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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL

FASE 3 - EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA. PROSPECTIVA,


SOSTENIBILIDAD Y GOBIERNO

Universidad EAN

Facultad de Ingeniera

Maestría en Inteligencia de Negocios

Fredy Ramírez Núñez

Lorena Cárdenas Justinico

Nury Rodríguez Alarcón

Sebastián Medina Velásquez

2022
Tabla de contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... 5
2. EVALUACIÓN DE CONTROL ESTRATÉGICO .................................................. 6
3. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ........................................................................... 8
3.1. Análisis de las Estrategias Aplicadas a la Fundación ............................................ 9
3.1.1. Estrategia Horizontal ......................................................................................... 9
3.1.2. Diversificación Concéntrica Relacionada ........................................................ 11
3.1.3. Tipo 3. Diferenciación ..................................................................................... 13
3.2. “Estrategia y Resultados Exitosos” (Estrategia que SI Logro)............................ 14
3.2.1. Liderazgo y comprensión................................................................................. 14
3.2.2. Compresión de la organización y de su contexto............................................. 15
3.2.3. Partes interesadas pertinentes .......................................................................... 15
3.2.4. Integración de estrategia y cultura ................................................................... 15
3.2.5. Canal de comunicación asertivo ...................................................................... 16
3.3. “Estrategia y Resultados Exitosos” (Estrategia que NO Logro) ......................... 16
3.3.1. La estrategia no tenía un foco .......................................................................... 16
3.3.2. La estrategia no se comunica o se comunicó mal ............................................ 17
3.3.3. Falta alineamiento ............................................................................................ 17
4. CRITERIOS DE RUMELT PARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS ...... 19
4.1. Criterios ............................................................................................................... 20
4.1.1. Congruencia ..................................................................................................... 20
4.1.2. Concordancia ................................................................................................... 21
4.1.3. Viabilidad......................................................................................................... 21
4.1.4. Ventaja ............................................................................................................. 21
4.2. Criterios Aplicado a la Estrategia Tipo 3. Diferenciación ................................... 22
5. INDICADORES FINANCIEROS .......................................................................... 24
5.1. Margen De Utilidad Bruta ................................................................................... 24
5.2. Margen Operacional ............................................................................................ 25
5.3. Margen De Utilidad Neta .................................................................................... 25
5.4. Rentabilidad Neta Sobre La Inversión................................................................. 25
5.5. Rentabilidad Operacional Sobre La inversión ..................................................... 25
6. MODELO BALANCED SCORECARD ................................................................... 29
6.1. Definición de las 4 Perspectivas .......................................................................... 29
6.2. misión y visión estratégica de la Fundación. ....................................................... 31
6.3. Aplicación del modelo BSC en la Fundación ...................................................... 33
6.4. Conclusión del proceso de control estratégico aplicado a la Fundación a partir del
modelo BSC.................................................................................................................... 34
7. ASPECTOS POSITIVOS DE LA ESTRATEGIA Y SUS MEDIDAS
CORRECTIVAS ............................................................................................................ 35
8. PROSPECTIVA Y GERENCIA EN CONTEXTO DEL SIGLO XXI. ................. 37
8.1. Diferencias y Similitudes..................................................................................... 37
8.2. Definición De Las 5 Ideas Claves De La Prospectiva Y La Planificación
Estratégica Por Escenarios.............................................................................................. 38
8.3. Debate Grupal ...................................................................................................... 38
9. SOSTENIBILIDAD, CONCEPTUALIZACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PLANES DE
MEJORA CON COMPROMISO REAL Y MEDIBLE. ................................................ 39
9.1. Mapa Conceptual Sostenibilidad Empresarial ..................................................... 39
9.2. Diagnostico .......................................................................................................... 40
9.3. Conclusión ........................................................................................................... 41
10. JUSTIFICACION ................................................................................................ 41
11. Referencias Bibliográficas................................................................................... 45
Índice de Ilustraciones

Ilustración 1 Diagrama de Flujo Estrategia Horizontal _______________________________________ 10


Ilustración 2 Flujo de Trabajo Estrategia de Diversificación concéntrica relacionada _______________ 12
Ilustración 3Flujo de Trabajo de la Estrategia Tipo 3 ________________________________________ 14
Ilustración 4Esquema Balance Scorecard (Fuente:
https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral) __________________________________ 31
Ilustración 5 Estrategia VS Prospectiva __________________________________________________ 37
Ilustración 6 Prospectiva y Planificación Estratégica ________________________________________ 38
Ilustración 7 Ventajas de los Modelos de Sostenibilidad Empresarial ___________________________ 39
Ilustración 8 Modelo de Sostenibilidad de Cuatro Pilares para la Fundación _____________________ 40

Índice de Tablas

Tabla 1 Método de Rumelt aplicado a la Fundación JRS COL __________________________________ 23


Tabla 2 Ejecucion Fiscal de la Fundación (Fuente: Auditoria de estados financieros Independent Member
of BKR International)_________________________________________________________________ 26
Tabla 3 Estado de Cambio en los Activos (Fuente: Auditoria de estados financieros Independent Member
of BKR International)_________________________________________________________________ 28
Tabla 4 Modelo BSC aplicado a la Fundación ______________________________________________ 34
1. RESUMEN EJECUTIVO

En este resumen ejecutivo del ejercicio elaborado en la fase 3 de la

asignatura de pensamiento estratégico, en cual abordamos la fase de

evaluación y control del modelo de administración estratégica, permitiendo

trabajar los conceptos de un modelo de evaluación y control estratégico,

identificando el modelo de Balanced score card y hacer una aproximación a la

organización trabajada que es la fundación Servicio Jesuita a Refugiados JRS

COL.

Se construyó un diagrama de evaluación de una estrategia de Wheelen T

HUnger, se identificaron y seleccionaron las estrategias exitosas y se realizaron

su respectivo análisis siguiendo los lineamientos de la guía metodológica de la

Fase 3. También se abordaron los criterios de Rumelt para la evaluación de

estrategias, permitiendo caracterizar los 4 aspectos que componen este modelo

y permitiendo aplicar a la organización este análisis del modelo. Posteriormente

se estudió los KPIs, como indicadores financieros del modelo de evaluación y

control estratégico, permitiendo realizar un análisis de estos indicadores y

aplicándolo a la organización seleccionada para el estudio de caso.

Se construyo una matriz de Bsc, donde se identifica dos estrategias de cada

componente de este modelo y se aplicó a la organización con el fin de que el

estudio de caso permita evaluar estrategias en base de este modelo que evalúa

de forma cuantitativa y cualitativamente las estrategias de la empresa. Se

realizó un análisis de la importancia de las medidas correctivas como ajuste de

las estrategias evaluadas y que generaron las alertas del seguimiento realizado.

