“Año de la universalización de la salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SÁNCHEZ

CARRIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE SOCIOLOGÍA
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
TEMA: Diagnóstico Estratégico y Macro Tendencias
PROFESOR: Walter Stalin Gil Quevedo
INTEGRANTES:
Castillo Pozo, María Rosa
Goñi Cano, Thalía Melissa
Quispe Carrera, Megan Kelly

CICLO: VII

HUACHO – 2020
 INDICE

PRESENTACIÓN............................................................................................................................4
CAPITULO I...................................................................................................................................5
DEFINICION DE DIAGNOSTICO.....................................................................................................5
TIPOS DE DIAGNOSTICO...........................................................................................................5
Diagnóstico Situacional:.......................................................................................................5
Diagnostico organizacional:..................................................................................................5
Diagnostico Operativo:.........................................................................................................5
Diagnóstico Integral:............................................................................................................5
Diagnóstico de procesos:......................................................................................................6
Diagnóstico de un proyecto:.................................................................................................6
Diagnóstico funcional:..........................................................................................................6
Diagnóstico cultural:.............................................................................................................6
Diagnostico participativo:.....................................................................................................6
El diagnóstico rural rápido:...................................................................................................6
El diagnóstico rural participativo:.........................................................................................7
¿QUE ES EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO?...............................................................................7
NOS PERMITE...........................................................................................................................7
ANÁLISIS INTERNO...................................................................................................................7
ANÁLISIS INTERNO...................................................................................................................7
ANÁLISIS EXTERNO...................................................................................................................7
ANÁLISIS DEL ENTORNO...........................................................................................................7
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA................................................................................................7
ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR....................................................................................................8
ANÁLISIS INTERNO...................................................................................................................8
ANÁLISIS FODA.........................................................................................................................8
CARACTERISTICAS DEL ANÁLISIS FODA....................................................................................8
DEFINICION DE LA ESTRATEGIA................................................................................................9
CLAVES PARA REALIZAR UN BUEN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO...........................................10
CAPITULO II................................................................................................................................11
MACROTENDENCIAS..................................................................................................................11
ESCENARIO.............................................................................................................................11
IMPORTANCIA:.......................................................................................................................11
TIPOS DE ESCENARIOS:...........................................................................................................12
 Escenario base:...................................................................................................................12
Escenarios futuros..............................................................................................................12
ESCENARIOS ALTERNATIVOS:.................................................................................................12
Escenario tendencial:.........................................................................................................12
Escenario Probable.............................................................................................................12
Escenario Deseable:...........................................................................................................12
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS:..........................................................................................12
TENDENCIA.............................................................................................................................16
MICROTENDENCIAS................................................................................................................16
MACROTENDENCIAS..............................................................................................................16
TIPOS......................................................................................................................................16
Macrotendencias a corto-medio plazo:..............................................................................16
Macrotendencias a largo plazo:.........................................................................................16
IMPORTANCIA:.......................................................................................................................17
CONCLUSIONES..........................................................................................................................18
 PRESENTACIÓN

Con el transcurrir de los años la constante innovación , llevada a través de un sinfín de

periodos de evolución científica, hasta la era moderna donde todos los aspectos de la sociedad
han cambiado, entre ellos, las industrias en su forma de concebir los escenarios y el abordaje de
los desafíos, en la actualidad ya no solo importa producir, sino también producir con calidad,
gestionando los recursos, minimizando el impacto ambiental, impulsando el crecimiento del
talento humano, por medio de herramientas gerenciales que promuevan el mejoramiento
continuo de los procesos para proyectar en el tiempo la rentabilidad y el desarrollo del negocio.
En este sentido el diagnostico estratégico juega un papel determinante pues es a través de él
que la empresa puede detectar cuáles son sus oportunidades y amenazas (mediante el análisis
del entorno o análisis externo de la empresa) y cuáles son sus fortalezas y debilidades (mediante
el análisis de la situación interna de la empresa).

