UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

BALANCED SCORECARD
PROFESOR : Dr. Ing. Hilario Aradiel Castañeda
GRUPO N°7
Arrunátegui Zuñiga, Karen Jesús 1425215335
Rocha Bardales, David Jean Pierre 1425215209
Rodriguez Cuadros, Alejandro Manuel 1425225232
TRABAJO N° :1
CICLO : 2019 – A
FECHA : Bellavista 12 de abril del 2019
 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 4
1. BALANCED SCORECARD .................................................................................... 5
1.1. Objetivos ............................................................................................................ 5
1.2. Definición ........................................................................................................... 5
1.3. Conceptos básicos asociados ........................................................................ 6
1.3.1. Objetivos estratégicos ............................................................................. 6
1.3.2. Perspectivas .............................................................................................. 6
1.3.3. Indicadores .............................................................................................. 10
1.3.4. Metas ........................................................................................................ 11
1.3.5. Mapas estratégicos ................................................................................ 12
1.3.6. Proyectos estratégicos .......................................................................... 12
2. ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD ......................................................... 13
2.1. Reseña histórica ............................................................................................. 13
2.2. Antecedentes .................................................................................................. 13
2.2.1. Antecedentes Internacionales .............................................................. 13
2.2.2. Antecedentes Nacionales ..................................................................... 13
2.3. Ventajas ........................................................................................................... 14
2.4. Desventajas..................................................................................................... 15
2.5. Requisitos ........................................................................................................ 17
3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD..................................... 18
3.1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa ......... 18
3.2. Establecer/confirmar la visión ...................................................................... 19
3.3. Establecer las perspectivas .......................................................................... 22
3.4. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular
metas estratégicas generales .................................................................................. 23
3.5. Identificar los factores críticos para tener éxito ......................................... 24
3.6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el
equilibrio ...................................................................................................................... 25
3.7. Establecer el cuadro de mando global........................................................ 28
3.8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa 28
3.9. Formular metas............................................................................................... 31
3.10. Desarrollar un plan de acción ................................................................... 32

1
 3.11. Implementación del cuadro de mando .................................................... 32
CONCLUSIONES........................................................................................................... 33
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 34

2
 FIGURA

Figura 1.1 Balanced ScoredCard ............................................................... 6

Figura 1.2 Perspectiva Procesos Internos ................................................. 9
Figura 1.3 Perspectiva Aprendizaje Organizacional ................................ 10
Figura 1.4 Mapa Estratégico .................................................................... 12
Figura 3.1 Visión Global ........................................................................... 20
Figura 3.2 Relación Causa-Efecto ........................................................... 27
Figura 3.3 Niveles de la Organización ..................................................... 30
Figura 3.4 Metas ...................................................................................... 31

CUADRO
Cuadro 1.1 Perspectiva Financiera ............................................................ 7
Cuadro 1.2 Perspectiva Cliente ................................................................. 8
Cuadro 1.3 Indicadores ............................................................................ 11

3
 INTRODUCCIÓN
Cuando se quiere llevar a cabo una actividad organizada y con algún
propósito la dirección que tenga esta es muy importante, incluso puede
ser determinante. La prioridad del trabajo directivo se centra en conseguir
que todas las personas de la organización trabajen conjuntamente,
ofreciéndoles objetivos y valores comunes orientados a una estrategia
que puede estar definida en un Balanced Scorecard.

La dirección de la organización lleva poniéndose en práctica desde hace

muchos siglos, aunque es entre el siglo XIX y principios del siglo XX
cuando se empezó a estructurar, legislar y a evolucionar los pasos que se
deben seguir para saber cómo dirigir.

Actualmente, nos encontramos en un momento donde se producen

muchos cambios rápidamente debido al incremento de la globalización, la
integración de nuevos competidores, las nuevas tecnologías, la necesidad
de innovar, etc. Cada día que pasa resulta más relevante indagar en el
conocimiento de cómo llevar a cabo la tarea directiva y como progresar
con éxito.

4
 1. BALANCED SCORECARD

1.1. Objetivos
 Obtener precisión y conformidad alrededor de la estrategia.
 Desarrollar liderazgo.
 Educar a la organización.
 Establecer metas estratégicas.
 Alinear inversiones y programas.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica.

