Guía de Contenidos - Tema 4gpn

UNIVERSIDAD DE LAS CIENCIAS INFORMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Carrera: Ingeniería en Ciencias Informáticas
Disciplina: Gestión Organizacional
Asignatura: Gestión de Procesos de Negocios
Guía de contenidos
Tema 4: La medición, análisis y mejora de procesos.
Elaborado por: M.Sc. Ailía Parra Fernández
Octubre, 2020
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❖ ÍNDICE
❖ Índice ............................................................................................................................................................ 2
❖ Objeto de la guía. ....................................................................................................................................... 3
❖ Introducción ................................................................................................................................................. 4
1. La medición de los procesos. ................................................................................................................... 5
1.1 Indicadores del proceso. .................................................................................................................... 6
1.2 Técnicas relacionadas con la gestión de indicadores. .................................................................. 8
1.3 Claves acerca de los indicadores y sus mediciones. .................................................................. 15
2. El control del proceso. ............................................................................................................................. 16
2.1 Control de procesos con repetitividad. .......................................................................................... 17
2.2 Control de procesos sin repetitividad. ............................................................................................ 20
3. Análisis y mejora de procesos. ............................................................................................................... 22
3.1 Enfoques para el mejoramiento de procesos. .............................................................................. 24
3.2 La mejora continua de procesos. ................................................................................................... 25
3.3 Reingeniería de procesos. ............................................................................................................... 26
3.4 Técnicas y herramientas a emplear en la mejora de procesos. ................................................ 27
3.4.1 La técnica de los 5 por qué. ................................................................................................... 27
3.4.2 Brainstorming o tormenta de ideas....................................................................................... 28
3.4.3 Diagrama de Ishikawa o espina de pescado. ..................................................................... 30
3.4.4 Diagrama de Pareto. ............................................................................................................... 32
3.4.5 Análisis del valor añadido....................................................................................................... 33
3.4.6 Diagrama de árbol. .................................................................................................................. 34
3.4.7 Histogramas. ............................................................................................................................ 36
3.4.8 Diagramas de dispersión. ....................................................................................................... 37
3.4.9 Quick wins................................................................................................................................. 39
3.4.10 Talleres de mejora participativa de procesos...................................................................... 39
3.4.11 Benchmarking. ......................................................................................................................... 40
3.5 Tendencias actuales de las organizaciones orientadas a procesos......................................... 40
3.5.1 Arquitectura empresarial. ....................................................................................................... 40
3.5.2 Lean Six Sigma (LSS). ........................................................................................................... 43
❖ Bibliografía ......................................................................................................................................... 46
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❖ OBJETO DE LA GUÍA.
La presente guía de contenidos tiene como objeto establecer los elementos básicos para la
impartición de la asignatura gestión de procesos de negocios en la carrera de Ingeniería en
Ciencias Informáticas con la finalidad de contribuir a generar valor en las organizaciones desde la
transformación digital de sus procesos a través del tratamiento computacional de la información
como recurso estratégico de las organizaciones para tomar decisiones basadas en datos y
gestionar conocimiento.
Esta guía puede ser utilizada para alcanzar los conocimientos que le permitan la gestión
organizacional basada en procesos aplicando métodos, técnicas y herramientas como buenas
prácticas para lograr un resultado eficiente.
Con impartición del tema 4 de la asignatura “La medición, análisis y mejora de procesos” se
pretende:
▪ Valorar los fundamentos teóricos y prácticos relacionados con el seguimiento y control a
procesos a través de su definición, tipos, indicadores y técnicas con el fin de conocer los
resultados alcanzados y las brechas con respecto a lo planificado.
▪ Aplicar las técnicas y herramientas para el análisis y mejora de procesos organizacionales.
▪ Identificar y caracterizar las tendencias actuales de la mejora de procesos en las
organizaciones.
Logrando el sistema de habilidades:

▪ Identificar y definir indicadores para la medición, control y análisis de los procesos
organizacionales.
▪ Desarrollar el Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión.
▪ Aplicar las técnicas y herramientas para la mejora de procesos.
▪ Definir los elementos organizacionales, aplicaciones, tecnologías y datos relacionados
entre sí que conforman la arquitectura empresarial.
▪ Definir los principales elementos que permiten la aplicación del enfoque Lean Six Sigma en
las organizaciones.
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❖ INTRODUCCIÓN
El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de
llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de reconocer los resultados que
se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.
No se puede considerar que un sistema de gestión tiene un enfoque basado en procesos si, aún
disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”,
el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.
Por tanto, el seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo, los
datos arrojados deben ser analizados con el fin de conocer las características, la evolución de los
procesos y en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar
las mejoras.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer las correcciones y
acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica
actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados.
Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo de mejora. La misma es esencial para
que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en
sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades.
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1. LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS.

Esencialmente, medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido. Aunque existe la
tendencia a “medirlo todo” con el fin de eliminar la incertidumbre, o por lo menos reducirla a su
mínima expresión, la clave consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y para
ello es necesario seleccionar la más conveniente para medir y asegurar que esta última resuma lo
mejor posible la actividad que se lleva a cabo en el área.
Estas variables críticas o factores vitales con sus respectivos valores, incluyendo los rangos de
variación tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel estratégico hasta el
nivel operativo, asociados directamente a los objetivos fijados en la fase de planeación. De esta
manera, los objetivos estratégicos, generalmente de largo plazo y cobertura total de la
organización, generan objetivos tácticos, de mediano plazo y cobertura parcial de la organización,
y éstos últimos se traducen en objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la
organización.
Según se plantea en la NC ISO 9001:2015, en el apartado 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus
procesos para la implementación de la gestión por procesos la organización debe determinar y
aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del
desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de los
procesos. Partiendo del modelo de gestión PHVA, se realiza el seguimiento y la medición de los
procesos, y productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y
las actividades planificadas, y se informa sobre los resultados.
La organización debe determinar:
✓ Qué necesita seguimiento y medición.
✓ Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar
resultados válidos.
✓ Cuando se debe llevar a cabo el seguimiento y la medición.
✓ Cuando se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
Por lo anteriormente expresado, la organización debe determinar y proporcionar los recursos
necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el
seguimiento o medición para verificar la conformidad de los procesos, productos y servicios con
los requisitos.
Es tan valiosa la información que proporcionan los indicadores oportunos, que muchos directores
obtienen a través de ellos una percepción inmediata y real de lo que sucede. Por lo demás, es
inmenso el valor de comparar esas mediciones con las de empresas afines y con estándares.
Mucho mejor cuando esos indicadores son parte de un sistema de control de gestión que
advierta automáticamente cuando se traspasan límites preestablecidos de alerta y peligro para el
negocio e incluso anticipe ciertas acciones. Aunque el tiempo es la variable más común en la
gestión de procesos y en la productividad, también se trabaja en disminuir la cantidad de errores,
aumentar la satisfacción del cliente, disminuir los costos, aumentar los ingresos y muchos otros
indicadores.
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1.1 INDICADORES DEL PROCESO.

Los indicadores constituyen el instrumento que permite recoger de manera adecuada y
representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios
procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la
eficiencia. Surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de la organización, donde en
primer lugar se sitúan las mediciones de satisfacción de clientes y luego las de eficiencia
operacional.
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa
una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones
sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados.
Se pueden identificar tres tipos de indicadores asociados a los procesos:
▪ Indicadores que se obtiene como una totalidad desde la estrategia de la organización,
cuando el plan estratégico baja al nivel operacional. Por ejemplo, el objetivo estratégico de
aumentar en un 10% la eficiencia y en un 15% la eficacia de los procesos de negocio, se
desagrega a nivel de indicadores específicos de los procesos de negocio y de apoyo
relacionados.
▪ Indicadores propios del proceso, tales como monitorear el nivel de riesgo, cumplimiento de
un estándar con baja dispersión o el número de errores de un proceso.
▪ Indicadores individuales, son los indicadores que manejan directamente los roles que
participan en el proceso y que los usan para su desarrollo profesional y para la mejora
continua. En todo caso, deben estar disponibles para realizar un estudio mayor. Por
ejemplo, el psicólogo que realiza entrevistas en un proceso de contratación lleva registros
acerca de la eficiencia y eficacia de las entrevistas que realiza.
En la gestión de indicadores es fundamental volver a la simplicidad, aplicando una serie de
prácticas de amplio sentido común:
▪ Definir pocos indicadores globales principalmente relacionados con los procesos críticos,
no por áreas.
▪ Entender claramente qué se quiere lograr con la medición.
▪ Fomentar los indicadores locales o por áreas para efectos del autocontrol. En todo caso,
deben estar disponibles para la organización. Estos indicadores tienen que ver con la
necesaria autonomía de los profesionales que participan en los procesos, saliendo del
absurdo “tengo todo controlado”. Significa que cada persona que realiza un hacer debe
administrar sus propios indicadores.
▪ Definir, registrar y controlar bien los indicadores.
▪ Enlazar adecuadamente con el diseño de incentivos, que realmente sea
de mutua ganancia, tanto para las personas a quienes se destina el incentivo como para la
organización como un todo.
Los indicadores se convierten en los “signos vitales” de la organización, y su continuo monitoreo
permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo
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normal de las actividades. Tal como los signos vitales, son pocos y nos brindan información acerca
de los factores fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano, en una organización,
también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar
con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad, la eficiencia, la
eficacia, la productividad, la calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos
los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.
En función de los valores que adopte un indicador y de la evaluación de los mismos a lo largo del
tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (sobre las
variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.
De lo anterior se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los
indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.
Para que un indicador se pueda considerar adecuado debe cumplir un grupo de características:
✓ Representatividad: un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que
pretende medir.
✓ Sensibilidad: un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que
representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se
altere el resultado de la magnitud en cuestión.
✓ Rentabilidad: el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el
esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
✓ Fiabilidad: un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y
fiables.
✓ Relatividad en el tiempo: un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea
comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un
consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera
coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores
asociados a los indicadores definidos, y contando también con los propietarios de los procesos
que tiene como clientes.
Con estas consideraciones, se plantean algunos pasos generales que permiten configurar el
seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores, los que se muestran a
continuación:
1. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos).
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Para la formalización de los indicadores se deben definir al menos las características siguientes:
nombre, objetivo del indicador, forma de cálculo, unidad de medida, punto de lectura,
periodicidad y niveles de referencia.
A continuación, algunos ejemplos de indicadores, del proceso mantenimiento de la
infraestructura.
Tabla 1: Indicadores para la evaluación del proceso “Mantenimiento de infraestructura”. Tomado de

Beltrán-Sanz, Jaime et al, 2009.
Un proceso puede contener, por tanto, con uno o más indicadores que aporten información
acerca de los resultados que se están alcanzando. Sin embargo, también es importante que esta
información sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin
de que sean lo más representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o
cuya información sea repetitiva redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestión.
Para el establecimiento de indicadores, una organización debería considerar tanto la eficacia
(obtención de los resultados deseados) como la eficiencia (eficacia con optimización de recursos)
en los procesos.
1.2 TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DE INDICADORES.

