Lean Six Sigma Black Belt: Medir fase DMAIC

PROGRAMA LEAN SIX
SIGMA BLACK BELT

Six Sigma DMAIC Fase Medir
II. FASE MEDIR
2
CAPITULO 1: Determinación del Estado

Actual del Proceso
Sesión 1: Introducción a la Medición
3
Introducción de la fase “Medir”
La fase “Medir” identifica las medidas que se usarán para

indicar el desempeño base del proceso y determinar qué
tan bien cumplen los procesos con los requerimientos del
cliente, describe y muestra variaciones en el proceso, y
calcula el desempeño del proceso mediante medidas
estadísticas de sigma y rendimiento.
4
Descripción general de la fase “Medir”
• Identificar y definir indicadores clave del

desempeño del proceso
• Desarrollar un plan de recolección de datos

• Calcular el desempeño (sigma) base
• Presentar datos de desempeño

• Promover una atmósfera productiva de
equipo y manejo de cambios
• Medir Riesgos del proceso (FMEA)
5
Six Sigma – Hoja de Ruta Six Sigma DMAIC Fase Medir
Definir/Medir Analizar Mejora Control

20 Revisión de la Fase Mejorar
14 Revisión de la Fase Analizar
1
1 Selec/Plan Proyecto
- Justificación
8 8 Revisión de la Fase Medir
- Champion/MBB Comentarios
14 - Champion/MBB Comentarios 20 - Champion/MBB Comentarios
- Actualización del Equipo
100%
- Definición de métricas - Actualización del Equipo - Actualización del Equipo 21 Repaso al equipo en
- Identif. Procesos SIPOC 15 Repaso al equipo en herramientas six sigma 90%
- Identif. del equipo 9 9 Repaso al equipo en
herramientas six sigma
15 herramientas six sigma 21 22 Actualización del Proyecto
- Definición del problema 16 Actualización del Proyecto - Actualizac. Mapa de Proceso
10 Actualización del Proyecto -Actualizac. Mapa de Proceso
2 2. Creación del árbol del - Actualizac. Mapa de Proceso ,FMEA, Plan de Control 22 ,FMEA, Plan de Control
producto/proceso ,FMEA, Plan de Control
- Actualización métricas y
16 -Actualización métricas y
- Actualización métricas y
gráficos
80%
3 CTQ’s via QFD, C&E Matrix gráficos
3 - Identificación de necesidades gráficos
- Actual. del Estatus del Proyecto
- Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt, 70%
de información - Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt,
- Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt, DPU,RTY
4 Definición del Proceso: DPU,RTY - Listado de mejoras y acciones
4 - Mapeo del Proceso 10 DPU,RTY
- Identif. de datos adicionales 17 Optimización usando DOE de seguimiento 60%
- FMEA - Verificación del cumplimiento 17 - Verificar y optimizar las variables
- Recolección de data 23 Sostenimiento de las Mejoras
del plan de acción rápida críticas de entrada
- Identif. KPIV`s & KPOV`s - Identificar la estandarización de
11 Identificación de la Causa de la - Indetif. y ensayar la sol. propuestas
- Desarrollo del plan de los procesos / POKA YOKE
50%
medición/control 11 Variación - Selec. Sol. y confirmar resultados
- Establecer el óptimo de operación
-Verificar los resultados de las
- Diagrama de Ishikawua mejoras
Caracterización de los Proyectos: (Fishbone charts) - Listar las variables a ser analizadas en
5 - Gráfico de Pareto/ Gráf. de Control - Identificación de nuevos KPIV un futuro
- Implement. los controles de los
40%
- Identifit. de las fuentes de Var. 23 procesos
- Verificar la efectividad de los
- R&R 18 Implementación de Soluciones
controles de los procesos
- Estabilidad del procesos por fuente 12 Análisis de los Datos - Identificación e implementación de
- Finalize process control plan 30%
de variación/Plan de Acción Rápida - Análisis Gráfico las acciones de mejora
- Puesta en marcha de los
6 Métricas del proceso - Prueba de Hipotesis - Validación y comunicación de las
6 - Calculate Cp,Ppk,Zst,Zlt 12 - Gráficos de Control 18 acciones de mejora
controles según el plan
- Enumerar las mejores prácticas y
- Calculate DPU,RTY - Gráficos Multivariado - Documentación de las mejoras 20%
las lecciones aprendidas
- Métricas claves del Negocio - Gráficos de Regresión (Procedimientos, instrucciones,
registros, etc)
7 7 Presentación de Avance
10%
-Estatus del Proyec. / Cronog. - Estatus del Proyectos / Cronog. - Estatus del Proyectos / Cronograma - Estatus del Proyectos / Cronograma
- Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto
- Revisión del Comite de Champions - Revisión del Comite de Champions - Revisión del Comite de Champions - Reporte Final
- Revisión del Comite de Champions
0% Overall Project Completion Percentage
6
Enfoque de la fase
“Medir”
• Seleccionar medidas clave de resultado (Y)

• Recolectar datos base para las medidas clave de resultados
(Y), aportes y proceso (X)
• Estudiar la variación en las medidas de resultado (Y)
• Calcular la capacidad del proceso

• Prepararse para la fase “Analizar”
7
Relación entre el proceso de trabajo y el proceso de mejora

El proceso de trabajo
I P O
II P O
El proceso de mejora
8
¿Qué es una medida?

Definición del diccionario: “las dimensiones, la
capacidad o la cantidad de algo determinada
mediante la medición”
Una medida toma un concepto tal como el tiempo, una tasa de error, la
longitud, el ancho, la altura, la cantidad, el porcentaje o la duración, y
lo describe en términos de un número (datos)
• Total
• En un punto específico del proceso
• En un punto específico en el tiempo
• Durante un período de tiempo
9
3 categorías de medición del proceso
• Tasa de • Nivel(es) de
Efectividad del proceso defectos servicio
La medida en que se cumplen
• Precisión • Puntualidad
los requerimientos del cliente
• Plan/Real • Tiempo de
respuesta
Eficiencia del proceso • Costo por • Resultado por unidad

La colocación interna de los transacción (espacio, FTE, tiempo)
recursos • Tiempo por • Rendimiento del
actividad (Tiempo proceso
de ciclo)
• Establecer el tiempo de actividad para cumplir con

Lead Time las nuevas necesidades del cliente
La capacidad de adaptarse • Tiempo de ciclo para cumplir con los pedidos
rápidamente a los especiales del cliente
requerimientos cambiantes
• Porcentaje de pedidos especiales no cumplidos
10
Dos tipos de datos

Datos
Continuos Discretos
Ejemplos Ejemplos
 Dimensiones  Verdadero/Falso
 Tiempo  Sí/No
 Moneda  Satisfacción (mala,
buena, excelente)
 Medible
 Contable
 Divisible
 Indivisible
 La unidad en la escala se puede subdividir
infinitamente  No hay valores posibles entre las
unidades enteras
 Sólo la exactitud del instrumento de medición limita la
precisión  Nunca menos de 1
 Mide la variación de una característica  Cuenta en categorías
11
ESCALAS DE MEDICIÓN
• Medición es el proceso de asignar el valor a una variable de un

elemento en observación. Este proceso utiliza diversas escalas:
nominal, ordinal, de intervalo y de razón.
• Las variables de las escalas nominal y ordinal se denominan
también categóricas, por otra parte las variables de escala de
intervalo o de razón se denominan variables numéricas. Con los
valores de las variables categóricas no tiene sentido o no se
puede efectuar operaciones aritméticas. Con las variables
numéricas sí.
12
ESCALA NOMINAL
Sólo permite asignar un nombre al elemento medido. Esto la

convierte en la menos informativa de las escalas de medición.
Los siguientes son ejemplos de variables con este tipo de escala:
• Nacionalidad. Uso de
anteojos.
• Número de Cédula Nacional de Identidad.
A pesar de que algunos valores son formalmente numéricos, sólo
están siendo usados para identificar a los individuos medidos
13
ESCALA ORDINAL
Además de las propiedades de la escala nominal, permite establecer

un orden entre los elementos medidos.
Ejemplos de variables con escala ordinal:
Preferencia a productos de consumo.
Etapa de desarrollo de un ser vivo Clasificación de películas por
una comisión especializada.
14
ESCALA DE INTERVALO
Además de todas las propiedades de la escala ordinal, hace que tenga

sentido calcular diferencias entre las mediciones.
Los siguientes son ejemplos de variables con esta escala:
• Temperatura de una persona.
• Ubicación en una carretera respecto de un punto de referencia (Kilómetro
85 Ruta 5).
• Nivel de aceite en el motor de un automóvil medido con una vara
graduada.
• La escala de intervalo tiene un cero que se establece por convención y
puede tener variaciones. Es arbitrario.
15
ESCALA DE RAZON
Además de lo de las otras escalas, comparar mediciones mediante

un cociente.
Algunos ejemplos de variables con la escala de razón son los siguientes:
• Altura de personas.
• Cantidad de litros de agua consumido por una persona en un día.
• Velocidad de un auto en la carretera.
• Número de goles marcados por un jugador de básquetbol en un partido.
16
COMPARACIONES
Escala de Medidas de Medidas de Medidas de

Frecuencias Gráficos
medida posición dispersión distribución
Sectores y
Nominal Si Moda No No
Barras
Sectores,
Ordinal Si Moda No No
Barras Áreas
Media Histograma
Escala No Mediana, Si Si Áreas
Moda Dispersión
17
CAPITULO 1: Determinación del Estado

Actual del Proceso
Sesión 2: Indicadores del Proceso
18
Identificar los indicadores del proceso

Para entender cómo se desempeñan sus procesos y determinar si
están cumpliendo con los requerimientos de los clientes internos o
externos, es necesario medir el proceso.
Al desarrollar medidas para su proceso, debe identificar sus

indicadores…
¿Qué es un indicador?
• Una medida
• Una medición que indica qué tan bien se desempeña el proceso
• Debe describir tanto la condición de una parte de un proceso como la

calidad del producto o resultado de todo el proceso
19
Procesos y medidas
Elementos comunes atodos los procesos
S I P O C
Proveedores Aportes Proceso Resultados Clientes
Indicadores de Indicadores de
proceso calidad
Mapa del proceso
20
Tipos de indicadores
Indicadores de calidad
• Se usan para determinar la calidad del resultado que se brinda a los
clientes.
• Evalúa el grado de conformidad o no conformidad con los CTQ
(requerimientos de los clientes)
• Son indicadores finales, por lo tanto, no son muy útiles para identificar las
razones de la no conformidad.
Indicadores de proceso
• Medidas tomadas en puntos críticos del proceso para describir lo que está
haciendo el proceso.
• Pueden servir como señales de advertencia temprana (indicador guía) de
que algo está mal antes de que ocurra el defecto en el resultado.
• Se monitorean para evaluar la estabilidad del proceso.
• Se monitorean y se toman las medidas correctivas para evitar el impacto
adverso en los clientes.
21
Indicadores vinculantes a los tres tipos de

medidas
Indicadores de proceso Indicadores de calidad
Medidas de aporte Medidas de proceso Medidas de resultado

Medidas que se Medidas que se ponen a
ponen a sus sus procesos internos. Medidas que se usan
proveedores para Éstas son las medidas para determinar qué
garantizar que se para los clientes internos tan bien se están
reciban aportes de (por ejemplo, cumpliendo las
calidad. departamentos) o para necesidades y los
aquellos que influyen en requerimientos de los
las medidas de resultado. clientes.
22
Indicadores vinculantes a los tres tipos
de medidas
Medidas de aporte Medidas de proceso Mensuras de resultado
Medidas que se ponen a sus Medidas que se ponen a sus Medidas que se usan para
proveedores para garantizar procesos internos. Éstas son las determinar qué tan bien se
que se reciben aportes de medidas para los clientes internos están cumpliendo las
calidad. (por ejemplo, departamentos) o necesidades y los
para aquellos que influyen en las requerimientos de los clientes.
medidas de resultado.
Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:

• Variabilidad de sus procesos • Exactitud del inventario • N.º de llamadas por hora que
• N.º de pedidos a tiempo • % Reprocesos recibe cada representante de
• Dispersión de sus datos • Tiempo requerido para llevar a servicio
• Tiempos de atención cabo una revisión de crédito • Cifras de retención de clientes
• Precisión del análisis • % de aprobaciones no estándar del 2.º año
crediticio requeridas • N.º total de comidas entregadas
• Puntualidad del contrato • N.º de solicitantes calificados • % de quejas de los clientes
enviado para su revisión • Costo total de la entrega del servicio • PPM
• Total de horas de sobretiempo
23
Medidas de resultado para los CTQ

1.
I P O C
Medidas
24
¿Por qué empezar la medición con las medidas de

resultado?
• Una medida de resultado expresa la “voz del proceso” ya que los
cambios en las condiciones de los aportes o del proceso impulsan
cambios en la medida de resultado.
• Una buena medida de resultado sirve como una traducción de la voz

del cliente.
• Los cambios en los valores de una buena medida de resultado

deben predecir cambios en la medida en que el proceso cumple con
las necesidades del cliente.
• A medida que se hacen cambios en línea ascendente (al proceso o de

los aportes al proceso), la medida de resultado es una buena
indicación del éxito de los cambios que se realizan en línea
ascendente en el proceso.
25
Pautas para desarrollar medidas de resultado
1. Lograr que la medida de resultado y el requerimiento estén tan

estrechamente relacionados como sea posible
Para cada requerimiento del cliente debe haber una medida
de resultado correspondiente
Ejemplo:
Requerimiento del Especificación del

Medida de resultado
cliente cliente
Entrega puntual de la 0 entregas tardías de N.º o % de entregas

mercadería mercadería tardías
Estados de cuenta 0 estados de cuenta N.º o % de estados de

precisos con errores cuenta imprecisos
26
Pautas para desarrollar medidas de resultado
2.Medir a intervalos que le permitan llegar a juicios útiles

Mida con la suficiente frecuencia para captar los problemas
antes de que se haya hecho demasiado daño, pero equilibre
esto con el tiempo y el costo para recolectar los datos.
3.Evite usar los promedios como medidas de resultado de calidad

Los promedios pueden ser engañosos.
27
Vinculación de los CTQ con las medidas
de resultado correctas
Medidas de resultado
Matriz de CTQ/requerimientos del
cliente/medidas de resultado
CTQ/Requerimientos del cliente
Alta (A): Relación fuerte

– Fuerte indicación de la medida en que se están cumpliendo los requerimientos
Media (M): Relación moderada
Baja (B): Relación pequeña
28
Matriz de medidas de CTQ/resultado – Pasos para Six Sigma DMAIC Fase Medir
completar
Output Measures
Los pasos son los siguientes:
1. Llene la primera columna con los
requerimientos del cliente de la investigación y
las traducciones de la Voz del cliente. CTQ’s/Customer Requirements
2. En la fila marcada como “medidas”, especifique

las medidas de resultado potenciales que se
podrían usan para determinar si se están
cumpliendo los requerimientos del cliente.
3. Califique la fuerza de la relación (por ejemplo:
fuerte, moderado, poco) entre las medidas de
resultado y los requerimientos del cliente.
A Significa que todos sus clientes más M B

Significa que al menos 2/3 de sus Significa que menos de dos
valiosos estarían de acuerdo en que
clientes (pero no todos) estarían de tercios de sus clientes
(a) la medida es la forma correcta
acuerdo en que (a) la medida es la estarían de acuerdo en que
de llevar la cuenta de esta
forma correcta de llevar la cuenta Y la medida es la forma
necesidad/ este requerimiento Y (b)
(b) que alcanzar un nivel correcta de llevar la cuenta.
que alcanzar un nivel
suficientemente alto los
suficientemente alto los
satisfaría/complacería.
satisfaría/complacería.
Dos adicionales de garantizar la vinculación entre los requerimientos de los clientes y las mediciones son:
Emplear el idioma que sus clientes usaron al describir su situación; o verificar con una muestra separada de sus
clientes para obtener su aceptación con su medida y nivel apropiado de desempeño.
29
Matriz de medidas de
CTQ/resultado – Ejemplo
Nombre del proceso: Procesamiento de pago
Nombre del resultado principal (producto o servicio): Facturas enviadas a los clientes
Medidas de resultado
Entrega a tiempo
N.º de errores por
Tiempo total de
N.º de quejas de
de la factura
Monto de la
los clientes
factura
factura
ciclo
CTQ/Requerimientos del cliente
Recibir la factura antes del día 5 de cada

mes A M M M B
A M
Factura 100% precisa
Relación fuerte
Alta (A):
– Fuerte indicación de la medida en que se están cumpliendo los requerimientos
Media (M): Relación moderada
Baja (B): Relación pequeña
30
De las medidas de proceso a las medidas de

resultado
2.
I P O C
Medidas
31
Pautas para desarrollar medidas de proceso (X Six Sigma DMAIC Fase Medir
fundamentales)
1. Revise el mapa del proceso e identifique “puntos de dolor”
 Mida los pasos que la experiencia ha mostrado como áreas de problema o “puntos de
dificultad”.
Ejemplo: Áreas de retrabajo, demora larga o errores
 Mida los pasos que tengan tiempos largos de ciclo
 Mida dónde hay un cambio lógico o un punto de decisión cuando el proceso pase de un
cliente del proceso al siguiente.
Procesador de Procesador AP
Cliente pago
P1 Aportes para el proceso

5 min.
P1
P1 P2 “Circuitos de retrabajo” –
puntos de retrabajo
N
Y
P3 P2
P3 Al final de los pasos principales

10 min.
P4
del proceso
P4 Entregas entre departamentos
P5 ?
32
Pautas para desarrollar medidas
de proceso
2.Mida los “momentos de la verdad” fundamentales (punto de toque con

el cliente)
Evalúe las situaciones en las que el cliente puede dejar un punto de
contacto con la compañía y puede tener una experiencia positiva o
negativa.
3.Asegúrese de que las medidas de proceso estén vinculadas/ correlacionadas
con las medidas de resultado
Éstos son los pasos en el proceso que son indicadores guía del desempeño
descendente del resultado final del proceso. ¡Éstos son los más
importantes!
4.Incluya la medición de los aportes fundamentales como parte de sus

medidas de proceso
La puntualidad y precisión de los aportes puede tener un gran efecto en el
proceso; incluir estas mediciones puede dar información sobre el proceso.
33
De las medidas de aporte a las medidas de proceso
3.
I P O C
Medidas
34
Pautas para desarrollar medidas de aporte