Seguidamente se abordó el concepto de la prospectiva estratégica y la


importancia de prepararnos ante alguna situación que cambie el orden de la

organización, basándonos en los conceptos de términos de Godet.

Finalmente se abordaron los temas de sostenibilidad, diagnósticos y planes

de mejora medibles y comprometidos con el análisis del caso de estudio que es

la organización seleccionada; también la importancia de la responsabilidad

social corporativa desde el análisis de los cuatro argumentos que permiten que

estas estrategias estén alineadas al que hacer de la corporación y el respectivo

análisis del estudio de caso que es la fundación JRS COL.

2. EVALUACIÓN DE CONTROL ESTRATÉGICO

El Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control, que deriva su

nombre de balancear mediciones no financieras, como la calidad del producto y

el servicio al cliente; este contiene una combinación cuidadosamente

seleccionada de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la

empresa. El objetivo general de esta técnica es encontrar el “equilibrio” entre los

objetivos de los accionistas y los objetivos operacionales, con el fin de evaluar y

controlar desde la perspectiva de la organización referente a los propuesto y a lo

ejecutado, como un mecanismo de control y evaluación al resultado propuestos

en cada una de las estrategias.

La premisa básica del Balanced Scorecard es que las empresas deben

establecer objetivos y evaluar las estrategias en función de criterios diferentes a

los financieros. Para el caso de la organización JRS Col, la estrategia de

evaluación y control se maneja desde la perspectiva de evaluar las estrategias

desde el enfoque cualitativo y cuantitativo, en el primer enfoque se basa en medir


la satisfacción de la población atendida y del cumplimiento de los indicadores en

identificar el proceso que se está abordando y en la actividades realizadas que

le dan respuesta al mismo, en el caso de la población atendida es al verificación

de las atenciones según los protocolos de intervenciones comunitarios. Desde

el análisis cuantitativo se refiere a la ejecución presupuestal y al cumplimiento

del plan operativo a través de la ejecución de las actividades propuestas.

Como herramientas de evaluación y control la organización utiliza matrices de

capacidades y ejecución, informes de proyectos para presentar a comité técnico

de cada uno de los financiadores y cooperantes; herramientas de evaluación de

percepciones de satisfacción de la población atendida en cada uno de los

procesos, auditorías internas que las realiza la coordinación de proyectos, en el

que evalúa la ejecución y el cumplimiento de los procesos de las cada una de

las áreas programáticas. Otra herramienta de control y evaluación son las

auditorías externas y las realiza los cooperantes y financiadores, en el evalúan

la ejecución de los procesos que contemplan cada uno de los proyectos. Las

similitudes al modelo de referencia se basan principalmente en que la

organización establece los objetivos que quiere alcanzar, identifica los

indicadores y establece las estrategias a alcanzar por medio de los planes

operativos que construyen, evaluando el cumplimiento y la ejecución de estos

planes y generando así las alertas y permitiendo que se construyan y se apliquen

las acciones correctivas por medio de los planes de mejora continua.

Con respecto a los errores comunes, motivos y decisiones que limitan la

aplicación de la gerencia estratégica en las empresas según el material de apoyo


se fundamenta principalmente en que la fase de evaluación y control se confunde

con solo actividades de revisión del cumplimiento de las actividades propuestas

en los planes operativos y la ejecución del prepuesto teniendo una visión de corto

plazo, dejando de lado un esquema de estrategias que cubren el verdadero

control y evaluación de la empresa como un eje que compone el modelo de

administración estratégica de la organización.

Otro error es que no hay una persona responsable en la organización que se

dedique a dinamizar estos procesos de control y evaluación, sea quien verifique

el cumplimiento de los indicadores e identifique las oportunidades de mejora y

establezca los mecanismos de acciones correctivas y que lleve a cabo estas

estrategias de control de las empresas. Tener claro los roles y responsabilidades

que se deben cumplir en cada una de las fases del modelo de administración

estratégica, y desde cada una de estas fases realizar las actividades de control.

No proyectar en el presupuesto los recursos que se necesitan para aplicar

estos mecanismos de control, desde los estos planes de control y evaluación, es

muy importante que estas estrategias se encuentren plasmadas y que se tengan

claro las actividades que se deben hacer para dar respuesta a la ejecución de

las estrategias de control (EAN AMBIENTEVIRTUAL, n.d.).

3. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Las estrategias seleccionadas como ejemplos de acuerdo con la

organización son las siguientes:

• Estrategia Horizontal
• Diversificación concéntrica relacionada

• Tipo 3. Diferenciación

3.1. Análisis de las Estrategias Aplicadas a la Fundación

El recorrido propuesto por el diagrama de flujo, explicando los caminos que

cada estrategia siguió y describiendo de qué manera se fueron presentado,

ajustando o evolucionando, y en que nodo se encontraría actualmente. Es

necesario indicar al principio la redacción de cada estrategia(contrera sierra &

Norte, 2013)(Casos, n.d.).

3.1.1. Estrategia Horizontal

La primera estrategia seleccionada es la estrategia horizontal, la cual como

se mencionó el a fase 2 del proyecto, consiste en que la organización amplie su

poder de mercado, por lo que siempre se buscará adquirir en propiedad o

fusionarse con empresas que participan en el mismo mercado que compiten, por

lo que para la fundación esta estrategia le permitiría ampliar su poder de mercado

y lograr tener una mayor cuota de mercado, lo que finalmente obtendría una

mayor robustes e imagen ante los donantes potenciales. Por lo tanto, a

continuación, se detalla el recorrido propuesto por el diagrama de flujo de

(Wheelen et al., 2013), como evaluación de la estrategia implementada para el

caso de la estrategia horizontal es el siguiente:


Ilustración 1 Diagrama de Flujo Estrategia Horizontal

Para el caso de esta estrategia en definitiva no se lograron los resultados

esperados, por lo que en el primer paso, se ejecutaron de manera deficiente las

estrategias, esto porque la organización no conoce todos aquellos

comportamientos y técnicas específicas que necesitan para obtener una ventaja

competitiva y asimismo lograr ejecutar de manera eficiente las estrategias, por

lo que en este punto también se identifican las siguientes razones por las que no

fue posible ejecutar de manera eficiente dicha estrategia:

• Falta de comprensión de la estrategia por parte de la organización

• Falta de relación entre estrategias y presupuesto

• Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos

estratégicos

De manera que, en el siguiente eslabón si se logró que para dicha estrategia

se comunicarán con eficacia las estrategias y sus requerimientos, y esto se logró

en la organización dado que tienen una cultura organizacional basada en generar

motivación y sentido al trabajo de cada empleado, por lo que la comunicación de

los procesos estructurales y organizacionales son importantes para la


organización. Sin embargo, la organización no se comprometió con las

estrategias y su desarrollo, que de hecho está relacionado con el primer punto

en mención, y radica en el desconocimiento en las técnicas específicas que ellos

necesitan para desarrollar una ventaja competitiva sobre una estrategia

planteada, y todo concluyendo en un débil compromiso de la administración

operativa.