En las organizaciones emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo computacional para las
mediciones que son verdaderas técnicas de gestión, tales como el cuadro de mando integral (CMI)
y el costeo basado en actividades (ABC), relacionadas entre sí.
El Cuadro de Mando Integral constituye una de las tendencias modernas de la Gestión Empresarial
que aborda el tema de los procesos y lo relaciona a las competencias del personal de una
organización. El CMI, traducido del “Balanced Scorecard” (BSC), es una de las herramientas del
Control de Gestión que ha tenido mayor aceptación en la comunidad empresarial. Creado por
Robert Kaplan y David Norton a principios de los 90, nace de la necesidad de cambiar los sistemas
tradicionales de medición de las organizaciones, en busca de otro capaz de evaluar los resultados
en la organización del futuro. Así, se propone como un sistema de medición que ayuda a la
empresa a mejorar su creación de valor en el largo plazo. Esto se logra mediante un conjunto de
indicadores financieros y no financieros interrelacionados con la reflexión estratégica de la
empresa. Se sustenta sobre la base de las relaciones causa-efecto, lo que permite medir el logro
de los objetivos a través de las perspectivas que la organización considere importantes.
La mayoría de los autores que han trabajado este tema, Zaratiegui (1999); Dávila (1999); Kaplan y
Norton (1999) y Nogueira Rivera (2002) coinciden en que son cuatro las perspectivas que
caracterizan el Cuadro de Mando, éstas son: la perspectiva financiera, la de los procesos internos,
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la del cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, a través de las cuales se puede medir
el progreso actual y suministrar la dirección futura de la empresa. (Kaplan y Norton, 1999).
El CMI establece que los primeros factores-clave están relacionados con el factor humano
(formación e incentivos). Una mayor implicación del personal puede favorecer una mejora
continua de los procesos de la empresa. A su vez, la mejora en los procesos debe revertir en unos
clientes más satisfechos que pueden ser los inductores de una mejor satisfacción de los clientes y,
por lo tanto, de unas mayores ventas. Finalmente, las ventas superiores deben generar mayores
beneficios y rendimientos, lo que explicaría mayor capacidad de crecimiento y generación de valor
de las empresas.
Explica (Hammer, 2006): “Los objetivos generales de la empresa — por ejemplo, la cuota de
mercado— se rigen por el principio de oblicuidad: los grandes objetivos globales no pueden ser
perseguidos directamente. Los directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado.
Pero la cuota es el resultado de otros factores que sí pueden controlar”. Presenta algunos
ejemplos entre cientos de posibilidades: “Reducir los precios, introducir más productos en el
mercado y mejorar la calidad de fabricación”.
El CMI se ha adoptado ampliamente por empresas de servicios y manufactureras, organizaciones
sin fines de lucro y entidades gubernamentales, no solamente en los Estados Unidos, sino también
en países de diversas latitudes y disímiles culturas, como Canadá, España, India, Holanda, Brasil y
Colombia. Muchas de estas organizaciones, que Kaplan y Norton catalogan como innovadoras,
utilizan el enfoque de medición del CMI para realizar los procesos de gestión decisivos como:
▪ Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
▪ Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
▪ Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
▪ Aumentar el feedback y la formación estratégica.
Fernández (2001) realiza un análisis de los diferentes elementos del CMI, y considera los
siguientes:
▪ Misión, visión, valores.
▪ Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.
▪ Propuesta de valor al cliente.
▪ El concepto de perspectiva.
▪ Indicadores estratégicos (guía o inductores de actuación, resultados) y sus metas.
▪ Iniciativas estratégicas.
▪ Responsables y recursos.
Misión, visión, valores.
La aplicación del CMI comienza con la definición de la visión, misión y valores de la organización.
La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Esto no quiere decir que el modelo deba comenzar con la definición o revisión de la visión, misión
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y valores, que están definidos en muchos casos y son más sostenibles en el tiempo que los otros
elementos del modelo; pero sí constituyen un punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores, se desarrolla la estrategia, que puede ser
representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizada antes en otro
formato. Lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo
realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de
partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso
consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya
estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.
Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.

La perspectiva es la dimensión o aspecto clave para la formulación de la estrategia. El modelo
identifica cuatro perspectivas usuales para un negocio (financiera, clientes, procesos internos y
crecimiento y aprendizaje).
El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía en ocasiones. Lo importante es
utilizar un lenguaje comprensible para la organización. Por otra parte, no es absolutamente
necesario ceñirse a estas perspectivas. Hay empresas que separan en dos perspectivas distintos
tipos de clientes, como por ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas
adicionales, como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad y la de regulación.
Ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, de ser posible, no más de seis.
Se le llama mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de

relaciones causales. Los mapas estratégicos constituyen uno de los elementos básicos sobre los
que se asienta el CMI y son su aporte conceptual más importante. Un problema habitual en la
selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a
englobar y priorizar objetivos. El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que se presenta agrupado en perspectivas, a la vez que permite entender la
coherencia entre los objetivos estratégicos y posibilita visualizar, de manera sencilla y muy gráfica,
la estrategia de la organización. En la figura 1 se muestra un procedimiento para su elaboración.
Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos
estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitación
de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas: son relaciones
intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas. Por ejemplo, una empresa puede
tener una línea estratégica de crecimiento y, al mismo tiempo, otra de productividad o eficiencia,
y objetivos estratégicos en ambas. Ver la figura 2, tomando como estudio la empresa DIVEP de
Sancti Spíritus.
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Figura 1: Procedimiento específico para confeccionar el mapa estratégico. Tomado de Comas-Rodríguez, R.,
Nogueira-Rivera, D., Medina-León, A., 2014.
Nota: FCE: Factores Clave de Éxito y OE: Objetivos Estratégicos.
Figura 2: Mapa estratégico DIVEP SS. Tomado de Comas-Rodríguez, R., Nogueira-Rivera, D., Medina-León,
A., 2014.
Propuesta de valor al cliente.
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Teniendo en cuenta que el CMI ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar
aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para esto, resulta de gran
utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización
ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y
Norton, las resumen, según la clasificación de Treacy y Wieserma (1995):
▪ Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen

la máxima calidad y funcionalidad.
▪ Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para
conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
▪ Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos
estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas de cliente y, por tanto, las de
procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratégicos relacionados con la
estrategia de diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos referentes
a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mínimo requerido.
Indicadores estratégicos y sus metas.

Los indicadores (también llamados medidas) son el medio para visualizar si se está cumpliendo o
no los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico puede medirse mediante uno o varios
indicadores.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
▪ Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico, también se les

llama indicadores de efecto.
▪ Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución,
también se llaman indicadores inductores.
Entendida la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil comprender la
utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los
indicadores son el medio para medirlos. Además, en un CMI habrá más indicadores que objetivos,
por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas. Es importante mencionar que su
fijación no es trivial. Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles. Ver tabla 2
que muestra los indicadores estratégicos.
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Table 2: Indicadores estratégicos del CMI para DIVEP SS. Tomado de Comas-Rodríguez, R., Nogueira-Rivera,
D., Medina-León, A., 2014.
Iniciativas estratégicas.
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la
consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras organizaciones hacemos cosas, pero ¿están
realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchos casos, se puede
encontrar un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para materializarlas.
Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Algunas

organizaciones limitan el número de iniciativas estratégicas a 5, 8 o 10. Se trata de decidir los
proyectos en los que la organización se va a centrar durante un determinado período de tiempo.
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Responsables y recursos.
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable; una persona a cargo que controla
su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del CMI es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el
cumplimiento de la estrategia. Por eso es necesario establecer los equipos a cargo de cada
iniciativa, así como la función que diferentes personas van a desempeñar en ellos, y también dotar
a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el
presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas.
A continuación, se muestran algunas capturas de pantallas del Sistema Automatizado para el

Control de Gestión (GECAS) implantado en la empresa DIVEP SS.
Ilustración 1: Sistema Automatizado de Control de Gestión. Tomado de Comas-Rodríguez, R., Nogueira-

Rivera, D., Medina-León, A., 2014.
Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el
problema de la medición de costos en las organizaciones es el ABC. Consiste justamente en
identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad “ajustar
la máquina” sería parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia —y posiblemente entra
en conflicto— la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y
variables.
Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:
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▪ Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias semanas después
de ocurrida la transacción.
▪ Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo,
respecto a las actividades, procesos, productos o unidades organizacionales.
1.3 CLAVES ACERCA DE LOS INDICADORES Y SUS MEDICIONES.

Definir indicadores y realizar mediciones es uno de los temas más complejos y al mismo tiempo
necesario.
¿Qué se mide? Aspectos clave relacionados con lo más importante de cara al cliente,
generalmente calidad, eficiencia y eficacia.
¿Para qué se mide? Para controlar y perfeccionar un proceso. El principal uso de los indicadores
debería ser proactivo. Además, es un hecho que la definición de indicadores ayudará en la gestión
del riesgo.
¿Cuánto medir? Lo mínimo necesario porque debemos asegurarnos de la validez de la información
y que se gestionen adecuadamente.
Algunas claves pueden ayudar:
▪ Que el monitoreo de los indicadores globales del proceso lo realice el dueño del proceso.
▪ Que el monitoreo de los indicadores locales lo realicen los ejecutivos de las áreas
funcionales y los mismos participantes, tal como un operario que lleva registros del
funcionamiento de su máquina.
▪ Defina pocos indicadores en cada contexto y comprométase con ellos.
▪ Obtenga mediciones bien calculadas, creíbles y que muestren el “pulso” de la organización.
▪ Asegúrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia de la organización.
▪ Revise que se les da énfasis a las mediciones relacionadas con el cliente, donde
normalmente se hacen estas distinciones: Front Office: actividades de contacto con el
cliente, y Back Office: actividades sin contacto con el cliente.
Asegúrese de la oportunidad de la medición.
▪ Establezca un rango de normalidad y sólo reciba la información de excepción (indicador
fuera del rango). Esto se denomina “control por excepción” y es sumamente eficiente en
cuanto al uso del tiempo. Lo rutinario sólo consume tiempo e impide ver la variación.
▪ Cada cierto tiempo formalmente establecido, defina un nuevo rango de normalidad más
exigente que el anterior.
▪ Actúe en las dos líneas de trabajo que define el análisis causal: acciones correctivas y
preventivas, sobre no conformidades reales y potenciales.
▪ Evite la variabilidad. Tal como en la técnica de gestión Six Sigma.
▪ Establezca un contrato entre el dueño de proceso y los usuarios internos para definir
productos e indicadores.
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▪ Realice estudios de sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. Por ejemplo,

qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si instalamos más o menos cajas en
un supermercado.
▪ Identifique las causas raíces, priorice y modifique el proceso para evitar el problema o
aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango podría haber sido para mejor).
▪ Trabaje con sistemas contables que efectivamente apoyen la gestión proporcionando
información validada y oportuna. Es importante no engañarse con aquella contabilidad que
no refleja la realidad y que está únicamente destinada a cumplir las normas legales.
▪ Tenga en su tablero de control el costo del proceso, difícil de obtener desde la contabilidad
financiera tradicional, aunque sí desde los nuevos sistemas contables de apoyo a la
gestión, sino elaborar un sistema de información paralelos con ese objetivo.
2. EL CONTROL DEL PROCESO.