(X fundamentales)
1.Revise el mapa del proceso e identifique los “puntos de dificultad”

entrantes
Mida los aportes que la experiencia ha mostrado como áreas de
problema o “puntos de dificultad”.
Ejemplo: N.º de documentos, tipos de documentos o ubicación del
proveedor
Mida donde los aportes entran por primera vez o a lo largo del
proceso
1.Asegúrese de que las medidas de aporte estén vinculadas/se
correlacionen con las medidas de proceso
Éstos son los aportes para el proceso que son indicadores guía
del desempeño descendente del resultado final del proceso.
35
Vinculación de las medidas de resultado con las Six Sigma DMAIC Fase Medir
medidas de aporte y de proceso
Matriz X/Y – Medidas de aporte/proceso/resultado
Proceso: Facturas enviadas al hogar del cliente
Variables de
aporte y
proceso
Medidas de
% recibido Tiempo de
% de
Medidas de
resultado N.º de N.º por estados de
respuesta procesamiento factura cuenta
precisos aporte/proceso
Entrega a tiempo de B A M B B
la factura
N.º de errores por M A
factura
Leyenda: B: Poca relación M: Relación moderada A: Relación fuerte
36
Comparación resumida de los indicadores de
calidad vs. los indicadores de proceso y aporte
Indicadores de calidad Indicadores de proceso
Grado de conformidad o no
Desempeño entrante o
Medida… conformidad con el
dentro del proceso
requerimiento del cliente
*Gráfico de control, idealmente;

se puede usar el gráfico de
*Gráfico de comportamiento; algunas veces
Monitoreados usando… comportamiento se pueden usar los histogramas y
los gráficos de Pareto
Entender qué tan bien Entender cómo se

Principalmente para… cumplimos con los desempeñan el proceso y los
requerimientos del cliente aportes
*Los gráficos de comportamiento y de control serán presentados en lecciones futuras dentro de

este curso.
37
Verificación del proceso: Medidas y DMAIC Six Sigma DMAIC Fase Medir
Medir Analizar Controlar
Identificar y definir el universo Reducir la lista de Recolección de datos Determinar las medidas de Finalizar el tablero de
de medidas potenciales medidas para seleccionar las proceso con las mejores las medidas de
medidas relaciones proceso
Reducir las medidas a unas pocas fundamentales
 Entender los procesos centrales y  Criterios de medición  Recolectar datos  Establecer relaciones con  Juicio y
los subprocesos  Importancia las medidas clave vinculación
 SIPOC  Comprensibilidad  Diagramas de
 Sensibilidad dispersión
 Desarrollar las medidas alrededor
 Accionabilidad  Regresión
del SIPOC
 Efectividad  Accesibilidad  Matriz de medidas
de proceso/
 Eficiencia  Requerimientos del cliente resultado
 Satisfacción del cliente  Costo beneficio de la  Diagrama de árbol
recolección de datos
38
Principios de buenas medidas
• La medida debe ser importante
• La medida debe ser fácil de entender
• La medida es sensible a los factores correctos e

insensible a los demás factores
• La medida promueve el análisis y la acción apropiados
• La medida debe ser fácil de obtener
39
Preparación para la fase “Analizar”
¡¡¡¡Así se
habla!!!!
 Y se relaciona a los resultados
 X se relaciona al proceso y a los aportes
 Identificación de las X que puedan explicar

la variación en la medida de resultado
 Recolección de datos de forma eficiente:

tanto las Y como las supuestas X
40
Variables de predicción y de respuesta

Proceso
X Y
Variables Variables de
de aporte X Y
resultado
(X) X Y (Y)
X X X X
Variables del proceso
(X)
Flujo del proceso
41
Monitoreo y control de las X fundamentales

X X Y
Medidas
Medidas Medidas
de desempeño
de aporte de proceso
del resultado
Medidas de eficiencia
Mensuras de efectividad
 Costo por transacción
 Porcentaje de defectos
 Tiempo por actividad
 Número de errores
 Cantidad de retrabajo
 Tiempo total de respuesta
 Tiempo de rotación
 Precisión de la factura/cuenta
 Variabilidad de una
 Ingresos
actividad
 N.º de elementos entrantes
42
Enfoque en el Proceso
Para obtener resultados, ¿debemos enfocar nuestro
comportamiento en las Y o las X?
x
Respuesta Variable de predicción
x x
 Y  X1...XN xx x
x
x
 Dependiente  Independiente
 Resultado  Aporte o proceso
 Efecto  Causa
 Síntoma  Problema
 Monitorea  Controla
43
Monitoreo y control de las X fundamentales
En cada proceso hay una variable dependiente llamada Y, la cual tratamos de

influenciar. Las variables independientes que determinan lo que ocurre con
nuestras Y se llaman las X del proceso. De esa forma, podemos resumir cada
proceso en una fórmula simple:
Y = f(x1,x2,x3…xn)
Una vez que entendemos la relación entre nuestras
varias X y nuestra Y, podemos monitorear y manipular las
X, si es necesario, para modificar la Y como se desea;
luego, se puede contener el proceso para que la Y
permanezca dentro del rango apropiado y cumpla con
los requerimientos del cliente.
44
CAPITULO 1: Determinación del Estado Actual del

Proceso
Sesión 3: Indicadores del Proceso – Caso de
Aplicación
45
Descripción del Caso
Una empresa que abastece a diferentes mercados

a tenido problemas de atraso y se ha pedido la
elaboración de un cuadro resumen que muestre la
situación actual y que defina si amerita generar un
proyecto Six Sigma.
46
Variables Claves del Cliente

• Cumplimiento en fecha de despacho
• Cumplimiento en la cantidad solicitado,
margen de diferencia aceptado +/- 5%
47
Variables del Proceso

• Identificar los motivos de atraso
• Identificar los días de atraso
• Identificar los motivos de caídas
• Identificar los problemas de calidad
48
Definiendo los elementos a medir

• Cada variable debe ser definida (tipo de variable)
• En función del tipo de variable que herramienta
puedo usar para presentarlo
• Comenzar a elaborar un gráfico resumen o
presentación ejecutiva, no más de una hoja para
facilitar su lectura
49
Verificación del proceso: Medidas y DMAIC Six Sigma DMAIC Fase Medir
Medir Analizar Controlar
Identificar y definir el universo Reducir la lista de Recolección de datos Determinar las medidas de Finalizar el tablero de
de medidas potenciales medidas para seleccionar las proceso con las mejores las medidas de
medidas relaciones proceso
Reducir las medidas a unas pocas fundamentales
 Entender los procesos centrales y  Criterios de medición  Recolectar datos  Establecer relaciones con  Juicio y
los subprocesos  Importancia las medidas clave vinculación
 SIPOC  Comprensibilidad  Diagramas de
 Sensibilidad dispersión
 Desarrollar las medidas alrededor
 Accionabilidad  Regresión
del SIPOC
 Efectividad  Accesibilidad  Matriz de medidas
de proceso/
 Eficiencia  Requerimientos del cliente resultado
 Satisfacción del cliente  Costo beneficio de la  Diagrama de árbol
recolección de datos
50
Medidas de resultado para los CTQ

1.
I P O C
Medidas
51
Cumplimiento de Fechas
• Tipo de variable continua (expresado en

porcentaje)
• Frecuencia de medición mensual
• Principales atributos a considerar:
– Valor
– Tendencia
– Sensibilidad
– Impacto (número de días de atraso)
52
Primer Gráfico
¿Qué debemos observar?
53
USEMOS EL MINITAB PARA AMPLIAR

MI VISION
54
Ampliando el nivel de Impacto

EN FECHA ATRASO
PEDIDOS
MTS % MTS % TOTAL
CONFECCCIONES 25,750 74.3 8,905 25.7 34,655

TELAS 422,777 84.6 76,803 15.4 499,580
FABRICA
TOTAL 448,527 84.0 85,708 16.0 534,235
DIAS DE RETRASO
TOT AL
Ma s de %
0-5 % 6-10 % 11-15 %
16
0 0.0% 4,620 51.9% 3,295 37.0% 990 11.1% 8,905
0 0.0% 28,960 37.7% 12,600 16.4% 35,243 45.9% 76,803
55
Segundo Gráfico
¿Qué debemos observar ahora?

Comparemos los procesos ……
56
Conclusiones
• Las variables Y me dicen como esta el proceso, pero no

me indican los motivos.
• Es importante ver la variabilidad y la centralidad
del proceso
• Tener cuidado al observar periodos largos de tiempo
• Usa el concepto de etapas, segmenta tu 57
información en el tiempo.
57
CAPITULO 1: Determinación del Estado Actual

del Proceso
Sesión 4: Indicadores del Proceso – Caso de
Aplicación II
58
2.
I P O C
Medidas
59
COMO DEBEMOS COMENZAR
• Segmentemos los resultados (cuidado con las

definiciones de cada segmento)
• Demos una mirada rápida al proceso.
• Definamos las variables a medir
• Evitemos sesgos de los últimos eventos,
guardemos la visión completa del proceso
60
Vinculación de las medidas de resultado con Six Sigma DMAIC Fase Medir
las medidas de aporte y de proceso
Matriz X/Y – Medidas de aporte/proceso/resultado
Variables de
aporte y
proceso
Medidas de
% recibido Tiempo de
% de
Medidas de
resultado N.º de N.º por estados de
respuesta procesamiento factura cuenta
precisos aporte/proceso
Entrega a tiempo de B A M B B
la factura
N.º de errores por M A
factura
Leyenda: B: Poca relación M: Relación moderada A: Relación fuerte
61
Segmentando los Resultados
¿Cómo podemos ampliar nuestra visión?
62
Agregando data a los gráficos

DIAS DE RETRASO EXPORTACION
MOTIVO DE RETRASO METROS % 0-5 6-10 11-15 Mas de 16
FLUJO 6,750 8.8 3,500 3,250
CALIDAD HILANDERIA 0 0.0
PROGRAMACION TINTORERIA 15,600 20.3 15,600
CALIDAD ESTAMPADO 110 0.1 110
HILO CRUDO NO DISPONIBLE 0 0.0
CALIDAD TINTORERIA 31,543 41.1 2,800 28,743
CALIDAD TEJEDURÍA 19,050 24.8 3,200 9,350 6,500
HILO COLOR NO DISPONIBLE 1,500 2.0 1,500
FALTA DE PRODUCTOS QUÍMICOS Y 0 0.0
COLORANTE
MAQUINARIA NO OPERATIVA 0 0.0
PROGRAMACION ESTAMPADO 0 0.0
TELA CRUDA NO DISPONIBLE 2,250 2.9 2,250
TOTAL 76,803 100.0 0 28,960 12,600 35,243
% 0.0% 37.7% 16.4% 45.9%
¿Revisemos si los resultados son lógicos?
63
Veamos la visión del Proceso

Promedio: 3 días Promedio: 1 días Promedio: 15 días Promedio: 1 días
Desviación: 1 días Desviación: 1 días Desviación: 7 días Desviación: 1 días
Ingreso Pedidos Explosión de Proceso Teñido

Emisión O/F Control de Calidad
Pendientes Materiales (centrifugado+secado)

Desviación: 5 días Desviación: 13 días Desviación: 2 días Desviación: 8 días
Promedio: 3 días
Desviación: 2 días
Salida de hilos a Ingreso de hilos al

Tejido del último rollo Tejido del 1er rollo Urdido
tejduría almacén

Promedio: 6 días Desviación: 4 días Desviación: 2 días Desviación: 2 días Desviación: 2 días
Revisado y entrega de Preparado y Acabado Control de Calidad de

Revisado Doblado
crudo a tintorería en Tintorería telas
Promedio: 1 días
Desviación: 1 días Promedio: 2 días
LEADTIME TELA HILO COLOR = 72 DIAS

Ingreso de piezas al Entrega de piezas al
almacén AL almacén AI
64
MIX DE PRODUCCION
65
CAPITULO 2: Estadística Básica

Sesión 1: Teoría de
Probabilidades
66
TEORIA DE LAS PROBABILIADES

- DEFINICIONES
• La teoría de probabilidades es un requisito para la aplicación

apropiada de la estadística. Nada serio se puede hacer en el estudio
de la estadística sin conocimientos de probabilidades.
• Si conocemos la composición de una población y deseamos saber

algo sobre una muestra, entonces la teoría de probabilidades nos
puede ayudar. Por otro lado, si seleccionamos una muestra de una
población, la estadística nos puede ayudar a realizar inferencias
sobre población.
67
TEORIA DE LAS PROBABILIADES - DEFINICIONES
• Probabilidad: Es la evaluación de la posible ocurrencia

de diferentes fenómenos
TIPOS DE PROBABILIDAD
•Probabilidad Clásica (priori)
•Probabilidad Empírica (posteriori)
•Probabilidad Subjetiva
68
TEORIA DE LAS PROBABILIADES - DEFINICIONES

Experimento Todo proceso que se puede repetir indefinidamente.
Cada tipo posible de ocurrencia (resultado) del proceso o
Evento experimento estudiado.
Espacio muestral Conjunto de todos los posibles eventos o resultados de un
experimento. Se le representa con la letra griega.
Evento simple Evento definido por una característica simple.
Evento conjunto Evento definido por dos o más características.
Evento nulo Evento cuya probabilidad de ocurrencia es 0.
Evento cierto Evento cuya probabilidad de ocurrencia es 1.
Complemento de evento (A´) Todos los eventos que no son parte del evento A.
Eventos colectivamente
exhaustivos Si necesariamente uno de los eventos listados debe ocurrir.
Eventos mutuamente
Si los eventos no pueden ocurrir al mismo tiempo.
excluyentes
Si la ocurrencia de un evento no influye en la ocurrencia de
Eventos independientes
otro o de otros.
69
TEORIA DE LAS PROBABILIADES – OPERACIONES

CON EVENTOS
A B A B
Unión Intersección
A B
Diferencia
70
TEORIA DE LAS PROBABILIADES – OPERACIONES

CON EVENTOS
REPRESENTACION MEDIANTE EL TABLA DE CONTINGENCIA
Análisis de los datos de un estudio para averiguar la eficiencia de un programa de

capacitación en seguridad brindado a trabajadores del sector construcción y se
quiere saber la relación que hay entre la ocurrencia de los accidentes de trabajo
en personas que han o no participado del programa de capacitación.
Sí asistió No asistió Total
No accidentes 194 102 296
Si accidentes 41 63 104
Total 235 165 400
71
TEORIA DE LAS PROBABILIADES – Six Sigma DMAIC Fase Medir
OPERACIONES CON EVENTOS

Si definimos los eventos A) Asistió al curso, B) Si accidentes, podemos definir:
72
Ejercicios TIPO
73

Sesión 2: Distribuciones Discretas
74
VARIABLES ALEATORIAS
• Se dice que una variable es aleatoria cuando los

valores que asume la variable han sido antecedidos por
una selección aleatoria de los objetos medidos o son
resultado de un proceso al azar. Como en el
experimento hay una serie de resultados posibles,
éstos siempre se pueden expresarse numéricamente.
75
• X: resultado al lanzar el dado una vez. (V.A.)

• : 1, 2, 3, 4, 5, 6. (espacio muestral)
• Como el resultado registrado fue 5, entonces:
• x=5
76
Variable aleatoria discreta

• Es una variable cuyo rango es un conjunto finito
o infinito numerable.
Variables aleatorias continuas.

• Es una variable cuyo rango es un conjunto
infinito no numerable de valores.
77
Distribución de probabilidades de una

variable aleatoria discreta
• Es un listado mutuamente excluyente de todos

los resultados posibles para una variable
aleatoria, tal que una probabilidad de
ocurrencia esté asociada a cada resultado. La
ley que relaciona los valores de x con los
valores de sus respectivas probabilidades se
denomina función de probabilidad.
78
Función densidad de una variable

aleatoria continua
• Se denomina función densidad f(x) de una

variable aleatoria continua a la función que
satisface:
f (x)  0 para todo x



 f (x).dx 1

P(a  x  b)a   f
b
(x).dx
79
Distribuciones Discretas
80
REGLA DE CONTEO
• La evaluación de las probabilidades ha involucrado el conteo

de número de eventos favorables y número de eventos totales.
No siempre es sencillo calcular estas cantidades pues no es
factible enumerar cada uno de los resultados. Por eso, es
necesario conocer ciertas reglas que faciliten el conteo de los
eventos. A continuación presentamos las más utilizadas.
81
REGLAS DE CONTEO
• Regla 1.- Número de resultados posibles si hay

“K” eventos en cada uno de los “n” intentos
(cada intento es independiente)
K n
82
REGLA DE CONTEO
• Regla 2. - (Regla de la multiplicación): Número de resultados

posibles de K1 eventos en el primer intento, K2 eventos en el
segundo intento, . . . , Kn eventos en el n-ésimo intento.
• También, el número de resultados posibles si una operación
puede realizarse de K1 formas y por cada una de éstas una
segunda operación se puede realizar de K2 formas, ... y la n-
ésima operación se puede realizar de Kn formas.
K1 . K2 . K3 . . . . . Kn
83
REGLA DE CONTEO
• Regla 3.- (Permutación): Número de formas en

que “n” objetos se pueden ordenar, tomando en
cuenta el orden.
n!
84
REGLA DE CONTEO
• Regla 4.- (Variaciones):: Número de formas en que se

puede ordenar “x” objetos seleccionados de un total de
“n” objetos, tomando en cuenta el orden.
n!
V x (n  x)!
n
85
REGLA DE CONTEO
• Regla 5.- (Combinaciones): Número de formas de seleccionar “x” objetos

de un total de “n” objetos sin tomar en cuenta el orden.
• También es el número de formas diferentes de ordenar “n” objetos
de los cuales “x” objetos son considerados entre sí y los otros “n-
x” objetos son considerados idénticos entre sí y distintos a los
primeros.
n
n!
Cx 
x!.(n  x)!
86