De esta manera, la empresa es capaz de determinar a qué se enfrenta y con qué cuenta,
asimismo el análisis de tendencias. Dentro de esta premisa, la gestión desde un ámbito
estratégico está obligada a llevar a su organización al logro de procesos, etapas y fases, teniendo
en cuenta los elementos del diagnóstico basados en el aspecto externo e interno, dentro del cual
se buscará satisfacer las necesidades de todos los involucrados: accionistas, trabajadores,
clientes. Por otro lado el objetivo del análisis de tendencias se ha ampliado recientemente a
muchas funciones dentro de la organización.

Tras la crisis, el escenario ha cambiado radicalmente. Los cambios son más rápidos y
disruptivos, y no hay margen de actuación para poner en marcha estrategias que implican la
implementación de acciones en el largo plazo. Estar constantemente al día de lo que sucede a
nuestro alrededor y considerar el impacto de los cambios se hace imprescindible para evitar caer
en la improvisación.
 CAPITULO I

DEFINICION DE DIAGNOSTICO
El diagnóstico es un procedimiento ordenado, sistemático, para conocer, para establecer
de manera clara una circunstancia, a partir de observaciones y datos concretos. El
diagnóstico conlleva siempre una evaluación, con valoración de acciones en relación
con objetivos. El término incluye en su raíz el vocablo griego ‘gnosis’, que significa
conocimiento

TIPOS DE DIAGNOSTICO

Diagnóstico Situacional: Es una herramienta de Dirección y Planificación sencilla, la

cual nos es de mucha utilidad y tiene como finalidad, el conocer la situación actual en
que la que se encuentra un negocio, organización o empresa y los cuyos problemas que
obstaculizan su crecimiento, supervivencia, desarrollo y expansión.

Diagnostico organizacional: Se define como la analítica o análisis de proporcionar a

las organizaciones dichas oportunidades de progreso, todo esto a través de un análisis
que permita conocer las debilidades y fortalezas de la empresa u organización.

Diagnostico Operativo: Es el análisis y evaluación de los procesos, indicadores de

desempeño, metas y controles en ejecución, al considerar su relación con los clientes,
proveedores y productos o servicios. A través de este diagnóstico se conocen las
oportunidades mejora, cuya solución contribuya a lograr los objetivos planteados por el
negocio y la generación de valor.

Diagnóstico Integral: Este tipo de diagnóstico visualiza a la empresa como un gran

sistema. Durante su aplicación se examinan minuciosamente los procesos y actividades
que comprende cada uno de los subsistemas que se realizan en la empresa. El objetivo
del diagnóstico integra permite toma de decisiones acertadas a la entidad, contribuyen a
la obtención de las metas organizacionales, a la optimización de recursos analizando la
información corporativa y a la vez determina las fortalezas y debilidades internas de la
compañía, así como a las oportunidades y amenazas que interactúan con el medio
ambiente.

Diagnóstico de procesos: Es el modo de analizar en una organización o empresa, si sus

procesos cumplen con la misión para la cual fueron creados. El resultado de estas
sesiones de trabajo se traduce por lo general en mapas de procesos, donde se detallan
todas las actividades, así como también el inicio, fin, entradas, salidas y los
responsables de ejecutar cada actividad.

Diagnóstico de un proyecto: Es el proceso de estudio para medir, determinar, evaluar y

caracterizar particularidades de una necesidad u oportunidad que se presenta y que debe
ser satisfecha mediante el mejoramiento de las condiciones actuales o capitalizada a
través de la realización de inversiones que aumenten la rentabilidad. En el diagnóstico
se identifican las causas que generan el hecho y sus efectos, permitiendo a partir del
análisis, formular estrategias de intervención de acuerdo con las necesidades o
potencialidades de cada empresa. Este tipo de diagnóstico tiene como objetivo principal
efectuar la identificación del problema y caracterizarlo, con la finalidad de identificar la
solución que tiene el mayor impacto.

Diagnóstico funcional: (su nombre debido a una perspectiva funcionalista), se encarga

de examinar principalmente a las estructuras formales e informales de la comunicación,
las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción
del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Diagnóstico cultural: Es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.

