas de acuerdo con el
desarrollo de cada una de las entrevistas, lo
cual el tipo de entrevista que debe utilizarse
es la entrevista de tipo semiestructurada.
Debe registrarse de forma sistemática y
rigurosa: el contenido de la entrevista debe
quedar registrado por cualquier medio
mecánico o electrónico, pero de forma tal
que sea posible transcribir con exactitud
para su posterior análisis.
Debe realizarse a los informadores clave:
las personas a quienes se entreviste, deben
ser escogidos según algún criterio que
garantice su conocimiento y el acceso a
la información relevante, para los fines del
proceso diagnóstico. En principio, se debe
procurar reunir personas de los diferentes
niveles jerárquicos de la organización, para
poder contar con una visión amplia de los
diferentes elementos involucrados en la
situación diagnóstica.
Una vez realizada la entrevista, su pro-
ceso de análisis deberá dar cuenta de los
elementos comunes que se encuentran en
el discurso de los diversos entrevistados.
Instrucción
En este punto es importante
revisar la actividad de demos-
tración de roles - El Cliente
Soñado – que se encuentra en
la parte principal del eje.
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
Herramientas cuantitativas
Las herramientas cuantitativas son
estrategias de recolección de datos
numéricos que permiten realizar análisis
matemáticos, proyecciones, determinar
tendencias, etc.
Las herramientas cuantitativas tienen
grandes ventajas que deben ser tenidas
muy en cuenta al momento de determi-
nar si este tipo de herramientas es el apro-
piado para la situación particular.
• Se realizan utilizando procedimien-
tos estadísticos complejos que ga-
rantizan la validez y confiabilidad.
• Facilitan la recolección y análisis de
grandes cantidades de información,
en las organizaciones o contextos
que lo requieran.
• Tienen la posibilidad de generaliza-
ción, por lo cual pueden desarrollar-
se algunas para medir elementos
o áreas generales adaptadas a las
poblaciones y los segmentos indus-
triales específicos.
Algunas desventajas que tiene la uti-
lización de herramientas cualitativas
son:
• Las variables que se miden solo son
aquellas que puedan haber sido
previstas antes de la aplicación de
la herramienta.
• Si las pruebas no están específica-
mente validadas para la población
específica, los resultados pueden ser
menos fiables en la práctica.
15
 Algunas herramientas cuantitativas pue-
den ser:
Encuestas
Estas se desarrollan con el objetivo único
de recopilar información acerca de pregun-
tas puntuales, que pueden ser opiniones o
datos relacionadas con nuestro ejercicio
diagnóstico.
Esta estrategia es particularmente apro-
piada para los momentos en los cuales se
tenga claro lo que se quiere averiguar y por
consiguiente, solo sea necesario establecer
la información en sí misma, por ejemplo
características del puesto de trabajo o
elementos propios de la demografía de la
población.
Este tipo de herramientas generalmente
se realiza a la medida, es decir, se construye
cuando se presenta la necesidad y se lleva
adelante únicamente en un momento pun-
tual del tiempo.
Escalas Likert
A diferencia de las encuestas, estas prue-
bas se refieren únicamente a una variable
en particular (ejemplo: Clima organizacio-
nal), generalmente son estandarizadas a
nivel de la industria, la población o el tipo
de trabajo específico.
Las escalas Likert son particularmente
apropiadas para medir elementos tales
como la actitud, la percepción o la per-
sonalidad. Por lo tanto, cuando queremos
establecer comparaciones con otras orga-
nizaciones de la industria o con estudios
previos del mismo tema, son la opción ideal.
Adicionalmente, estas escalas permi-
ten la aplicación de procesos de pre-test
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
/ post-test, puesto que la estandarización
garantiza que las medidas serán compara-
bles dentro del mismo grupo en un período
específico de tiempo relacionado con el
tipo de intervención esperada.
A nivel general, las herramientas cuanti-
tativas son muy recomendables para ana-
lizar de forma objetiva y precisa variables
que han sido ampliamente descritas en las
organizaciones en general y cuyos efectos
puede preverse.
El Diagnóstico Mixto
Ya comprendidas las herramientas de
recolección de la información que se pueden
utilizar dentro del proceso de un diagnós-
tico organizacional, es importante aclarar
que estas no son mutuamente excluyentes,
sino por el contrario complementarias.
Aparte de las ventajas y desventa-
jas que pueden encontrarse en cualquier
herramienta de diagnóstico, es importante
establecer el hecho de que el uso de ambas
herramientas, de forma combinada forta-
lece la validez y la pertinencia de la infor-
mación recabada.
El uso de informadores clave, puede ser
fundamental para guiar una contextualiza-
ción de la organización, posterior a lo cual,
el desarrollo de encuestas o la aplicación de
pruebas específicas resultará más útil por