Con mucha frecuencia los procesos no se controlan, y los que se realizan (fundamentalmente
procesos productivos o de prestación de servicios) se hacen para evaluar el cumplimiento de los
planes, rendimiento y capacidad.
En este contexto cuando se habla de control (de la palabra inglesa to check) se hace referencia a
las actividades de:
✓ Procesar y analizar los datos obtenidos de la medición.
✓ Comprobar el cumplimiento de planes y objetivos.
✓ Evaluar las desviaciones y tomar decisiones para corregirlas.
✓ Auditar el cumplimiento y eficacia del sistema.
✓ Informar a la dirección de los resultados.
El seguimiento y la medición de los procesos, debe servir como mínimo para evaluar la capacidad
y la eficacia de los procesos, y tener datos a través de mediciones objetivas que soporte la toma
de decisiones.
Lo anterior se evidencia en la norma internacional ISO 9000:2015, donde se establece como uno
de los principios para el Sistema de Gestión de la Calidad la toma de decisiones basada en la
evidencia, lo que implica que las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e
información tienen mayor probabilidad de producir resultados deseados. El análisis de los hechos,
las evidencias y los datos conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.
Para ello se debe desarrollar las siguientes acciones:
✓ Determinar, medir y hacer el seguimiento de los indicadores clave para demostrar el
desempeño de la organización.
✓ Poner a disposición de las personas pertinentes todos los datos necesarios.
✓ Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos, y seguros.
✓ Analizar y evaluar los datos y la información utilizando métodos adecuados.
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✓ Asegurarse de que las personas son competentes para analizar y evaluar los datos según
sea necesario.
✓ Tomar decisiones y tomar acciones basadas en la evidencia, equilibrando la experiencia y la
intuición.
Esto implica que, para ejercer un control sobre los procesos, la información recabada por los
indicadores debe permitir el análisis del proceso y la toma de decisiones que repercutan en una
mejora del comportamiento del proceso.
Básicamente, controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales dentro de un rango
previamente determinado, durante cierto período.
Por otra parte, es necesario tener en cuenta que el control de gestión se concibe sobre una
organización en funcionamiento y se basa en la continua conversión de información clave en
acción proactiva, a través de la toma de decisiones efectivas. Por lo anterior, es vital contar con
información administrable, que permita su análisis ágil, este tipo particular de información está
contenido y representado en los indicadores de gestión.
Por tanto, el término control de gestión se define por (Abad, 1996) como un instrumento
gerencial, integral y estratégico que, apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos en
forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar los
recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos.
Las decisiones que se derivan del control realizado deberán ser adoptadas por el responsable de la
gestión del proceso o del conjunto de procesos (propietario), y se adoptará sobre aquellos
parámetros del proceso (o del conjunto de procesos) para los que tiene capacidad de actuación.
Estos parámetros son los que en la ficha de proceso se le denomina “variables de control”.
Con el fin de ilustrar la manera de llevar a cabo el control de los procesos, se van a considerar 2
tipologías de procesos muy diferentes a modo de ejemplo: procesos con repetitividad (tipo
productivo) y procesos sin repetitividad (procesos de planificación).
2.1 CONTROL DE PROCESOS CON REPETITIVIDAD.

Se consideran procesos con repetitividad los que se caracterizan porque las actividades que lo
componen se ejecutan de manera muy repetitiva y en espacios cortos de tiempo, lo que permite a
su vez, agrupar sus salidas en ciclos de producción uniforme en las que se obtiene un elevado
número de productos.
En este tipo de procesos (en los que se tienen muchos datos), es posible plantear la utilización de
herramientas estadísticas para la obtención de indicadores relevantes de la capacidad y eficacia de
los procesos. En tal caso se puede recurrir a estimadores estadísticos para encontrar indicadores
representativos de los resultados de los mismos.
Mediante la recopilación y análisis de los datos respecto a una magnitud que interesa conocer
(por ejemplo, para un proceso de fabricación de ejes interesa conocer el diámetro de los ejes
producidos), se puede encontrar un modelo estadístico que explique el comportamiento de los
resultados y así poder establecer indicadores a través de estimadores estadísticos. Para este
análisis se pueden utilizar, además, herramientas de representación específicas como tablas e
histogramas.
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Ante un conjunto de datos obtenidos de una serie de mediciones, lo que más preocupa en una
organización es conocer en que grado o extensión estos datos reflejan el cumplimiento de los
requisitos del cliente.
La situación ideal sería aquella en la que los procesos obtuvieran siempre la misma salida, sin
embargo, esto no es posible debido a que los procesos tienen una variabilidad que hace que las
salidas no siempre sean las deseadas.
Al analizar los datos obtenidos por las mediciones de un proceso cualquiera, se puede comprobar
que los valores difieren unos de otros. Esto es debido a que existen factores de diversa índole que
originan la variabilidad antes mencionada.
Tipología de causas de la variabilidad de los procesos

Causas asignables: la variabilidad está
originada por factores que son identificables,
no representa un comportamiento estadístico,
y por tanto, no son previsibles las salidas. La
organización debe identificar las causas y
eliminarlas como paso previo a poner el
proceso bajo control.
Causas aleatorias: la variabilidad está
originada por factores aleatorios (desgaste de
piezas, mantenimiento, personas, equipos de
medida, entre otros). En tal caso la
variabilidad tiene un comportamiento
estadístico y es predecible, y se puede ejercer
un control estadístico sobre el mismo.
Cuando en un proceso se presenten causas de variabilidad asignables (lo que se puede detectar,
por ejemplo, cuando los valores de las mediciones no siguen un comportamiento predecible a
través de un histograma, donde se reflejen en barras la frecuencia de ocurrencia de las
mediciones), la organización debe centrar sus esfuerzos para identificar y eliminar esas causas de
variabilidad, como paso previo al control del proceso.
Por otra parte, un proceso que presenta una variabilidad de carácter exclusivamente aleatorio se
caracteriza porque los valores de las mediciones se suelen distribuir alrededor de un valor central
que permanece aproximadamente constante a lo largo del tiempo (media constante) y porque la
dispersión de estos valores también permanece aproximadamente constante en el tiempo. Si esto
ocurre, es predecible que los valores de las siguientes mediciones se aproximen a ese valor central
(media conocida) con una probabilidad que dependerá de la dispersión (dispersión conocida).
Una vez que se ha analizado un proceso y su variabilidad, y se conoce su capacidad, es importante
ser consciente de que el proceso y, por tanto, los estimadores considerados pueden, con el
tiempo, sufrir una deriva.
El control estadístico de los procesos pretende detectar esas derivas con la suficiente antelación
como para que no se lleguen a producir productos fuera de las especificaciones. Para ejercer un
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control estadístico de procesos, se emplean gráficos de control que permiten conocer la evolución
de los mismos.
El gráfico de control más elemental sería el que se obtiene de representar la media y el intervalo
de variabilidad, que marcarían los límites de control (LCS – Límite de Control Superior y LCI – Límite
de Control Inferior). Sobre este gráfico se pueden marcar las sucesivas mediciones (valor por valor)
y saber si están dentro o fuera de dichos límites. Se muestra un ejemplo en la figura 1.
El gráfico mostrado en la figura 3 es muy exhaustivo, pero tiene el inconveniente de que requiere
de muchas mediciones. Por ello, se suelen emplear otros gráficos más sencillos, que permiten
agregar la información, para el seguimiento y la medición de los procesos de ciclo corto y
repetitivo, lo cual se muestra en la figura 4.
Figura 3: Esquema para la interpretación de un gráfico de control. Tomado de Beltrán-Sanz, Jaime et al,
2009.
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Figura 4: Gráfico de control de medio-rangos. Tomado de Beltrán-Sanz, Jaime et al, 2009.
2.2 CONTROL DE PROCESOS SIN REPETITIVIDAD.

Cuando se está ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, de
manera que son poco numerosas y las condiciones de obtención de las salidas no son uniformes
(ejecución de proyecto, auditorías, obras constructivas, procesos de planificación, seguimiento de
clientes, entre otros) no es posible llevar a cabo un análisis estadístico del proceso.
De la misma forma que se ha planteado anteriormente con los procesos con repetividad, lo
primero que es necesario determinar en este tipo de procesos es también la capacidad que tienen
de obtener los resultados deseados, dado que las salidas de estos procesos no se pueden
considerar repetitivas.
En estos procesos no es posible realizar un análisis previo del funcionamiento del mismo mediante
la puesta en marcha del propio proceso, debido a que el tiempo de ejecución no lo permitirá o
bien porque los datos obtenidos no serían representativos.
Para determinar si un proceso de esta índole es capaz de obtener una salida nueva que sea
conforme a las especificaciones que le aplican, se puede recurrir a realizar en primer lugar
comparaciones (tanto históricas como con otras organizaciones) respecto a la ejecución de este
proceso en otras ocasiones.
Estas comparaciones tienen como finalidad analizar otros productos realizados y/o servicios
prestados, de forma que se pueda conocer la analogía con el producto o servicio a realizar y cómo
se ha desarrollado el proceso para su obtención.
Así, por ejemplo, si en el ámbito de un proceso de realización de proyectos se desea ejecutar un
nuevo proyecto, la organización deberá conocer la capacidad para poder realizarlo cumpliendo los
requisitos, pudiendo para ello basarse en la información de proyectos ejecutados anteriormente.
Se podrán encontrar muy similares o no tantos, o se podrá establecer la analogía entre partes del
proyecto (hitos, etapas o fases del proyecto).
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Si en el nuevo proyecto a ejecutar existe una etapa de formación de los recursos humanos y se
desea conocer el tiempo y las características necesarias para su ejecución, la organización se
podría basar en los datos de otros cursos dados con anterioridad (tiempo para el diseño,
impartición, capacidad de los docentes). Eso permitiría planificar el proyecto y validar el proceso
para ejecutarlo.
La determinación de la capacidad de un proceso no repetitivo implica, por tanto, el análisis de
dicho proceso cada vez que se vaya a ejecutar para un nuevo proyecto o servicio, basándose en
planificaciones anteriores y validándolo a través de sus características.
El seguimiento y la medición del proceso de ejecución se llevará a cabo por cada producto o
servicio a realizar, basándose en las características tales como la planificación realizada o las
características que permiten validar el proceso (competencia de las personas, equipamiento…).
mediante este seguimiento se podrá estar en condiciones de tomar acciones para procurar que, al
final, la salida sea conforme.
Entre los indicadores que habitualmente se establecen en estos procesos destacan los relativos al
cumplimiento de las planificaciones, a través de los hitos marcados en dicha planificación. En este
caso, el seguimiento y la medición del proceso durante la ejecución del producto o servicio, se
centrará en comparar lo ejecutado con lo planificado (a través de hitos) y analizar los desfases, lo
cual se muestra en la figura 5.
Figura 5: Cronograma y ejecución de proyecto. Tomado de Beltrán-Sanz, Jaime et al, 2009.
De este planteamiento se pueden obtener indicadores tales como:
▪ Porcentaje de proyecto realizado.
▪ Porcentaje de hitos o etapas demorados respecto a lo planificado.
▪ Desfase de tiempo total acumulado.
▪ Tiempo restante para finalizar el proyecto.
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Igualmente se puede llevar a cabo un seguimiento durante la ejecución del proceso de cómo se
cumplen las características del mismo, para lo que se pueden llevar a cabo inspecciones
sistemáticas en períodos definidos. Esto se puede formalizar en indicadores relativos a
características tales como:
▪ Cumplimiento de las características de ejecución establecidas.
▪ Cumplimientos de la utilización de recursos adecuados:
▪ Personas con una competencia determinada.
▪ Infraestructura con unas características determinadas.
Para completar el seguimiento y medición indicado, se puede además recabar información relativa
al proceso una vez que se han ejecutado los productos o servicios, a través de indicadores que
permiten agregar la información anterior (ejemplos: porcentaje de proyectos entregados fuera de
plazo, reclamaciones de clientes, valoración de satisfacción del cliente, entre otros).
3. ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS.