3.1.2. Diversificación Concéntrica Relacionada

Esta estrategia que inicialmente buscaba que la organización saliendo de su

sector lograra agregar actividades nuevas, complementarias de las actividades

existentes en el plano tecnológico, sin embargo, esta estrategia depende

también de la fuerte posición competitiva que la organización tiene en su sector,

para el caso de la organización consistió en realizar campañas de donaciones

en diferentes eventos en lugares distintos a los que lo realizan actualmente, por

tal motivo la evaluación para esta estrategia es la siguiente:


Ilustración 2 Flujo de Trabajo Estrategia de Diversificación concéntrica relacionada

Como se evidencia en el flujo anterior, el resultado final para esta estrategia

fue que los planes de acción funcionales fueron inconsistentes, es decir que la

estrategia no produjo los resultados esperados, inicialmente esta estrategia se

ejecutó de manera eficiente, la organización logro comprender el objetivo y la

importancia de la implementación y desarrollo de dicha estrategia, adicional que

las premisas y supuestos fueron válidos, en el sentido que se percibe viable el

hecho de realizar y desarrollar actividades en lugares diferentes en lo que

habitualmente la organización los ejecutaba, con el objetivo de lograr captar e


identificar donantes potenciales, y esto por ende permitió que se evaluaran

escenarios alternativos.

Adicionalmente, la organización logro realizar un diagnóstico de la situación

actual y las tendencias relevantes lo que les permitió tener una visión más clara

sobre la estrategia y su implementación; sin embargo en el momento de

determinar si esta estrategia fue funcional de apoyo congruentes con las

estrategias de las unidades de negocio, resulta que no se obtuvo un resultado

positivo, pues al tratarse de una organización sin ánimo de lucro y en la que el

objetivo principal es la obtención de recurso y donaciones para los fines sociales

(mencionado inicialmente), la evaluación final para dicha estrategia fue que los

planes de acción funcionales fueron inconsistentes.

3.1.3. Tipo 3. Diferenciación

Esta estrategia inicialmente busca que la organización cree un atributo o

característica que lo diferencia de las demás organizaciones, adicional que

resulta favorable el hecho que logre una diferenciación entre las demás

fundaciones, de manera que esto fue posible haciendo que por ejemplo para los

donantes el proceso digital y presencial de donaciones fuera más sencillo en

todo aspecto y les permitiera tener una ventaja competitiva frente a las demás

fundaciones, pues esta característica y atributo que desarrolla la organización

permitirá que los clientes o para este caso los donantes identifiquen y diferencien
la fundación JRS COL. Así pues, la evaluación de dicha estrategia fue la

siguiente:

Ilustración 3Flujo de Trabajo de la Estrategia Tipo 3

3.2. “Estrategia y Resultados Exitosos” (Estrategia que SI Logro)

El método que logró el estado de “estrategia y resultados exitosos” fue la

estrategia tipo 3. Diferenciación de manera que a continuación se señalan los

factores clave para llegar a este resultado estado:

3.2.1. Liderazgo y comprensión

En este factor se logra identificar que gracias a que la organización no delegó

la planeación a un “planeador” o a una única persona especifica quizás externa

o interna, si no que lograron comprender la importancia que este proceso debía

ser colaborativo entre todos los gerentes o personas involucradas en la toma de

decisiones e implementación de dichas estrategias.

El hecho que lo hicieran como un trabajo colaborativo permitió que cada uno

de ellos desarrollara un compromiso y una responsabilidad de promover la

estrategia en todos los niveles de la organización, buscando y logrando como


objetivo que cada colaborador reconociera fácilmente como aportar al logro de

los objetivos organizacionales.

3.2.2. Compresión de la organización y de su contexto

Este factor fue clave en el resultado de la evaluación de la estrategia, porque

la organización logró reconocer e identificar que este proceso es de aprendizaje

e introspectivo que involucra a los gerentes y colaboradores con los problemas

organizacionales clave y alternativas factibles para resolver.

3.2.3. Partes interesadas pertinentes

En este factor, la compañía logra tener una visión global y sistémica en lo que

los actores (sociedad, donantes, proveedores, clientes, beneficiarios, entre

otros) pueda desempeñar un papel importante en el logro de los resultados

obtenidos, las partes interesadas pertinentes además en la organización se

identificaron como las personas que generan riesgo significativo para la

sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se

cumplen.

Adicional, la organización logra identificar y reconocer sus necesidades y

expectativas para cumplirlas, ya que son conscientes que son las que

contribuyen de forma especial a la organización.

3.2.4. Integración de estrategia y cultura

Este factor se identifica y se caracteriza de la organización porque tienen claro

que cuando la cultura de la organización se opone a las nuevas estrategias, el

resultado puede resultar confuso y desorientado, por lo que los cambios


estratégicos pueden ser ineficaces, mientras que si las estrategias permiten

aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo le permitirá

a la organización como fue en este caso que la gerencia logrará efectuar cambios

frecuentes con facilidad y rapidez.

3.2.5. Canal de comunicación asertivo

El sistema de comunicación de la organización JRS COL determina si las

estrategias podrían implementarse con éxito por lo que una buena comunicación

bidireccional fue esencial para el éxito de dicha estrategia, además que el

proceso de administración estratégica se facilitó bastante porque se animo a los

colaboradores de la organización a expresar de una forma comunicativa sus

preocupaciones, opiniones, comentarios, sugerencias y demás mejoras que

podrían aplicar en el proceso.

3.3. “Estrategia y Resultados Exitosos” (Estrategia que NO Logro)

La estrategia que no logro el estado de “estrategia y resultados exitosos” fue

la de Diversificación Concéntrica Relacionada por lo que se logra identificar

las siguientes condiciones que limitaron su alcance:

3.3.1. La estrategia no tenía un foco

Con esta estrategia se quiso abarcar una gran cantidad de aspectos que en

definitiva resultaron poco viables y ejecutables en el momento de desarrollar la

estrategia, por lo que desencadeno una lista grande de desafíos, por lo que se

quedo fuera del alcance de la organización.