cuanto los resultados cobrarán nueva signi-
ficación a la luz de un contexto particular.
Por ejemplo: si durante las entrevistas
acerca de la cultura organizacional, se
establece con claridad que un valor propio
de la cultura es el desarrollo de relaciones
interpersonales cercanas y significativas en
el equipo, es fácil comprender por qué al
implementar una nueva política de comu-
16
nicación exclusiva por correo electrónico,
las personas reflejan insatisfacción en el
área de comunicación con los compañeros
y jefes de la encuesta de clima laboral.
Sin la información derivada de las entre-
vistas, se podría interpretar la resistencia
como una cuestión puramente emocional
o de falta de intención frente a la estra-
tegia, llevando a tomar medidas discipli-
narias en lugar de intentar incluir la nueva
política como parte de los valores de la
organización.
Proceso de organización de la
Información
Una vez recopilada la información a tra-
vés de las diferentes estrategias, ya sean
estas cualitativas, cuantitativas o mixtas,
se dará paso a la organización de la infor-
mación recopilada, para posteriormente
usarla en el desarrollo de la fase de análisis
de la misma.
El tipo de organización de la información
depende en gran medida de la estrategia
utilizada y del objetivo del diagnóstico
como tal.
Para la información cuantitativa:
En este caso, la organización de la infor-
mación es de tipo estadístico, con lo cual
se requerirá en un primer momento de una
tabulación de la misma de forma tal que
pueda ser utilizada para realizar los cálcu-
los pertinentes.
Si la estrategia es una encuesta, por lo
general la tabulación dará lugar al cálculo
de medidas de tendencia central (media,
mediana, moda), y se desarrollará a través
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
de las interpretaciones propias de la esta-
dística descriptiva.
Si la estrategia es una prueba Likert
validada, esta puede ser susceptible a ser
combinada con otras variables a través de
elementos tales como las correlaciones y los
cálculos predictivos de diferentes tipos (en
el caso de los diagnósticos de áreas finan-
cieras o de las ventas proyectadas).
Este tipo de ejercicio suele realizarse a
través de software especializado como las
hojas de cálculo o los programas estadísti-
cos como el SPSS o el R.
Para la información cualitativa:
El análisis cualitativo, por otro lado, al
no responder a los criterios matemáticos,
requiere de estrategias de análisis riguro-
sas que permitan descifrar las intenciones,
visiones y percepciones de los participan-
tes en las tendencias de forma que pue-
dan utilizarse para los procesos posteriores
de diseño de las alternativas apropiadas
para la solución de las problemáticas
detectadas.
Los datos cualitativos pueden analizarse
a través de una serie de diferentes estrate-
gias tales como:
Codificación abierta: es un proceso ana-
lítico por medio del cual se identifican los
conceptos y se descubren en los datos sus
propiedades y dimensiones (Strauss y Cor-
bin, 2012).
En el proceso de codificación abierta
se analiza cada pregunta realizada en
la entrevista o el focus group, buscando
descubrir los conceptos representados
por las respuestas de cada uno de los
participantes.
17
 Codificación axial: es un proceso analí-
tico que busca establecer las subcatego-
rías posibles que se presentan en cada uno
de los discursos de los entrevistados, para
así determinar los detalles o los elementos
propios del análisis que puedan resultar de
relevancia para la organización.
Análisis microscópico de los datos: en
esta estrategia se busca que los datos sean
analizados frase a frase en el contexto de
la entrevista para establecer el sentido que
el participante les asigna, es un proceso
mucho más detallado que la codificación
abierta y busca establecer una justificación
de cada conclusión o determinar elementos
adicionales que no hayan sido detectados
anteriormente.
Proceso de análisis de la
información
Una vez los datos han sido organizados,
se procede a realizar un análisis minucioso
de los mismos generando en esta etapa las
conclusiones que permitirán más adelante
generar los procesos de diseño relaciona-
dos con las herramientas, temáticas o los
recursos necesarios para diseñar interven-
ciones que sean efectivas y pertinentes en
el contexto propio de cada organización
particular.
En el caso de los datos cuantitativos, el
análisis responderá a las condiciones pro-
pias del ejercicio matemático de la esta-
dística aplicada. Dando como resultado
una visión objetiva y generalizable de las
condiciones propias del proceso de trabajo
en las organizaciones.
La mayoría de los instrumentos tipo
Likert validados comercialmente, traen
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
manuales que, no solo establecen la forma
en que la prueba debe calificarse sino tam-
bién el proceso de interpretación de los
resultados de acuerdo con las variables y
la estructura general de la prueba.
De otro lado los datos cualitativos pue-