La organización debe analizar y evaluar los datos e información apropiados que surgen del
seguimiento y la medición, con el fin de conocer las características y evolución de los procesos. De
este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:
▪ Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
▪ Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer las correcciones y
acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica
actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados.
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
▪ La conformidad de los productos y servicios.
▪ El grado de satisfacción del cliente.
▪ El desempeño y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
▪ Si lo planificado se ha implementado de forma eficaz.
▪ La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades.
▪ El desempeño de los proveedores externos.
▪ La necesidad de mejora en el Sistema de Gestión de la Calidad.
También puede ocurrir que, aún cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la
organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia,
relevancia o impacto en la mejora global de la organización.
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En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce en un aumento de

la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir para aumentar la
eficiencia y/o eficacia del mismo (esto es aplicable igualmente a un conjunto de procesos).
Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo de mejora. La misma es esencial para
que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en
sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades.
Algunos autores (Davenport, 1990; Galloway, 2002; Harrington, 1993) han definido el
mejoramiento de procesos como el análisis sistemático del conjunto de actividades
interrelacionadas en sus flujos, con el fin de cambiar para hacerlos más efectivos, eficientes y
adaptables y así lograr aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de los clientes, buscando,
que durante la transformación de las entradas, se analicen los procesos para optimizarlos con el
propósito de obtener salidas que creen o agreguen valor a la organización. Hammer (2007) ha
sintetizado los múltiples beneficios que se obtienen de aplicar este enfoque como: el incremento
de la productividad enfocada hacia una mejor competitividad; la adaptación de los procesos a los
avances tecnológicos; la reducción de diversos recursos y, por ende, de los costos en su consumo;
la visualización de la organización de manera holística, es decir como un proceso de entradas-
transformación-salidas; la mecánica adecuada para encontrar, solucionar y prevenir problemas y
errores en el trabajo de manera concreta y continua; la reducción en los tiempos de los procesos;
el control, seguimiento y medición del trabajo de una forma más efectiva y sistemática; la
concepción de una organización con enfoque hacia el cliente y la participación, con comunicación
y trabajo en equipo entre empleados y directivos.
Identificados también en la NC ISO 9000:2015 los beneficios clave potenciales de aplicar el
enfoque continuo de mejora son:
▪ Mejora del desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y de la
satisfacción del cliente.
▪ Mejora del enfoque en la investigación y la determinación de la causa raíz seguido de la
prevención y las acciones correctivas.
▪ Aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y oportunidades internas
y externas.
▪ Mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta.
▪ Mejor uso del aprendizaje para la mejora.
▪ Aumento de la promoción de la innovación.
Las posibles acciones para la implementación del enfoque continuo de mejora son:
▪ Promover el establecimiento de objetivos de mejora en todos los niveles de la
organización.
▪ Educar y formar a las personas en todos los niveles sobre cómo aplicar las herramientas
básicas y las metodologías para lograr los objetivos de mejora.
▪ Asegurarse de que las personas son competentes para promover y completar los proyectos
de mejora exitosamente.
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▪ Desarrollar y desplegar procesos para implementar los proyectos de mejora en toda la

organización.
▪ Realizar seguimiento, revisar y auditar la planificación, la implementación, la finalización y
los resultados de los proyectos de mejora.
▪ Integrar las consideraciones de la mejora en el desarrollo de productos, servicios y
procesos nuevos o modificados.
▪ Reconocer y admitir la mejora.
En todo enfoque de mejora de procesos se requieren algunas condiciones de entradas:
▪ El modelamiento visual de los procesos y la correspondiente detección de oportunidades.
▪ Un equipo de trabajo dedicado, liderado o coordinado por el área de procesos.
▪ Los recursos correspondientes.
▪ Haber realizado un estudio del problema donde se haya identificado el problema de fondo,
alejando el riesgo de trabajar sobre síntomas.
Toda mejora propuesta debe ser cuantificada. Esto es fundamental, no basta con señalar una
buena idea, debe calcularse su contribución financiera concreta.
3.1 ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS.

Abordar la mejora de procesos en una organización implica identificar los diferentes enfoques
desarrollados para tal propósito. La literatura presenta diversas perspectivas y variantes,
esquemas y herramientas para llevar a cabo el cambio de los procesos en una organización en pro
de su mejora. Sin embargo, en la revisión realizada, independientemente del enfoque y de la
metodología abordada, se encuentra que los aportes realizados por los diferentes autores siempre
están centrados en que la idea principal consiste en el análisis sistemático de las actividades y los
flujos de los procesos a fin de lograr mejoras (Suárez, 2007) que redunden en beneficios de
simplificación, eliminación, reducción, entre otros.
De igual manera, se encuentra que el mejoramiento de procesos implica una dinámica de trabajo
indiferente del enfoque abordado. La generalidad en la revisión muestra que, como insumo para
llevar a cabo la mejora, es fundamental contar con una fase inicial que parta de reconocer la
necesidad de resolver una diversidad de problemas o de buscar nuevas soluciones para lograr
mejores resultados en las organizaciones. Esta fase inicial se aborda por medio de un diagnóstico
que permite identificar los procesos críticos y los problemas. Una vez realizado esto, se plantea la
siguiente fase que consiste en identificar los planes de acción para actuar hacia la mejora del
proceso y, así, luego implementar las alternativas de mejora propuestas y realizar su seguimiento,
medición y evaluación, hasta generar un ciclo de mejora continua en los procesos
Otra forma de plantear la dinámica de trabajo para la mejora de procesos es la expuesta por Imai
(1986), quien propone las fases de la siguiente manera: todo proceso de mejora debe enfatizar el
reconocimiento del problema y proporcionar pistas para su identificación. Una vez identificados
los problemas, se debe llevar a cabo una estrategia para su resolución, buscando el mejoramiento
de los procesos para alcanzar nuevos niveles de desarrollo y, por ende, de estandarización con
cada problema que se resuelve en la organización.
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Con independencia de la dinámica para abordar la mejora de procesos, todas ellas contemplan
aspectos vitales, entre los que se encuentran, según un estudio realizado con diversas compañías
en Estados Unidos (Harrington, 1987): el compromiso de la alta dirección; el establecimiento de
un equipo líder del proceso; la participación y el compromiso total de los empleados como
equipos y de manera individual; el desarrollo de actividades con todos los actores del proceso; la
asignación de recursos oportunamente; la tenencia de un plan de mejoramiento a corto plazo y
una estrategia de mejoramiento a largo plazo; y el constante seguimiento y medición de las
mejoras.
A pesar de encontrar que todos los enfoques presentan una dinámica general de trabajo y unos
aspectos vitales muy similares, para realizar la mejora de procesos se han tomado dos enfoques
para llevarla a cabo: la mejora continua y la reingeniería. En estos enfoques, se observan
diferentes grados en el cambio, en el riesgo asumido y en el soporte de tecnologías requeridas, así
como en el impacto de estos dos niveles en términos de resultados, en lo relacionado al tiempo y
a los costos y en el involucramiento de la alta dirección y de todo el personal para lograr la mejora
de procesos.
3.2 LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS.

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming
empleó el Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) como introducción a todas y cada una
de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la
fecha, este ciclo (que fue desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo
indiscutido de la mejora continua.
Cuando se habla de la mejora continua de los procesos, se hace especial referencia, al llamado
Kaizen, el cual es una derivación de dos ideogramas japoneses: kai que significa «cambio» y zen
que significa «el bien para mejorar» (Newitt, 1996) y que se ha definido como una filosofía de
mejora, que requiere que todas las personas, todos los días, en todos los lugares, puedan y deban
mejorar. Imai (1986, 1998), logra identificar y organizar las estrategias clave para el mejoramiento
de los procesos productivos, de tal forma que a través de la aplicación del sistema de gestión
Kaizen, las organizaciones puedan realizar mejoras en las prácticas existentes, día a día, que
redunden en su rendimiento y que consigan incrementar los beneficios para lograr ser altamente
competitivas. Todo esto sustentado en sus dos pilares fundamentales: las personas y la
estandarización de procesos, pues su práctica requiere de un equipo integrado por personal de los
diferentes procesos de la organización (producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras,
etc.) y de la aplicación de técnicas para mejorar los procesos mediante la reducción de tiempos de
ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación, el
análisis del diseño y la eliminación del desperdicio, buscando como objetivo final el incremento de
la productividad.
Según la NC ISO 9001:2015 la mejora continua es la “actividad recurrente para mejorar el
desempeño”. La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e
implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar su
satisfacción. Éstas deben incluir:
▪ Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las
necesidades y expectativas futuras.
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▪ Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados.
▪ Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
La gestión de mejora continua en una organización requiere:

▪ El liderazgo de la dirección.
▪ Un comité de mejora continua.
▪ Formación y motivación específicas.
▪ Un sistema de gestión documentado.
▪ Asesoramiento externo.
Se admite, estadísticamente, que en las organizaciones sin "gestión de mejora continua" el
volumen de la ineficiencia puede estar entre un 15 y 25 % de sus ventas. Las que, si la hacen,
oscila entre 4 y 6%. Un rápido cálculo nos hará descubrir la magnitud de la respectiva "Mina de
Oro" y el efecto que tiene sobre los resultados y la competitividad. La mayoría de los fallos o
ineficiencias que configuran el despilfarro son desconocidos, considerados como normales,
ignorados y con frecuencia ocultados. Actitudes que impiden buscar soluciones y evitar su
repetición.
3.3 REINGENIERÍA DE PROCESOS.