Diagnostico participativo: Es el aporte general de cada uno de los miembros de la

compañía que permita llegar al logro de cada uno de los objetivos ya que al generar esa
comunicación socio-laboral crea la responsabilidad de la ejecución de cada área.

El diagnóstico rural rápido: Es el enfoque que agrupa diversos métodos y técnicas para
la recogida rápida de información derivada de los conocimientos que las comunidades
tienen sobre sus propias condiciones de vida, con la finalidad de que agentes externos
que la utilicen para diseñar proyectos de desarrollo.

El diagnóstico rural participativo: (DRP) es un conjunto de técnicas y herramientas

que permite que las comunidades hagan su propio diagnóstico y de ahí comiencen a
auto – gestionar su desarrollo.

¿QUE ES EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO?

El diagnostico estratégico consiste en analizar cuál es la situación de la empresa en un
determinado momento a través de un análisis interno y externo.

NOS PERMITE
Conocer cuáles son los retos a los que se ha de enfrentar en un futuro próximo y cuáles
son sus posibilidades de hacer frente a ellos con éxito.

ANÁLISIS INTERNO
Detección de los factores clave de éxito o factores estratégicos del entorno se orienta a
precisar oportunidades y amenazas, estudia los llamados factores estratégicos del
entorno general (macroeconómico) como especifico (microeconómico).

ANÁLISIS INTERNO
Trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la
competencia mediante la detección de los recursos y capacidades clave para la empresa,
se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades.

ANÁLISIS EXTERNO
1. Entorno general
2. Consumidor usuario
3. Competencia

ANÁLISIS DEL ENTORNO

1. Entorno legal
2. Entorno tecnológico
3. Entorno social
4. Entorno económico
5. Entorno ecológico.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Se entiende por competencia el conjunto de empresas que tiene un mismo producto o
mismo servicio.
ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR
Se necesita conocer las necesidades, deseos, preferencias
ANÁLISIS INTERNO
1. Política empresarial

2. Recursos técnicos

3. Recursos comerciales

4. Recursos económicos

ANÁLISIS FODA

El análisis FODA ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica

de las instituciones y es un ejercicio que se recomienda llevar a cabo, ya que, al ser una
herramienta cuantitativa-cualitativa, facilita el análisis del ambiente que rodea a la
institución permitiendo apreciar el escenario actual en el que se encuentra falencias o
debilidades y las habilidades o fortalezas. Además, aclara la situación externa por medio
del estudio de las condiciones positivas o negativas que podrían afectar a la institución
oportunidades o amenazas.

Consiste en intentar relacionar un punto fuerte con una oportunidad de negocio y huir de
que se produzcan a la vez una debilidad y una amenaza.

CARACTERISTICAS DEL ANÁLISIS FODA

 Permite valorar la posición de la empresa en el tiempo, ya que sus componentes

son dinámicos y no estáticos.

 Su implementación en el proceso de planeación estratégica se considera

funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos de la empresa, los cuales son principalmente; sobrevivencia en el
mercado y elevar el nivel de ganancias.

 Sirve como un filtro que reduce nuestro universo de análisis, disminuyendo

nuestra necesidad de procesamiento.
  Es una herramienta de mucha importancia para identificar los giros estratégicos
que los empresarios tienen que realizar en ocasión de mantener sus empresas a
flote y un mejor manejo.

 Busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio en

un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus
fortalezas y una neutralización de sus debilidades.

 Brinda información de diagnóstico para la adecuada toma de decisiones.

ANÁLISIS FODA
Impedimentos y
dificultades del Aspectos del proyecto
entorno. empresarial donde se
AMENAZAS FORTALEZAS supera a la competencia.

ANALISIS
FODA

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Aspectos del proyecto Posibilidades de

empresarial donde la explotar un valor
competencia es superior. añadido o una ventaja
comparativa

DEFINICION DE LA ESTRATEGIA

 Compañía obtiene información que le permite trazar una estrategia.