3.3.2. La estrategia no se comunica o se comunicó mal

En este caso es un limitante común, dado que la falta de comunicación

horizontal y vertical interna en la compañía se convierte en un problema

organizacional, en el que planear, establecer y ejecutar una estrategia que no se

comunica es imposible en términos de resultados.

3.3.3. Falta alineamiento

También se identifica un factor limitante de falta alineamiento se presenta

debido a que los objetivos de las áreas de la organización y de los funcionarios

no están alineados con los objetivos corporativos, además, se tiene también que

las estrategias son solo para los gerentes pero no para quienes son los

encargados de ejecutarlas, y quienes las ejecutan son los niveles operativos, de

manera que si la organización no hace un esfuerzo especifico por informar y

traducir la estrategia, entonces no se podría ejecutar como se espera (Michel,

2007).

Así pues, se considera que la compañía puede ejecutar planes de

mejoramiento que puedan ser implementados para lograr avanzar hacia el

estado deseado a partir de los siguientes aspectos:

a) Foco estratégico

En este plan, se recomienda que la compañía en lugar de realizar dos

proyectos regulares o malos, deba hacer una excepcionalmente bien, si bien el

foco exs critico porque cuando ya esta identificado y descrito la organización en

este caso la fundación JRS COL debe concentrar su esfuerzos es dichos

aspectos, minimizando la posibilidad del fracaso de una estrategia.


b) Diseños de las 3Ms

Estas mediciones también les permitirán operacionalizar el foco del negocio

que la empresa busca implementar, encaminando este análisis a un conjunto de

objetivos, medidas o indicadores, metas y medios: es decir las 3M.

c) Alineamiento estratégico

En este factor es importante que la organización tenga el alineamiento

estratégico en dos dimensiones esenciales: horizontal y vertical o despliegue. El

primero relacionado con la sincronización de esfuerzos a lo largo de la cadena

de valor o del os procesos claves de la organización, y el segundo para hacer de

la estrategia de negocios un trabajo de todos y no solamente de un grupo

especifico.

d) La cultura de ejecución

En esta etapa se busca que la compañía adquiera un estilo y un sello

característico, es decir una cultura basada en los objetivos, y que es importante

aprender a ejecutarlos bien y sistemáticamente.

e) Agilidad organizacional

En este caso la agilidad representa el mecanismo mediate el cual la fundación

predispone su estructura, los procesos críticos y la tecnología de la información

al logro de la estrategia de negocios de la compañía.

Finalmente, este proceso deja de lección la importancia de la planeación,

ejecución y evaluación de las estrategias de negocio, además que la evaluación

como tal constituye un paso importante y esencial en el proceso pues sin una
evaluación estratégica no puede ser formulada una estrategia, y tampoco

ajustada a circunstancias cambiantes. De manera que, la evaluación resulto ser

el proceso de las actividades y eventos que guardan una estrecha relación con

los sistemas de control y recompensas de una empresa. De hecho, este proceso

también constituye un esfuerzo para que las organizaciones tengan una visión a

corto plazo más allá de los hechos obvios con relación a la estabilidad y solidez

de la compañía (7 Factores Claves de Éxito de La Planeación Estratégica En Los

Sistemas de Gestión, n.d.).

4. CRITERIOS DE RUMELT PARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Según (Rumelt, 1997), en el proceso de dirección estratégica es único para

cada organización y se toman decisiones muy significativas para la

organización, si alguna llegara a ser errónea, traería consecuencias difíciles de

revertir; por lo tanto, es fundamental acordar entre la gerencia la importancia de

tener evaluaciones oportunas, que puedan advertir problemas potenciales antes

de volverse críticos; pues la retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza

clave de la evaluación eficaz de la estrategia.

Independientemente de cómo se logre, los resultados de una evaluación de

la estrategia empresarial son respuestas a estas tres preguntas:

1. ¿Son adecuados los objetivos del negocio?

2. ¿Son apropiados los principales planes y políticas?

3. ¿Los resultados obtenidos hasta la fecha confirman o refutan los

supuestos críticos sobre los que se basa la estrategia?

Incluyendo estas tres actividades básicas:

1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de la fundación;


2. La comparación de los resultados esperados con los resultados

reales.

3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento

concuerde con los planes.

Una organización que evalúa eficazmente las estrategias, puede aprovechar

las fortalezas internas, explotar las oportunidades del medio externo, disminuye

el impacto de las amenazas y logra reconocer las debilidades internas antes de

que sean perjudiciales. Es importante reconocer que las estrategias pueden

volverse obsoletas conforme se transforman los factores internos y externos de

las organizaciones; por esta razón, las estrategias deben ser revisadas,

evaluadas y controladas de manera sistemática (David et al., 2017).

A continuación, se presenta los cuatro criterios de Rumelt para la evaluación

de la estrategia, de la siguiente manera:

4.1. Criterios

4.1.1. Congruencia

Una estrategia no debe presentar metas ni políticas incongruentes; son

indicadores de estrategias incongruentes:

• Si los problemas de la gerencia persisten a pesar de los cambios de personal y

si se basan en los asuntos más que en las personas.

• Si el éxito de un departamento de la empresa significa o es interpretado como el

fracaso de otro departamento.

• Si los problemas y los asuntos relacionados con las políticas siguen llegando a

la gerencia de alto nivel para su resolución.


4.1.2. Concordancia

La concordancia se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de

examinar series de tendencias, así como tendencias individuales, en la

evaluación de las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de

adaptación al ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren en él.

4.1.3. Viabilidad

Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear

problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de la estrategia en

un sentido amplio de su viabilidad, es ¿podría aplicarse la estrategia con los

recursos físicos, humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros

de una empresa son los más fáciles de cuantificar y son, por lo general, la

primera limitación contra la que se evalúa la estrategia; sin embargo, se olvida

en ocasiones que es posible usar métodos innovadores para el financiamiento.

4.1.4. Ventaja

Una estrategia debe asegurar la creación y el mantenimiento de una ventaja

competitiva en un área de actividad seleccionada; las ventajas competitivas

pueden ser resultado de la superioridad en recursos; habilidades; o posición.