1.2. Definición
El Balanced Scorecard o cuadro de mando integral es un componente de
“sistemas de información” cuya finalidad u objetivo es presentar
indicadores que nos muestren señales de alertas y esto guie a la empresa
o institución a diseñar y aplicar una estrategia.(Martinez, 2010)

Se define también como una herramienta de gestión que ayuda a la toma

de decisiones directivas proporcionando información periódica sobre el
nivel de cumplimiento de los objetivos y/o metas previamente establecidos
mediante indicadores. El cuadro de mandos permite la translación de la
estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la
interrelación entre los diferentes indicadores.(Kaplan y Norton, 2005)

Para la implementación del Balanced Scorecard los elementos se agrupan

en las 4 perspectivas definidas como marcos claves en la organización
los cuales hacen referencia a la perspectiva financiera del cliente,
innovación y aprendizaje. (Milis y Mercken 2004)

Para hacer uso de esta metodología que es una herramienta clave en la

gestión de la estrategia de las organizaciones, la empresa debe tener

5
clara la definición del marco estratégico donde se va hacer la operación y
aplicar definiciones.

A continuación, se va apreciar el alcance e iteración que interactúan entre

sí, 4 perspectivas que toda organización debe gestionar para lograr los
objetivos definidos y así fortaleciendo a la empresa que depende de la
estrategia definida por la alta gerencia.

Figura 1.1 Balanced ScoredCard

1.3. Conceptos básicos asociados

1.3.1. Objetivos estratégicos

Es necesario, ya que su cumplimiento es importante para la consecución
de la estrategia. Que los objetivos formen la estrategia es importante, de
lo contrario el CMI sería solo un sistema de indicadores. La fijación de
objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto
nos permiten explicar la historia de la Estrategia, como la empresa quiere
alcanzar sus objetivos planteados.

1.3.2. Perspectivas
Nos hace recordar que un cuadro de mando integral debe ofrecer una
visión general de la empresa. Estas perspectivas son las más comunes:

6
  Perspectiva Financiera.
Esta perspectiva tiene una mayor relevancia en el Balanced Scorecard ya
que hace el seguimiento de resultados de rentabilidad o de su inversión a
través de la medición de indicadores. Es normal que las empresas se
enfocan exclusivamente en los resultados financieros omitiendo las
causas que se pueden relacionar en áreas diferentes a la financiera o
contabilidad; cuando se lograr observar los elementos que parte de todo,
es cuando se logra hallar oportunidades de mejora para implementar
planes de acción para favoreces más los resultados.

La interrelación que existe entre la perspectiva financiera y las otras tres,

se evidencia en que todo resultado se logra en la medida en que se tiene
la capacidad de observar a la organización cómo un todo, pero a la vez de
tener la habilidad de contemplar al detalle los procesos que la componen
y que al interactuar provocan sinergias que logran resultados
fortaleciendo a la organización.

Temas Estratégicos
Reducción de costes /
Crecimiento y diversificación de los Utilización de los
mejora de la
ingresos activos
productividad
Estrategias de la unidad de negocio

Crecimiento

Inversiones (en porcentaje

Tasa de crecimiento de las ventas por
de ventas)
segmento. Porcentaje de ingresos procedentes Ingresos / empleados
I + D (en porcentaje de las
de nuevos productos, servicios y clientes.
ventas)

Costes con relación a Ratios de capital

Cuota de cuentas y clientes seleccionados.
Madurez

competidores. Tasas de circulante (P.M.

Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de
reducción de los costes. Maduración)
nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea
Costes indirectos (en ROE por activos clave
de producto y clientes.
porcentaje de ventas) Tasa de uso de activos
Cosecha

Rentabilidad de la línea de producto y clientes. Costes unitarios (por

Periodo de recuperación
Porcentaje de clientes por debajo del umbral unidad de output, por
(pay-back)
de rentabilidad. transacción)

Cuadro 1.1 Perspectiva Financiera

7
  Perspectiva del Cliente.
En esta perspectiva se va a considerar cada factor que genera valor para
los clientes dentro de la experiencia que tiene en la interacción con las
grandes superficies en el proceso de compra comprendido desde el arribo
al almacén, la selección de los productos, el proceso de pago y por
supuesto el servicio al cliente implícito en cada instante sea directamente
a través del saludo o asesoría, o ya sea por la satisfacción de encontrar
todo lo que buscaba, sumado a elementos que no esperaba pero que le
pueden proporcionar alguna medida de bienestar.

Estrategia Descripción Mensaje Ejemplos

“Las compañías operativamente
excelentes ofrecen una
 McDonalds
Relación Calidad / combinación de calidad, precio y La mejor relación
 Dell Computer
Precio facilidad de compra que ninguna calidad / precio
otra compañía competidora  Zara
puede satisfacer”
“Las compañías líderes en sus
productos los convierten en  Sony
Producto El mejor producto
aspectos altamente deseables o  Intel
necesarios para sus clientes”
“Las compañías líderes en sus
relaciones con clientes conocen
Intimidad con el  Mobil
a las personas que venden y los Fidelización
Cliente  El Corte Ingles
productos y servicios que
necesitan”
Cuadro 1.2 Perspectiva Cliente

 Perspectiva de Procesos Internos.