Sesión 3: Distribuciones
Discretas II
87
Ejemplo Hipergeométrica
Supongamos que un envío recibido de 20 motores contiene dos

unidades defectuosas. La inspección de recepción va a examinar
una muestra aleatoria de cuatro motores. ¿Cuál es la probabilidad
de qué ninguno de los cuatro sea defectuoso?
C(2,0)*C(20-2,4-0)
Prob(r) =
C(20,4)
=
(2!/0!*2!)(18!/(4!*14!)
20!/(4!*16!)
=
(2/2)*(15*16*17*18)/(2*3*4)
(17*18*19*20)/(2*3*4)
15*16
= = 0.6316
19*20
88
VARIABLE BINOMIAL
• El experimento consiste en una serie de “n” intentos, donde

“n” se fija antes de realizar el experimento.
• Los intentos son idénticos y cada uno de ellos puede resultar
en uno de dos posibles resultados que denotan éxito o
fracaso.
• Los intentos son independientes entre sí por lo que el
resultado de un intento en particular no influye en el
resultado de cualquier otro.
• La probabilidad de éxito es constante de un intento a otro y lo
denotamos como p.
89
VARIABLE BINOMIAL
• Entonces para “n” intentos y la probabilidad “p” de éxito en

cualquier intento, la probabilidad de tener “x” éxitos en los “n”
intentos está dado por:
• para: x = 0,1 ,2, . . . n

• Se dice que la variable aleatoria X sigue una distribución
binomial con parámetros n y p y se denota X ~ B (n, p)
90
VARIABLE BINOMIAL
Características:
• Representación gráfica y forma
• Es simétrica si p = 0.5. Para cualquier otro valor
tienen sesgo.
• Media:
–  x = E(x) = n . p
• Varianza:
2
 x  n . p .(1  p)
91
Ejercicios TIPO
92
CAPITULO 2: Estadística
Básica
Sesión 3: Distribuciones
Discretas II
93
VARIABLE POISSON
• Se usa en situaciones en los que hay eventos aleatorios por unidad de
tiempo o espacio (continuo) y en donde se desea conocer las
probabilidades de un número específico de éxitos (discreto).
• La probabilidad de éxito es constante.
• X = número de éxitos por unidad

•  = número esperado de éxitos por unidad o promedio de ocurrencias
• e = 2,71828
• Se dice que la variable aleatoria X sigue una distribución de Poisson con
parámetro  y se denota X ~ P ()
94
VARIABLE POISSON
Características:
• Representación gráfica y forma:

• Siempre es una distribución sesgada a la derecha. A medida
que  aumenta, la distribución tiende a hacerse simétrica
• Media:
 x = E(x) = 
• Varianza:
95
Distribuciones Discretas
96
Ejercicios TIPO
97
“La Fábrica Oculta” y RTY
98
Rendimiento Encadenado (Y RT)
99
Racional para e-dpu

e 
. x
P( X  x /  ) 
x!
Basado en la distribución Poisson:
-dpu
Y=e
“e” es un constante 2.718281828….
El log natural (ln) de esta constante es 1.
Por lo tanto, si sabemos la cantidad de defectos por

unidad podemos calcular RTY.
100
Calcular RTY
\RTY.xls
Vamos a examinar el ejemplo de la diapositiva 4.
Tenemos rendimientos de 0.955, 0.97 y 0.944.
Introduzca éstos en Excel...

…reste cada uno de 1 para obtener el dpu...
…sume el dpu...
…y luego tome el log natural negativo.
Comando Excel = exp( )
101
DPU Calculado
\DataFile\RTY.xls
Compare este resultado con el cálculo original. YRT =

.955 x .97 x .944 = 87.45%
¡e-dpu ofrece una buena aproximación!
102
Como la “Sigma” del Proceso Afecta al RTY

100%
6
90%
Rendimiento encadenado enrollado
5
80%
70%
60%
50%
3 4
40%
30%
Proceso centrado
20% en el objetivo
10%
0%
1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000
Número de Operaciones
103
Como la “Sigma” del Proceso Afecta al RTY

(continuación)
100%
90%
80%
Rendimiento encadenado enrollado
70%
60%
50%
40%
3 4 5 6
30%
Proceso
20% desplazado
1.5  del
10% objetivo
0%
1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000
Número de Operaciones
104
Ejemplo de “Fábrica Oculta” y RTY
S3
Rendimiento Clásico = N1
E1 =48 E2 =42
S3 =42
Operaci Verif. Operació Verif. Operación Verif.
ón 1 1 n2 2 3 3
N1 =
52 N2 =48 N3 =42
Reparar. Reparar Reparar
RW1 =12 1 RW2 =3 2 RW1 =4 3
Rechazo 1 Rechazo 2 Rechazo 3

=4 =6 =0
dpu1 =(12+4)/52=16/52=.308 dpu1 =(3+6)/48=9/48=.188 dpu1 =(4+0)/42=4/42=.095

YTP1 =36/52=.692 YTP2 =39/48=.8125 YTP3 =38/42=.905
Si = Éxitos Rendimiento Encandenado = exp(-dpu)

Ni = Número en el Proceso
Si =N(i-1) RTY = e-(.308+.188+.095) = .554
Rendimiento clásico = 42/52 = .808 RTY = YTP1 *YTP2 *YTP3 = .509
105
RTY Ejemplo
106
CAPITULO 3: Capacidad del

Proceso
Sesión 1: Distribución Normal
107
Mediciones de Tendencia Central - Localización

Definiciones
población (media)
Moda - el valor más frecuente o más probable

Mediana – el cincuentavo percentil (la mitad de los valores están
encima y la mitad por debajo de la mediana)
108
Población Versus Muestra

Definiciones
Población Muestras
Tamaño N n
Situación Media (Media)  x
Dispersión: Variación
Varianza 2 s2
Desviación Típica  s
Rango R = XHi-XLo
Las Estadísticas deducen información

sobre los parámetros de la población.
109
Dispersión
Definiciones
x1 xn
X
x2
Podríamos sumar las diferencias entre cada valor x y la media de los

valores x . Sin embargo, esto siempre daría cero. Por lo tanto, elevamos al
cuadrado la diferencia entre cada x y x, para eliminar las negativas y
resaltar los puntos singulares y después tomar las medias de los
resultados. Se define esto como la varianza o 2. Evidentemente, 
110
Atributos del Histograma – Situación y
Dispersión n
s
ˆ  (X  X )
i1
2
n1
n
X
ˆ  X i1
i
Mediciones variables de x:
n
75 80 75 65 70
85 70 70 85 70
60 80 80 80 65
80 75 75 70 85
70 75 75 75 85
80 55 70 70 85
65 70 80 75 65
75 85 90 80 65
70 75 75 80 80
75 95 90 60 65
111
Mediciones de Variabilidad -
Varianza = Sigma Cuadrado
Definiciones
• Sigma Cuadrado es una medida de la dispersión de la
población sobre la media
• Las varianzas no son unidades de interés; las desviaciones

típicas están en las unidades de interés
• Las varianzas son aditivas; Las desviaciones típicas no son

aditivas...
…por lo tanto 12 + 22 + 32 es OK,
pero, 1 + 2 + 3 NO es OK
112
Mediciones de Variabilidad – Desviación Típica

= Sigma
La Desviación Típica es una medida de la dispersión de la población
en torno a la media
s = desviación típica de población
m = media de población
N = población total
s = estimación de desviación típica
n = tamaño de muestra
113
Distribución Normal
Cada curva aquí mostrada tiene: Por lo tanto, el mismo % de la

• Un área de uno población está por debajo de
• Una media de cero cada curva para n  sobre la
• Una desviación típica de  media.
114
Cuantificar la Distribución Normal

Definiciones
115
La Transformación Estándar Normal

X
Z 
Permite la conversión de cualquier valor X en un valor Z . Este

valor nos permite encontrar el porcentaje de la población que
está por encima o por debajo de ese valor.
116
Función de Densidad de Probabilidad
Comparar resultados mediante tablas y Minitab
28
 = 1, vs. 2, a continuación 2
 = 1.5 vs. 2.5
CALC>ProbDist>Normal 27
Función de Distribución Acumulada

Normal con media = 28.0000 y desviación típica = 1.00000
x P( X <= x)
27.0000 0.1587

x P( X <= x)
27.0000 0.3085
X = 27
Función de Distribución Acumulada Inversa
Normal con media = 28.0000 y desviación típica = 1.00000  = 28
P( X <= x) x
0.1587 27.0002
P( X <= x) x
0.3085 26.9998 ¡Buscar  = 1.5 y 2.5 en Minitab!
117
Uso de la Función de Densidad de
Probabilidad
Función de Densidad de Probabilidad
•Calcule (buscar) las áreas por debajo
Si queremos saber la probabilidad de de la curva desde:
que el resultado de un suceso esté B hasta la cola negativa y
entre A y B y también sabemos la
A hasta la cola negativa
distribución, podemos determinar el
área de la función de densidad de •Reste los dos
probabilidad entre estos dos valores.
•El resultado es la probabilidad de
que el resultado del suceso esté
entre los dos valores
A B
118
Ejercicios TIPO
119

Proceso
Sesión 2: Índices de Capacidad
120
Subgrupos Racionales
•Normalmente unidades consecutivas
•Tienen que venir de una población simple y definida
•Dentro del subgrupo, la variación debe ser solamente ruido blanco
•Entre subgrupos, debe captar la variación debido al ruido negro
1) El Subgrupo necesita representar la población definida

2) Establezca el tamaño mínimo del subgrupo para reflejar la variación dentro
3) Establezca la frecuencia de la muestra para captar la variación “entre”
4) Recoja datos manteniendo la información secuencial
• Nunca ponga en un subgrupo cosas distintas

• Minimice la variación dentro de cada subgrupo
• Maximice la oportunidad para la variación entre subgrupos
• Haga la media a través de ruido y no de señales
• Trate las gráficas de acuerdo con el uso de los datos
• Establezca procedimientos de muestreo estándares
Donald J. Wheeler tiene seis principios de guía para subgrupos de forma racional.
121
ESTIMACION DE SIGMA
122
Tabla de Constantes
123
Definiciones
ST = Corto Plazo (Dentro)
Los Puntos Básicos LT = Largo Plazo (General)
Cp = Rango de Especificación (s) USL - LSL

=
ST Anchura de Proceso 6ST
Rango de Especificación(s) USL - LSL
Pp = =
Anchura de Proceso 6LT
LT
Cpk= Menor de: USL - X o X - LSL
3ST 3ST
Ppk= Menor de: USL - X o X - LSL

3LT 3LT
124
Principios
Los Puntos Básicos
Cp = Rango de Especificación(s) = USL - LSL

Rango de Proceso Corto Plazo 6ST
Anchura de proceso
Anchura de Especificación
125
Precisión y Exactitud de Proceso

Los Puntos
Básicos Aumento en no conformidad debido
 a un cambio en el centrado del
proceso.
La anchura del T T
proceso es El centro de proceso
independiente de la
1.235 1.239 1.241 1.245 1.233 1.235 1.239 1.241 1.245 es independiente
LSL
anchura del diseño.
LSL USL USL
del centro de diseño.
La precisión La capacidad de un
inherente de un proceso de repetir
proceso no está cualquier condición
determinada por las dada de centrado es
especificaciones del independiente
128
de las
diseño. especificaciones del
diseño.
126
El Cambio que Ocurre
127
La Transformación Típica Normal

Calcular la Capacidad
Convierte cualquier dato normal al estandarizado para que
se pueda utilizar la tabla Z.
( X  )
Z

Si conocemos Z podemos calcular 
o viceversa.
128
Z del Proceso
USL-LSL Z del Proceso = la mitad del

Process Z= número de desviaciones
2 típicas entre USL y LSL
LSL USL
Anchura del
proceso
Anchura de la
especificación
129
Utilizar Z para Calcular Capacidad
Calcular Capacidad USL  LSL

Z 
2
ShortTerm
st
Recuerde que un
proceso Six Sigma ZShortTerm
tiene Zst = 6 y Zlt Cp 3
= 4.5 (asumiendo 1.5
un desplazamiento ZLong Term  ZShort Term
-“Shift”- de 1.5 ) Z Long Term
Pp 
3
130
Ejercicio de Clase
Calcular Capacidad
Para los datos mostrados abajo, utilice las formulas dadas en
“definiciones” para calcular los resultados de:
• Cp
• Cpk
Parte 1 datos de Corto Plazo:
X=5
st= 2
LSL = 0
USL = 10
Parte 2: Asuma que se cambia el LSL a = 1. Recalcule las capacidades

del proceso:
• Cp,
• Cpk.
131
Soluciones al Ejercicio (Pregunta 1)
USL  LSL 10  0 10
Cp     .8333
6 st 6* 2 12
X - LSL
C pk 
3 st
50 5
C pk    .8333
3* 2 6
132
Solución al Ejercicio (Pregunta 2)
USL  LSL 10  1 9
Cp     .75
6 st 6* 2 12
X - LSL
C pk 
3 st
5 1 4
C pk    .6667
3* 2 6
133

Proceso
Caso Aplicado
134
CASO APLICADO
• Usted trabaja en una planta ensambladora de motores de

automóviles. Una de las piezas, un árbol de levas, debe tener
600 mm +2 mm de largo para cumplir con las
especificaciones de ingeniería. Ha habido un problema
crónico con la longitud del árbol de levas que no ha cumplido
con la especificación , lo cual causa que los ensamblajes no
queden ajustados adecuadamente y originando altas tasas de
descarte y reparación.
135
CASO APLICADO
• El supervisor desea ejecutar gráficas X y R y de

capacidad del proceso para monitorear esta
característica, de manera que en un mes usted haya
recolectado un total de 100 observaciones (20 muestras
de 5 árboles de levas cada una) de todos los árboles de
leva utilizados en la planta y 100 observaciones de cada
uno de sus proveedores. Usted primero buscará los
árboles de levas producidos por el proveedor 2
136
RUTA DE MEDICION
137
138
KURTOSIS
139
SIMETRIA
Curva de asimetría Curva simétrica Curva de asimetría

Negativa Positiva
Eje de simétrica Eje de simétrica Eje de simétrica
140
SIMETRIA
Media Moda Media Moda Media

Mediana Mediana Mediana
Moda
Asimetría Simetría Asimetría
hacia la izquierda hacia la derecha
141
142
143
144
U+C3SLL==77.8.8666
+2SL=6.484
+1SL=5.102
_
R=3.72
-1SL=2.338
-2SL=0.956
0 -L3CSL=L=00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
145
U+C3SLL==22.8.87766
+2SL=2.370
2 +1SL=1.865
_
R=1.36
Sample
Range
1
-1SL=0.855
-2SL=0.350
0 -L3CSL=L=00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
146

Proceso
Caso Aplicado
147
RUTA DE MEDICION
•Realice un gráfico
Normalidad Sumario
•Realizar un
gráfico de
Estabilidad control
•Evaluar la
Capacidad capacidad/
del Proceso PPM / CPK
148
COMPARACION DE METRICAS
• Cpk: Índice de capacidad de proceso que considerar solo

la especificación más crítica
• PPM: Índice de nivel de no conformidad del proceso,
permite medir el proceso en un idioma sencillo
• Nivel Sigma: Índice de capacidad de proceso que puede
considerar especificación simple y doble.
149
MINITAB
• CAPACIDAD DEL PROCESO
• ASISTENTE DE CAPACIDAD DEL PROCESO
150
151
CALCULO DE CAPACIDAD CORTO PLAZO
152
CALCULO DE CAPACIDAD LARGO PLAZO
153
Nivel Sigma Six Sigma DMAIC Fase Medir
154
NIVEL SIGMA
155
Asistente de Minitab
156
Asistente de Minitab
157
Asistente de Minitab Six Sigma DMAIC Fase Medir
158
Asistente de Minitab Six Sigma DMAIC Fase Medir
Capability Analysis for Supp2
Summary Report
159
CAPITULO 4: Mediciones
Complementarias / Mapa de Proceso
Sesión 4: Índices de Capacidad – Datos
no Normales
160
Datos No Normales
El uso de la Teoría Normal para responder a preguntas

correctamente depende de que los datos sean
realmente normales y estables (ningún causa especial).
Este modulo investiga métodos para “transformar” datos no

normales.
Six Sigma, Una búsqueda del Proceso de

Perfección, Obtener Objetivos y luchar contra la
variación
161
No todos los Datos son Normales
0 1 2 3
Tiempo de Espera (min)
Las Distribuciones
que tienen una
cola larga en una
sola dirección se
llaman sesgadas
5 15 25 35 45
Tiempo de Ciclo (días)
3
0 1 2 4 5 6
# Defectos en factura
162
Consecuencias de utilizar Datos No normales

media
Ejemplo: Calcular la Sigma del Proceso con una curva
Normal
USL ¿qué porcentaje cae

Para determinar la Sigma del Proceso aquí?
encuentre el área que representa los
defectos más allá de los límites de
especificación:
[Encuentre la Fracción defectuosa en tabla Z
]
Si el dato no es normal, el área que El porcentaje es

representa los defectos estará calculada
USL diferente para la
incorrectamente utilizando este método y Curva normal
representará de forma incorrecta la Sigma
del Proceso
163
Herramientas Afectadas por Datos No Normales

Consecuencia de
Herramienta No normalidad
Calculo de Sigma del Proceso Valor de Sigma del Proceso incorrecto
Detección falsa de algunas causas

Diagramas de control individuales especiales, señales perdidas de otras
Conclusiones incorrectas sobre

Pruebas de Hipótesis diferencias entre grupos
Identificación incorrecta de factores

Regresión importantes; capacidades de predicción pobres
Conclusiones incorrectas sobre

Diseño de experimentos
factores importantes; capacidades de
predicción pobres
164
¡Cuidado!
A veces las causas especiales hacen que los datos normales
aparezcan sesgados.
Busque factores que pudieran hacer que los

datos aparezcan sesgados
•Siempre marque los datos por orden de tiempo
-Busque desplazamientos en la media del proceso
o la variabilidad
- Pueden ser causa del sesgo
•Siempre estratifique los datos por otros factores