4.2. Criterios Aplicado a la Estrategia Tipo 3. Diferenciación

Criterios de Rumelt para Evaluar la Estrategia Tipo 3. Diferenciación


Se
Estrategia Criterio Congruencia Concordancia Viabilidad Ventaja
Acepta
En este factor se logra identificar que gracias a que la
organización no tercerizo la planeación, se logró comprender
la importancia de un proceso colaborativo entre la parte
directiva y operativa involucradas en la toma de decisiones e
Liderazgo y
comprensión implementación de dichas estrategias. SI SI SI Si Si

El resultado que se obtuvo de un trabajo colaborativo fue el


compromiso y una responsabilidad de multiplicadores de la
estrategia en todos los niveles de la organización.
Compresión de la La Fundación logró reconocer e identificar que este proceso es
organización y de de aprendizaje e introspectivo que involucra a los gerentes y
SI SI SI SI SI
su contexto colaboradores con los problemas organizacionales clave y
alternativas factibles para resolverlos
En este factor, la compañía logra tener una visión global y
sistémica en lo que los actores (sociedad, donantes,
proveedores, clientes, beneficiarios, entre otros) pueda
desempeñar un papel importante en el logro de los resultados
Partes interesadas
obtenidos, las partes interesadas pertinentes además en la
pertinentes SI SI SI SI SI
organización se identificaron como las personas que generan
riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización si
sus necesidades y expectativas no se cumplen.

Adicional, la organización logra identificar y reconocer sus


necesidades y expectativas para cumplirlas, ya que son
conscientes que son las que contribuyen de forma especial a
la organización

La fundación tiene claro cuando se presenta la resistencia al


cambio organizacional, aunque no ha podido lograr que se
adapten, teniendo un resultado confuso y desorientado, por
lo que los cambios estratégicos pueden ser ineficaces,
Integración de
estrategia y cultura
mientras que si las estrategias permiten aprovechar las NO NO NO NO NO
fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo le
permitirá a la organización como fue en este caso que la
gerencia logrará efectuar cambios frecuentes con facilidad y
rapidez.
Canal de El sistema de comunicación de la organización JRS COL
comunicación determina si las estrategias podrían implementarse con éxito
SI SI SI SI SI
asertivo por lo que una buena comunicación bidireccional fue esencial
para el éxito de dicha estrategia.
Tabla 1 Método de Rumelt aplicado a la Fundación JRS COL
5. INDICADORES FINANCIEROS

En el ámbito empresarial, desarrollo sostenible, economía y en general, se

hace indispensable la medición de diferentes indicadores, ya que a través del

seguimiento y control se puede comparar los resultados, reestructurar las

estrategias, visualizar su evolución, la medición los permite obtener unos

resultados que son requeridos durante y al finalizar el cualquier proceso,

recordemos que “ Los resultados obtenidos a través de la medición permiten

mejorar la planificación, dado que es posible observar hechos en tiempo real,

logrando tomar decisiones con mayor certeza y confiabilidad (Departamento

Administrativo de la Función Pública, 2018)“

Al ser necesario la medición, por inherencia se hace necesario establecer

indicadores que posteriormente serán medidos, de esta manera se podrá

establecer el porcentaje de cumplimiento de los objetivos y finalidad propuesta

en cada proyecto o estrategia de la compañía propuesto, los que no podemos

medir, no podremos controlar, por consiguiente, tomando en cuenta todo lo

anterior, podríamos decir que el indicador financiero es una muestra de tu

desempeño.

5.1. Margen De Utilidad Bruta

Es el cálculo de mayor relevancia para accionistas y emprendedores, puesto

que nos permite establecer de manera real cuánto dinero está ingresando a la

empresa por la venta de productos o servicios, adicional a ello, este indicador


también es utilizado con la finalidad de establecer un precio promedio de

producto o servicio comercializado por la compañía.

5.2. Margen Operacional

Este indicador es conocido como margen operacional o de utilidad

operacional, pretende examina la relación entre las ventas y los costos, y se

calcula dividiendo el ingreso operativo (utilidad bruta menos gastos operativos)

por las ventas totales.

5.3. Margen De Utilidad Neta

Como su nombre lo indica, es el resultado obtenido una vez se apliquen los

descuentos de los gastos que se presentan (gastos fijos y variables)

5.4. Rentabilidad Neta Sobre La Inversión

Por medio de este indicador se establece la relación en el valor invertido y el

beneficio obtenido de la inversión realizada.

5.5. Rentabilidad Operacional Sobre La inversión

Este indicador nos permite evaluar la rentabilidad operacional (Activos y

gastos operacionales).

Para el desarrollo de esta actividad, tan solo contamos con 2 imágenes de los

estados financiero de la FUNDACION DE LOS JESUITAS PARA LOS

REFIGIADOS EN COLOMBIA, por tal motivo se realizará el análisis financiero


únicamente con la información aquí relacionada. (diferente a los indicadores

financieros mencionados anteriormente, fueron mencionados ya que

corresponde a los de mayor importancia y relevancia dentro de un análisis

financiero)

Tabla 2 Ejecucion Fiscal de la Fundación (Fuente: Auditoria de estados financieros Independent Member of BKR
International)

• La fundación ha presentado un comportamiento positivo en sus

activos corrientes, como lo es el efectivo y sus equivalentes, con una

variación del 82% entre el 2029 y el 2020.


• En el rubro de activos financieros, presenta un comportamiento

negativo ya que para el año 2018 presenta un valor base de $ 90.013.487,

aumenta para el 2019 $ 352.009.658 y para el cierre del año 2020 este

monto es de $ 101.483.333, presentando así una diferencia porcentual

del -71% entre los dos últimos anos relacionados, esta diferencia tan

amplia, probablemente puede corresponder a la monetización de activos

financieros entre el ano 2019 y 2020, ya que como podemos observar,

para el año 2020 el valor en efectivo de los activos corrientes aumento en

un 82%.

• Entre el año 2019 y 2010 hay una variación del 33% en cuentas

por cobrar, para el año 2019 muestra un valor de $ 554.903.303, mientras

que para el año 2020 aumenta, quedando en un valor total de $

736.672.434 que también pueden llegar a ser el resultado de la

monetización (préstamos o ventas) de activos fijos.

• Como cierre de los indicadores de Activos fijos en los anos de 2018 y

2019 podemos establecer un crecimiento en los activos de manera gradual y

positiva para la compañía y accionistas, el rubro de activos corrientes como lo

es el efectivo, cuentas por cobrar y otros activos no financieros presentaron

comportamientos positivos, entre los dos últimos periodos relacionados (2019 y

2020) hay una diferencia porcentual del 49% positiva, permitiendo de la

fundación sea atractiva.


Tabla 3 Estado de Cambio en los Activos (Fuente: Auditoria de estados financieros Independent Member of BKR
International)

• En el análisis del estado de cambios en el activo neto, los aportes

permanentes, permanecen fijos en los 4 años relacionados, permitiendo

una sostenibilidad de la labor.

• Tan solo in el inicio de los anos relacionados, en el 2017 se realiza

un descuento de $ -43.544.003 por concepto de uso de excedentes

acumulados, a partir del 2018, el monto de $ 589.332.065 (es la diferencia

entre permanentes restringidos y uso de excedentes acumulados en el

2017) su valor sigue siendo fijo.