den ser analizados, a través de los puntos
en común de cada uno de los participantes,
estableciendo así los elementos de percep-
ción que pueden encontrarse en las perso-
nas de la organización.
La combinación de ambos análisis
garantizará una gran precisión en los ele-
mentos establecidos, facilitando enorme-
mente la tarea de diseño de las intervencio-
nes realizada posteriormente en el contexto
propio de cada una de las organizaciones.
Proceso de reporte de los resultados
Una vez obtenidos organizados y anali-
zados los datos, es importante hacer una
reflexión alrededor de la forma en que estos
serán entregados a las personas que dentro
de la organización estarán encargadas, no
solo de implementar los resultados, sino
de autorizar las acciones necesarias para
llevar a cabo las mejoras requeridas en los
elementos que afectarán el desempeño de
las personas y de la organización como un
todo.
• Claridad de los datos: los datos del
diagnóstico deberán ser presenta-
dos de manera tal que resulten es-
clarecedoras para las personas que
van a leerlos, tomando en cuenta el
lenguaje que estas utilizan cotidia-
namente. Adicionalmente, la pre-
sentación visual de los datos debe
también resultar clara y simple de
entender sin que se requiera ningún
elemento adicional.
18
• Pertinencia de los datos: un error
común en la presentación de los re-
sultados del diagnóstico es presen-
tar absolutamente todos los datos
obtenidos para dar así la sensación
de que el diagnóstico fue muy bue-
no. Sin embargo, la presentación de
datos irrelevantes solo genera confu-
sión y dificultades en la comprensión,
reduciendo con ello la posibilidad de
comprometer a las partes interesa-
das con el proceso de cambio subsi-
guiente.
• Objetividad de los datos: para que el
proceso de intervención sea efectivo,
y con el fin de no generar falsas ex-
pectativas, es muy importante que
los datos se reporten tal y como se
encontraron, explicando claramente
las conclusiones a las que dieron lu-
gar, puesto que tratar de “decorar-
los” más probablemente terminará
en un falseamiento de la informa-
ción que conlleva dificultades en el
mediano y largo plazo.
• Elaboración del plan de intervención:
es muy importante que las personas
que recibirán el informe del proceso
tengan la posibilidad de dimensio-
nar el alcance, así como los recursos
y tiempos necesarios para llevar a
cabo la intervención que se está pro-
poniendo. Para ello el informe debe
ser claro en las posibles alternativas
de solución sus ventajas y desventa-
jas.
• Estrategias de evaluación y segui-
miento: desde el momento de la
entrega del informe es importante
tener claro cuáles van a ser las estra-
tegias y las técnicas empleadas en la
verificación de los resultados y del
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos
nivel de impacto de la intervención.
Por ello el informe debe incluir tam-
bién como esperamos establecer si
se alcanzaron los objetivos finales
del proceso.
Este primer momento de la materia, es
la base para que el psicólogo en formación
tenga la capacidad de comprender la rea-
lidad tanto de la organización como de las
personas a las que les va a aplicar el pro-
ceso de intervención cualquiera que este
sea.
Al concentrar los esfuerzos iniciales en la
comprensión de la temática del diagnós-
tico se puede ayudar a garantizar resulta-
dos específicos en el ejercicio. Este es ade-
más una característica propia del psicólogo
organizacional que puede ayudar a generar
un verdadero diferencial frente a otros pro-
fesionales con quienes se comparte el área
de trabajo tales como los administradores
de empresas, los economistas abogados
e ingenieros industriales por mencionar
algunos.
Instrucción
Ahora es importante que
realicen la actividad práctica
- Beneficios del diagnóstico
de enfoque mixto.
19
Video

Ver el siguiente video:

Cultura Organizacional - Areandina

https://youtu.be/hY3RR1lO9x4

Lectura recomendada

Para finalizar es importante que realicen las siguientes lecturas:

• Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context

Geert Hofstede

• Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño

empresarial en la era digital
Elizabeth Arizabaleta

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 1 conceptualicemos 20

BIBLIOGRAFÍA

Arizabaleta, E. (2004). Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del des-

empeño empresarial en la era digital. Ecoe Ediciones. Tomado de https://eli-
bro-net.proxy.bidig.areandina.edu.co/es/ereader/areandina/69005?page=44

Rodríguez, D. (2015). Diagnóstico Organizacional. Octava Edición Actualizada.

Santiago - Chile: Ediciones Universidad Católica de Chile.

Rummler, G. & Brache, A. (1992). Cómo mejorar el rendimiento en la empresa. Pla-

neta-Agostini. S.A.C.

Schvarstein, L. (1997). Psicología social de las organizaciones: nuevos aportes. Pai-

dós.

Strauss, A. & Corbin, J., 2012. Bases de la Investigación Cualitativa. Medellín: Uni-
versidad de Antioquía.