 Se aprovecharán oportunidades, corregirán debilidades, conocer competencia y
hace frente a amenazas.
 Los objetivos que se fijen han de jerarquizarse en función de las prioridades
marcadas.
 Las estrategias más comunes entre las empresas son defensiva, ofensiva, de
supervivencia o de reorientación.
CLAVES PARA REALIZAR UN BUEN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

 Sencillez, personalización y concreción

 Visión general de toda la compañía o área objeto de estudio.
 Dedicación a su preparación para conseguir que sea relevante y aporte
toda la información que se precisa.
 Ha de ofrecer un estado de la situación del momento en que se ha hecho,
es un punto de partida sobre el que se tomarán después las decisiones.
 Es posible que una misma idea aparezca en más puntos, ya que a veces lo
que se presenta como una amenaza también puede ser una oportunidad
para el negocio.
 Realizar distintos análisis en el tiempo para comprobar la evolución que
se consigue con los cambios o estrategias implementadas, solo así la
empresa sabrá si el camino es el correcto y si obtiene un retorno
adecuado de la estrategia fijada.
 Centrarse en conceptos concretos y no abstractos. Revisar bien las
conclusiones para comprobar que no se contradicen entre sí y que tienen
sentido.
 CAPITULO II

MACROTENDENCIAS
ESCENARIO
Es un medio que representa una probable realidad que ha de darse en un futuro, con
el objetivo de clarificar la toma de decisiones y acciones presentes para dar luz sobre
posibles y deseables futuros en función de las diferentes variables que puedan aparecer.
Los escenarios de futuro han de ser creíbles y útiles y están directamente relacionados
con la estrategia y deben contar con las siguientes características: pertinencia,
coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

IMPORTANCIA:
El objetivo es comprender las incertidumbres que nos acechan, para guiar
educadamente la toma de decisiones, no precipitarnos a sacar conclusiones. La
planificación de escenarios facilita la toma de decisiones al organizar la información
existente en un número limitado de futuros posibles. Nos ayudan a explorar el impacto
conjunto de distintas incertidumbres, modificando múltiples variables al mismo tiempo,
para tratar de comprender los nuevos estados que se desplegarán tras grandes
imprevistos, o desviaciones en variables críticas. Los escenarios van más allá de los
análisis objetivos, incorporando nuestro juicio a los patrones que obtengamos gracias a
la investigación y las aplicaciones tecnológicas. Los escenarios nos impulsarán a
mantener la mente abierta sobre el futuro en términos de tendencias e incertidumbres
clave, y nos ayudarán a cuestionar de manera rigurosa la mentalidad predominante y la
sabiduría convencional sobre como devendrá el mismo, contribuyendo a interpretar
correctamente antes que la competencia, esas a menudo débiles señales, que pueden
significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de nuestras organizaciones. Los
escenarios se elaboran a partir de haber elaborado nuestro diagnóstico.
TIPOS DE ESCENARIOS:
Escenario base: El proceso comienza fijando los Escenario Base (Scenario Base):
describe la situación actual y lo que la bibliografía y estudios pronostican o esperan del
futuro en el horizonte de estudio.

Escenarios futuros: Se trata de relatos posibles de cómo ven el futuro los expertos. Son
visiones completas de la realidad a partir de tendencias de actuación, como las
tendencias son varias, las visiones son varias.

ESCENARIOS ALTERNATIVOS:
Escenario tendencial: Refleja el futuro de la organización , teniendo en cuenta la
evolución actual, bajo el supuesto que no se producirán intervenciones de importancia
por parte de los diferentes actores sociales.

Escenario Probable: Plantea el futuro de la organización, bajo el supuesto de que se

producirían ciertas intervenciones aisladas por parte de los agentes locales y /o
nacionales.

Escenario Deseable: Prevé el futuro de la organización, bajo el supuesto de que se

concretaran las principales estrategias de un plan en forma sistemática, oportuna e
interrelacionadas, apuntando a conseguir el objetivo estratégico.