En Excedentes o Déficit del periodo, para el año 2017 se cierra con un

comportamiento negativo ($ -6.320.593) pero en la ejecución del año 2018, hay

un ingreso positivo por concepto de Resultado neto del periodo y Traslado a

excedentes acumulado, lo cual permite un cierre del 2018 en positivo con un total

de $19.213.385. Posteriormente para el cierre del año 2019 se obtiene el

excedente más alto de los periodos analizados con $ 51.689.544


6. MODELO BALANCED SCORECARD

6.1. Definición de las 4 Perspectivas

Dentro de la revisión bibliográfica de las diferentes fuentes de información

para abordar más claro el tema del modelo de Balance Scorecard o cuadro de

mando integral se apoyó de las siguientes fuentes:

Según el portal web (¿Qué Es El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral? Un Resumen, n.d.) este modelo permite estructurar los objetivos

estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una

serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los

proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio y poder realizar

las actividades correctivas según los hallazgos que se identifiquen a raíz del

resultado de las actividades de control que realice la organización. Teniendo

este modelo unos elementos claves como la misión, la visión, los valores

corporativos, los objetivos siendo todos estos alienados entre la estrategia

global con los elementos operativos de la organización.

Según el libro (David et al., 2017) afirma que es una técnica de control y

evaluación de estrategias con las siguientes ventajas:

• Su nombre de la necesidad percibida de “balancear” mediciones

financieras que en ocasiones se utilizaban exclusivamente para evaluar

y controlar estrategias con mediciones no financieras, como la calidad

del producto y el servicio al cliente.

• Un Balanced Scorecard contiene una combinación

cuidadosamente seleccionada de objetivos estratégicos y financieros


adaptados al negocio de la empresa.

• La premisa básica del Balanced Scorecard es que las empresas

deben establecer objetivos y evaluar las estrategias en función de

criterios diferentes a los financieros.

• Un Balanced Scorecard para una empresa es simplemente una

lista de todos los objetivos clave hacia los que se debe trabajar, junto con

una representación del tiempo en el que cada objetivo debe lograrse, así

como el responsable principal o persona de contacto, departamento o

división para cada objetivo.

• Es una herramienta importante de evaluación que permite a las

empresas evaluar las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño

financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y

aprendizaje y crecimiento.

• Está orientado a la evaluación de estrategias tiene como objetivo

equilibrar las cuestiones de largo plazo con las de corto plazo, las

cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos internos con

los externos.

• Permite evaluar las estrategias de la empresa en función de

medidas clave cuantitativas y cualitativas.


Ilustración 4Esquema Balance Scorecard (Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral)

En la Ilustración 4 se tiene en cuenta los 4 aspectos que estudia el modelo

y se puede observar la lógica del Balanced scorecard, en el que compara las

estrategias con los indicadores de cada uno de los aspectos que estudia el

modelo y lo hace referente a los clientes, a las finanzas, a la perspectiva interna

del negocio y a la innovación y aprendizaje, he ahí teniendo claro el avance y

el control de cada uno de estos aspectos, luego estos se complementan con los

otros para dar un visión clara de las estrategias de control y evaluación.

6.2. misión y visión estratégica de la Fundación.

• La misión del JRS COL es: Acompañar, servir y defender a la

población víctima o en riesgo de desplazamiento, migración forzada y/o

refugio, a través de la atención humanitaria en situaciones de


emergencia y por medio del impulso de procesos participativos e

interculturales de exigibilidad y garantía de derechos para la

reconstrucción de sus proyectos de vida, la integración comunitaria y

la prevención de escenarios de riesgo asociados a la violencia, el

conflicto armado, crisis políticas y la violación sistemática de derechos

humanos.

• La visión del JRS COL es: Tenemos como visión un mundo en el

que los refugiados y otras personas desplazadas por la fuerza tengan

protección, oportunidades y puedan participar. Por ello, el JRS cree que

caminar con los refugiados es la mejor manera que tenemos de

expresar nuestra solidaridad con ellos y nuestra preocupación por su

bienestar. En un mundo en el que los refugiados necesitan más que

nunca la acogida, la protección y la justicia, el rechazo y la

demonización son cada vez mayores, y sus derechos humanos

fundamentales negados, el JRS les ofrece acompañamiento como un

signo de esperanza y un camino hacia la sanación. Incluso en las

situaciones más desesperadas, nos quedamos junto a los refugiados

para asegurarles que el mundo no los ha olvidado y que no están solos.

Con respecto a la formulación de la misión y la visión de la organización,

actualmente ellos se encuentran formulando el plan trienal 2023-2025 como

hoja de ruta en los próximos 3 años y el cual están revisando toda la estructura

organizacional y las estrategias de su modelo de administración estratégica.

Parte de esta evaluación de la estructura organizacional ellos la llaman como

el componente de fortalecimiento institucional donde como base en este plan y


en la restructuración de las estructuras de las áreas programáticas genera como

resultado la revisión y el ajuste a la nueva misión y visión de la organización

que valla acorde a los mandatos de la compañía de Jesús, de la Oficina

internacional, de la oficina regional para Latino América y el Caribe y el Jrs

Colombia..

6.3. Aplicación del modelo BSC en la Fundación

✓ Meta (horizonte temporal)

✓ Indicador de medición (teniendo en cuenta conceptos clave de

indicadores de gestión).

✓ Iniciativas o programas estratégicos para lograr el objetivo.

Para darle respuesta a estos tres item, se construye una matriz de Balanced

Scorecard, en donde identificamos las cuatro áreas de los objetivos de la

organización y que estudia el modelo que son: conocimiento del cliente,

desempeño financiero, procesos internos y aprendizaje y crecimiento; se

formularon diferentes estrategias y se midieron por medio de un indicador,

identificando una expectativa de tiempo y los responsables de ejecutar estas

estrategias de la organización (Leer Guillén, 2014).