- Un grupo particular puede estar causando el sesgo
165
Datos Sesgados
Ejemplo: Tiempo de Inspección (tiempo por lote) Tiempo de
Inspección ($000)
20 150
frecuencia
100
10
50
0
0 50 100 150 0
Tiempo de inspección ($000) 8/1 8/15 9/1 9/15 10/1 10/15
Fecha/Hora
(N = 90)
Hay un ciclo regular cada mes desde valores altos en la primera mitad hasta valores bajos en la
segunda mitad hasta valores bajos en la segunda mitad. Utilice “la mitad del mes” como factor
estratificado
Esta distribución tiene resultado porque el número y cantidad de lotes v inspeccionados

varían durante el mes. La inspección de lotes durante la
primera mitad del mes llevó más tiempo.
Después de estratificar, ambos grupos pueden ser normales.
166
Ejemplo: Tiempo de Decisión
Objetivo: Utilizar Minitab para verificar la normalidad de un conjunto de datos.
Tiempo: 10 mins.
\DataFile\Decision.mtw
Antecedentes:
Un negocio de préstamo comercial
recoge datos sobre el tiempo que se
tarda en tomar una decisión. Los
Datos están Disponible para 100
aplicaciones de préstamo.
El tiempo se da en días.
1.Haga una histograma del tiempo de decisión

2.Haga un diagrama de probabilidad Normal del tiempo de decisión. 3.¿Está distribuido el
tiempo de decisión de forma Normal?
4.Verifique el diagrama de tiempo y diagramas de puntos estratificados para determinar si
• Ocurrió un cambio en un momento en particular
• Otro factor está causando el sesgo
167
Histograma
168
Histograma
Histograma de Time
40
30
Frecuencia
20
10
0
0 10 20 30 40 50
Time
169
Test de Normalidad
Stat>Basic Stat>Normality Test
170
Test de Normalidad Six Sigma DMAIC Fase Medir
Probability Plot of Time

Normal
99.99
Mean 12.31
StDev 9.656
N 100
99 AD 5.738
P-Value <0.005
95
80
Percent
Un “P-Value” menor
50 que 0.05 indica que
20
los datos no se
distribuyen
5 normalmente.
1
-20 -10 0 10 20 30 40 50 60
Time
171
Comprobar la Estratificación de los Datos

Graph>Dot Plot
172
Comprobar la Estratificación de los Datos

Gráfica de puntos de Time
173
Ejemplo: Diagrama de Serie Tempor
Graph > Time Series Plot
Variables del:
Gráfico : Time
Conclusión
Ninguno de los factores (decisión o zona) o el orden tiene influencia en los
datos. Por lo tanto, puede decirse que los datos no son normales.
174
Non-Normal Six Sigma DMAIC Fase Medir
Yes No
Stratified
Investigate Check for a
Tratamiento de Datos
causes and distribution that
take action. fits
Stat>Quality
No Normales
Tools>Individual
Distribution
Identification
No Any distribution Yes

with a P value
Box Cox >.05?
transformation
Stat>Control
Charts>Box
Cox Stat>Quality
Transformation Tools>Process
Capability>Nonnormal
Select the distribution
that matches
Yes Transformation No
successful?
Stat>Quality
Stat>Quality Tools>Process Capability
Stat>Quality Tools>Process
Tools>Process Nonnormal>Use the
Capability Normal>Box Cox
Capability>Nonnormal matching distribution
select optimal Lambda
>Johnson
Transformation
0
175
Comprobar si los Datos Ajustan a una Distribución
Conocida
Stat>Quality Tools>Individual Distribution Identification
176
Comprobar si los Datos Ajustan a una Distribución Six Sigma DMAIC Fase Medir
Conocida: Diagramas
Seleccionamos la “log normal” puesto que el la distribución más simple con “P value” > 0.05. 177
Conocida: Diagramas
178
Conocida: Diagramas
179
Conocida: Diagramas
180
Representar la Capacidad del Proceso

Stat>Quality Tools>Process Capability>Process Capability Analysis Nonnormal
]
181
Capacidad del Proceso
182
Transformando los Datos

¿Qué es una transformación?
Una transformación es una re-expresión de datos.
Ejemplos simples
Transformar Dólares US a Libras Inglesas:
$1 = £ 0.60
Transformar minutos a segundos:

1 minuto = 60 segundos
Transformar Centígrados a Fahrenheit:

9/5°C + 32 = °F
183
¿Qué es una transformación?
Transformaciones “Lineales”
Las Transformaciones lineales tienen esta forma:Y = aX + b
Ud. Puede:
•Multiplicar los datos por una constante
•Añadir una constante a los datos
•O hacer las dos cosas
Cada uno de los ejemplos mostrados anteriormente es una

transformación lineal
Multiplicar o añadir constantes no afecta a la forma

(distribución) de los datos; solamente cambiará la escala. El
Cambio de exponente afectará a la forma de los datos.
184
Transformaciones de Cambio de Forma
Cualquier transformación que no sea una transformación lineal
cambiará la “forma” de los datos.
Ejemplo: Transformación de raíz cuadrada

Datos ya no son
YT  Y YT denota la sesgados con la cola

Y transformada a la derecha
Histograma de Y
Histograma de SQRT(Y)
20
15
Frecuencia
Frecuencia
10
10
0 0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 1 2 3 4 5
Y SQRT(Y)
¿Por que el histograma se vuelve más simétrico cuando se toma la raíz cuadrada
de estos datos?
185
Transformación Log (o Ln)
Una Transformación para Cambiar Formas Utilizada con Frecuencia
La transformación log es habitualmente apropiada para datos de ciclo de

tiempo.
Una unidad en la escala log

equivale a un factor de 10 en al Ejemplo de una transformación Log10
escala de medición:
Tiempo de Espera (Seg) Log10 (Tiempo de espera)
Escala de
Medición Escala Log
1 0.00
1000 3 2 0.30
100 2 5 0.70
10 1 7 0.85 Un cambio de
1 0 10 1.00 factor-10 en
0.1 -1 20 1.30 Tiempo de
0.01 -2 50 1.70 Espera resulta
70 1.85 en un cambio
0.001 -3
100 2.00 de 1-unidad en
Tiempo de Log
186
Usando Minitab para Determinar la Transformación

Stat>Control Charts
187
Diagrama Box-Cox
Gráfica de Box-Cox de Time
1 80 LC inferior LC superior
1 60
1 40
λ
1 20
Desv.Est.
(utilizando 95.0% confianza)

1 00 Estimar -0.1 9
80 LC inferior -0.50
LC superior 0.08
60
Valor redondo 0.00
40
20
Límite
0
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2
λ
188
Validar la Normalidad de la Transformación

Stat>Basic Stat
189
Prueba de Normalidad de Transformación
El P-Value es > .05 por lo que no hay

evidencia suficiente como para
rechazar la hipótesis de normalidad.
190
Utilizando Lambda
De la transformación Box-
Cox
191
La Capacidad del Proceso
192
La Capacidad del Proceso Six Sigma DMAIC Fase Medir
193
Método Alternativo Six Sigma DMAIC Fase Medir
194
Método Alternativo Six Sigma DMAIC Fase Medir
Mismo Resultado!!
195
Transformación Box-Cox Six Sigma DMAIC Fase Medir
 La transformación Box-Cox eleva Y a la potencia  (nota)

 Las transformaciones incluyen a las que ya hemos visto

(Power) Y Common Names
-2 1 Reciprocal (inverse) squared

Y2
-1 1 Reciprocal (inverse)
Y
-0.5 1 Reciprocal square root
Y (inverse)
0 Log e (Y) Natural Log1
0.5 Y Square root

No
1 ---
transformation
2 Y2 Squared
(nota). Cuando Lambda = 0 la transformación corresponde al logaritmo natural
196
Segunda Alternativa
Archivo = Decision.MTW
Stat>Quality Tools
197
Transformación de Johnson Six Sigma DMAIC Fase Medir
Data can be
Los datos se pueden transformar
en normales utilizando esta
transformación.
198
Capacidad de Proceso Utilizando la Transformación de Six Sigma DMAIC Fase Medir
Johnson
Muy similar al
resultado de Box-
Cox
199
EJEMPLO 2
\Datafile\Yieldexercise.mtw
Calcular el RTY para los datos contenidos en el archivo Yieldexercise. Son todos datos
a largo plazo. El tamaño de los subgrupos es de 1.
1. En el paso 1 se mide en defectos por unidad.

2. En el paso 2 (0) no es defecto y (1) sí
3. La especificación para los pasos 3, 4 y final aparecen en la hoja de datos.
Escenario 1: suponga que todos los defectuosos se descartan.
1. ¿Cuántas unidades habrá que comenzar para poder conseguir 1000?
2. Si el material para cada unidad cuesta $500, ¿de qué exceso de inventario hay
que disponer?
Escenario 2 suponga que todos los defectuosos se reprocesan, que el tiempo de ciclo
para fabricar una pieza es de 2 hs. Y que el tiempo de ciclo para el reprocesamiento
de una pieza es de 10 hs.
1. ¿Cuál será el tiempo de ciclo compuesto?
2. ¿Cuál es la relación entre el tiempo de ciclo a la primera y tiempo de ciclo
compuesto?
200
Paso 1
Stat>Quality tools>Process Capability Poisson e .1 = .9048
201
Paso 2 Six Sigma DMAIC Fase Medir
Stat>Quality tools>Process Capability Binomial
Informe de capacidad del proceso binomial de Step 2Defectives
Rendimiento = 0.95
202
203
Step 3
Stat>Quality tools>Process Capability Normal
Informe de capacidad del proceso de Step 3
Rendimiento = 0.8987
204
205
Paso 4
206
Rendimiento = .9419
207
Prueba Final
208
Prueba Final Six Sigma DMAIC Fase Medir
Stat>Quality tools>Process Capability> Optimal Lambda
Rendimiento = 1-.014= .986
209
RTY
RTY = .9048 X .95 X .8987 X .9419 X .986 = 0.717
¡Veamos ahora algunas de las consecuencias del bajo rendimiento!

Escenario 1
Todos los defectuosos se descartan El cliente ha
pedido 1000 unidades
En promedio, ¡Cuántas habrá que haber empezado para conseguir 1000?
Si el coste del material es de $500, ¿cuál es el impacto en el inventario?
Escenario 2
Todos los defectuosos de reprocesan
Tiempo de ciclo (a la primera) = 2 hs (sin reproceso)
Tiempo de ciclo de reproceso = 10 hs (incluye 2 hs de puesta en marcha).
¿Cuál es el tiempo de ciclo compuesto?
210
Impacto en el Coste del Material (Escenario 1)

An approximation of the number extra
An approximation of the number extra
units
Aproximadamente,
units el número de unidades extra que habrá que empezar será:
that mustthat
bemust
started
be started
 1 
=  ** Número
Number of required
de unidades units
necesarias
 RTY 
 1 
= 1000  
 **1000 1375
1393
 0.727 
Ver el archivo Yield Exercise.XLS para el cálculo exacto con corrección por
“unidades parciales”
Esto muestra que se deben empezar 1,393 para conseguir 1,000 al final. El impacto
en el coste del material es
393 * $500 = $196,500
211
Impacto en el Tiempo del Ciclo (Escenario 2)
Tiempo de Ciclo Compuesto =

CT(a la primera) + CT(reproceso) * (1-RTY) =
(2 hs) + {10 hs * (1-.717)} = 4.83 *1000 hs
212
CAPITULO 4: Mediciones Complementarias /

Mapa de Proceso
Sesión 2: Repetibilidad y Reproducibilidad
213
¿Por qué Medir?
Evaluar R&R
Para:
Tomar las decisiones correctas:
Cumplir normativas y especificaciones
Orientación de Detección/reacción
Resultados a corto plazo
Estimular la mejora continua:

¿Donde mejorar?
¿Cuánto mejorar?
¿La mejora es efectiva económicamente?
Orientación a la prevención
Estrategia de largo plazo
¡Si no puedes medir, no puedes mejorar!

(Lord Kelvin)
214
Terminología de Evaluar R&R
La variación en las medidas se puede atribuir

a:
 la variación en la cosa que se mide
o
 el instrumento de medición Variabilidad Variabilidad de
de producto medición
La variación en el instrumento de medición
es en sí misma un error de medición.
Y = f (x)
Valor de Medición = f (variación en el sistema de medición,
variación de producto)
215
Evaluar Elementos R&R

Terminología
Para aprender tanto como sea posible sobre el proceso de medición en poco
tiempo (e.j., estudio de potencial).
Incluir equipo, operadores, piezas, etc. que normalmente serán

elementos del proceso de medición.
Una selección aleatoria de piezas que representan la variación

inherente del proceso de la producción.
Etiquetar piezas de una forma determinada para registrar mediciones y evitar

una posible parcialidad del operador (etiquetado ciego).
Cada pieza será medida varias veces (como mínimo dos veces) por cada
operador utilizando el mismo equipo. Esto se puede repetir para cada
conjunto de equipo.
216
Fuentes de Variación de Proceso Six Sigma DMAIC Fase Medir
Observada
Terminología Variación
Observada
Variación de Proceso Variación

Real de la Medición
Variación de Proceso a Largo Plazo
Variación de Proceso a Corto Plazo
Variación debido a Variación debido a

Instrumento Operadores
Repetibilidad
Calibración
Estabilidad Reproducibilidad
Linealidad
Para tratar la variación observada, primero tiene que ser identificada la variación debida al
sistema de medición y luego separada de la variación del proceso real
217
La Variación es Aditiva
Terminología
Valores medidos
Valores reales
Creo que es
 Observado  2 Medición   2 Pieza   2 Error
2 incorrecto
este término
 Medición   Observado   Pieza   Error
2 2 2 2
 2
Medición   Repetibilidad  
2 2 Reproducibilidad
 Error
2
218
Repetibilidad
Terminología
 2 Total =  2 Pieza +  2 Repetibilidad +  2 Reproducibilidad
•La variabilidad inherente en el sistema de medición (dentro de subgrupos)

•La variación que ocurre dado
–Misma pieza
–Mismo operador
–Mismas unidades
–Mismo ajuste
–Mismas condiciones
–Corto plazo
•Calculado por la desviación estándar promedio (agrupada) de la

distribución de mediciones repetidas
Visible en el diagrama de Rango
219
Reproducibilidad
Terminología
 2 Total =  2 Pieza +  2 Repetibilidad +  Reproducibilidad
2
La variación que resulta cuando se utilizan diferentes condiciones para

medir la misma característica (entre subgrupos)
•Instrumentos diferentes
•Ajustes Diferentes Inspector A
•Operadores o
inspectores diferentes
Inspector A
Inspector B
Inspector C Inspector B Inspector C
Visible en la Gráfica de Medias
220
Discriminación
Terminología
La cantidad de dígitos significativos que pueden ser medidos por

el sistema.
Los incrementos deben ser de alrededor de 0.1 de la
especificación del producto o la variación del proceso.
Mala Discriminación
Buena discriminación
221
¿Por qué Medir la R&R?

Variación
Terminología
Observada
Variación de Variación
Proceso real Medida
Variación de Variación de Variación debido Variación

Proceso Proceso a corto al instrumento Debido a los
a largo plazo plazo Operadores
Repetibilidad Calibración Estabilidad Linealidad Reproducibilidad
Repetibilidad y Reproducibilidad son normalmente los

principales contribuyentes al error de medición
222
Estabilidad
Terminología
La continuidad de las medidas en el tiempo.
Valor Maestro
Primera Vez (Patrón de Referencia)
¡Causa
Especia
Segunda vez l!
¿Están todos los puntos por debajo del Limite Superior del Gráfico de Rango?
223
Efectos de Parcialidad o sesgo
Terminología
La media de mediciones son diferentes por un monto fijo.
Los Efectos de Parcialidad incluyen:

Parcialidad deOperador – operadores diferentes obtienen medias
sustancialmente diferentes para la misma cosa.
Parcialidad de Máquina – máquinas diferentes obtienen medias
sustancialmente diferentes para la misma cosa, etc.
Otros- día a día (ambiente), partes integrantes, cliente y proveedor (sitios).
Objetivo de Proceso Ideal
Instrumento 1
Día 1
Instrumento 2
Día 2
Visible en la Gráfica de Medias
224
Precisión y Exactitud
Terminología
Exacto y Preciso Preciso y no Exacto Ni Preciso ni Exacto
225
Precisión Six Sigma DMAIC Fase Medir
Terminología
Precisión = 2 Repetibilidad + 2 Reproducibilidad
•Variación total en el sistema de medición

•Medición de variación de mediciones repetidas
Repetible No repetible y Repetible y

y no reproducible no reproducible reproducible
226
Método de Gráfica de Control

Medición Continua: Evaluación R & R
Se prefiere el método de la gráfica de control

porque es un método gráfico fácil de utilizar, para
hacer lo siguiente :
• Revelar la repetibilidad del instrumento

• Identificar la parcialidad del operador y la
reproducibilidad.
• Mostrar la variación correspondiente al
producto comparado con la variación del
sistema de medición.
• Cuantificar la discriminación del sistema de
medición.
227
Visión General de la Recolección de Six Sigma DMAIC Fase Medir
Datos
Evaluación del Sistema de Medición
Utilice el … Existente:
Equipo (Calibrado)
Operadores Notas Evaluación R&R
Piezas
Identificación de las Piezas (Identificación Ciega)

No permita que el operador vea la ID de la pieza
Haga que cada Operador individual mida

aleatoriamente cada Pieza, en orden aleatorio
Anote los datos del operador
¡¡Observe y Tome Notas!!
¡Continúe hasta que todos los Operadores/Máquinas

hayan tomado como mínimo 2 mediciones por pieza!
228
Evaluación R&R Paso por Paso

Evaluación del Sistema de Medición
1.Recoja N (5 - 10) muestras que representen la variación del proceso a

largo plazo.
2.Seleccione 3 operadores que normalmente realizan mediciones.
3.Prepare la hoja de datos de Minitab

Encabezamiento de las Columnas : Pieza, Operador, Medición (vea
ejemplo en la siguiente diapositiva).
4.Haga que cada operador mida todas las muestras una vez,
independientemente y en orden aleatorio.
5.Repita el paso anterior 2 veces más.
6.Ingrese los datos.
229
Un ejemplo de Evaluar R&R

\Datafiles\Gageaiag.mtw*
Stat>Quality Tools>Gage Study>Gage R&R (Crossed)
*Este archivo de datos es

propiedad de Minitab, Inc., y
se usa con permiso.
230
EvaluarR&R (Continuación) Six Sigma DMAIC Fase Medir
Todas las piezas