La filosofía de la reingeniería de procesos (RP) surgió en las empresas estadounidenses como una
reacción ante las japonesas, las cuales, aplicando el Ciclo de Deming y el concepto de mejora
continua, obtenían sostenidas ventajas competitivas. La definición de RP se formuló por primera
vez en el año 1993 por M. Hammer y J. Champy. Hammer la aborda como: “la reconcepción
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas del desempeño tales como costos, calidad y rapidez” (1994). Este enfoque
se basa en la premisa de que la mejora continua no obtendrá los grandes avances que las
organizaciones necesitan para seguir siendo competitivas en el mercado global. Por esto, se le
conoce como una perspectiva de innovación radical que define una nueva forma de operar con un
alto grado de cambio, con expectativas de nuevos y mejores resultados, lo cual hace que tanto el
riesgo como el costo y el tiempo asociados a la reingeniería sean muy altos y muy largos,
respectivamente.
La reingeniería de procesos tomó mucho ímpetu en los años 90, pero ya se aplicaba con
anterioridad, siempre que las circunstancias lo exigiesen. Un rasgo típico de la reingeniería es que
muchas veces la necesidad de cambio se debe a saltos cualitativos introducidos por la
competencia, que obligan a realizar un cambio comparable o más profundo o ser eliminado de un
determinado mercado. Y para llevar a cabo la transformación con éxito es casi obligado recurrir a
las últimas posibilidades que ofrecen en cada momento las nuevas tecnologías. Es indudable que
un cambio drástico, rápido y que provoque ventajas sustanciales en plazos muy cortos casi
obligatoriamente tendrá que apoyarse en las nuevas tecnologías.
La introducción de la tecnología informática exige que, previamente, el proceso esté
rediseñado, porque de lo contrario se puede correr el riesgo de informatizar procesos
ineficientes e implementar software que no cumplan con los objetivos estratégicos de la
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empresa. Las organizaciones normalmente ajustan los paquetes de computación a sus prácticas
existentes, las cuales en su gran mayoría están basadas en la estructura funcional. Esto ha
provocado que la información quede aprisionada entre funciones. La visión de procesos es
fundamental para lograr una mayor integración desde el comienzo. La innovación de los procesos
es la base para que las tecnologías de la información puedan dar sus frutos
Todo estudio de reingeniería debe, por tanto, no solo cuestionar el proceso, sino también
los sistemas de información, los procedimientos, el control interno y los sistemas contables
a partir de los nuevos entornos socioculturales, técnicos y las exigencias de los clientes.
El método se puede introducir en teoría proceso a proceso, pero implica cambios profundos de
mentalidad, por lo que en la práctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados, o
todos los procesos básicos de una unidad de negocio, o bien directamente todos los procesos
clave de la organización.
Respecto a su campo de aplicación, que comenzó por procesos clave en determinadas
organizaciones, se ha extendido a todas las áreas e incluso al conjunto de las organizaciones,
impulsada por la orientación actual de basar en los procesos su gestión y de sus políticas.
La reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo equivalente a varios años de
progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora
progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener, por lo
que es obligatorio que los proyectos de reingeniería estén impulsados por los requisitos del
mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las características similares que les ofrece el
abanico de competidores, sin iniciativas atractivas.
3.4 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS A EMPLEAR EN LA MEJORA DE PROCESOS.

Se plantea con anterioridad que, para llevar a cabo la mejora de procesos, se debe realizar un
estudio del problema donde se haya identificado el problema de fondo, alejando el riesgo de
trabajar sobre síntomas. Para ello se emplean diferentes técnicas y herramientas, que proveen
información veraz y oportuna, para identificar y cuantificar la brecha en la variable crítica entre la
situación actual y la deseada, así como las potenciales soluciones.
3.4.1 LA TÉCNICA DE LOS 5 POR QUÉ.

Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces “por qué” antes de
plantear soluciones a un problema. Ayuda a comprenderlo y a detectar sus causas. En esta técnica
se pregunta por la frase completa, tal como lo hacen los niños, quienes toman la respuesta de los
padres y agregan ¿Por qué…? A veces, el problema “se disuelve” antes de ocupar los cinco “por
qué”. En otras oportunidades hemos debido ocupar más de cinco. Incluso, podría ser necesario
cambiar el enunciado.
Para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:
▪ ¿Por qué el Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe
como tal.
▪ ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado
“como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.
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▪ ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización y los
participantes vienen de una cultura de división del trabajo.
▪ ¿Por qué…?
3.4.2 BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.

La tormenta de ideas, el torbellino de ideas, la lluvia de ideas o brainstorming es una técnica para
encontrar e identificar posibles soluciones a los problemas y oportunidades potenciales para la
mejora de procesos.
Fue desarrollado por Osborn en el año 1930. Históricamente también se asocia a Walt Disney y a
la creación de la película del ratón Mickey.
Partiendo que el activo más valioso de cualquier organización es su personal y la capacidad que
tiene de concebir ideas, el torbellino de ideas es una técnica para inspirar ideas, por medio de la
cual se estimula la capacidad de pensar en forma creativa, mejorando la eficiencia intelectual de
un equipo. Conviene recordar que cada persona sólo utiliza el 10% de su capacidad de reflexión.
La tormenta de ideas se utiliza en cualquier etapa del proceso de mejora ya que permite destrabar
el pensamiento creativo de un equipo con la finalidad de generar y aclarar una lista de ideas, que
permitan identificar posibles soluciones a ciertos problemas o temas.
Es una manera de generar ideas rápidamente para que sean consideradas en forma posterior
mediante el empleo de otras herramientas. Es útil como una técnica que contribuye con las
herramientas de planificación y organización.
Existen 4 reglas básicas para llevar a cabo una sesión de tormenta de ideas:
▪ No se debe hacer críticas (evitar también los gestos).
▪ Se debe prestar atención y recoger todas las ideas, pueden generarse ideas alocadas ya
que ninguna idea es mala.
▪ Se debe pensar en forma creativa y espontánea.
▪ Se debe generar la mayor cantidad posible de ideas, lo que cuenta es la cantidad no la
calidad.
Metodología
La metodología para llevar a cabo una tormenta de ideas consta de dos fases: una fase de
generación de ideas y otra fase de aclaración de las mismas.
En la fase de generación el moderador recuerda a los participantes las directrices para llevar a
cabo cualquier torbellino de ideas y el propósito de la sesión particular a la cual se ha convocado
al equipo. Todos los integrantes del equipo deben participar, no hay observadores en un torbellino
de ideas.
Las directrices que se aconseja que sigan el equipo de trabajo en una sesión de tormenta de ideas
son:
▪ Identificar claramente el problema a resolver en esa sesión particular, es decir, fijar el
objetivo.
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▪ Cada integrante del equipo toma un turno, en una secuencia, estableciendo una única idea
(en una frase lo más corta posible).
▪ A partir de cada idea los restantes integrantes del equipo pueden encontrar la inspiración
para una nueva idea.
▪ Se registran las ideas de modo que todos los integrantes del equipo puedan verlas (esto
depende de la metodología empleada).
▪ El proceso continúa hasta que no se generan más ideas (o si el moderador ha establecido
un tiempo máximo para esta fase).
El moderador puede alentar a los otros participantes a modificar o combinar ideas,
superponiéndolas con otras para obtener una nueva idea.
Durante la generación de ideas los participantes no deben detenerse a evaluar su propia idea o las
de otros.
En la fase de aclaración el grupo revisa todas las ideas propuestas, para asegurarse que no
haya faltado alguna y para tratar que cada integrante del equipo entienda las ideas tal como han
sido formuladas.
En esta etapa no se evalúan las ideas en cuanto a su contenido o adecuación para lo que se desea
resolver. En esta etapa no utilice frases “matadoras” que limitan la creatividad, como: “ya hicimos
eso antes”, “eso no dará resultado”, “el jefe no lo aprobaría” o “es contra la política de la
empresa”.
Tipos de sesiones
A los efectos de llevar a cabo una tormenta de ideas se pueden emplear diferentes tipos de
sesiones:
▪ Pizarra implica escribir las ideas en tarjetas y colocarlas sobre una pizarra, rotafolio o similar,
de forma que todos los integrantes del equipo puedan visualizar las ideas fácilmente. Este
método aparece descrito, también, como el método de «metaplan».
▪ Listado implica que el moderador del equipo o alguno de los integrantes designado por él
escribe las ideas en una lista (en papel o sobre una pizarra), recogiéndolas por turno de
intervención de cada persona. El inconveniente principal de este método se encuentra
cuando se pretende continuar con etapas posteriores a esta generación inicial de las ideas.
▪ Circulación de tarjetas implica que cada participante recibe un conjunto de tarjetas vacías al
comienzo de la sesión que hace circular en un sentido establecido por el moderador. El
participante genera una primera idea y luego puede inspirarse en la de sus compañeros de
equipo para generar las siguientes. En este método podría suceder que algunas ideas se
repitan por cuanto son generadas simultáneamente por varios integrantes del equipo, al no
estar expuestas a los mismos.
▪ Cacerola de ideas implica que cada participante escribe sus ideas en tarjetas individuales que
vuelca en un lugar central de la mesa o en un dispositivo expresamente establecido («la
cacerola» o «el sombrero»). Cada participante no conoce las ideas generadas por sus
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compañeros hasta un momento en el cual el moderador detiene la primera ronda de la sesión

para leerlas todas. Luego se continúa de la misma manera en sucesivas rondas.
Es factible, asimismo, hacer una combinación de estos tipos de sesiones para un mejor
aprovechamiento de los aspectos positivos de cada una de ellos y minimizar los aspectos
negativos que puedan tener.
3.4.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO.

Técnica asociada a la detección de causas, una de las más conocida y utilizada es la técnica causa-
efecto de Kaoru Ishikawa (1915-1989), pionero de la gestión de la calidad total en Japón. Ishikawa
fue presidente de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió el Premio Deming.
La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz o “espina de pescado”,
es una gráfica que permite a los integrantes de un equipo clasificar y evaluar los posibles motivos
de un resultado o efecto.
En la gestión de procesos la primera clasificación de causas son los elementos del modelo integral
del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología, tal como se muestra en la
figura 6.
Figura 6: Técnica relación causal de Ishikawa.
La técnica se usa anotando causas de un efecto en cada una de las categorías incluidas, por
ejemplo, podría ser utilizada en una serie de tres detecciones:
▪ Los problemas de un síntoma.
▪ Las causas de un problema.
▪ Las soluciones de una causa.
También es aplicada en otros casos, por ejemplo:
▪ Causas de una situación exitosa.
▪ Riesgos de un evento de pérdida.
▪ Causas de un riesgo.
▪ Causas de una dificultad.
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Para el síntoma: “el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos”, buscamos el problema de
fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5 clasificaciones. Por ejemplo, en la línea
“personas” se podría anotar:
▪ Competencias inadecuadas del cajero.
▪ Escasa motivación.
▪ Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe.
Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas. Luego se analizan,
indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el efecto, riesgo o lo que sea que se esté
analizando. Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga su propio
análisis causal y así sucesivamente.
El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y con el
nivel de error aceptable para la organización.
No confundir la carencia de algo con la causa del efecto
En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y no como una
negación. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo niega o señala como carencia la
solución que interesa: “no tengo zapatos” (al ver una oferta atractiva). Esta forma de enunciar
induce la solución inmediata e impide el análisis objetivo de las causas. Por ejemplo:
▪ Efecto: “llego tarde al trabajo”. Trampa expuesta como causa para justificar una compra:
“no tengo automóvil” o “me falta automóvil”. Causas correctas: “mucho tráfico”, “me
levanto tarde”, “pasar a dejar los niños al colegio”, etc.
▪ Efecto: “bajo rendimiento”. Trampa expuesta como causa para justificar un curso: “Falta de
capacitación”. Causas correctas: “proceso obsoleto”, “las competencias de la persona
difieren del perfil requerido”, “quejas acerca de la conducta del supervisor”, etc.
Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las causas reales del
efecto que se está produciendo. Aplicando la técnica para el problema: Tiempo de ciclo excesivo
del despacho en la tienda (49 minutos), el diagrama se visualiza según la figura 7.
Figura 7: Diagrama de Ishikawa o espina de pescado.
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3.4.4 DIAGRAMA DE PARETO.