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS:
 La construcción de escenarios se dan en el campo de la especulación, se
constituye en una herramienta de trabajo, en una hipótesis.
 Surgen del análisis combinado de los procesos y sus tendencias (desenlace).
 La construcción de escenarios permite identificar y diseñar alternativas
estratégicas para enfrentar libremente probables cambios.
 Este análisis se sustenta en la velocidad de los cambios en el entorno y en el
mayor grado de incertidumbre en que se mueve la organización frente a dicho
entorno.
 Estos escenarios se construyen a partir de haber elaborado el diagnostico.
 Los procesos surgen del análisis de la información con que se cuenta, es una fase
de constatación de acontecimientos recurrentes en un periodo de tiempo.
 Las tendencias es una formulación hipotética que se sustenta en la confirmación
de los procesos en curso. El análisis de las tendencias configuran situaciones
 que pueden ser favorables o desfavorables para el cumplimiento de la misión de
la organización.
 La importancia de precisar las tendencias está relacionada a la posibilidad de
identificar factores positivos (oportunidades) y sus comportamientos futuro
(estable, incremento, reducción) y factores negativos (amenazas) y sus
comportamientos futuros.
1. Definir el alcance

Lo primero de todo, es definir nuestros objetivos para poder enmarcarlos en el

horizonte temporal y el alcance del análisis (en términos de productos/servicios,
mercados, áreas geográficas y tecnologías) que vamos a realizar. Una vez definido,
debemos preguntarnos qué conocimientos aportarían mayor valor a nuestra
organización. Podemos echar la vista atrás y pensar qué nos hubiera gustado saber, que
ahora conocemos. ¿A qué fuentes de incertidumbre y volatilidad se enfrentó la
organización en el pasado? ¿Se produjo algún cambio estructural? ¿Qué cambió a nivel
coyuntural? Es probable que la organización deba afrontar un número de cambios
similar, por lo que no será mal negocio anticiparse a los mismos, comenzando por las
preocupaciones e inquietudes de personas de distintos departamentos.

2. Identificar a las partes interesadas

¿Quién tiene interés por los temas que vamos a analizar? ¿A quién van a impactar?
¿Quién podría influir sobre ellos? Estamos refiriéndonos a empleados, accionistas,
clientes, proveedores, gobiernos… Se trata de identificar sus actuales roles, intereses y
posiciones de poder, y preguntarnos cómo se han transformado a lo largo del tiempo y
por qué lo han hecho.

3. Identificar las tendencias clave

¿Qué tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, legales,

medioambientales e industriales afectarán a los asuntos identificados en el primer
apartado?

En 1886, Karl Benz predijo que la demanda mundial de automóviles no superaría el

millón. En 1894, un artículo publicado en el diario británico The Times, pronosticaba
que en 50 años todas las calles de Londres acabarían enterradas bajo 9 pies (274,3 cm)
de estiércol de caballo.
 Tales desatinos se explican en el hecho de que ambas predicciones estaban basadas
en experiencias pasadas. En extrapolaciones construidas sobre lo que resultaron ser
tendencias pasajeras. Las tendencias no representan otra cosa más que el despliegue de
circunstancias canalizadas por el contexto actual. No nos dicen prácticamente nada
sobre su rumbo futuro, y mucho menos sobre su velocidad de crucero. Desestiman el
impacto de las contra-tendencias, eventualidades y anomalías varias.

Una vez filtradas, pasaremos a sintetizar cómo y por qué pensamos que influirán en
el destino de nuestra organización. Un diagrama de influencia (positiva, negativa,
incierta), es de gran ayuda para determinar el impacto de las tendencias en la estrategia
de la organización.

4. Identificar las incertidumbres críticas

¿Qué acontecimientos de inciertas consecuencias afectarán significativamente a los

asuntos que nos preocupan? En este nuevo ejercicio de síntesis debemos discernir los
factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales, medioambientales e
industriales, e identificar las posibles relaciones entre los mismos. Las matrices de
correlación, facilitarán su visualización.