La perspectiva interna de la empresa, “describe los procesos de la
organización para satisfacer las necesidades de los clientes (Martinez y
Heredia 2003), es decir la responsabilidad de identificar las oportunidades
de mejora e implementación de mejoras para el funcionamiento de la
organización que de un resultado eficiente a la expectativa de los clientes
y mantener la preferencia de parte de estos.

Es indispensable la relación que existe entre esta perspectiva y las demás

ya que la mejora continua de la organización está dada por la observación
constante de cada uno de los procesos y actividades, una vez que se
logra tener la optimización de procesos sobre los resultados financieros

8
de cliente y aprendizaje que arroja resultados en beneficio a la
organización.

Figura 1.2 Perspectiva Procesos Internos

 Perspectiva de Aprendizaje Organizacional.

“Permite que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo
plazo, como mantener el conocimiento en las áreas que se consideran
competencias básicas (Martinez y Heredia 2003). De esta manera brinda
permanencia de recursos claves para el desempeño de la actividad
económica para desarrollar un proceso de aprendizaje constante entre las
personas operativas quienes adelantan actividades definitivas en la
misión de la empresa.

Esta última perspectiva es clave para abarcar los elementos que permiten
desarrollar el potencial de la empresa que lidera y facilitar los objetivos

9
planteados desde cada parte interesadas que están en continua
interacción como los empleados, clientes y la comunidad.

Las organizaciones que tienen la capacidad de implementar el Balanced

Scorecard, cuentan con una herramienta integrada que proporciona
mayor agilidad para identificar el estatus de la compañía, evidenciar el
real avance, realizar seguimiento y medir el impacto haciendo uso de
indicadores de gestión.

Figura 1.3 Perspectiva Aprendizaje Organizacional

1.3.3. Indicadores
Los indicadores de gestión sirven para medir la realización de los
objetivos estratégicos. Son los que llevaran a la organización por la
dirección correcta, tres por objetivo suelen ser suficientes.

Tipos de indicadores

 Inductores. Mide las acciones que se realizan para conseguir el

objetivo.
 Resultado. Mide el grado de obtención de los resultados.

10
 Características

 Accesibles
 Contrabalanceados
 Cuantitativos
 De fácil comprensión
 Definición común
 Ligados a la estrategia
 Relevantes
Indicadores estratégicos
Objetivos estratégicos
Indicadores de efecto Indicadores de causa

Financieros Rendimiento sobre la inversión

F1. Mejorar los beneficios Crecimiento de los ingresos
Variedad de ingresos
F2. Ampliar la diversidad de los ingresos Cambio del coste del servicio de
F3. Reducir la estructura de coste depósitos

Clientes
C1. Aumentar la satisfacción del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relación
nuestros productos y nuestra gente Retención de los clientes Encuesta de satisfacción
C2. Aumentar la satisfacción postventa

Ingresos procedentes de nuevos

Interno
productos
I1. Comprender a nuestros clientes
Ratio de venta cruzada
I2. Crear productos innovadores Ciclo de desarrollo del
Cambio de combinación de
I3. Productos de venta cruzada producto
canales
I4. Pasar los clientes a canales rentables Horas dedicadas a los clientes
Tasa de error del servicio
I5. Reducir al mínimo los problemas operativos
Tiempo de cumplimentación de
I6. Un servicio sensible
una solicitud

Ratio de cobertura del trabajo

Formación estratégico
L1. Desarrollar las habilidades estratégicas Satisfacción del empleado Información estratégica
L2. Proporcionar información estratégica Ingreso por empleado Ratio de disponibilidad
L3. Alinear los objetivos personales Alineación de metas
personales (%)

Cuadro 1.3 Indicadores

1.3.4. Metas
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo
de tiempo determinado. Estas deben ser retadores pero realizables y
deben establecerse con la prioridad adecuada, para poder corregir
desviaciones antes que sea demasiado tarde. Es importante la fijación de
metas ya que es el momento en el que los responsables asumen
compromisos importantes para el futuro.

11
 1.3.5. Mapas estratégicos
Son el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las cuatro
perspectivas, la relación causa-efecto entre objetivos, los indicadores, las
metas, los responsables y los proyectos que van a medir el éxito que tiene
la organización en su proceso de implantación de la Estrategia.

Figura 1.4 Mapa Estratégico

1.3.6. Proyectos estratégicos

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores
asociados y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la
necesidad de realizar proyectos y acciones de forma que la compañía
consiga alcanzar las metas planteadas. Los proyectos que contribuyen de
forma específica en la consecución de estos objetivos, tienen un proceso
de selección, priorización y asignación de recursos específicos, y que es
una parte fundamental de la construcción de los Mapas Estratégicos.