El diagrama de Pareto es una herramienta que facilita la identificación de las causas más
relevantes del efecto en estudio, aplicando la “ley 80 – 20” de Pareto, que postula que el 80% de
los efectos son producidos por el 20% de las causas (vitales). Se priorizan los síntomas de mayor
impacto, los problemas más relevantes, las soluciones más adecuadas, el curso normal de los
eventos de los flujogramas de información, los requerimientos más críticos, las fortalezas que
agregan más valor al cliente, los indicadores principales y mucho más. Pocas causas explican la
mayor cantidad de los efectos.
Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien planteó su conocido
principio de los pocos críticos, el cual dice: “en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos
críticos/vitales y muchos triviales”.
Puede emplearse un diagrama de primer nivel para identificar a efectos vitales, con el fin de
centrar en ellos los esfuerzos de solución, y luego diagramas de segundo y subsecuentes niveles,
para estudiar las causas.
Claves para aplicar correctamente el principio de Pareto:
1. Identificar el universo completo. Significa conocer todos los elementos del conjunto, por
ejemplo, los procesos de la empresa. Antes de iniciar el análisis de criticidad es posible
descartar algunos elementos poco significativos o fuera de lugar.
2. Definir el porcentaje de criticidad con la mayor objetividad posible. Habiendo determinado el
universo. Cada elemento es evaluado y se le asigna un porcentaje de criticidad. La lista se
ordena desde mayor a menor nivel de criticidad. El porcentaje de criticidad de cada elemento
se obtiene por estadísticas, entrevistas, análisis bibliográfico, panel de expertos, método
Delphi (donde expertos priorizan en forma individual para no verse influidos) o por
experiencia, entre otras fuentes. Lo mejor es tener información objetiva o las estimaciones
grupales, dejando como última opción la experiencia o estimación individual.
3. Determinar el porcentaje de corte. Se establece el porcentaje de corte que se considere
adecuado, por ejemplo en el caso de los procesos críticos, aquellos que signifiquen el 75%.
Cuando el porcentaje acumulado de los elementos llega o sobrepasa el porcentaje de corte se
tiene la lista de elementos críticos. En general, si la lista es larga conviene un porcentaje de
corte menor para que el número de elementos críticos sea pequeño. A la inversa, si el
universo es pequeño conviene ser más exigente con el porcentaje de corte.
Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto, no se trata de seleccionar
caprichosamente algunos elementos del conjunto o actuar sin conocer el conjunto completo. Es
necesario seguir el método.
Aplicando la técnica del diagrama de Pareto al problema: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en
la tienda (49 minutos), trabajado con anterioridad en el diagrama Ishikawa, se obtienen las
principales causas que provocan este efecto.
Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el porcentaje
asignado. Se llevan a un gráfico acumulado, el cual, cuando llega al porcentaje de corte que
acuerde el equipo de proyecto, obtiene el conjunto de causas más relevantes, los pocos críticos,
tal como se muestra en la figura 8.
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Figura 8: Diagrama de Pareto.
En el ejemplo de la figura 8 se descartaron dos causas y el porcentaje de corte se definió en un

75%. No es obligatorio usar 80%. Trabajando sobre las tres causas seleccionadas (Proceso
informal, Especialización innecesaria del proceso y Tecnología obsoleta) se elaboró la solución.
3.4.5 ANÁLISIS DEL VALOR AÑADIDO.

Un programa de evaluación del valor añadido es una herramienta esencial para mejorar la
efectividad y la eficiencia de los procesos organizacionales. El primer paso que se debe realizar es
la clasificación de las actividades (las que aparecen en todos los diagramas As Is del proceso) en
actividades que aportan valor añadido o que no aportan. De forma práctica este paso se realiza al
mismo tiempo que se construyen los diagramas As Is.
El análisis del valor añadido se lleva a cabo, en esencia para dar respuesta a las cuestiones
siguientes:
▪ ¿El paso del proceso aporta valor al cliente?, ¿Contribuye a satisfacer sus necesidades?, ¿Es
algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar?
▪ ¿El paso del proceso aporta valor a la empresa?, ¿Contribuye a conseguir alguno de los
objetivos estratégicos?
▪ ¿El paso del proceso aporta valor al proceso?, ¿Ayuda a los directivos a la toma de
decisiones, a llevar a cabo sus tareas de planificación y prevención?
En la generalidad de los procesos, un promedio de 93% de actividades no agrega valor para el
cliente final, aunque en alguna medida lo haga para la organización.
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Es necesario entonces potenciar el valor agregado de las actividades para el cliente y/o la
organización, valorándolo cuantitativamente para que pueda ser gestionado con objetividad. Se
emplea comúnmente, como variable de valoración, el tiempo de ejecución de las actividades.
Todos los tiempos de ejecución de las actividades, tanto de las que agregan valor como de
aquellas que no lo hacen, deben ser reducidos a sus cifras mínimas posibles. Debe procurarse
sobre todo reducir a cero los tiempos ociosos PIEMA (por excesos de Planificación, de Inspección,
de Espera, de Movimiento y de Almacenamiento).
Las actividades que no aportan valor añadido no contribuyen a satisfacer los requisitos de los
clientes o de otros grupos de interés. Estas actividades existen porque el proceso ha sido diseñado
inadecuadamente o porque no funciona tal como se había previsto. El objetivo es eliminar
totalmente estas actividades. Como no aportan ningún valor pueden ser eliminados sin afectar al
producto o servicio.
Existen actividades que están marcadas como generadoras de valor añadido en un diagrama As Is;
pero estas mismas actividades, desarrolladas en un diagrama de orden inferior pueden contener
pasos que no aporten valor añadido por lo que para racionalizar las actividades se debe comenzar
por los diagramas de base.
Se recomienda consultar la bibliografía básica (Colectivo de autores. Gestión y mejora de procesos
de empresas turísticas. (2017). Editorial Universidad UNIANDES, Ecuador. ISBN: 978-994-297-
4266), donde se desarrolla un programa de evaluación del valor añadido en la industria hotelera
(página 105 – 109). La siguiente tabla facilita la aplicación de la técnica.
SITUACION ACTUAL VA NVA SITUACION CON MEJORA VA NVA
Tiempo Tiempo
No Actividad VAC VAO P I E M A No Actividad VAC VAO P I E M A
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Total Actividades de VA Total Actividades de VA
Total Actividades de NVA Total Actividades de NVA
Tiempo de Ciclo del Proceso TCP Tiempo de Ciclo del Proceso TCP
Tiempo de Valor Agregado TVA Tiempo de Valor Agregado TVA
Tiempo de No Valor Agregado TNVA Tiempo de No Valor Agregado TNVA
Eficiencia de Valor Agregado TVA/TNVA Eficiencia de Valor Agregado TVA/TNVA

Eficiencia del Proceso TVA/TCP Eficiencia del Proceso TVA/TCP
3.4.6 DIAGRAMA DE ÁRBOL.

El diagrama de árbol es una herramienta de ordenación de las ideas obtenidas en alguna de las
técnicas anteriores y que se utiliza en etapas de la planificación que se podrían llamar
“intermedias” entre la planificación general y la de detalle.
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El diagrama de árbol se utiliza para representar un conjunto de ideas o conceptos estructurados

en ideas/conceptos principales que se desglosan en otros secundarios, que a su vez se desglosan
en otras de tercer orden y así sucesivamente hasta el nivel que se considere necesario. Como se
verá, tiene ciertas similitudes con el diagrama causa-efecto o espina de pescado, por lo que es
considerado una alternativa al mismo y, salvo excepciones, no conviene utilizar ambos en el
análisis de un mismo problema.
En el caso de las actividades de mejora de la calidad, el diagrama de árbol parte del tema o
problema principal para irse desglosando en sucesivos niveles de ideas, hasta llegar desde las más
generales a las específicas. Para el éxito de esta herramienta, como en casos anteriores, es
fundamental que la definición del problema o tema objeto de estudio sea lo más clara y precisa
posible. Una mala definición puede suponer el fracaso del equipo de trabajo que elabore la
herramienta.
Para realizar un diagrama de árbol, se puede partir de ideas generadas y organizadas con alguno
de los métodos descritos anteriormente o partir de cero e ir desarrollando el tema en sucesivos
niveles hasta llegar al que se considere óptimo.
Los pasos para elaborar un Diagrama de Árbol son los siguientes:
▪ DEFINICIÓN DEL TEMA OBJETO DEL ESTUDIO.
El tema, tal y como se ha dicho, debe ser preciso y claro.
▪ GENERACIÓN DE LAS IDEAS, CONCEPTOS O CAUSAS RELACIONADAS CON EL TEMA.
La generación puede realizarse a partir de una tormenta de ideas simplemente o, si se estimase
necesario, un diagrama de relaciones.
▪ ORDENACIÓN DE LAS IDEAS SEGÚN NIVELES.
Esta es la fase más difícil, el equipo de trabajo tiene que ordenar las ideas en niveles. Para ello,
puede ser útil haber realizado una agrupación de ideas tras la tormenta de ideas (aunque en
algunos casos puede mediatizar el resultado y es preferible no usarlo), en el que los grupos serían
las ideas de primer nivel y de ahí se pueden ir obteniendo los restantes niveles hasta llegar a la
situación deseada.
En caso de no haber realizado con anterioridad la agrupación de ideas, es necesario que el equipo
de trabajo esté compuesto de personas expertas en el tema que se está tratando, ya que su
conocimiento puede ser crucial a la hora de establecer y ordenar los distintos niveles. Es difícil dar
reglas precisas a la hora de establecer los niveles. El uso continuo de la herramienta hace que cada
vez sea más sencillo el establecimiento de niveles a partir de ideas o conceptos generados por un
equipo de trabajo.
▪ REPRESENTAR GRÁFICAMENTE EL DIAGRAMA.
Una vez establecidos los niveles, se representa el diagrama de árbol de la siguiente
manera:
▪ Se coloca la idea o tema principal en el extremo izquierdo de una pizarra o similar.
▪ Se colocan a su derecha las ideas de primer nivel y se unen a la primera por medio de
líneas.
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▪ A su vez, cada una de las ideas de primer nivel es desglosada en las de segundo nivel y
unidas a la de primer nivel por medio de líneas. Así se seguiría hasta llegar al nivel definido
con anterioridad.
El diagrama representado se asemeja a un árbol genealógico, según se muestra en la figura 9, con
un tronco o idea principal del que salen las ramas o ideas secundarias.
Figura 9: Diagrama de árbol para plan de mejora de la satisfacción del cliente.
3.4.7 HISTOGRAMAS.
Los histogramas son diagramas de barras que muestran un conjunto de datos en un intervalo
específico. Este ordenamiento de la información hace más fácil de interpretar el gráfico. El
diagrama de Pareto es un clásico ejemplo de un histograma.
Los histogramas se usan para:
▪ Presentar un perfil de variación.
▪ Comunicar visualmente información relacionada con el desempeño del proceso.
▪ Tomar decisiones para enfocar los esfuerzos de mejora.
En los histogramas los datos son presentados como una serie de rectángulos de igual ancho y
variadas alturas. El ancho representa un intervalo dentro del rango de datos. La altura representa
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la cantidad de datos numéricos. Al observar estos perfiles, se puede obtener mayor conocimiento
acerca del comportamiento del proceso o servicio en estudio, lo cual se muestra en la figura 10.
Figura 10: Perfiles presentados en histogramas.
Normal: Los datos indican una distribución normal. Se puede concluir que el proceso es estable.
Asimétrica: Los datos están hacia un lado. La distribución no es normal y el proceso debe ser
investigado.
Bimodal: Los datos pueden venir de dos procesos diferentes. Por ejemplo, es posible que los datos
de la operación de día y de noche hayan sido combinados para formar un histograma.
Doble: Está forma tiene una pequeña distribución a la izquierda o a la derecha. Esto es causado
por mezclar un pequeño número de diferentes elementos en el histograma.
3.4.8 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN.