AREA DE OBJETIVOS: CONOCIMIENTO DE CLIENTES


EXPECTATIVA
N° ESTRATEGIAS MEDICIÓN RESPONSABLES
DE TIEMPO
Acciones
articulación de
Construir estrategias integracion local
Coordinadores
de integración local con instituciones
1 2/01/2023 regionales y equipos de
con población migrante del giffm para la
asesores
regularizada población que se
esta integrando a
la comunidad
Ampliar la atención a Permitir que
comunidad de acogida comunidad de
Coordinadores
vulnerable, como se acogida sea del
2 2/01/2023 regionales y equipos de
hace con la población 40% en los
asesores
migrante, victima y proyectos que se
retornada estan atendiendo
Area De Objetivos: Desempeño Financiero
Expectativa De
N° Estrategias Medición Responsables
Tiempo
construir plan
de acción de la coordinacion area
incorporar al
regional arauca, programatica-
departamento de
1 junto con los 30/08/2022 coordinador de
arauca como nueva
proyectos que proyectos y profesional
regional del jrs col
financian estas gestion del conocimiento
iniciativas locales
ampliar proyectos coordinacion area
formular
con donantes y programatica-
proyectos
2 financiadores de 15/01/2023 coordinador de
financiadores a
cooperacion proyectos y profesional
dos y tres años
internacional gestion del conocimiento
Área De Objetivos: Procesos Internos Del Negocio
Expectativa De
n° Estrategias Medición Responsables
Tiempo
coordinación área
plan trienal
programática-
formular el plan trienal formulado y
1 30-jun-22 coordinador de
2023-2025 socializado con las
proyectos y profesional
oficinas regionales
gestión del conocimiento
áreas
programáticas con coordinación área
construir estrategia líneas de atención programática-
2 de estructura de las definidas dentro 30-jun-22 coordinador de
áreas programáticas de las estructuras proyectos y profesional
y contexto de cada gestión del conocimiento
oficina
Área De Objetivos: Aprendizaje Y Crecimiento
Expectativa De
N° Estrategias Medición Responsables
Tiempo
construir entrega de kit coordinación área
herramientas de la programática-
1 pedagógicas para la reconciliación a 11/01/2022 coordinador de
reconciliación y la todas las oficinas proyectos y profesional
hospitalidad regionales gestión del conocimiento
encuentro de
estrategias de
intercambio de coordinadores
intercambio de
2 experiencias entre 30/07/2022 regionales y equipos de
experiencias entre
regionales y areas asesores
regionales
programaticas
Tabla 4 Modelo BSC aplicado a la Fundación

6.4. Conclusión del proceso de control estratégico aplicado a la

Fundación a partir del modelo BSC.


Como conclusión del ejercicio de la matriz BSC, pudimos identificar que la

organización se encuentra realizando las actividades para poder formular el

plan trienal 2023-2025 y la estructura de intervención de las áreas

programáticas del JRS COL. identificando que este modelo se aplica en la

organización, ya que el modelo plantea que se debe hacer un control y

evaluación desde la perspectiva de los análisis tanto cualitativos como

cuantitativos, utilizando diferentes herramientas para esta fase del modelo de

administración estratégica.

Además del uso de estas herramientas, ellas van atadas a una estrategia de

control que la dinamizan el profesional MEAL y el profesional de Gestión

humana que pertenecen la coordinación de áreas programáticas, junto con los

coordinadores Regionales son los que llevan a cabo este monitoreo de cada

una de las regionales que hacen parte del JRS COL.

Como se mencionó anteriormente la misión, visión, valores y principios serán

revisadas luego de la terminación de la formulación del plan trienal y la

socialización del mismo con el equipo que dio insumos para esta construcción

de esta herramienta estratégica.

7. ASPECTOS POSITIVOS DE LA ESTRATEGIA Y SUS MEDIDAS

CORRECTIVAS

Después de lo evidenciado en nuestra propuesta de estrategia concluimos

que la misma nos ayuda a unificar esfuerzos de carácter humano contribuyendo

a que las inversiones y compras se enfoquen hacia un objetivo principal, lo que

genera un mejor aprovechamiento de los recursos; adicional, la estrategia como


aspecto positivo coadyuba de manera directa en dos aspectos importantes, el

primero en la comunicación interna, esto porque además de que la estrategia

debe ser buena no servirá de nada si los involucrados no están al tanto de esta,

o si no esta bien internacionalizada por sus partes Es imprescindible hacerla

llegar a todos los niveles, dado que todos deben estar direccionados hacia un

mismo enfoque, y como segundo aspecto, la adaptación al cambio, esto por la

fundación JRS COL debe convivir con factores externo que no siempre tendrá

bajo su control, y que por ende puede afectar en gran medida. De manera que,

la estrategia cuenta con planes también de contingencia que le permitan dar

respuesta a los cambios inesperados e incontrolables.

Teniendo en cuenta lo anterior, concluimos que la aplicación de las estrategias

en una empresa es multidisciplinaria lo que genera una unión de todas las áreas

que intervienen en la misma ayudando a potencializar el desempeño de las

partes involucradas. De otro lado, es multidimensional fortaleciendo la cultura

organizacional apoyados en la misión, visión y valores. De igual forma, es

jerárquica ya que es decidida por la alta dirección quién consulta a sus lideres

para su correcta formulación y aplicación, por último, las estrategias son

dinámicas ya que no están sujetas a un plazo de tiempo y puede ser modificada

cuando el entorno cambie.

Por último, como medidas correctivas sobre las estrategias y su aplicación

evidenciamos a partir de la experiencia la importancia de que las mismas sean

planificadas, ejecutadas, controladas y evaluadas, esto porque le permitirá a la

organización tener un mejor desempeño en un periodo de tiempo, es importante


resaltar que para una correcta ejecución de las estrategias se haga un control

después de haberlas aplicadas, ya que se podrá un informe comparativo en el

cual podremos ver los resultados de las estrategias propuestas e

implementadas.

8. PROSPECTIVA Y GERENCIA EN CONTEXTO DEL SIGLO XXI.

8.1. Diferencias y Similitudes

ESTRATEGIA Vs. PROSPECTIVA

SIMILITUDES.
*Los dos elementos son herramientas para alcanzar un
objetivo
*Se desarrollan a traves de diferentes técnicas
*Ambos desean que se cumplan los propios proyectos

DIFERENCIAS.
* La prospectiva varios futuros posibles, mientras que la
estrategia es desarollada para un unico escenario.
* La prospectiva analiza el futuro, mientras la estrategia
desarrolla es plan para ejecutar
* la finalidad de la prospectiva es alterar el resultado del
futuro en caso de no ser conveniente o lo deseado

Ilustración 5 Estrategia VS Prospectiva


8.2. Definición De Las 5 Ideas Claves De La Prospectiva Y La

Planificación Estratégica Por Escenarios.

PROSPECTIVA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Es la anticipación
1. Es especifica y se
1.Proceso para explorar desarrolla sobre hechos
sistemáticamente el futuro reales y actuales
2. Es un proceso a largo 2. Jerarquización de
plazo objetivos, incumbencia de
3. Adopta una vision global y los decisores.
sistemica, determinando la 3.Evaluacion de las opciones
accion presente a la luz del estrategicas.
futuro
4.Conjunto de reglas de un
4. explora mediante la actor que persigue sus
reflexion colectiva. objetivos
5.Es participativa, busca 5. Trabaja sobre factores
alcanzar consensos. reales y actuales.