12
 2. ORIGEN DEL BALANCED SCORECARD

2.1. Reseña histórica

El concepto de Balanced Scorecard fue definido en la revista Harvard
Bussiness Review en el año 1992, los autores, David Norton y Robert
Kaplan plantean en la revista que Balanced Scorecard es un sistema de
administración que va más allá de la perspectiva financiera con la que se
evalúa el rendimiento de la empresa y se trazan objetivos. (Ayala 2011)

2.2. Antecedentes
Kaplan y Norton empezaron a aplicar este recurso en empresas privadas.
En la actualidad existen empresas que han optimizado su rendimiento
aplicando este método.(Roncancio, 2018)

2.2.1. Antecedentes Internacionales

 Volkswagen (Brasil): Esta empresa implementa la metodología
Balanced Scorecard con el fin de alinear sus procesos y recursos
con sus objetivos estratégicos definidos. Asimismo, Volkswagen
implemento un mapa estratégico para motivar a sus empleados y
colaboradores, optimizando así la comunicación organizacional. A
la par, estableció programas de recompensa y reconocimiento para
que el desempeño de sus trabajadores sea notorio en la
organización.
 Microsoft (América Latina): Microsoft implemento la metodología
Balanced Scorecard con el fin de formular y controlar una
estrategia, ayudando así a la medición del desempeño de la
organización, motivando así a los gerentes alinearse con las
prioridades y objetivos estratégicos.

2.2.2. Antecedentes Nacionales

 Jorge Abanto, en su tesis “El Balanced Scorecard como modelo de
Gestión en la Planta de Azúcar del Complejo Agroindustrial”, de la

13
 Escuela de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo, año 2003,
aplicó el Cuadro de mando integral como modelo de gestión en una
planta de azúcar, logrando el mejoramiento del clima
organizacional en un 30%, un incremento de satisfacción del
consumidor en un 15% e incremento del índice de solvencia en
50%.
 Camilo Suárez, en su tesis “Implementación de un Cuadro de
Mando Integral y su influencia en la productividad de la E.P.G
U.N.T”, de la Escuela de Postgrado Universidad Nacional de
Trujillo, año 2008, obtuvo como resultado un incremento de la
productividad del 50%, esto medido en 25 indicadores de gestión
interrelacionados usando las 4 perspectivas del CMI (Mendoza,
2015)

2.3. Ventajas
 Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de
cada área y miembro de la empresa influye en el resto de la
organización.

 Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las

acciones necesarias para lograrlos.

 Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen

en otras áreas de la empresa, lo que permitirá
ejecutar correcciones adicionales si es necesario.

 Implantar un modelo de gestión flexible e interactiva, acorde a los

actuales requerimientos y exigencias del mercado.

 Incorporación de perspectivas distintas a las financieras, como la

perspectiva del cliente o la interna o de procesos de
negocio.(Martinez 2010)

14
  Disponer de una imagen muy clara y gráfica del status de la
organización en cada momento en cuanto a metas, resultados y
acciones en desarrollo o ya implantadas.

 Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento

oportuno para maximizar la rentabilidad y productividad de la
empresa.

 Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y

empleados para que todos tenga una idea muy clara de los
objetivos, específicos y generales, de la empresa y de las acciones
necesarias para lograrlos.

2.4. Desventajas
El cuadro de mando ha mejorado algunas empresas, pero no es una cura
para todo, especialmente para las empresas que tienen inestabilidad
financiera y no tienen tiempo suficiente para implementar un plan para
toda la empresa.

 Plan de Mantenimiento
Hay muchos elementos diferentes que intervienen en la creación de un
cuadro de mando integral. Una vez que el cuadro de mando se ha creado,
la naturaleza de tu negocio puede cambiar con el tiempo, requiriendo que
cambies el cuadro de mando. Hay programas de software que pueden
gestionar el mantenimiento del cuadro de mando, pero si eliges uno
inadecuado puede retrasar la capacidad de tu empresa para evaluar a los
empleados. Si tu empresa no puede poner el tiempo para crear y cambiar
el cuadro de mando, puede entonces que no sea una buena solución para
tu negocio.

 Costo inicial alto

La implementación de un sistema de cuadro de mando integral puede
llegar a costar mucho dinero en tiempo de entrenamiento y de dólares
adicionales para los consultores que se requieran durante el proceso.

15
Para calcular el costo inicial de un plan de cuadro de mando integral,
debes tomar el número de formación de los empleados en el nuevo
sistema y multiplicar su salario por la cantidad de horas que durará la
formación. Añade el costo de un facilitador del plan, el costo del software,
y el trabajo necesario para mantenerlo, más los gastos de licencia de
software y las pruebas y la instalación del software. Además, habrá costos
de mantenimiento, tanto para el software como para el entrenamiento.