El diagrama de dispersión es una técnica gráfica para estudiar relaciones entre dos conjuntos de
resultados asociados entre sí (por ejemplo, dos características de la calidad asociadas) con la
finalidad de establecer el tipo de correlación que existe entre ambos.
Se usa un diagrama de dispersión para descubrir y presentar relaciones entre dos conjuntos de
resultados asociados, así como para confirmar relaciones previstas entre dos conjuntos de
resultados asociados.
El diagrama de dispersión o gráficos (x, y), presenta los pares de resultados como una nube de
puntos. Esta nube de puntos permite mostrar un modelo que es la imagen de la correlación que
existe entre estas dos variables, tal como una carta de correlación. Esta imagen representa el
indicio de una relación causa – efecto que está aún por determinar. En este momento hay que
evitar el error de concluir rápidamente que uno de los fenómenos medidos es la causa del otro. Lo
único que se puede deducir es la probable existencia de una causa común.
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Metodología
▪ Recoger resultados pareados (x, y) de dos conjuntos de resultados asociados, es deseable
tener aproximadamente 30 pares de resultados.
▪ Marcar los ejes x y y.
▪ Encontrar los valores mínimo y máximo para x y y, usar estos valores para los ejes de las
escalas horizontal (x) y vertical (y), ambos ejes deben ser, aproximadamente de igual
longitud. Es importante que se seleccione adecuadamente las escalas en las cuales se ha
de representar cada conjunto de resultados, puesto que esto puede llevar a que se
encuentren correlaciones inadecuadas.
▪ Graficar los resultados pareados (x, y); cuando dos pares de datos tienen los mismos
valores, dibujar círculos concéntricos alrededor del punto graficado o graficar el segundo
punto próximo al anterior.
▪ Examinar la forma de la nube de puntos para descubrir los tipos y las potencias de las
relaciones. Así mismo, debe recordarse que pueden usarse diversas herramientas
matemáticas para estudiar los tipos de correlación y encontrar, incluso, coeficientes de
correlación para los casos de relaciones rectilíneas (sean positivas o negativas).
Los tipos de relaciones que se pueden encontrar en el diagrama de dispersión, se muestran en la
figura 11.
Figura 11: Tipos de diagramas de dispersión.
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3.4.9 QUICK WINS.

Es posible realizar cambios rápidos y de bajo costo en algunos procesos. Son entregables de acción
rápida, generalmente acciones simples que fueron quedando en evidencia desde las primeras
conversaciones. También se les llama quick wins o hits.
Estas acciones tempranas arrojan resultados a corto plazo y se alienta tanto a los operadores del
proceso como a la dirección a continuar con el proyecto, renovándose la motivación y
manteniendo la atención en el proyecto.
¿Qué es un Quick Win? Es un pequeño perfeccionamiento del proceso generalmente propuesto
por los mismos participantes, porque su objetivo principal es elevar la moral.
Por ejemplo, un formulario de retiro de chequera, el cual en lugar de llenarse a mano se imprime
desde el computador aprovechando que ya se encuentran en el sistema los datos del cliente,
quien sólo firma. Esto en el contexto del desarrollo de un sistema computacional de apoyo a las
actividades de back office.
3.4.10 TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS.

Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo, también educa a
quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar, ayuda en el modelamiento y
en actualizar la documentación.
Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para
mejorar procesos. Son talleres donde los mismos participantes del proceso detienen su andar y
reflexionan en conjunto.
Generalmente un taller es dirigido por un guía, en el rol de facilitador. ¿Se puede realizar como
auto taller? Sí, es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un
moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado).
Productos de los talleres
Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:
▪ La formación de las personas
▪ El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso, tanto para corrección
como para prevención.
▪ La mejora del proceso.
▪ La documentación actualizada.
▪ Los flujogramas de información y listas de tareas revisadas y validadas.
▪ La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso.
Se emplean técnicas tipo Role Playing (juego de roles, por ejemplo, los mismos participantes
simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente, administrativo o despachador).
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3.4.11 BENCHMARKING.
Una técnica clásica para mejorar los procesos es el benchmarking, es decir, comparar nuestros
procesos con las mejores prácticas internas y externas y así aprender y mejorar. Aunque, en
estricto rigor, el benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar, porque los
cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un
proceso.
Por ejemplo, en el ámbito industrial Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar
los obstáculos, menos proveedores, lotes menores de piezas, fábricas enfocadas, programación
según un ritmo de trabajo, entregas más frecuentes, plantas pequeñas y menos transporte,
informes, inspectores y existencias.
3.5 TENDENCIAS ACTUALES DE LAS ORGANIZACIONES ORIENTADAS A PROCESOS.

El incremento en la adopción de un enfoque basado en procesos, evidenciado en las normas y
modelos de excelencia, permite la gestión de las interrelaciones dentro de la organización,
tributando a la satisfacción de las partes interesadas. Pero, alcanzar este enfoque en las
organizaciones, se ha tornado complejo, debido al manejo de grandes volúmenes de información,
el escaso empleo de mecanismos que propicien las interrelaciones, así como la falta de rapidez
para responder ante los cambios del entorno. A la par, vienen despuntando nuevas herramientas,
más acordes a las tecnologías y a los nuevos modelos de negocios para mejorar el desempeño
organizacional. Se destacan entre estas, la Arquitectura Empresarial y la Metodología Lean Six
Sigma.
El desarrollo tecnológico de nuestros días, abre el camino para realizar de modo cada vez más
efectivo la gestión organizacional, a través de la utilización de la información existente en las
entidades. En este sentido, se han desarrollado diversas herramientas que requieren las
tecnologías de la información. De este modo, se pueden realizar análisis ágiles y fiables de los
procesos de negocio, teniendo en cuenta su influencia y/o dependencias con las tecnologías que
se emplean en la organización para garantizar la efectividad de las decisiones tomadas.
El objetivo perseguido, es mostrar la utilidad que ofrecen estas tendencias a la gestión por
procesos, en los contextos organizacionales actuales, donde existen grandes volúmenes de
información, el tiempo para la toma de decisiones es corto, y la búsqueda de soluciones factibles a
los problemas son cada vez más vitales.
3.5.1 ARQUITECTURA EMPRESARIAL.

Numerosos autores han definido el concepto de arquitectura empresarial, entre ellos: Zachman
(1987); Schekkerman (2004); James, et al (2005); IEAI - International Enterprise Architecture
Institute; The Open Group Architecture Framework (2019); FEA Practice Guidance (2006). Todos,
coinciden en que la arquitectura empresarial, representa un conjunto de elementos
organizacionales vistos con perspectivas o enfoques diferentes, que permite engranar todos los
componentes tecnológicos de una organización y definir una brújula para las áreas que la
integran, a fin de cumplir los objetivos y estrategias corporativas, plasmadas en la perspectiva y
misión de forma eficiente. Al respecto, Ross, Weill, et Robertson, (2006), investigadores del MIT
Sloan Center for Information Systems Research (CISR), hacen énfasis en que, la arquitectura
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empresarial es: “la lógica organizacional para procesos de negocio claves e infraestructura de TI,
que refleja la estandarización e integración del modelo de negocio de una compañía”.
El uso de arquitecturas empresariales, según Software AG (2011), favorece una implementación
eficaz del concepto de alineación estratégica, y garantiza que los procesos cuenten con la
información necesaria para su gestión, y en ese sentido, resulta pertinente un acercamiento a este
enfoque.
El enfoque de arquitectura empresarial, puede considerarse como una colección de procesos de
negocio, aplicaciones, tecnologías y datos relacionados entre sí. (Arias, 2011; Malleuve, Ramos, &
Alfonso, 2019; Zelaya, Enciso, & Quezada, 2019), como se muestra en la figura 12.
Figura 12: Relaciones que analiza el enfoque de arquitectura empresarial. Tomado de González González,
A. et al, 2019.
El empleo de ese enfoque de arquitectura empresarial, tiene como ventaja la posibilidad de

brindar a las organizaciones, conocimientos para responder rápidamente ante los cambios del
entorno, hacer más fácil la comunicación con sus clientes externos e internos y, puede constituir
una base para la mejora y análisis de los procesos de negocio. (Esquetini, & Moscoso, 2014;
Cabrera, Carrillo, Abad, Jaramillo, & Romero, 2015).
Estas relaciones, que se establecen en el enfoque, conducen al establecimiento de una visión clara
sobre los objetivos, metas y líneas estratégicas organizacionales, desarrollado desde la perspectiva
estratégica (misión, visión, lineamientos e indicadores estratégicos), hasta llegar a una descripción
(construcción de la arquitectura) integrada, detallada y metodológica de la estructura actual y
futura para los procesos de la organización. (Arango et al, 2010; Vargas et al, 2012; Lange et al,
2016), como se evidencia en la concepción que se muestra en la figura 13.
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Figura 13: Concepción integradora del negocio y la tecnología del enfoque de arquitectura empresarial.
Tomado de González González, A. et al, 2019.
La construcción de los modelos de arquitectura, se materializa con la propuesta de diversas