Contribución
deben tener el
Gage R&R %
mismo patrón
debe ser <10%
Todos los
operadores
Todos los deben seguir
Puntos deben el mismo
estar entre los patrón
límites de
control
La mayoría de
los puntos debe
estar fuera de
los límites
de control
Puntos divergentes
indican interacción
Ahora veremos cada gráfico en más detalle pieza-operador
231
Componentes de la Variación Six Sigma DMAIC Fase Medir
100
80
60
40
20
0
Gage R & R Repeat Reprod Part-to-Part
% contribution indica que porcentaje de la variación de los datos (piezas y mediciones) es

causado por cada uno de los elementos indicados. El % de contribución total de Gage R&R %
debe ser menor al 10%
232
Una mirada detallada a los Gráficos
Los límites de control
representan el error de
medición. Se computan en
función del rango y el tamaño
de muestra.
Cada punto del gráfico Xbar es el

promedio de las mediciones hechas
sobre la misma pieza por el mismo
operador.
Variación pieza a pieza muestra la
diferencia entre las piezas.
La mayoría de los puntos debe estar
fuera de los límites de control
Cada punto de la R Chart es el Rango (diferencia entre los valores más alto y más bajo)
de todas las medidas sobre la misma pieza por el mismo operador.
Todos los puntos deben estar dentro de los límites de control.
233
Respuesta por Pieza Six Sigma DMAIC Fase Medir
1.1
1.0
0.9
0,8
0,7
0.6
0.5
0.4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cada punto representa al menos una medición de esa pieza por, al menos, un operador (un punto
puede representar más de una medición). Las diferencias en la dispersión de los puntos puede
mostrar una interacción entre pieza y operador..
234
Respuesta por Operador Six Sigma DMAIC Fase Medir
Gage R& R (Xbar/R) for Response

Reported by:
Gage name: Tolerance:
Date of study: Misc:
Response by Operator
1 .1
1 .0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
1 2 3
Operator
Las diferencias entre los operadores pueden representar una parcialidad por operador.
235
Interacción Operador y Pieza Six Sigma DMAIC Fase Medir
1.1
1.0
0.9
0,8
0,7
0.6
0.5
0.4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cada punto representa el promedio de todas las mediciones hechas por un operador sobre una
pieza. Una divergencia en los puntos mostraría una interacción entre pieza y operador.
236
La Ventana de Sesión
%Contribution
Source VarComp (of VarComp)

Total Gage R&R 0.0020816 6.32
Repeatability 0.0011541 3.51
Reproducibility 0.0009275 2.82
Part-To-Part 0.0308455 93.68
Total Variation 0.0329271 100.00
Este es el % de Contribución que se muestra en el análisis gráfico. Note la

contribución de la Repetibilidad y Reproducibilidad al total del Gage R&R.
El Total Gage R&R debe ser <10%
237
The Ventana de Sesión
6 desvíos estándar comprenden el 99.9% de

los datos
Study Var %Study Var

Source StdDev (SD) (6 × SD) (%SV)
Total Gage R&R 0.045625 0.27375 25.14
Repeatability 0.033972 0.20383 18.72
Reproducibility 0.030455 0.18273 16.78
Part-To-Part 0.175629 1.05377 96.79
Total Variation 0.181458 1.08875 100.00
Number of Distinct Categories = 5
El número de “Distinct Categories” debe ser >4.
238
Preguntas
Revisión de Datos Continuos
¿En qué consiste un sistema de medición aceptable?
¿Por qué queremos que la gráfica Valor Medio (X bar)

esté fuera de control?
¿Como se puede separar la variación del sistema de

medición de la variación provocada por el proceso?
239
Fórmulas
Variación de la Piezas
Número de categorías distintas  *1.414
R &R
Variación del Estudio  Variación de los Componentes * 6
% Variación del Estudio 

Variación de los componentes del estudio *100
Variación Total del Estudio
R&R
% R &R  *100
Variación Total
240
Material Suplementario
Exactitud
La exactitud de los instrumentos es la diferencia entre el valor medio
observado de las mediciones y el valor patrón. El valor patrón es un
estándar de referencia, trazable y aceptado (e.j., NIST).
Valor Patrón (Estándar de Referencia)
Valor Promedio
En Black Belt se
usó Precisión
, que no es correcto
241
Regla Práctica para la Exactitud
Esta información se puede utilizar para:
Porcentaje de exactitud comparada a una tolerancia*:
Valor Medio – Valor Patrón *(100) =

Tolerancia
Por ejemplo, una tolerancia para arandelas es +/- 5 milésimas, la

comparición sería:
0.14701 - 0.1475*(100) = -4.9%
0.010
Esto significa que, comparado con la tolerancia total de 10 milésimas, el

error de la exactitud del instrumento es igual a 4,9% de la tolerancia.
NOTA: Este mismo cálculo se puede hacer contra límites de proceso (6s).
242
Regla Práctica para la Aceptación de Exactitud
< 1% de la variación o tolerancia del proceso se considera una exactitud

adecuada.
>1% de la tolerancia puede requerir de una acción correctiva. Esta puede incluir
una investigación del uso del instrumento (SOP), calibración, desgaste o
mantenimiento. Utilizar una desviación especificada puede aliviar problemas
de exactitud (el corrimiento tiene que estar basada en desviaciones promedio).
En algunos casos la exactitud es de menor importancia. Esto ocurre cuando

solamente es necesario hacer mediciones relativas (e.j., haciendo un experimento
y manipulando variables).
243
Evaluar el Error de Medición
Esto se puede evaluar al comparar el ancho de los límites de control (gráfica de

medias) con la dispersión de los puntos graficados (variación de producto).
•Si todos los puntos caen dentro de los límites de control de la gráfica de
medias, la variación de la medición ocultará cualquier variación del producto.
Por lo tanto, cualquier mejora en el proceso de producción puede llegar
a ser indetectable debido al error de medición extrema.
•Si menos de la mitad de los puntos medios están fuera de los límites de
control, el sistema de medición puede ser inadecuado para detectar la
variación del producto.
•Si menos de un cuarto de los puntos medios están dentro de los límites de
control, el sistema de medición es capaz de evaluar los parámetros del
producto.
244
CAPITULO 4: Medición del Proceso

Sesión 3: Mapa de Procesos
245
Fundamentos de los Diagramas de Proceso

Diagramas de Proceso
Un diagrama de proceso…
 Debería describir:
• Los actividades / tareas mayores
• Subprocesos
• Limites del proceso
• Imputs
• Outputs
• Parámetros del Proceso y el Producto
• Clientes y Proveedores
• Dueños del proceso
 Debería ser revisado con frecuencia. Nunca está hecho del todo.
 Debería documentar como funciona el proceso realmente, no como debe
funcionar. (“Como es”, no “Como va a ser”)
 Identificará oportunidades para mejoras de calidad.
246
Pasos del Diagrama de Proceso

Diagrama de Proceso
1. IDENTIFICAR INPUTS Y OUTPUTS
Identificar Inputs (materia prima, equipos, energía, 6M’s, etc.)
Identificar Outputs (parámetros del producto final que se pueden medir o
evaluar).
2. MOSTRAR TODOS LOS PASOS
• Los Pasos de valor añadido tienen las siguientes características:
•Algo para que el cliente estaría dispuesto a pagar
•Transforma el producto o servicio
•Hecho bien la primera vez
• Los Pasos de valor no añadido en el proceso se pueden identificar en
iGrafx que incluyen:
Puntos de Valoración Puntos de

Reparación Puntos de rechazo
Inventario
247
Pasos del Diagrama de Proceso Continuación

Diagrama de Proceso
3.MOSTRAR OUTPUTS DE CADA PASO

Mostrar después de cada paso de proceso que cambia la
característica de un producto, los parámetros medibles afectados
y las cosas que podrían tener un impacto en el/los siguiente(s)
paso(s) que se podrían medir.
4.MOSTRAR TODOS LOS PARÁMETROS DE PROCESO EN CADA PASO

Relacionar debajo de cada paso los parámetros que pueden
cambiar una característica de un producto en ese paso (es decir,
los parámetros que se pueden controlar en ese paso).
248
Pasos del Diagrama de Proceso Continuación

5. CLASIFICAR LOS PARÁMETROS
Clasificar los parámetros de proceso identificados (que aparecen en el
punto 4) en las categorías siguientes:
N = Factores de Ruido - Incontrolable – Pueden ser controlados, pero
no se controlan por decisión.
C = Factores Controlables – Factores de Procesos que se pueden

cambiar para ver el efecto sobre las características del producto.
S = Procedimientos Operativos Estándar – Se utiliza un

procedimiento para definir y operar con aquellos factores.
Herramientas, Elementos.
Cr = Factores Críticos – Determinados a través de AMFE, DOE, etc.
249
Inputs Y Outputs
Diagrama de Proceso
Diagrama de Proceso de Alto Nivel
X’s Y’s
INPUTS PROCESO OUTPUTS
250
Los Procesos vienen en jerarquías
Diagrama de Proceso
Proceso - Nivel #1
Paso #1 Paso #2 Paso #3
Proceso - Nivel #2
Proceso - Nivel #3
Seleccionar el nivel de proceso apropiado.
251
Parámetros de Producto y Proceso

Diagramas de Proceso
Inputs PASO DEL PROCESO Outputs
Parámetros de Proceso, x’s

y = f(x)
Recuerde los 6 M’s
 Man /Hombre (Gente)
 Máquina (Equipo)
 Método (Procedimientos)
 Material Legend
C Controllable
 Medición
Cr Critical Características de Producto,
 Madre Naturaleza (Medio N Noise y’s
ambiente) P Procedure
252
¿Por qué listar los Parámetros?
Diagrama de Proceso
Defects
¡PARA REDUCIR DEFECTOS!
 Los x’s y los X’s son las fuentes de variación en su proceso.

 La Variación causa defectos.
 Los x’s tienen que estar bajo control para impedir defectos.
 La causa raíz de un defecto es la variación de los x’s!
 Los y’s y los Y’s son los resultados medidos del proceso e incluyen
los modos de fallo del proceso.
 Los defectos también son outputs de un paso de proceso.
253
¿Qué estamos midiendo?

Diagrama de Proceso
Mida los x’s, no los Y’s !
X’s Inputs ?
x’s Parámetros de proceso ?
y’s Outputs de los pasos de proceso ?
Y’s Rendimientos de Proceso ?
¡No podemos controlar lo que no medimos!
254
Diagrama de Proceso
X’s Y’s
INPUTS PROCESO OUTPUTS

Parámetros de Proceso, x’s
TRABAJO ??
…
y = f(x)
 OPERADOR ??
Características de Producto y’s
OUTPUT LIBRE DE DEFECTOS
OUTPUT DE DEFECTOS EN PROCESO
255
Ejemplo de Inputs Y Outputs

Diagrama de Proceso
X’s Y’s
INPUTS OUTPUTS
Recordatorio 6 M’s :
 Man/Hombre (Gente)
Legend
C Controllable y = f(x)
 Método (Procedimientos) Cr Critical
 Material N Noise
 Medición P Procedure
x Input
 Madre Naturaleza (Medio
ambiente)
256
¿Qué son los x’s y los y’s?
Ejemplo de Diagrama de Proceso
X’s Y’s
Inputs Outputs
Recordatorio 6 M’s : Parámetros de Proceso, x’s
 Man/Hombre (Gente)
N y = f(x)
 Método (Procedimientos)
N
 Material N
 Medición
N Características de
 Madre Naturaleza (Medio Producto, y’s
ambiente) C
C
Legend
C Controllable Cr
Cr Critical
N Noise C
P Procedure P
x Input
P
257
Identificar Parámetros de Producto y de
Proceso
Lo siguiente puede ayudar a identificar los parámetros de proceso que tienen un efecto
potencial sobre los parámetros de producto y el output del proceso:
• Brainstorming
• Revisión de literatura
• Recuerde los 6 M’s
• Manuales de los
Operadores Man/Hombre (Gente) Máquina
• Instrucciones de Trabajo (Equipo) Método
• Experiencia de los
Operadores (Procedimientos) Material
• Entrada del • Medición
Cliente/Proveedor
• Madre Naturaleza (Medio
• Conocimientos de
ingeniería
ambiente)
• Teoría Científica
258
Verificaciones de Finalización
Inputs Paso del Proceso Outputs

Parámetros de Proceso, x’s y = f(x)
C ¿Existen y’s para cada x en este paso?
Parámetros de Producto , y’s
C ¿Existe un tipo “bueno” de y para cada x ? Bueno
C ¿Existe un tipo “malo” de y para cada x ? Malo = Defectos
C ¿Existen aquí x’s que tienen impacto sobre y’s Rechazado bueno = Defecto
de río abajo ? Aceptado malo = Defecto
Cr ¿Tiene el diagrama input de equipo Historias de Horror: ¿Qué ha sucedido
ampliado? en el pasado que causó fracasos?
Recuerde los 6 M’s
N Ruido Historias de Éxito: ¿Qué resultados de
 Man/Hombre (Gente) este paso encantaron a los clientes?
Legend  Máquina (Equipo) ¿Existen x’s para cada y en este paso?
C Controllable
 Método (Procedimientos) ¿Los x’s de río arriba están cambiando
Cr Critical los y’s de este paso? ¿Como?
N Noise  Material
P Procedure  Medición
x Input  Madre Naturaleza (Medio
ambiente)
259
CASO DE MAPA DE PROCESO DE UNA

PLANTA DE INYECCIÓN DE PLASTICO
IMYECCIÓN ENSANBLAJE
Abastecimi Inyección Emsanble

Entradas Set up Salidas
ento 1
Inspección Inspección
Retrabajo Retrabajo
Rechazo Rechazo
MOLIDO
260
CASO DE MAPA DE PROCESO DE UNA PLANTA DE INYECCIÓN

DE PLASTICO SET UP
261
CASO DE MAPA DE PROCESO DE UNA PLANTA DE
INYECCIÓN DE PLASTICO SET UP
262
CASO DE MAPA DE PROCESO DE UNA PLANTA DE INYECCIÓN

DE PLASTICO SET UP
263
ABASTECIMIENTO
264
CASO DE MAPA DE PROCESO DE UNA PLANTA
265
266
267
Preguntas
La Importancia de las Preguntas
Parámetros de Ruido:
• ¿Qué son?
• ¿Son imposibles o pocos prácticos de controlar?
• ¿Como de robusto es el sistema respecto al ruido?
Parámetros Controlables:
• ¿Como son controlados?
• ¿Con qué frecuencia son verificados?
• ¿Se conocen valores de objetivo óptimos?
• ¿Cuanta variación hay alrededor de los valores de
objetivo?
• ¿Qué consistentes son?
Procedimientos Operativos Estándar:
• ¿Existen?
• ¿Son entendidos?
• ¿Son seguidos?
• ¿Estan actualizados?
• ¿Se realiza certificación de operador?
• ¿Existe un programa de auditoria?
268
Preguntas de Parámetros de Proceso
Parámetros de Proceso:
• ¿Qué causa la variación del parámetro de proceso?
• ¿Como se controla el parámetro de proceso?
• ¿Cuantas veces está el parámetro fuera de control?
• ¿Hay datos sobre el parámetro?
• ¿Cuales de sus parámetros de proceso deberían tener
gráficas de control sobre ellos?
• ¿Cuando debe colocar una gráfica de control sobre un
parámetro de proceso?
• ¿Cuales de sus parámetros de proceso tienen gráficas de
control sobre ellos?
• ¿Como se utilizan las gráficas de control?
• ¿Como sabe cuales parámetros de proceso controlar?
• ¿Debemos centrarnos en parámetros de Pasos de Valor No
Añadido?
269
Preguntas de Parámetros de Producto

Parámetros de Producto:
• ¿Cual es el objetivo del esfuerzo de mejora?
• ¿El parámetro de producto es cualitativo o cuantitativo?
• ¿Un atributo o una variable?
• Para los parámetros de producto:
• ¿Nominal es el mejor?
• ¿Más grande es mejor?
• ¿Más pequeño es mejor?
• ¿Es del estilo dinámico?
• ¿La preocupación es para...
• ¿Centrar el proceso?
• ¿Variar el proceso?
• ¿Ambas cosas?
• ¿Cual es el nivel actual del proceso para el parámetro de producto?
• ¿Cual es la media y sigma?
270
Más Preguntas sobre Parámetros de Producto Six Sigma DMAIC Fase Medir

Parámetros de Producto:
• ¿Actualmente está el parámetro de producto dentro del control
estadístico?
• ¿El parámetro de producto está afectado por el tiempo?
• ¿Cuanto cambio en el parámetro de producto necesita/desea
detectar?
• ¿Sabe la distribución prevista del parámetro de producto?
• ¿Es adecuado el sistema de medición?
• ¿Existen respuestas múltiples que le preocupan? ¿Cuales son las
prioridades para la optimización?
• ¿Qué mediciones se toman sobre parámetros de producto?
• ¿Cómo sabe que parámetros de producto controlar?
• ¿Cuales de sus parámetros de producto deberían tener gráficas
de control sobre ellos?
• ¿Cuales de sus parámetros de producto tienen gráficas de
control sobre ellos?
• ¿Cómo se utilizan las gráficas de control?
271
Resumen de Diagrama de Proceso
Lista de Verificación del Diagrama de Proceso
¿Cual es la herramienta? ¿Cuando se aplica esta herramienta?

Método Gráfico para ilustrar los Siempre: Para entender por
detalles de un proceso completo proceso y flujo de proceso
Encontrar donde/cuando/como se
¿Qué identificará/mostrará la crean defectos
herramienta? Definir elementos de tiempo de ciclo
Todos los pasos del proceso, valor
añadido y valor no añadido ¿Qué resultados se puede prever?
Parámetros de Input (Xi,in) Sistemas que necesitan MSE’s
Parámetros de producto final (Yi) Lista de Factores para DOE’s
Parámetros en proceso (x’s & y’s) Encontrar la fábrica oculta
Caracterización de todos los Oportunidades para la eliminación
parámetros de pasos de proceso (es decir
Puntos de recogida de mejora del flujo)
Defectos/Datos Formas para redistribuir el proceso
Pasos que necesitan AMFE`s Fuentes de variación reducida
Fuentes de variación identificadas
272

Sesión 3: FMEA / AMFE
273
DEFINICIÓN
Un AMFE es un método sistemático para identificar,

analizar, priorizar y documentar modos de fallo
potenciales, sus efectos sobre el sistema, producto,
rendimiento del proceso y las causas posibles del
fallo
Six Sigma, Una búsqueda del Proceso \DataFile\AMFEform.xls

de Perfección, Obtener Objetivos y \DataFile\CopyAMFE.xls
|Datafile|causeeffecte.igx
luchar contra la variación
\Datafile\catapultflow.igx
\Datafile\catapultC&E.igx
274
AMFE Muestra Six Sigma DMAIC Fase Medir
275
¿Por qué utilizar AMFEs?