 Desarrollo de la compañía vs. Desarrollo de las ganancias

Debido a los altos costos iniciales del programa mezclado con el tiempo
invertido en el desarrollo de tus empleados, el programa de cuadro de
mando integral puede hacer que parezca como si tu empresa no estuviera
maximizando la riqueza. Los accionistas que desean que tu empresa
gane tanto dinero como sea posible pueden sentir que el plan de cuadro
de mando integral es una pérdida de dinero. Si bien esto se puede
explicar diciendo que los empleados desarrollados crearán más
resultados, esto no será del todo evidente para los accionistas en el corto
plazo.

 Métrica vs. Estrategia

El cuadro de mando integral es esencialmente una tabla grande que te da
una visión de arriba hacia abajo de toda tu empresa. El cuadro de mando
no lo hace, sin embargo, aporta ideas para mejorar el rendimiento de tu
empresa. El cuadro de mando integral actúa como una hoja, pero se
requiere que analices los hechos y llegues a una evaluación y una
estrategia. El cuadro de mando no va a resolver todos los problemas de la
empresa y debe combinarse con una estrategia más amplia en general
para lograr sus beneficios potenciales.

16
2.5. Requisitos
 Deben actuar sobre los puntos críticos de la gestión.
 Deben permitir profundizar en el análisis de datos.
 Deben procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no
financieros.
 Deben contener información relevante, actual y fiable.
 Deben incitar a la acción.(Martinez 2010)

17
 3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED
SCORECARD

3.1. Definir el sector, describir su desarrollo y el

papel de la empresa
El propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un
consenso sobre las características y requisitos del sector, así como llegar
a una definición clara de la posición actual de la empresa y su
papel. Como, además, tenemos que alcanzar un acuerdo sobre la forma
en que evolucionará el sector en el futuro, también estaremos
construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con
la elaboración de nuestra visión y nuestras futuras estrategias. La forma
adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales,
principalmente con los máximos directivos y los líderes de opinión más
influyentes de la empresa.

En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visión de la

empresa y sus características desde todos los ángulos posibles, propósito
para el que algunos de los modelos presentados aquí pueden resultar
útiles. El simple enfoque educativo de estos modelos hace que a menudo
sean excelentes catalizadores, o sea que ofrecen una buena base de
discusión en este tipo de análisis. Generalmente se puede decir que las
ideas prácticas de la gestión estratégica han recibido la fuerte influencia
del modelo FODA o SWOT.

“¿Cómo cree usted que evolucionará la industria en el futuro?”

Uno de los propósitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso

dentro del grupo, y por eso no es aconsejable definir más concretamente
la industria o el futuro. La ventaja de mantenerse en un plano general es
que deja espacio para los diferentes conceptos que las personas
entrevistadas tengan sobre la industria o el sector. La información sobre

18
estas diferencias puede resultar útil más tarde, al discutir cuestiones
relacionadas con la futura evolución del negocio, como la manera de
proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en consecuencia, el tipo de
relaciones de colaboración que se ha de iniciar. En el seminario, la
imagen global que dan los participantes se presentará de forma reducida.

3.2. Establecer/confirmar la visión

Este modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global
compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real
de dicha visión conjunta. El cuadro de mando aportará a una compañía
una visión más centrada que antes, por lo que las consecuencias de una
visión mal encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto
presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos
de una visión conjunta.

Visión

Descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una

organización, que significativamente va más allá de su entorno actual y
posición competitiva.

Declaración de misión

Define el negocio al que se dedica la organización o al que debería

dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con
intereses en ella.

Estrategias

Principios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales

de una organización en un período concreto. Casi siempre se limitan a la
lógica general para alcanzar los objetivos.

19
Objetivos o metas

Indican de una manera más precisa que una declaración de misión lo que
se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los
resultados.

Antes de que se pueda desarrollar una visión común tiene que haber una
idea razonablemente compartida de la situación interna y externa de la
empresa. Para establecer la visión se tienen que considerar una serie de
factores:

Figura 3.1 Visión Global

Por ejemplo, unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar están

relacionadas con el efecto de la evolución de la TI sobre la empresa y el
sector. Una consecuencia es que encontramos numerosos ejemplos de
individualización de las necesidades que tienen los clientes de productos
y servicios. Esta tendencia hacia la partición en un número cada vez
mayor de sectores está creando dificultades a la mayoría de las
organizaciones, pero también nuevas oportunidades. Tomando la
situación de la empresa como punto de partida, se traza un posible
camino futuro de desarrollo y teniéndolo en cuenta, se hace una
valoración de lo que los clientes probablemente apreciarán y valorarán.
En vista de los drásticos cambios que estamos experimentando en el
mundo empresarial y también de los que esperamos, deberíamos
mantener nuestra humildad y guardar las distancias con las "verdades"

20
establecidas y la experiencia previa. Y especialmente teniendo en cuenta
el ritmo del cambio, es esencial que la mayor parte posible de la
organización esté involucrada activamente en una discusión continua
sobre el desarrollo del negocio. Por este motivo, la dirección debe tratar
de encontrar formas de comunicación adecuadas a este tipo de discusión
y debate.