Ilustración 6 Prospectiva y Planificación Estratégica

Las dos Estrategias están conjuntamente ligadas para el desarrollo de

actividades tanto empresariales como sociales y políticas, no es posible separar

una de la otra, de igual manera tampoco se deberían de separar, ya que de esta

manera estamos garantizando en mayor porcentaje el éxito de la estrategia y el

cumplimiento del Proyecto propuesto.

8.3. Debate Grupal

A continuación se relaciona el enlace para dar cumplimiento a este ítem

https://universidadeaneduco-

my.sharepoint.com/:f:/r/personal/framire65558_universidadean_edu_co/Docum

ents/Entregables%20fase%203%20Pensamiento%20Estrat%C3%A9gico?csf=

1&web=1&e=Q8gblH
9. SOSTENIBILIDAD, CONCEPTUALIZACIÓN, DIAGNÓSTICO Y

PLANES DE MEJORA CON COMPROMISO REAL Y MEDIBLE.

9.1. Mapa Conceptual Sostenibilidad Empresarial

Ilustración 7 Ventajas de los Modelos de Sostenibilidad Empresarial


Con base a lo expuesto (Plasencia Soler et al., 2018) teniendo en cuenta
las ventajas y desventajas en los modelos expuestos y plasmados en la
Ilustración 5, el modelo que mejor se adapta a las necesidades de la
Fundación es el de 4 Pilares ya que me permite evaluar las cuatro
dimensiones que son el Cord de la fundación.

9.2. Diagnostico

Ilustración 8 Modelo de Sostenibilidad de Cuatro Pilares para la Fundación

Este sería el modelo que mejor se adaptaría a la fundación, aunque

se ha venido trabajando de los aspectos de la estructura interna de la

Fundacion, también se hace necesario tener en cuenta el aspecto

externo, de cara a los beneficiaron en donde se tendría en cuenta las

siguientes sugerencias:

✓ Económico: Fortalece la ejecución de proyectos (principal


lfuente de ingresos) y las donaciones.
✓ Social: Es necesario evaluar el impacto de los diferentes
programas que se están dictando en las diferentes sedes de
la fundación con el fin de replantear si no se está teniendo
cambios sustanciales en el nivel de calidad de vida de los
beneficiarios.
✓ Ambiental: Evaluar la huella ambiental que esta dejando los
diferentes programas u opciones que se le brinda a los
beneficiaros de la fundación y las sedes administrativas de la
misma.
✓ Educación: Evaluar la efectividad de los diferentes programas
y si es acorde con las necesidades del mercado laboral. Esto
con el fin de aumentar las posibilidades de encontrar trabajo.

9.3. Conclusión

Es importante la alineación de objetivos estratégicos con el modelo de

sostenibilidad elegido para la Fundación con el fin de articular las estrategias y

encaminarlo al mismo objetivo.

10. JUSTIFICACION

Basándonos en el artículo “Estrategia y sociedad” de Michael E. Porter y

Mark R. Kramer, vamos a identificar justificaciones más relevantes de la

Responsabilidad social corporativa como una estrategia integrada a la cadena

de valor de la empresa y de las respuestas a esas externalidades que se

generan como resultado de la actividad económica de la organización. Las

estrategias de RSC deben estar conectadas con el negocio con el fin de que se

puedan identificar oportunidades y poder dar respuesta a las a estos costes

sociales que generan la actividad de la empresa y poder mitigarlos.


El articulo afirma que los partidarios de RSC consideran estos cuatro

argumentos para una buena aplicación de las estrategias de responsabilidad

social corporativa: obligación moral, sustentabilidad, licencia para operar y

reputación.

La obligación moral: referente a que las empresas deben hacer lo correcto y

deben actuar según las normas éticas y que los valores corporativos tengan un

sentido social y de responsabilidad. Piden a los miembros del Business for

Social Responsibility, en Estados Unidos “lograr el éxito comercial en formas

que honren los valores éticos y respeten a las personas, las comunidades y el

ambiente natural”. Identificando que para lograr el éxito comercial se debe

actuar con responsabilidad y minimizando los impactos sociales a la comunidad

y el ambiente.

La sustentabilidad enfatiza la tutoría medioambiental y comunitaria,

permitiendo que existan entes regulatorios y que vigilen las prácticas

empresariales con el objetivo de preservar lo medioambiental y el desarrollo de

las comunidades, afirmando lo siguiente: “Satisfacer las necesidades del

presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir

sus propias necesidades”.

Licencia para operar: se deriva del hecho de que toda empresa necesita

permiso para operar por parte de los gobiernos, comunidades y muchos otros

stakeholders para hacer negocios, permitiendo que cada uno de ellos sean
veedores de las actividades y el proceder de la empresa, todo esto con el fin de

que las personas que vean afectados por algún impacto, este sea mitigado de

forma responsable y que beneficie a la comunidad que tienen injerencia en la

actividad de la organización.

La reputación es utilizada por muchas empresas para justificar iniciativas de

RSC bajo el argumento de que mejorarán la imagen de una empresa,

fortalecerán su marca, elevarán la moral e incluso incrementarán el valor de sus

acciones. Estas iniciativas de mejorar la reputación de la empresa a través de

estrategias de beneficencia o actividades responsables de la organización

permiten que esto se refleje en publicidad y posicionamiento de marca de la

organización.

Para el caso de la organización seleccionada Fundación Servicio Jesuita

para Refugiados JRS COL, esta empresa no se dedica a una actividad

económica de transformación de recursos naturales, la esencia de la fundación

es acompañar a población víctima del conflicto armado, población migrante,

refugiados y población vulnerable en diferentes procesos de exigibilidad y

garantía de derechos a esta población partiendo de los vacíos y barreras de

acceso, a través de la ejecución de proyectos de cooperación internacional y

de atención humanitaria.

La empresa ha ganado espacios de participación y reconocimiento en la

población donde realiza sus intervenciones, al ser una organización de carácter

humanitario y de la iglesia católica, pueden entrar a comunidades donde el


contexto de la violencia está muy marcado y otras organizaciones no pueden

entrar, esto se fundamenta en los principios de imparcialidad y del buen

proceder de la organización, esto se debe a la reputación que tiene el JRS COL.

La obligación moral de la fundación se fundamenta en el proceder de

acompañar, servir y defender las comunidades que necesitan de un

acompañamiento integral para poder desarrollarlas, a través del agenciamiento

y el empoderamiento social y comunitario.


11. Referencias Bibliográficas

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