5. Esbozar escenarios básicos

Una vez identificadas las tendencias e incertidumbres decisivas, dispondremos de

los principales ingredientes para construir nuestros escenarios. Una manera muy sencilla
de empezar (aunque no definitiva) consiste en establecer dos universos polarizados en
los que colocaremos todos los elementos positivos en uno de ellos, y los negativos en el
otro. (Positivo, o negativo en relación a la estrategia actual. Lo que actualmente nos
parece negativo, puede transformarse más adelante en una oportunidad).

6. Verificar su consistencia y verosimilitud

Los mundos polarizados que acabamos de crear, están aún muy lejos de poder
considerarse como escenarios completos, dada su falta de consistencia interna y
argumentos convincentes. Tenemos al menos tres maneras de comprobar su
consistencia interna:

Tendencias. ¿Son las tendencias identificadas compatibles con el horizonte temporal

definido? De no serlo, apartaremos las tendencias que no encajen.
Combinaciones de resultados. ¿Combinan los escenarios resultados de incertidumbres
que no sean materialmente posibles? Si en mismo escenario se juntan el pleno empleo,
con una baja inflación, sabemos de antemano que ambas cosas no pueden suceder al
mismo tiempo.

Reacción de las partes interesadas. ¿Se encuentran las principales partes interesadas en
posiciones que no desean y pueden cambiar? De ser así, nuestros escenarios se
transformarán en otros diferentes.

7. Desarrollar escenarios de aprendizaje

Gracias a este proceso iterativo de construcción y verificación de escenarios sencillos,

irán surgiendo tramas generales. El objetivo es identificar aquellas que sean
estratégicamente relevantes, para luego estructurar los posibles resultados y las
tendencias que las rodean.

Construidos los escenarios de aprendizaje, dispondremos de una herramienta de

investigación y estudio, aunque todavía no será apta para guiar la toma de decisiones.

8. Identificar las necesidades de investigación

Llegados a este punto, necesitaremos investigaciones adicionales para profundizar en la

comprensión sobre las incertidumbres y tendencias que afectarán a nuestra
organización. Los escenarios de aprendizaje, nos van a revelar puntos ciegos y nos van a
ayudar a ver más allá de los límites de nuestra industria, que es donde probablemente se
originen las próximas innovaciones.

9. Desarrollar modelos cuantitativos

Tras completar las investigaciones adicionales, es el momento de volver a dar un repaso

a la consistencia interna de los escenarios y evaluar la conveniencia de formalizar
determinadas interacciones a través de modelos cuantitativos que nos ayude a
cuantificar las consecuencias previstas de los mismos en términos de precios, tasas de
crecimiento, cuotas de mercado, niveles de satisfacción y valoración de la experiencia
de cliente, etc.

10. Evolucionar hacia escenarios de decisión

En última instancia, y tras varias iteraciones, nuestro trabajo convergerá en un conjunto

de escenarios con los que contrastaremos nuestras estrategias y generaremos nuevas
ideas. Debemos plantearnos si los escenarios escogidos se corresponden con los que
queremos compartir con las demás áreas de la organización, para impulsar su
creatividad y mejorar su comprensión sobre los riesgos y las oportunidades de la
estrategia corporativa. En caso afirmativo, hemos terminado. De no ser así, volveremos
a repetir los pasos anteriores de la misma manera en que un artista juzga el equilibrio y
el punto focal de un cuadro. La mitad de este ejercicio es ciencia, la otra mitad es juicio.

TENDENCIA
Es la dirección que están experimentando un conjunto de datos referentes a un tema
específico y en un determinado periodo de tiempo. La tendencia es: “la dirección
general hacia donde algo tiende a moverse”.

Encontramos 2 tipos de tendencias:

MICROTENDENCIAS: Son las que dan origen a las llamadas “modas pasajeras”,
cambian cada temporada, revolucionan el mercado, abren un abanico de posibilidades y
promueven el consumo. También pueden actuar como “boomerangs”, es decir, retornar
temporada tras temporada a ver si se consolidan.

MACROTENDENCIAS: Es una tendencia global y de larga vida que puede tener un

impacto significativo futuro en los sectores de actividad que son de nuestro interés. Su
análisis y comprensión son muy importantes a la hora de elaborar el plan estratégico de
una compañía, ya que nos permiten anticiparnos para adaptarnos mejor a los potenciales
cambios que se van a producir en nuestro entorno socio-económico.