herramientas disponibles llamados frameworks, como por ejemplo los más difundidos y utilizados
por la industria: TOGAF, Zachman, FEA, Gartner y ARIS (Morales, 2010; Arroyo, 2015; Whittle et al,
2016; Silva, Cruz, Méndez, & Silva, 2018). Entre sus funciones más importantes, están que,
permiten estructurar y organizar la información, que el proyecto de arquitectura empresarial
documentará, y permite identificar cómo se relacionan entre sí, los diferentes dominios de
arquitectura.
Normalmente, no hay una única arquitectura de empresa, sino que ésta se definirá en función de
las arquitecturas o vistas que la componen (Vargas, Boza, & Cuenca, 2011). Llamadas también
dimensión o anatomía, los dominios abarcan las áreas clave de la vida organizacional, incluyendo
al personal y sus dominios de trabajo, que conforman la organización.
Estos dominios, varían en dependencia del tipo de empresa que se trate, pero de manera general,
con base a los frameworks o marcos de arquitectura (TOGAF, Gartner’s Enterprise Architecture
Research, Framework de Zachman). Según plantean Sessions (2008); Vargas, Boza, & Cuenca
(2011); Simon et al (2014), los dominios necesarios para crear una arquitectura empresarial, se
muestran en la figura 14.
Con un enfoque de arquitectura empresarial, las organizaciones podrán obtener una perspectiva
más precisa sobre los riesgos y amenazas a la seguridad de su información, evaluar el impacto de
los riesgos tecnológicos sobre las operaciones del negocio, aprovechar la gestión de un porfolio
integrado de TI y mejorar de forma continua la gestión de procesos para cumplir con sus
estrategias.
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Figura 14: Dominio de la arquitectura empresarial. Tomado de González González, A. et al, 2019.
3.5.2 LEAN SIX SIGMA (LSS).

Six Sigma y Manufactura Esbelta son enfoques de mejora de la calidad y productividad que han
sido implementados con gran éxito en grandes empresas a nivel mundial, en el ámbito de la
manufactura y los servicios.
Lean es un enfoque que busca mejorar el flujo en la cadena de valor y eliminar los residuos, es
decir, se trata de hacer las cosas rápidamente mientras que Six Sigma utiliza un potente marco
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) y herramientas estadísticas para descubrir las causas
fundamentales para entender y reducir la variación, tratando de hacer las cosas bien y sin
defectos.
Six Sigma es considerado como una evolución de las teorías clásicas de la calidad y la mejora
continua, como el Control Estadístico de Proceso y la Administración de la Calidad Total TQM
(Folaron, 2003; Maleyeff, Arnheiter and Venkateswaran, 2012).
En este sentido Six Sigma toma algunos elementos de sus teorías precursoras y los estructura de
forma sistemática, creando un enfoque mejorado y con mayor efectividad en la consecución de
resultados, cuyo éxito se basa en los siguientes aspectos (Goh, 2002; Montgomery and Woodall,
2008):
▪ Se enfoca en los críticos de satisfacción del cliente (CTS).
▪ Se basa en la ejecución de proyectos de mejora.
▪ Hace uso intensivo de datos y herramientas estadísticas.
▪ Los resultados son medibles desde el punto operacional y financiero.
▪ Su efectividad en la consecución de resultados genera mayor compromiso de la gerencia y
las personas.
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▪ Los proyectos son desarrollados por personal capacitado en la metodología (cinturones

negros, cinturones verdes o cinturones amarillos).
▪ Genera un cambio cultural orientado a la excelencia operacional.
Six Sigma está soportado en una metodología compuesta de cinco fases: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar, comúnmente llamada DMAIC, por sus siglas en inglés (Define, Measure,
Analize, Improve, Control), y tiene como objetivo aumentar la capacidad de los procesos, de tal
forma que estos generen solo 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), con lo que los
errores o fallas se hacen prácticamente imperceptibles para el cliente (Antony, Kumar and Madu,
2005).
Esto ha llevado a muchas organizaciones a implementar Six Sigma como estrategia de negocios
para aumentar su rentabilidad, mejorar la calidad de sus productos y servicios, llegando a mejorar
su productividad y competitividad (Antony, Kumar and Bañuelas, 2006).
Por otro lado, la Manufactura Esbelta es un enfoque que permite mejorar la forma en cómo la
empresa organiza y gestiona la relación con sus clientes; la cadena de suministro; el desarrollo y la
fabricación de sus productos, buscando generar mayores salidas con menores recursos (Jones and
Womack, 2012). La Manufactura Esbelta está soportada en cinco principios básicos, que son:
identificar y definir el valor (Value); identificar los flujos de valor (Value Stream); alinear las
acciones de la organización con los flujos de valor (Flow); permitir que las necesidades y
expectativas de clientes jalonen (Pull); y por último, perseguir la perfección (Perfection).
Mediante estos principios, y de herramientas como el Justo a Tiempo (JIT), Kanban, 5S, Cambios
Rápidos (SMED), el Mantenimiento Total Productivo, el Mapa de Flujo de Valor (Value Stream
Mapping), los Poka Yokes, entre otros, se busca eliminar los desperdicios en sistemas de
producción y servicios, los que se clasifican en: sobreproducción, inventarios, defectos,
transportes, movimientos, reproceso y esperas (Pyzdek, and Keller, 2009).
Cada uno de estos enfoques hace un gran aporte a la mejora continua desde diferentes frentes; la
disminución de defectos de forma estructurada en el caso de Six Sigma y el mejoramiento de los
flujos de procesos e información por medio de la Manufactura Esbelta (Pojasek, 2003). También es
cierto que están soportadas en un marco común, como lo es la mejora de procesos, el enfoque al
cliente, la formación especializada, el uso de metodologías estructuradas, la orientación a
resultados operacionales y financieros, la gestión del cambio cultural, entre otros factores
(Arnheiter and Maleyeff, 2005; Antony, 2011).
Este marco común facilita la implementación del enfoque integrado LSS, que presenta algunas
ventajas, entre las que se cuenta: la integralidad y eficiencia con que se abordan diversos
problemas organizacionales; evita la creación de estructuras paralelas para desarrollar procesos
de mejora; permite crear una cultura de excelencia operacional centrada en la eficiencia y la
satisfacción del cliente; y se amplía el foco de mejora de los proyectos con la creación de equipos
multidisciplinarios y la vinculación de diferentes medidas de desempeño que apuntan a un
objetivo más integral.
En la práctica Six Sigma y Manufactura Esbelta se articulan de diferentes formas, las que dependen
del uso, modelos, principios, herramientas, medidas de desempeño, estructuras de proyectos,
entre otros (Shah, Chandrasekaran, and Linderman, 2008). Con ello se busca abordar
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problemáticas de diferente naturaleza relacionadas con la calidad, flujos de material, flujos de

información y la generación de valor agregado.
Por lo tanto, una combinación de ambas metodologías, proporciona una filosofía de mejora que
incorpora herramientas basadas en datos de gran alcance para resolver problemas y crear una
rápida mejoría de transformación a un costo menor. Por esta razón, grandes empresas a nivel
mundial han implementado este enfoque como una estrategia de negocios para mejorar la calidad
de los productos y servicios, mejorar la eficiencia de los procesos, aumentar la satisfacción
del cliente y la rentabilidad. La clave es encontrar la combinación óptima de ambos enfoques.
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UNIVERSIDAD DE LAS CIENCIAS INFORMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Carrera: Ingeniería en Ciencias Informáticas

Disciplina: Gestión Organizacional

Asignatura: Gestión de Procesos de Negocios

Tema 4: La medición, análisis y mejora de procesos.

Elaborado por: M.Sc. Ailía Parra Fernández

❖ Objeto de la guía. ....................................................................................................................................... 3

1. La medición de los procesos. ................................................................................................................... 5

1.1 Indicadores del proceso. .................................................................................................................... 6

1.2 Técnicas relacionadas con la gestión de indicadores. .................................................................. 8

1.3 Claves acerca de los indicadores y sus mediciones. .................................................................. 15

2. El control del proceso. ............................................................................................................................. 16

2.1 Control de procesos con repetitividad. .......................................................................................... 17

2.2 Control de procesos sin repetitividad. ............................................................................................ 20

3. Análisis y mejora de procesos. ............................................................................................................... 22

3.1 Enfoques para el mejoramiento de procesos. .............................................................................. 24

3.2 La mejora continua de procesos. ................................................................................................... 25

3.3 Reingeniería de procesos. ............................................................................................................... 26

3.4 Técnicas y herramientas a emplear en la mejora de procesos. ................................................ 27

3.4.1 La técnica de los 5 por qué. ................................................................................................... 27

3.4.2 Brainstorming o tormenta de ideas....................................................................................... 28

3.4.3 Diagrama de Ishikawa o espina de pescado. ..................................................................... 30

3.4.4 Diagrama de Pareto. ............................................................................................................... 32

3.4.5 Análisis del valor añadido....................................................................................................... 33

3.4.6 Diagrama de árbol. .................................................................................................................. 34

3.4.7 Histogramas. ............................................................................................................................ 36

3.4.8 Diagramas de dispersión. ....................................................................................................... 37

3.4.9 Quick wins................................................................................................................................. 39

3.4.10 Talleres de mejora participativa de procesos...................................................................... 39

3.4.11 Benchmarking. ......................................................................................................................... 40

3.5 Tendencias actuales de las organizaciones orientadas a procesos......................................... 40

3.5.1 Arquitectura empresarial. ....................................................................................................... 40

3.5.2 Lean Six Sigma (LSS). ........................................................................................................... 43

Logrando el sistema de habilidades:

1. LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS.

1.1 INDICADORES DEL PROCESO.

Tabla 1: Indicadores para la evaluación del proceso “Mantenimiento de infraestructura”. Tomado de

1.2 TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN DE INDICADORES.

Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.

Se le llama mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de

Propuesta de valor al cliente.

▪ Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen

Indicadores estratégicos y sus metas.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

▪ Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico, también se les

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Algunas

A continuación, se muestran algunas capturas de pantallas del Sistema Automatizado para el

Ilustración 1: Sistema Automatizado de Control de Gestión. Tomado de Comas-Rodríguez, R., Nogueira-

1.3 CLAVES ACERCA DE LOS INDICADORES Y SUS MEDICIONES.

▪ Realice estudios de sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. Por ejemplo,

2. EL CONTROL DEL PROCESO.

2.1 CONTROL DE PROCESOS CON REPETITIVIDAD.

Tipología de causas de la variabilidad de los procesos

Figura 4: Gráfico de control de medio-rangos. Tomado de Beltrán-Sanz, Jaime et al, 2009.

2.2 CONTROL DE PROCESOS SIN REPETITIVIDAD.

Figura 5: Cronograma y ejecución de proyecto. Tomado de Beltrán-Sanz, Jaime et al, 2009.

De este planteamiento se pueden obtener indicadores tales como:

▪ Porcentaje de proyecto realizado.

▪ Porcentaje de hitos o etapas demorados respecto a lo planificado.

▪ Desfase de tiempo total acumulado.

▪ Tiempo restante para finalizar el proyecto.

▪ Cumplimiento de las características de ejecución establecidas.