¿Qué es un AMFE?
Identifica
características críticas de producto y variables de
proceso.
Prioriza
deficiencias de producto y proceso para apoyar
acciones de mejora de río abajo.
Enfoque de ayuda
sobre prevención de problemas de producto y
proceso.
276
Ventajas de AMFE’s
¿Qué es un AMFE?
•Mejora la calidad, fiabilidad y seguridad de productos.

•Ayuda a aumentar la satisfacción del cliente.
•Disminuye tiempo y coste del desarrollo del producto.
•Disminuye la cantidad de repetición, reparación y
deshecho.
•Documenta y monitoriza acciones tomadas.
•Prioriza deficiencias para enfocar los esfuerzos de
mejora.
277
¿Qué es un AMFE?
Jerarquías de Proceso y AMFE
Proceso – Nivel #1
AMFE – Nivel #1
Proceso - Nivel #2
Paso #1 Paso #2 Paso #3 AMFE - Nivel #2
Proceso - Nivel #3
Paso #1 Paso #2 Paso #3 AMFE- Nivel #3
278
Pasos AMFE de proceso Six Sigma DMAIC Fase Medir
Pasos terminados antes de AMFE:

Aprobar Equipo
Desarrollar y Caracterizar Diagrama de Proceso
Pasos AMFE :
1 Identificar Paso de Proceso “Heavy Hitter”

2 Identificar y’s Asociados (Características de Producto)
3 Identificar Modo de Fallo
4 Identificar Efectos de Fallo /Tasa de Severidad
5 Identificar Causas/ Tasa de Ocurrencia
6 Identificar Controles (si hay )/Tasa de Detección
7 Calcular RPN
8 Priorizar por Orden RPN
9 Determinar Acciones/Plan
10 Recalcular RPN Basado en Plan
11 Tomar Acción
279
Hoja de AMFE Cabezera Accesible Desde

cabecera pie en Excel
¿Qué es un AMFE?
Cuaderno de Ejercicios en Excel
\DataFile\FMEAForm.xls
280
Causa –Modo de Fallo –Efecto Continuo
¿Qué es un AMFE?
Efecto
Cau Modo (y’s)
sa de
(x’s) Fallo
281
Ejemplo del Diagrama de Causa y Efecto
¿Qué es un AMFE?
Ejemplo de Admin./Servicio
Mediciones Materiales Producido por primera vez en 1950 por
Recursos Humanos el Profesor Kaoru Ishikawa – También
conocido como el:
Modo de -Diagrama Ishikawa
Fallo -- Diagrama de Espina de Pescado
(Defecto) Desarrollado para representar la
relación entre algún “efecto y cada
“causa” posible’ que lo influye.
Efecto de Crear mediante Igrafx:

Fallo
Madre Métodos Máquinas
Naturaleza
282
Ejemplo de Fotocopiadora
¿Qué es un AMFE?
Nuestro proceso es copiar documentos en

una fotocopiadora modelo Xerox XC1045 .
Primero construiremos un diagrama de

proceso
A continuación construiremos un diagrama

de causa y efecto
Finalmente completaremos un AMFE
283
Proceso: Hacer copias Six Sigma DMAIC Fase Medir
¿Qué es un AMFE?
Place Set Set Select

Enter size Press Retrieve
Document number of light/dark paper
required button copies
in Copier copies settings source
N Hinges C Copies C Size desired C Darkness C Size desired Cr Button

N Glass clean required Cr Size button desired x Paper
Cr Number
botton
Make Copies
Document set Number of Size selected Darkness set Correct Copies Copies
correctly copies selected correctly directly paper tray Right number
Glass clean correctly selected Rignt contrast
Right
orientation
Right size
Right paper
Legend
C Controllable
Cr Critical
N Noise
P Procedure
x Input
284
Paso 1: Identificar Paso del Proceso

“Heavy Hitter”
El Proceso AMFE
Desde el Diagrama de Proceso, identifique el paso de proceso con más
probabilidades de tener modos de fallo con efectos significativos
Utilice datos de defectos y/o conocimientos de equipo sobre modos de fallo

cuando seleccione pasos de proceso
¿Impacto significativo para el negocio? (COPQ, tiempo de ciclo, tasa de relleno,

...)
Utilice un Diagrama de Causa y Efecto para captar resultados de brainstorming.
Después de terminar los Pasos AMFE #2-7 para todos los modos de fallo
asociados con este paso de proceso, vuelva a este paso y seleccione el
siguiente paso de proceso “Heavy Hitter” más probable
No todos los pasos de proceso necesitarán ser analizados por el AMFE
285
Paso 2: Identificar y’s Asociados

El Proceso AMFE
Desde el diagrama de proceso, identifique los y’s que

están asociados con el diagrama de proceso que están
siendo investigado.
Dado que los y’s son los indicadores de una terminación

con éxito del paso del proceso, son esenciales como
base para determinar los modos de fallo
286
Paso 3: Identificar Modo de Fallo

El Proceso AMFE
• Haga un Brainstorming sobre los modos de fallo para el paso de proceso
seleccionado:
• Identifique las formas en que el proceso podría no generar cada uno de
los “y’s” esperados
• ¿Elimine “duplicados” de la lista de brainstorming
• ¿Son los modos de fallo del mismo nivel de proceso?
• ¿Son específicos los modos de fallo?
• ¿Son los modos de fallo los más probables ?
• ¿Los modos de fallo ofrecen buena cobertura del paso de proceso?
• ¿Han sido considerados todos los y’s?
287
Paso 4: Identificar Efectos de Fallo/Tasa

de Severidad
El Proceso AMFE
Elija el modo de fallo más probable y haga brainstorming sobre

los Efectos más importantes:
EFECTOS DE FALLO son el resultado de la ocurrencia del
modo de fallo en el proceso. El impacto sobre el cliente ---
¿Qué experimenta el cliente como resultado del Modo de
Fallo?
Identifique cada efecto como “Atributo” o “Variable”
La severidad no cambia a menos que cambie el diseño.
288
Paso 5: Identificar Causas/Tasa de

Ocurrencia
El Proceso AMFE
Identifique las causas más probables para cada modo de fallo
mediante el Diagrama de Causa y Efecto :
Las CAUSAS son las condiciones que traen el Modo de Fallo
Transfiera la información resultante a la hoja de AMFE
Asigne un valor de ocurrencia (1-10) a la probabilidad que cada causa

particular suceda y resulte en el modo de fallo
El valor de ocurrencia para cada causa debe estar relacionado a la

probabilidad de que esta causa resulte en el modo de fallo y produzca
el efecto específico asociado
289
Organizar Ideas de Brainstorming

El Proceso AMFE
Materials Manpower
Measurement Wrong Paper Selected wrong

orientation
Size
Wrong Size
Selected
Copy Misaligned
Too Humid Document Moved
When Lid was Alignment Marking
Closed Unclear
Mother Method
Nature Machine
¿Qué añadiría?
290
Paso 6: Identificar Controles (si los hay)/Detección de Tasa
El Proceso AMFE
Identifique los mecanismos actuales colocados que evitan que

ocurra la causa, o que la detectanantes de que el producto llegue
al cliente. Algunos ejemplos de controles son SPC, formación,
mantenimiento, inspección, SOP etc.
Asigne un valor de detección (1-10) basado en una evaluación de

la probabilidad de que los mecanismos de control actuales
detecten la causa del modo de fallo antes de que llegue al cliente.
No agonice sobre detectabilidad.
291
Paso 7: Calcular Índice de Prioridad de Riesgo (RPN)

El Proceso AMFE
El producto de los cálculos de severidad
ocurrencia y
detección.
El RPN ofrece una prioridad relativa para tomar acción

Mientras más grande es el RPN, más importante es el tratamiento.
RPN = SEVERIDAD x OCURRENCIA x DETECCIÓN
292
Pasos 8 y 9
El Proceso AMFE
8: Dé prioridad por Orden de RPN

Use el comando “Ordenar” en Excel para ordenar la hoja de calculo
por orden descendente de Índice de Prioridad de Riesgo (RPN).
9: Determine Acciones/Plan
Basado en las causas encontradas, determine acciones que
minimizarán el efecto de cada causa, en orden de prioridad.
293
Pasos 10 y 11
El Proceso AMFE
10: Recalcule el RPN Basado en el Plan

Asumiendo que se llevan a cabo las acciones con éxito, reasigne
severidad, ocurrencia y detectabilidad.
Coloque estas nuevas clasificaciones en las columnas “previstas”
(ps, po y pd).
Asigna una clasificación desde 1 hasta 5 para cada acción que
mostrará el “riesgo” asociado con cada acción (siendo 5 el riesgo
más grande). Coloque la clasificación en la columna “riesgo”.
11: Tome Acción
Basándose en la columna de mitigación de riesgo (Risk * prpn),
tome las acciones indicadas o reasigne las acciones. A
continuación….
¡Complete las acciones indicadas en los tiempos indicados! 294
Pasos 1-11:
Paso 2
Paso 1 ID y’s
\DataFile\CopyAMFE.xls
Paso 6 Paso 9
Paso 4 Paso 11
Persona Fecha Acción Fecha Real Ries X

Efectos Fallo SEV Causas OCC Controles DET RPN Acción Recomendada PS PC PD prpn Ries
Responsable Program Tomada Compl prpn
Programa PM
Debe Mantenim
6 Atasco pap 7 7 294 Mantenimiento Periódico Prev Operador 3/1 creado e 2/15 6 3 7 126 3 378
repetir copia periód
implementado
Coloque señal sobre copiadora
Manual
Debe Usuario erró ampl/redcc tamañp estándar o Señal colocada
6 6 existente 5 180 Operador 2/20 2/15 6 3 2 36 1 36
repetir copia medida marca para indicar claramente sobre mach
sobre cop
reducc/ampliación estándar
Manual
Debe Usuario erró Haga recomendación a usuario Señal colocada
6 5 existente 4 120 Operador 2/20 2/15 6 2 2 24 1 24
repetir copia control de utilizar auto ajustes sobre mach
sobre cop
Utilizando horizontal
Debe Selección Coloque nota en alineador
6 en vez de vertical o 7 2 84 Operador 1/20 Nota colocada 1/15 6 2 1 12 1 12
repetir copia bandeja sobre bandeja selección
viceversa
Utilice
Debe Ajuste de Alargue marcas para papel 8,5"
6 4 Auto alim 3 72 Operador 1/15 Marcas alargadas 1/14 6 2 1 12 1 12
repetir copia márgenes no limpio en el alineador
Alinee
El doc. Utilice Coloque señal sobre copiadora
Debe Señal colocada
6 Se movió cuando 5 Auto alim 2 60 "Asegurese alinear antes de Operador 1/15 1/14 6 1 1 6 1 6
repetir copia
tapa cerró Alinee copiar o utilizar auto alineador"
Usuario Función Coloque señal sobre copiadora
Debe Señal colocada
6 seleccionó 3 Autoselecció 3 54 animando a usuario a utilizar la Operador 2/25 2/20 6 2 3 36 1 36
repetir copia sobre mach
bandeja inc n selección automática bandeja
Limpieza
Debe Coloque material limpieza Colocado mat.
6 Lente sucia 6 Periódica 1 36 Mant. 1/15 1/15 6 1 1 6 1 6
repetir copia cerca de copiadora Limpieza
SOP
Paso 10
Paso 3 Paso 5 Paso 7 y 8
295
Proceso AMFE
Tipos de AMFE
Ayuda a analizar procesos de fabricación y montaje para

reducir la ocurrencia y mejorar la detección de defectos.
Ayuda en el desarrollo de los planes de control del proceso.
Establece una prioridad para las actividades de mejora.
Documenta los cambios racionales tras el proceso y ayuda a

guiar futuros planes de mejora del proceso.
¡ES PROACTIVO! Debe ser iniciado cuando se diseñan nuevos

procesos o cuando se cambian antiguos procesos.
296
AMFE de Proceso Definición de
puntiaci+on
Tipos de AMFE
Valor CRITERIO DE SEVERIDAD OCURRENCIA DETECCION
10 Peligroso sin Aviso 1 in 2 Muy alta Absoluta Incertid.
9 Peligroso con Aviso 1 in 3 Muy alta Muy Remota

8 Muy Alto 1 in 8 Alta Remota
7 Alto 1 in 20 Alta Muy Baja
6 Moderado 1 in 80 Moderada Baja
5 Bajo 1 in 400 Moderada Moderada
4 Muy Bajo 2,000 Moderada Moderadamente Alta

3 Menor 15,000 Baja Alta
2 Muy Menor 150,000 Baja Muy Alta
1 Ninguno 1,500,00 Remota Casi Cierta
Nota: Cuando completa un AMFE de Proceso, primero hay que suponer que el material es bueno y el
proceso es malo. Después, suponga que el proceso es bueno y el material es malo. Finalmente, revise el
proceso para consideraciones de seguridad.
297
AMFE Diseño/Producto
Tipos de AMFE
Ayuda a identificar modos de fallo potenciales en los inicios del ciclo de

desarrollo del producto.
Aumenta la probabilidad de que todos los modos de fallo potenciales y

sus efectos sobre montajes serán considerados.
Ayuda en la evaluación de los requisitos del diseño del producto y los

métodos de prueba.
Establece una prioridad para la mejora del diseño.
Documenta los cambios racionales tras el proceso y ayuda a guiar

futuros planes de mejora del proceso.
¡ES PROACTIVO! Debe ser iniciado cuando se diseñan nuevos

procesos o cuando se cambian antiguos procesos.
298
AMFE Defecto
Tipos de AMFE
Ayuda a identificar los causas raíces de los

defectos. Establece una prioridad para actividades
de mejora. Documenta un plan de acción.
Ofrece metodología para luchar contra el aumento
inicial de defectos
Enfoca el esfuerzo sobre defectos con el impacto de $
más alto.
¡NO ES PROACTIVO!
299
Criterios de Puntuación
Use cantidades
Tipos de AMFE actuales
de defectos
Valor CRITERIOS DE SEVERIDAD OCURRENCIA DETECCIÓN

10 Peligroso sin aviso Muy Alta Absoluta Incertidum.
9 Peligroso con aviso Muy Alta Muy Remota
8 Muy Alto Alta Remota
7 Alto Alta Muy baja
6 Moderado Moderada Baja
5 Bajo Moderada Moderada
4 Muy Bajo Moderada Moderadamente Alta

3 Menor Baja Alta
2 Muy Menor Baja Muy Alta
1 Ninguno Remota Casi cierta
Nota : Para cambiar información de cabecera, pulse “Ver" y “Encabezado".

RIESGO :Campo opcional utilizado para reflejar la probabilidad de completar acciones.
300
¿Cuando actualizar un AMFE?

Resumen AMFE
Hay que actualizar un AMFE cuando se considera hacer
un cambio a un producto sobre su:
•diseño
•aplicación
•ambiente
•material
•proceso de fabricación o montaje del producto
301
Resumen de AMFE’s de Producto/Proceso
Resumen AMFE ¿Cuando se aplica esta
herramienta?
– Cuando se evalúa un producto
¿Cual es la herramienta?
por su robustez (funcionalidad,
productibilidad, fiabilidad)
– Hoja de Cálculo – Durante las primeras fases de
¿Qué identificará/mostrará la los esfuerzos de reducción de
herramienta? defecto para identificar causas
– Todos los modos de fallo de – Cuando se identifican parámetros
producto/proceso, efectos claves de proceso/producto y se
relacionados, causas, y métodos evalúan métodos para controlarlos
de controlarlos ¿Qué resultados puede
– Número de Prioridad de Riesgo esperar?
(RPN) para acción basada en – Aprender a identificar
severidad de fallo, probabilidad de parámetros de
ocurrencia y capacidad de producto/proceso críticos
detección
– Conseguir consenso en
– Acciones/planes para reducir
soluciones y métodos de
elementos de RPN
implementación
– Comprensión detallada
de producto/proceso
302
Definiciones Clave de AMFE Six Sigma DMAIC Fase Medir
Apéndice AMFE
Severidad: Es una evaluación de la severidad del efecto del modo de fallo potencial en el cliente.
En este caso el cliente podría ser la próxima operación, operaciones subsiguientes o el
usuario final
Ocurrencia: Es una evaluación de la probabilidad de que una causa particular ocurra y el
resultado en el modo de fallo.
Detección: Es una evaluación de la probabilidad de que los controles actuales (diseño y proceso)
detecten
la causa del modo de fallo, si ocurriera, evitando por lo tanto que llegue a su cliente .
En este caso el cliente podría ser la próxima operación, operaciones subsiguientes o el usuario final
Controles Actuales: (tanto para diseño como proceso) son los mecanismos que impiden que la causa
del modo de fallo ocurra, o detectan el modo de fallo, si ocurriera, antes de que el producto llegue a su “cliente”.
Por ejemplo, controles actuales incluyen SPC, inspecciones, procedimientos escritos, formación,
Características Críticas: Son los temas que afectan la seguridad del cliente y/o podrían resultar en el
no cumplimiento de normas y por lo tanto requerir controles para asegurar cumplimiento a 100%.
Normalmente son “ajustes” de proceso como temperatura, tiempo, velocidad, etc.
Características Significativas: Son aquellos temas que requieren SPC y planning de calidad para
asegurar niveles aceptables de capacidad.
303
Terminología Six Sigma DMAIC Fase Medir
Apéndice AMFE
B. Responsable – Nombre del dueño del Proceso.
C. Preparado Por – Nombre del Agente que coordina el estudio AMFE.
D. Fecha AMFE– Fechas de revisiones AMFE iniciales y siguientes.
E. Paso de Proceso/Número Parcial – Descripción del tema individual bajo análisis.
F. Modo de Fallo Potencial – Descripción de como el proceso podría no conseguir los requisitos
del proceso y/o intención del diseño, es decir, una descripción de no cumplimiento de éste.
G. Efectos del Fallo Potenciales – Descripción de los efectos del Modo de Fallo sobre el cliente,
Es decir, lo que experimentaría o darse cuenta el siguiente usuario del proceso o producto.
H. SEV (Severidad) – Una evaluación de al gravedad del efecto del modo de fallo potencial
I. Causas Potenciales – Descripción de como sucedería el modo de fallo, descrito en términos de algo
J. OCC (Ocurrencia) – Descripción de la frecuencia con la que se prevé la causa específica de fallo.
K. Controles Actuales – Descripción de controles de proceso que evitan, a la medida de lo posible,
L. DET (Detección) – Una evaluación de la probabilidad que los controles actuales detecten la causa
potencial, o el modo de fallo siguiente.
M. RPN (Índice de Prioridad del Riesgo) – El Resultado de los Ranking de Severidad, Ocurrencia,
y Detección, es decir RPN = SEV * OCC * DET.
N. Acciones Recomendadas – Acciones para reducir cualquier o todos los rankings de Ocurrencia,
Severidad o Detección.
O. Responsabilidad – Persona o grupo responsable de la Acción Recomendada.
P. Acciones Tomadas – Descripción breve de acción real y fecha de efecto.
Q. Nueva Clasificación de SEVERIDAD después de la acción correctiva
R. Nueva Clasificación de OCURRENCIA después de la acción correctiva
S. Nueva Clasificación de DETECCIÓN después de la acción correctiva
T. Nuevo RPN resultante después de la acción correctiva.
304
II. FASE MEDIR
305
CAPITULO 5: Medición del