El hecho de que consideremos importante una visión establecida no

significa que se deba permitir que la planificación a largo plazo obligue a
la empresa a seguir un camino predeterminado. Lo que sí creemos es
que, para tener éxito, la empresa debe centrarse en un camino común de
desarrollo basado en una visión común, compartida por toda la
organización, de la situación interna y externa y de los principales factores
de éxito. Con este enfoque, la empresa tendrá la flexibilidad y el
dinamismo que necesita para su continua adaptación al cambiante
entorno empresarial.

Una vez establecida la visión, pero antes de seguir adelante con el

desarrollo del cuadro de mando, debemos obtener una última
confirmación de la percepción que cada participante tiene de la
visión. Una manera de demostrar sería pedirle a cada participante que
describiera cómo cree que será la empresa una vez alcanzada la
visión. De este modo, todo el mundo daría su opinión desde la
perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. Un
procedimiento adecuado sería que todos los participantes expresaran con
unas pocas palabras clave su interpretación de la visión desde las
diferentes perspectivas, y que luego hubiera una discusión final sobre las
prioridades aparecidas entre las palabras clave mencionadas. Si hay
diferencias drásticas de opinión, aquí serán muy aparentes.

Las preguntas siguientes también pueden resultar útiles antes de que se

adopte la visión definitiva.

21
  ¿La visión nos da la confianza que necesitamos?
 ¿La visión nos propone el reto que necesitamos?
 ¿La visión nos puede ayudar a formular nuestras metas personales
de manera satisfactoria?
 ¿Sentimos que la visión tiene significado y que es nuestra?

3.3. Establecer las perspectivas

Una vez que se han establecido la visión y el concepto de negocio, es
hora de considerar las diferentes perspectivas sobre las que crear el
cuadro de mando. Como ya ha quedado claro, en el modelo original de
Kaplan y Norton había cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la
del proceso interno y la de formación y crecimiento. Sin embargo,
algunas empresas han preferido añadir otra perspectiva, como la del
empleado o humana.

La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica

empresarial, con una clara interrelación entre ellas. La perspectiva de
desarrollo, entonces, debe indicar de qué manera propone la dirección
desarrollar la organización, así como los productos y servicios ofrecidos
con el propósito de simplificar los procesos y/o añadir valor para los
clientes. Estos efectos se deben observar a continuación desde la
perspectiva financiera.

Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones

estratégicas más que en algún modelo impuesto por las personas con
intereses en la empresa. La conclusión es que pocas veces se necesita
una perspectiva de cada empleado por separado, ya que éstos se
consideran como recursos, especialmente en las perspectivas del proceso
y desarrollo.

22
 3.4. Desglosar la visión según cada una de las
perspectivas y formular metas estratégicas generales
El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una
herramienta para la formulación e implementación de la estrategia de la
empresa. El modelo se debe considerar como un instrumento para
transformar una visión y estrategia abstractas en indicadores y metas
concretas. En otras palabras, un cuadro de mando integral bien
formulado es la presentación de la estrategia de la empresa. El propósito
de este paso es, entonces, transformar la visión en términos tangibles a
partir de las perspectivas establecidas, y, por tanto, lograr el equilibrio
general que es la característica exclusiva del modelo y del método. Este
proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo
empresarial, y otra es formular la estrategia global en términos más
generales.

El proceso en sí para formular una estrategia generalmente es bastante

complejo y requiere una aportación sustancial de recursos. Uno de los
motivos es que normalmente hay numerosos aspectos y variables a
considerar: Como en muchas otras áreas, no hay acuerdo sobre cuál es el
procedimiento adecuado para formular la estrategia de una empresa. De
todos modos, siempre existe la pregunta fundamental sobre cómo adquirir
y mantener una ventaja competitiva duradera, pregunta que está en el
centro del proceso de desarrollar y formular una estrategia. Las ventajas
más destacadas del modelo de cuadro de mando integral radican
precisamente en esta área. El modelo permite descomponer más
fácilmente la visión en estrategias concretas, basadas en la realidad, con
las que la gente se siente más identificada y con las que puede trabajar.

Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirles a los
participantes que describan las reglas de procedimiento generales que
más fácil y eficazmente llevarían a la empresa a la visión buscada. La
descripción se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo,

23
en cada una de ellas. Un punto de partida adecuado podría ser la
descripción anterior de cómo será la empresa en el futuro. A partir de ella,
se puede identificar reglas de procedimiento y estrategias adecuadas en
unos cuantos aspectos: rentabilidad a corto y largo plazo; formas de
competir de la empresa, por ejemplo, en la fijación de precios y en los
plazos de entrega; organización de la empresa y por tanto del tipo de
formación que se debe cultivar y del que se debe disponer dentro de
ella. Otras estrategias a fijar están relacionadas con las áreas en las que
la empresa desarrollará sus productos y servicios y con la persona que
será responsable del desarrollo. Una vez completada esta fase, el grupo
contará con una declaración para cada perspectiva que indicará las
estrategias principales, por orden de prioridad, para alcanzar la visión
buscada. La consecuencia automática es que las estrategias se basaran
en la visión.

La organización lo apreciará mucho, dado que la visión quedará más

especificada y será más fácil entender su significado real en la práctica y
sus efectos sobre el funcionamiento diario de la empresa.

3.5. Identificar los factores críticos para tener éxito

Este paso significa dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas
anteriormente y pasar a discutir y juzgar qué es lo que hace falta para que
la visión tenga éxito y cuáles son los elementos que afectarán más a los
resultados. En otras palabras, la empresa tiene que decidir ahora cuáles
son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de
prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso sería formar
grupos de discusión para determinar, por ejemplo, cuáles son los cinco
factores más importantes para alcanzar las metas estratégicas
establecidas previamente. En la sesión conjunta posterior, que resume y
continúa la discusión, generalmente se alcanza un acuerdo amplio sobre
un conjunto de factores reales que son indispensables para tener

24
éxito. La lista de éstos será la base para proceder a desarrollar los
indicadores clave.

Alineación horizontal y vertical de los factores para tener éxito

Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es

importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente, o, dicho
de otro modo, tenemos que averiguar si el cuadro de mando es
internamente coherente hasta un punto razonable en relación con sus
aspectos más destacados.

La alineación vertical es más o menos automática, pues para

cada indicador se van identificando los factores para tener éxito y se les
va clasificando por orden de prioridad. La forma más sencilla de alinear
los factores horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de
mando como si fuera un diagrama de flujos y verificar que las diferentes
perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es
importante evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuación de un
factor de éxito se logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene
especial importancia con respecto a los indicadores que se desarrollan a
continuación.

3.6. Desarrollar indicadores, identificar causas y

efectos y establecer el equilibrio
En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en
nuestro trabajo. Al igual que en otros pasos, comenzamos con algo
parecido a una sesión de "lluvia de ideas" en la que no se rechaza
ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso. Sólo en la
fase final especificamos y ordenamos por orden de prioridad los
indicadores que parecen más relevantes, que se pueden supervisar y
que, de hecho, permiten que se realice la medición.

El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un

equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas

25
seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un
equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto
plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo. Los indicadores
de las diferentes perspectivas no deben llevar a la sub-optimización, sino
que deben ajustarse a la visión globalizada y servir de apoyo a la
estrategia general.

Esta fase se trata como si fuera un solo paso, aunque en la práctica se ha

visto con frecuencia que conviene dividirla en dos partes. Primero se
proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al
tiempo que se revisa la estructura en busca de consistencia lógica. Aquí
se utiliza lo que se conoce sobre las relaciones causa-efecto que se
pueden medir.

La siguiente figura muestra un ejemplo de cómo se pueden analizar y

representar gráficamente las relaciones causa-efecto entre las iniciativas
estratégicas y los indicadores elegidos.

26
Figura 3.2 Relación Causa-Efecto

27
 3.7. Establecer el cuadro de mando global
Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de
mando al más alto nivel para su aprobación y presentación, es importante
que todos los miembros de la organización reciban información sobre el
trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el
cuadro de mando. También es ventajoso que los participantes reciban
documentación suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y
sugerencias para el trabajo en grupo que explicativos, posibles enfoques
y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el proceso continuo de
desglosar el cuadro de mando.

3.8. Desglose del cuadro de mando e indicadores

por unidad organizativa
Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de
mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen
y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.

De la siguiente figura se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la

organización de una empresa: la empresa, la unidad de negocio, el
departamento o función, el grupo y el individuo. Dado que uno de los
propósitos del cuadro de mando es hacer que los empleados vean
claramente de qué forma la visión de la empresa y sus metas generales
afectan las operaciones de todos los días, es necesario desglosarlo para
que sea tangible y comprensible.

Si la organización es tan plana y pequeña que todo el mundo puede ver el

efecto del cuadro de mando al más alto nivel sobre su propio trabajo, no
se necesita un desglose mayor. Nuestra experiencia nos dice que tales
casos son extraños; por regla general, el cuadro de mando tiene que ser
desglosado para que la empresa se beneficie de todo el potencial y toda
la fuerza que tiene el método del cuadro de mando integral. Además, el
proceso de desglosar el cuadro de mando presupone que en una fase

28
anterior del trabajo la empresa ya haya determinado la forma organizativa
más apropiada para la utilización óptima de la competencia interna y
externa, así como de la experiencia pasada.