TIPOS
Macrotendencias a corto-medio plazo:
Son aquellas que van a tener un impacto significativo sobre nuestras actividades en un
plazo de entre cinco y 10 años. Se originan por cambios políticos, sociales y/o
económicos, que motivan que las empresas reaccionen para adaptarse a las nuevas
condiciones del mercado.

Se pueden identificar por los cambios que se producen en sus primeras fases y su
evolución o impacto es relativamente predecible mediante análisis y extrapolaciones.
Las grandes consultoras de prestigio publican regularmente informes al respecto.
Macrotendencias a largo plazo:
Se desarrollan en periodos de entre 15 y 30 años y se originan fundamentalmente por
nuevos descubrimientos científico–tecnológicos, o por cambios en la disponibilidad de
recursos naturales o en la ecología, los sectores representados en la parte alta del
esquema.

Son difíciles de identificar porque pueden estar asociadas a escenarios poco previsibles,
como por ejemplo, un nuevo descubrimiento científico que conduzca al desarrollo de
una tecnología disruptiva, cambios climáticos, agotamiento o descubrimiento de
recursos naturales, etc.

No impactan de forma directa sobre la industria. Antes deben provocar cambios

políticos, sociales y/o económicos que, posteriormente, harán que reaccionen los
sectores productivos. Estos cambios políticos, económicos y sociales derivados de las
macrotendencias a largo plazo serán identificados en el futuro como nuevas
macrotendencias a CP-MP.

IMPORTANCIA:

Las tendencias globales son predicciones de la dirección que tomará la sociedad en un

futuro próximo. Son resultado de la mezcla de distintos elementos sociales. La política,
economía, el comportamiento de los consumidores, cultura y tecnología son solamente
algunos de los factores que pueden moldear la aparición y desarrollo de las tendencias.

Las macrotendencias nos muestran un mood global de consumo, como se sentirá la

sociedad, cuáles factores podrían cambiar este estado de ánimo global, la percepción
positiva y negativa sobre estos cambios, lo que podría necesitar la sociedad y como
ofrecer lo que se necesitará.

Aunque se trata de factores de influencia mundial, las tendencias no aterrizan igual en

todo el mundo por variables como clima, economía, política e idiosincrasia cultural.
Existen ciudades en las que las predicciones se absorben con mayor rapidez, otras a las
que llegan con un gran desfase y otras a las que probablemente no lleguen nunca.

El análisis a profundidad de las tendencias permiten cambiar las reglas del juego, es
decir entender el potencial revolucionario de lo que ya se está viendo hoy en día y
explotarlo a favor de la empresa.
Combinar la intuición, la creatividad y basarse en información real y en tendencias que
ya se observan hoy permitirán construir el escenario del futuro deseado
Según el tipo de impacto que ofrezcan las proyecciones o tendencias, se constituirán en
oportunidades o amenazas.
 CONCLUSIONES

1. A través del diagnóstico estratégico, la empresa puede detectar cuáles son

sus oportunidades y amenazas.
2. Análisis del entorno: detección de los factores clave de éxito o factores
estratégicos del entorno.
3. Análisis interno: detección de los recursos y capacidades clave para la
empresa.
4. Existen dos tipos de técnicas para el diagnóstico estratégico: técnicas de
análisis interno y técnicas globales.
5. Las macrotendencias son tendencias globales que pueden tener un impacto
significativo futuro en los sectores de actividad que son de nuestro interés.
6. El análisis a profundidad de las tendencias permiten adaptarse y aprovechar
las reglas del juego.
 Bibliografía
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Lopez, J. (2015). La Planificación Estratégica por Escenarios en el medio natural.

Perez Olmo, F. (2014). La energia del cambio. Obtenido de Macrotendencias.

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apUt-ckhlQaptWmJOcSoAlAZL5TUAAAA=WKE#:~:text=A%20trav%C3%A9s%20del
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