Proceso Lean
Sesión 1: Introducción a la
corriente de flujo
2
306
Básicas de Lean
• Lo que el cliente desea, cuando lo desean, en las cantidades

y variedades que lo desean
• Desecho
– Desechos son todos los elementos de producción que no

agregan valor al producto.
– El desecho solo agrega costo y tiempo.
.
– El desecho es sólo un síntoma mas que una causa raíz del

problema.
– Causas principales de desecho son la sobreproducción;
que resulta en un exceso de inventario.
307
Tradicional Versus Empresa Lean

Negocio Tradicional Empresa Lean
• Preparaciones infrecuentes •Preparaciones rápidas
•Largos recorridos •Recorrido corto
•Enfoque en proceso •Enfoque en el producto
•Si no está roto, no se arregla •Arréglelo para que no se rompa
•Empleados, ingenieros y •Gente cualificada polivalente
líderes especializados •Nunca es “lo suficientemente
•Lo suficientemente bueno para bueno,” mejora continua
satisfacer requisitos •Hágalo bien a la primera
•Hágalo, repárelo •Nuevas oportunidades
•Despedir •Los líderes enseñan
•Dirige la dirección •Transformar
•Castigar errores •Construir calidad
4
c
•Hacer el programa
308
Definir Lean
“Un enfoque sistemático para identificar y
eliminar el desperdicio (actividades sin valor
añadido) a través de la mejora continua al hacer
fluir el producto a voluntad del cliente en busca
de la perfección”-- The MEP Lean Network
Observe lo coherente del enfoque

“lean” con Six Sigma.
309
Valor
El valor se define como la percepción que tiene el
cliente por la utilidad o necesidad de un producto o
servicio dado.
Una vez que el concepto de valor es entendido, el
costo objetivo de un producto o servicio puede ser
determinado. Según Womack este costo objetivo es
una mezcla de precios de venta corrientes de los
competidores y un examen de eliminación de
desperdicios por métodos lean
310
Conceptos Generales
• “ Muda es una palabra japonesa que debemos conocer. Suena
desagradable cuando la pronunciamos, y debe serlo, pues muda significa
“desperdicio”, específicamente cualquier actividad humana que consume
recursos pero no crea valor para el cliente.”
James
Los 7
Transporte
Womack
Autor de
tipos de Movimiento
Sobreproducción
Lean
desperdicio Thinking
Inventario
Defectos
Sobre Procesamiento Espera
311
LOS 7 DESPERDICIOS
http://youtu.be/-2HukCNhyPU
312
Muda - Inventario
Material en almacenes en espera de ser utilizado. Material en
líneas sin estar siendo procesado. El costo de este inventario
frecuentemente es ignorado por las empresas.
“ Cuando existe mucho Sabias que:

inventario, siempre te
hará falta la parte que no “El costo promedio del
te permite producir ”. dinero invertido en una
empresa es del 1%
T. Ohno mensual?”
313
Muda - Transporte
Mover material que no se requiere o se justifica para
producir “Justo a Tiempo ”
Muda - Sobreproducción
Producir producto de más o antes de lo requerido por el cliente.
Muda - Defectos
Inspección, Pruebas, Re-trabajos, Reparación
Muda - Espera
Operaciones / labor / equipos que permanecen en modo de espera por
problemas de falta de material ó flujo
Muda - Procesamiento
SOBREPROCESAMIENTO
Esfuerzos adicionales que no agregan valor al producto.
314
Cadena de Valor
Todas las acciones requeridas para traer a un producto a través de sus
flujos principales, puerta-a-puerta, desde la materia prima hasta las
manos de los clientes
Entrada
de Orden
Procesos Entrega
Requeri- Ingeniería Cadena Logísticas
Ventas Comerciales al cliente
mientos Crédito de Manufactura Envió
Facturación a tiempo
del Cliente Planeación Suministro Distribución
Cobro y completa
Adquisición
Value Stream Map (VSM)

mapa de la cadena de valor
Es una forma gráfica de seguir los pasos de
principio a fin de un proceso obteniendo
una representación visual de cada paso de
este, incluyendo el flujo de material y de
información.
315
Cadena de Valor
Value Stream Map (VSM) - mapa de la cadena de valor
Un value stream map es una representación grafica del camino que sigue
el producto desde los proveedores de materia prima hasta el cliente. El
mapa incluye cada etapa del proceso, así como el flujo de material e
información.
316

Lean
Sesión 2: Mapa de Valor
317
¿Qué es un “Value Stream Map”?
• Es un versión complementaria de un mapa de procesos:
Forecast, 6 Month, Fax MACHINING CUSTOMER
PURCHASING
& ASSEMBLY SERVICE Forecast, 90/60/30 Day, Fax
SUPPLIER Customer
MR MR MR 20,000 pcs/mo
Order, Weekly (5-day), Fax Order, Daily, Fax
P P P Module=100
1/We
ek
Work Orders, Daily Release, Paper
Cut Part
Used Electrolyte Accurate Setting Receiving/Warehouse
with metal 1, 1x8 hr
Amps
Cycle started Used ECM machine Monitor and shift
Part Loaded Part Clamped Used Electrode Adjust settings y= Raw Casting
2/Da
x= X-Purc Parts
I
y
I
Load Part Clamp part down Start Cycle - S Voltage gage P/T = 80 Sec
- S Pressure gage 100 pcs
- S,N wrenches -S,N Clamps Cutting
C/O = 2 Min
Uptime 95%
100 I
- S Pump control pcs 100
-S, N Part -S,N Part (manual) Batch Size 500
-S,N Fixture holder -S,N Fixture Holder - S Machine •Raw castings •Machine 1d pcs bolts, nuts, washers
•Forgings, •Assy 1, o-ring, bearing, snap •Assy 2
controls
(semi) Existence of Arcing •Daily schedule material • Daily schedule ring •Daily schedule
- S Start cycle Machine 1 Machine
•Daily 2
schedule Assembly 1 • Assembly 2
Daily schedule Distribution
Botton
- C, N Electrode (design)
- C, N Insulator, Monitor for arcing
1, 1x8 hr I 1, 1x8 hr I 1, 1x8 hr I 1, 1x8 hr I 1, 1x8 hr
Problems shift 1000 shift 5000 shift 100 shift 200 shift
- S, N Contact Points
- S, N Part y=machined part pcs y=machined part y=assy 1 y=assy 2 y=shipped order
pcs pcs pcs
- C Voltage x=X-Raw Casting x=X-Machine 1 material x=X-Machined part, bolts, nuts,x=X-Assy 1, O-ring, bearing, x=X-Assy 2, X-Packaging
- C Electrol Pressure -S V ision
- C, N Electrolyte -S Amp Gage C-Daily schedule C-Daily schedule washer, C-Daily schedule snap ring, C-Daily schedule C-Daily schedule
- C E. Temp -S Machine P/T = 30 Sec P/T = 45 Sec P/T = 90 Sec
- C Feed rate P/T = 60 Sec P/T = 50 Sec
- N # part already ECMd C/O = 30 Min C/O = 60 Min C/O = 5 Min C/O = 10 Min C/O = 10 Min
- C Specific Gravity Uptime 95% Uptime 80% Uptime 95%
- S, N Power Cables Uptime 95% Uptime 95%
- S, N Fixtures Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100
Fixture & electrode in Completed Part - S, N Hoses
upright position Empty Machine - S Nylon Coupling 80 sec + 1.8 3 90 sec PLT=124 hrs
- C, N Filters 30 sec 23.7 45 sec 92.1 60 sec 1.6 hours 50 sec
- S Pumps hours hours hours hours
Backing Out To - S, N Alignment of Part and 20 sec 40 sec P/T= 145 sec
Rear Limit Unload Part 35 sec 50 sec
Electrode
- S Full depth - S, N Fixture

- S Machine Holder
-S N wrench
- S, N Part
 Agrega información adicional que los parámetros del proceso tales como : Material,
información, flujo, lead times, etc.
318
Value Stream Mapping Ejemplo Six Sigma DMAIC Fase Medir
Presupuestos MANUFACTURA SERVICIO
COMPRAS
Y ENSAMBLE AL CLIENTE Proyecciones de Venta
Cliente
Proveedor
MRP MRP MRP 20,000 pcs/mo

Ordenes Semanales Ordenes del Cliente Module=100
1/Week
Ordenes de Trabajo, información

Receiving/Warehouse
1, 1x8 hr shift
y= Raw Casting
2/Day
x= X-Purc Parts
P/T = 80 Sec 100 pcs I

C/O = 2 Min
Uptime 95%
100 pcs I
100 pcs
Batch Size 500
Inventory
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Distribution
1, 1x8 hr shift I
1000 pcs
1, 1x8 hr shift I 1, 1x8 hr shift
I
100 pcs
1, 1x8 hr shift
I 1, 1x8 hr shift
5000 pcs 200 pcs
y=machined part y=machined part y=assy 1 y=assy 2 y=shipped order
x=X-Raw Casting x=X-Machine 1 material x=X-Machined part, bolts, nuts, x=X-Assy 1, O-ring, bearing, x=X-Assy 2, X-Packaging
C-Daily schedule C-Daily schedule washer, C-Daily schedule snap ring, C-Daily schedule C-Daily schedule
P/T = 30 Sec P/T = 45 Sec P/T = 60 Sec P/T = 50 Sec P/T = 90 Sec
C/O = 30 Min C/O = 60 Min C/O = 5 Min C/O = 10 Min C/O = 10 Min
Uptime 95% Uptime 80% Uptime 95% Uptime 95% Uptime 95%
Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100 Batch Size 100
80 sec + 1.8 hours 30 sec 23.7 hours 92.1 hours 60 sec 1.6 hours 50 sec 3 hours 90 sec PLT = 12.3 hrs
45 sec
20 sec 50 sec 40 sec P/T= 145 sec
35 sec
319
Alto and Bajo-Nivel VSM

• Alto Nivel del VSM debería describir:
–Funciones y actividades principales
–Procesos principales
–Process outputs Y’s Y = f ( X1, X2, …, Xk )
–Process inputs X’s
• Bajo Nivel de VSM debería describir:
–Subprocesos
–Salidas del procesos “little y’s”
y = f ( x1, x2, …, xk )
–Entradas del proceso “little x’s”
–Especificaciones operativas x’s
We will focus on Low-Level Value Stream Mapping
320
Bajo Nivel VSM – Pasos

Step 1: Crear un SIPOC
Step 2: Mapear el proceso actual con el enfoque “Top Down” como flujo
Step 3: Determinar las familias de productos/procesos para el VSM Step 4:
Dibujar el mapa del flujo del proceso
Step 5: Agregar el flujo de materiales Step 6: Agregar el flujo
de información
Step 7: Agregar la información de los procesos Step 8: Agregar
los lead times de los procesos Step 9: Verificar el VSM
321
Step 1: Dibujar el SIPOC
Limite-
S Limite - (Proceso
Completo)
C
U U
O
P I U S
P N T T
L P PROCESS P O
I U U M
E T T E
R
R
Requirements, Specs and Information
322

Step 3: Determinar las familias de productos/procesos para el VSM
Step 4: Dibujar el mapa del flujo del proceso
Step 5: Agregar el flujo de materiales
Step 6: Agregar el flujo de información
Step 7: Agregar la información de los procesos
Step 8: Agregar los lead times de los procesos
Step 9: Verificar el VSM
323
Step 2: MAPEAR EL PROCEO ACTUAL
The Process
The Sub-Process
The Micro-Process
324
Example:
Step 2: Top-Down Flow Chart
325
Ejemplo:
Step 2: “Diagrama de Flujo por
Customer*
Engineering
Start
Tooling
Production
Stop
Field Service
* Top lane is always the designated customer.
326

327
Step 3: Determinar las Familia de productos y procesos

• Si hay muchos productos diferentes que fluyen a través del
proceso , puede ser necesario definir el enfoque del mapa a través
de una evaluación de la familia de producto / proceso - esta es
una mirada horizontal en el proceso.
• Elija la familia de producto / proceso que tiene el mayor impacto en
las salidas de los clientes , y los requerimientos de negocio .
– Elige una familia con flujo común .
– Elige una familia con gran volumen y costo.
– Elige una familia basada en la industria del cliente, u otra segmentación de
productos
• Selecciona la familia que es el servicio al cliente más impactante . Si

una familia producto / proceso no es fácilmente aparente ( tal como
en un entorno de taller de trabajo ) , utilizar una matriz de producto
/ proceso para identificar una familia
328
Step 3: Matriz Producto/Proceso

• Crear una matriz de productos y procesos (equipos) por las que pasan.
• Incluya los datos de demanda y costo / precio basados en la demanda
real del cliente (costo ampliado = costo estándar * demanda anual)
• Grupo de productos similares juntos y elegir la categoría de productos
de valor mapa de flujo basado en 80/20 para el costo extendido -
"explosión más grande para el dólar"
329

330
Step 4: Dibujar el mapa del flujo de proceso

Consejos :
• Comience en el final del proceso (envío) y trabajar aguas arriba
• Determinar dónde se utiliza el material y la información a lo largo del
proceso
• Mapee todo el proceso como un conjunto para comprender todo el flujo
• Dibujar mapas a mano para lograr que se haga rápidamente, y que sea
fácil de cambio
Lecciones Aprendidas:
• Sea consciente de los procesos que están en paralelo vs. serie
• Captura todos los bucles de retrabajo y estaciones de inspección en el
mapa
• Limite la cadena de valor a una sola familia de productos
331
Step 4: Simbolos para el VSM

Consejos
• Dibujar el flujo (en el nivel elegido) de cliente a proveedor
• Incluya todos los pasos principales, incluidos puntos de
almacenamiento de inventario y las estaciones de inspección
• También debe agregar las necesidades materiales y de horario de "alto
nivel", en su caso
• Símbolos utilizados:
Machining
I
Process Box Customers/Suppliers Inventory Truck Shipment
Inspection Operator Generic Process Material To

Point Flow Customer
332
Step 4: Dibuje un flujo de proceso
333
Step 4: Listar las variables de salidad (little

y’s) por cada actividad /sub proceso
334
Step 4: Listar las variables de entrada (x’s) por

cada actividad/subproceso
335
Step 4: Clasificar las entradas en Ruido, SOP, Six Sigma DMAIC Fase Medir
controllable o crítico
 Entradas ruido (N): Las variables de entrada (X) que son son difíciles,
imposibles o que se optan por no controlar. Ejemplo: la humedad, la
temperatura SOP
 Procedimientos Operativos Estándar (SOP): Un procedimiento estándar para

ejecutar el proceso.
 Entradas controlables (C): X de la que se pueden cambiar para ver el efecto
en Y. Critical
 Entradas críticas (X): X que se ha demostrado estadísticamente que tienen un

impacto importante en la variabilidad de la Y de
Machine 2 Assy 2
I I
Assy 1 Assy 1 Assy 1
Insert Pin I Assem. Pistons I Assem. Covers I Test
y: Flush w/ surface y’s: Screw position adj., y’s: Gasket in Place,

Greased O-ring Ring in Groove
x’s: X-Press Force, X Critical
C-Material x’s: S-Assy x’s: S-Assy
N
Technique, Technique,
Noise
S
C-Amount of Grease, C-Snap Ring,
C-Material C-Insertion, SOPControllable
C
C-Material,
336
Step 4: Agregar especificaciones operativas, y valores

objetivos para las entredas críticas
337
Step 4: Ejemplo
338
Step 4: Ejemplo de VSM
339
340
Step 5: Value Stream Mapping Sheets
341
Step 5: Agregar el flujo de Materiales

• Mostrar el movimiento de todo el material utilizado en la cadena
de valor.
– Material con el mismo flujo.
– Mapa todos los sub-procesos, incluyendo tipos generales de materiales
– Incluya cualquier inspección de entrada, y las operaciones de
ensayo de materiales.
– Utilice "push" vs "pull" para distinguir gatillo movimiento (cambiar el
flujo de material genérico para cualquiera "push" o "pull" de flujo)
Push Production Withdrawa Pull

Material Supermarket Kanban l Kanban Material
Flow Arrow Flow Arrow
342
Step 5: Agregar el flujo de
343
Step 5: Agregar el flujo de

Supplier
Raw Materials Materiales Customer
888 Cases/Day
37 Cases/Hr
Liquid Pharmaceutical Example

Receiving Lot Sample Testing Off Load
1
MRP 1 Receiving 2 Analytical Lab 0.5
transaction Inspection I I
Distribution Center
Purify Water Prep Fill & Mix Lab

Tank Release
I I
1
0.5 1 1
Sample Solution
Clean
I
Bottle Kits 16
days
Receiving Unpack Washer Fill Sealer Labeler Drop Pack Label Palletizer Ship
1
Inspection I 1 Unpack Bottles 1
Bottle
Washer I
1
Fill & Cap
1
Heat Shrink
1 Labels on
Bottles I
1
Pack
Product
1 Labels on
Package
1
Tag & Crate
1 ShrinkWrap &
Load
I
Warehouse
I
I
Caps 4 hrs
I
Vials 2 hrs
Receiving Test Grind Tumbling Wash Fill Cap Kitting