El éxito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse

influido por distintas actividades realizadas por diferentes unidades
pertenecientes a varios niveles de la organización. Si se supone que la
mayor cantidad posible de empleados tiene que ver cómo su trabajo
ayuda a que la empresa alcance buenos resultados con sus indicadores
al más alto nivel, éstos tienen que detallarse al máximo. Por lo tanto, la
utilidad de cada indicador como agregado es importante: ¿cómo se
pueden desglosar los diferentes indicadores para cada departamento,
división e individuo?

Con frecuencia existe la pregunta de a qué nivel comenzar el desglose del

cuadro de mando. ¿Es posible comenzar en un nivel intermedio y
desarrollar una visión y un cuadro de mando para una unidad funcional,
por ejemplo, o el cuadro de mando siempre se tiene que basar en las
estrategias y metas globales de la empresa? Como en tantas otras
situaciones, la respuesta es según los casos. Cuando la empresa
consiste de un cierto número de distintas unidades de negocio que son
independientes entre sí desde el punto de vista de sus mercados,
generalmente hay poca relación entre el cuadro de mando al más alto
nivel y los cuadros de mando para estas unidades en el nivel inferior. En
tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa
desarrolle su propio cuadro de mando al más alto nivel, pero en otros
casos, en los que las diferentes partes de una empresa están claramente
interrelacionadas, generalmente es preferible tener una visión global
compartida, así como metas estratégicas generales. De este modo, se
puede pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando cómo
pueden ayudar y ayudarán a que la empresa alcance los más altos

29
factores del éxito. Si hace falta, los grupos deben añadir al cuadro de
mando al más alto nivel cualquier factor de éxito exclusivo propio.

Figura 3.3 Niveles de la Organización

30
 3.9. Formular metas
Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa
necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de
forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a
tiempo. Como se indicó, es esencial que estas metas sean coherentes
con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto
entre sí. Por esta razón, deben alinearse tanto horizontal como
verticalmente. También es importante crear un proceso para especificar
las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El
proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿De qué modo?

 ¿Para qué unidades?
 ¿Con cuánta frecuencia?
 ¿Y por supuesto, también quién?

Figura 3.4 Metas

31
 3.10. Desarrollar un plan de acción
Finalmente, para completar el cuadro de mando, también debemos
especificar los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la
visión establecidas. Este plan de acción debe incluir a todas aquellas
personas responsables y un calendario para los informes provisionales y
definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy
ambiciosos, se recomienda que el grupo acuerde una lista de prioridades
y un calendario, porque así se evitarán muchas expectativas no
manifestadas que más adelante pueden ser fuerte de frustración e
irritación. En combinación con los indicadores que se han desarrollado,
esta lista es uno de los principales documentos de la dirección para
ejercer su función de control.

3.11. Implementación del cuadro de mando

Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo
continuamente para que cumpla con la función encomendada de
herramienta dinámica de gestión. Con este fin, será necesario contar con
Delphos. También es importante que el cuadro de mando se use a través
de toda la organización en los aspectos diarios de la gestión. Si de este
modo proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendrá
una función natural en los informes y el control mediante su impacto en
las operaciones de cada día. El plan de implementación, por lo tanto,
debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de
un cuadro de mando integral forme partes del trabajo diario de la
empresa.

Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar

continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos
apropiados, deben reemplazarse por otros más actuales. Lo destacamos
aquí porque sólo cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una parte
dinámica y funcional de la actividad diaria de la empresa se puede decir
que su introducción ya es completa.

32
 CONCLUSIONES
En la actualidad podemos considerar al Balanced Scorecard como una
metodología excelente para la Implantación Efectiva de la Estrategia, lo
que la convierte en una poderosa diferencia competitiva para las
Compañías que en muchas ocasiones sirve para marcar una clara
diferencia.

Donde el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener una visión

más completa de una empresa hacia un futuro cercano y de igual manera
se enfoca en cada parte de la organización en un solo sentido.

Por otra parte, debemos ver al Balanced Scorecard como un potente

modelo de Gestión y herramienta que sirve para potenciar y enfocar las
capacidades estratégicas y directivas existentes en la organización, pero
de las que, por sí mismo, no es un sustituto. Es importante considerar que
la Implantación Estratégica es un proceso continuo en el que se debe ser
paciente y persistente a la vez dedicando una dosis considerable de
compromiso y esfuerzo, y en el que un apoyo externo experimentado se
configura como elemento clave para una implantación exitosa.

El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el

privado, ya que sin él, la única medida que las organizaciones fiscales
tienen son financieras y ellas no revelan si se está creando valor para los
ciudadanos.

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 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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Publications.

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