Ring
1
Inspection 1
Lab Test 1 1
I
1 Bottle 1 Bottle Fill 1 Bottle Cap 1 Kit Neck
I Sub-contractor
I I
Washer I I Rings
Bottle Kits 16
Powder days
344
CAPITULO 5: Medición del

Proceso Lean
Sesión 3: Mapeo de Valor II
345
346
Step 6: Agregar el Flujo de Información

• Asignar el flujo de información desde la recepción del pedido de compra para liberación de orden
(órdenes de los clientes, órdenes de producción, órdenes de compra).
– Documentar las órdenes de producción asociados con las partes a través del sistema.
– Documentar el sistema de programación y seguimiento de documentos de las partes
mientras se mueven a través del sistema.
– Documentar cómo el sistema se comunica con el cliente y el proveedor.
– Documentar cómo se recopila información / distribuido, es decir, ya sea electrónico,
manual, "ir a ver", etc.
• Símbolos de la muestra:
Electronic Manual
Information Information
Type, Frequency and

Type, Frequency and Method
Method
347
Step 6: Flujo de Información
348
Step 6: Flujo de Información

349

350
Step 7: Agregar la información
Frecuencia
I
Número de Piezas
y/o Tiempo
Inventory Traslado al cliente
Procesos
# of Operators,
# of shifts,
# of hrs/shift
Cliente
Frecuencia Tiempo de Procesamiento
Tiempo Lead Time (promedio) Takt Rate
Distancia Tiempo de Cambio (set ups) Tamaño del Modulo
Costo Defectos Variación
Material Flow Process Data Customer Data
351

• Recoger da tos de
proceso
– # Los operadores y
Cambios I
– Tiempo de procesamiento (P / T) 1400
– Set-Up o cambio ( SU o C / S) Tiempo pcs
– Tiempo de actividad o inactividad (equipo)
– Tamaño de lote
– Tiempo Disponible de producción (longitud de desplazamiento)
– Costo por unidad, etc Process Step D
– Ratio de desperdicios (o rendimiento

4/shift, 2x9hr shifts
– Eficiencia (mano de obra) P/T = 18 Sec/pc
• Recopilar datos de inventario estándar SU Time = 7 Min
Uptime = 86%
– WIP (piezas o el tiempo) Batch Size = 50 pcs
• Datos de proceso adicional Yield = 98%
Eff = 60%
352
• Recuerde restar breaks, reuniones programadas, y los tiempos de limpieza de las

horas programadas para llegar al tiempo disponible (producción) por turno
• Utilice la misma unidad de tiempo para los tiempos de procesamiento, los plazos
de entrega y los plazos de producción disponibles, si es posible.
• Evite el uso de minutos decimales (convertir en segundos, que estés más fácil de
usar).
• Entender la diferencia entre el tiempo de procesamiento, tiempo de entrega, y la
tasa de takt.
• En general, es ventajoso para intercambiar ideas e identificar objetivos y fuentes
de datos con el equipo antes de ir a recoger los datos.
• Entender lo que debe buscar en el cálculo de tamaño de lote. Un ejemplo sería
una operación de moldeo que cambia con cada día. Su tamaño de lote sería lo
producido en un día de trabajo.
353
• Takt Rate = demanda de los clientes / Horas de Producción Disponible

– Ejemplo: 20.000 PC por mes / 300 horas por mes = 67 PC / hr
• Disponible Horas de producción: Total de horas de turno menos paradas
programadas (descansos, comidas, mantenimiento preventivo programado, etc.)
• Tiempo de procesamiento = tiempo para procesar una parte / producto
• Lead Time del proceso(PLT): El tiempo real de un producto para atravesar el
proceso - suma del tiempo de espera, más ciclos de tiempo en cada paso a lo
largo de la ruta crítica. Tiempo medio de "materia prima" para "terminar bien" se
puede aproximar por PLT = WIP / Ratio de salida
• Lead Time presupuestado (QLT) = plazo de entrega al cliente esperado
• Configuración (Cambio) Tiempo (SU o C / O) = tiempo transcurrido desde el último
producto conforme hasta el primer producto conforme en un set up
• Tiempo de actividad = 1-El tiempo de inactividad%
354
Step 7: Process Data Collection
355
Step 7: Process Data Collection
356

357
Step 8: Agregar tiempos de procesos y lead time

• Dibuja una línea de tiempo debajo de las cajas de proceso y del inventario, para
agregar el tiempo del proceso, tiempo de espera y el tiempo de procesamiento a lo
largo de la ruta crítica.
• Si es posible, separar el Tiempo de procesamiento en tiempo de valor agregado para
el cliente y tiempo de no valor agregado
358
Step 8: Agregar tiempos de procesos y lead time

Customer Value Add Business Non-Value Add Non-Value Add
(CVA) Questions (BNVA) Questions (NVA) Questions
• ¿Si el cliente sabía que estábamos
• ¿La tarea agrega forma o función al ¿Esta tarea puede reducir el riesgo haciendo esto, solicitaría eliminar la
producto o servicio? financiero? actividad para que pudiéramos bajar
• ¿La tarea permite una ventaja ¿Podría el proceso de producción / venta nuestros precios?
competitiva (precio reducido, una realizarse si se suprimiera esta tarea? • ¿La tarea no encaja en ninguna de
entrega más rápida, menos ¿Es esta tarea requerida por la ley o las otras dos categorías?
defectos)? • ¿Puedo eliminar o reducir esta
regulación? actividad?
• ¿El cliente esta dispuesto a pagar Actividades típicas BNVA: • Actividades típicas NVA:
extra o nos prefieren por sobre la Entrada de pedidos / Procesamiento • Conteo
competencia, si él o ella sabría que Ventas / Marketing • Manipuleo
estábamos haciendo esta tarea? Informes reglamentarios • Inspección
• Actividades típicas CVA: Información Financiera Interna • Transporte / Mudanzas
Punto de uso de materiales / • Almacenamiento
• Fundición • Retrabajos
• Atencíón en el servicio recuperación herramienta
• Aprobaciones
• Estampación / Fabricación • Retrasos (tiempo de espera)
• Impresión
• Montaje
359
Step 8: Agregar tiempos de Procesos y lead time Six Sigma DMAIC Fase Medir
360
361

362
• Realizar la revisión entre los no miembros del equipo que

conocen el proceso.
• Proceso de revisión tanto interna
como "en sus bordes" (las interfaces y / o límites).
• Revisar la línea / proceso para verificar el estado
actual.
• Asegúrese de que todos los lazos de retrabajo son
graficados.
363
RECOMENDACIONES
• Cree siempre su VSM con un equipo. En raras ocasiones una
persona tiene todo el conocimiento del proceso.
• Considere el uso de rotafolios y post-its (como los pasos del
proceso) y puesto en una pared para recoger sus ideas iniciales.
• Si el mapa no tiene suficiente espacio para enumerar toda la
información, use hojas de referencia numeradas como archivos
adjuntos.
• Mantenga cuatro grupos de ideas para mantenerse enfocados:
(1) Ideas de Mejora; (2) Los supuestos; (3) Las preguntas; y (4)
Observaciones adicionales
364
RECOMENDACIONES
365

Lean
Sesión 4: Caso de Aplicación
366
M&A
367
M&A
• M&A desea optimizar su cadena de producción y

actualmente cuenta con los siguientes problemas:
– Excesivo inventario en proceso y poca flexibilidad para atender
al mercado
– Problemas de calidad y rechazo por parte de los clientes
– Sobre costos de producción por excesivo material envasado
• tamaños de botella (0.5 Lt y 1 Lt)
368
MAPA DEL PROCESO
369
VALUE STREAM MAPPING
370
VALUE STREAM MAPPING
Segunda vista del estado inicial
371
VALUE STREAM MAPPING Six Sigma DMAIC Fase Medir
372
CAPITULO 6: Otras Mediciones de

Lean / Pasos para el Proyecto
Sesión 1: Takt Time
373
Tiempo Takt
• Sincroniza ritmo de manufactura

para parearlo con el ratio de
ventas. Ratio para el ensamble de
un producto basado en le ratio de
ventas
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo efectivo por turno

Requisitos del cliente por turno
374
Tiempo Takt
Tiempo Takt = Ritmo de la demanda

Objetivo: Producir satisfaciendo la demanda, sin exceso de capacidad
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
cantidad de unidades vendidas
Suponga 5 personas y ventas de 500 un/semana: Tiempo Takt = (5 x 40 x 60) /

500 = 24 min/un
Fijar el tiempo de ciclo que coincida con el personal/operación Para un proceso de tres
pasos, “perfecto” sería 8 min/paso
375
Ejemplo Detallado
Tiempo Disponible
• Digamos que usted trabaja turnos diurnos de Lunes a Viernes con
10 horas diarias, esto significa que usted tiene
por matemáticas simples 36000 segundos en el día, sin embargo
tiene durante este turno un descanso de 30 minutos para alimentos
y dos descansos de 10 minutos, un por la mañana y otro por la
tarde, esto genera paros por 50 minutos iguales a 3000 segundos
7
2
en el día por lo que se tiene

un Tiempo Disponible de 33000 segundos en el día.
376
Ejemplo Detallado
Demanda Diaria
• Pensemos que en una determinada línea de ensamble tienen
pedidos por 30,000 piezas mensuales, si normalizamos
la producción veremos que debemos de hacer en dicha línea
1500 piezas diarias, esto porque se trabaja 5 días por semana
durante 4 semanas al mes, luego entonces son 20 días al mes,
entonces Demanda Diaria es igual a 1500 piezas
377
Ejemplo Detallado
Calculo Tiempo Takt
• El tiempo Takt lo definen estos dos parámetros, significa que usted
tiene tan solo 33000 segundos al dia para producir 1500 piezas,
por tanto al dividir el tiempo real disponible entre la demanda
obtendrá el tiempo takt o la velocidad a la
que deberá estar produciendo, para nuestro ejemplo...
Takt = Tiempo disponible / Demanda
Takt = 33000 / 1500 = 22 Segundos por pieza
378
Ejemplo Detallado
• Lo anterior significa que de su línea de ensamble deben de estar

saliendo cada 22 segundos una pieza totalmente terminada lista
para ser enviada a su cliente independientemente de todo lo que
usted pueda pensar o decir, si no logra hacer cada 22 segundos una
pieza terminada no cumplirá con su demanda y estará tarde en sus
envíos.
• El tiempo takt es diferente al tiempo de ciclo, dado que el takt es
constante hasta que cambia la demanda y el tiempo de ciclo
dependerá de su proceso como trabajo incidental, valor agregado y
desperdicio
379
CASO M&A
380
CASO M&A
381
CASO M&A
382

Sesión 2: Métricas Lean
383
Terminología
• Ciclo de Tiempo - Cycle Time es el tiempo promedio entre
la terminación de los servicios sucesivos de una
operación.
• Cuello de Botella - Bottleneck: Es el factor que limita la

productividad, usualmente el proceso más lento.
• Capacidad - Capacity es la medición de las cantidad de

salidas (servicios completados) por unidad de tiempo
cuando el sistema está totalmente ocupado.
384
Terminología
• Utilización de la Capacidad - Capacity

Utilization: Es una medición del porcentaje de
capacidad lograda respecto al máximo posible.
• Throughput Time es el tiempo para completar

el proceso desde el ingreso hasta la salida
385
Process Analysis Terminology (cont.)

• Rush Order Flow Time es el tiempo que demora en
salir del sistema sin considerar el tiempo de cola.
• Direct Labor Content es la cantidad actual de horas

hombre consumidas en el proceso.
• Total Direct Labor Content es la suma de todos los

tiempos de operación del proceso.
• Direct Labor Utilization es una medición del porcentaje

del tiempo de operación vs el total del tiempo
trabajado.
386
Diagrama de Proceso del servicio de Préstamos

Bancarios
Property
Survey
CT=90 min. Final Yes
Approval
Mortgage
Applicati
Completed CT=15 Approved
ons Applicati min. Mortgages
ons
Credit Title
Report Search No
CT=45 CT=30
min. min.
Unapproved
Mortgages
Utilización
de Mano de Obra = Total de Horas para el procedo
(Ciclo de Tiempo proc.) (Núme
387
PROCESO DE SERVICIOS
Proceso de licencia de conducir
Revisión Pago Multas Salud Fotografia Emisión
1 2 3 4 5 6
240 120 60 90 180 120
In Out
15 30 60 40 20 30
Numero de
Actividad(s)
Capacidad
por hora
Ciclo de
tiempo
388
Proceso de licencia de conducir

1, 3
In 4 65 60
55 60
Out
2 5 6
120 180 120
30 20 30
1, 3
In 4 65 60
55 60
389
1, 3
In
4 65 60
55 60
2 5 6 Out
120 180 120
30 20 30
1, 3
In
4 65 60
55 60
390

Sesión 3: Diagrama de Spaghetti
391
Diagrama de Spaghetti
• Un diagrama de espaghetti o spaghetti chart es la

representación de cómo es el movimiento de los trabajadores
dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada movimiento
del empleado para a posteriori buscar cual es el orden más
lógico para maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y
ganar en eficiencia dentro de la empresa, en primer lugar
reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y
aumentando el rendimiento de producción de bienes o
servicios.
392
PASOS A SEGUIR
• Para este mapeo tenemos que realizar una representación del

puesto de trabajo que vamos a analizar, importante mantener una
escala de tamaño para tener una proporción de las distancias que
se van a recorrer. Entonces elegimos un trabajador con el que
comenzar a trabajar, vemos como se va moviendo y vamos
trazando los pasos en el mapa que hemos construido, hacemos un
seguimiento del empleado hasta que su turno termina, para
conocer en detalle cada paso en su labor.
393
EJEMPLO
394
CASO DE ESTUDIO – AREA DE PREPARACIÓN
• Funciones:
– Registrar la muestra en el sistema
– Preparar la muestra para análisis
• Problemas
– Excesivo inventario
– Desplazamientos
395
INVENTARIO
• Localizado en múltiples áreas

• Armarios y cajones raramente
usados
• No hay controles visuales
• Lugares no estandarizados
396
Desperdicios de movimientos
• Desplazamientos hacia la oficina para enviar faxes,

copiar y presentación
• Desplazamientos hacia los almacenes de
suministros
• Desplazamientos hacia zonas de cambio de
soluciones
397
Distribución de Áreas
398
399
CAMBIOS PROPUESTOS
400
401
Distribución al Detalle
402

Sesión 4: Desarrollo de la fase Medir
403
Requisitos para Realizar la Formación

Lean - Six Sigma Black Belt
1.Aplicación demostrada de las herramientas necesarias
- Un claro entendimiento (demostración) de cada herramienta
- Aplicación eficaz y apropiada
(típicamente como parte de su proyecto Black Belt)
- Capacidad de seleccionar las herramientas correctas
1.Un proyecto sólido
- Definido claramente y aprobado (Hoja de Autorización de
Proyecto)
- Bien planeado y totalmente ejecutado
Utilice pasos MAIC
Informe Final
- Impacto Organizacional validado
(Permiso de organización)
404
SIX PACK DEL PROYECTO
CASO PROBLEMA
Disminuyendo un tercio el nivel de prendas de segunda se Se originan prendas de segunda por motivo de falla de tela en
obtiene a demás de un ahorro económico directo, una mayor 1.77 % de la producción mensual de prendas. Consecuencia
eficiencia y disminución de los retrabajos en costura. El valor de esto se produce una perdida de más $ 156,323 anuales
calculado solamente con la reducción de prendas de segunda
es de $ 50,322 anuales
OBJETIVOS ALCANCE DEL PROYECTO
Reducir prendas de segunda originadas por defectos de tela El proyecto involucra desde hilandería hasta el área de
de 1.77 % a 1.2 % costura de Texgroup ( incluyendo tejeduría, tintorería,
acabados, revisado de telas, corte, habilitado )
Y = Prendas sin defectos de tela
PLAN DEL PROYECTO SELECCIÓN DEL EQUIPO

Fases : Champion : Juan Perez
Definir : Octubre Medir : Noviembre Dueño del Proceso : Miguel Fernandez Black
Analizar : Diciembre Implementar : Belt : Raúl Ponce

Green Belts :
Enero Controlar : Febrero
Colaboradores :
405
Herramientas Necesarias
• Y = f(X’s) • Gráfica Multi-Vari
• Diagrama de proceso • Regresión
• AMFE • Ensayo de Hipótesis
• SMED, 5S, POUS, etc
• Diagrama Causa -
Efecto • ANOVA
• Diagrama Pareto • DOE
• (Hoja de
• MSE (Evaluación R&R)
Planificación,
• Capacidad de proceso ANOG, análisis
(Cpk, Ppk) gráfico, análisis
• Sigma del Proceso estadístico)
• (calcular, • SPC
proyección/objetiv • Plan de Control
o) • (o gráficas
• Histograma equivalentes y/o
• VMS SPC u otro sistema
• Diagrama de recorrido de control)
406
Selección y Objetivos del Proyecto

El proyecto Black Belt facilita procesos de aprendizaje
críticos.
Objetivos:
- Demostrar la aplicación y el dominio de las herramientas.
- Demostrar mejoras de negocio cuantificadas.
En particular, añadir $$$$ reales en el balance final al
mejorar áreas de: coste, tiempo de ciclo, calidad de producto
y servicio
Criterios de Selección:
- Finalización en 4 - 5 meses
- Utilizar las herramientas mostradas en la página 4
- Tratar un tema importante de la organización
407
Pautas de Revisión de Proyecto para Black Belt

Utilice PowerPoint para la presentación, e
incluya nueve elementos:
1.Descripción de Proyecto
2.Métricas Claves
3.Visión General del Diagrama de Proceso
4.Herramientas no estadísticas (Pareto, AMFE, etc)
5.Herramientas Estadísticas utilizadas
6.Ejercicios de cada Fase (del ciclo DMAIC)
7.Conclusiones de cada Fase
8.Próximos pasos/Recomendaciones claves
9.Hoja de puntación del Proyecto Six Sigma : Estatus
Manténgase por debajo de 20 minutos
Utilícelo para cada presentación de informe de Fase MAIC a su Dirección y
a la clase. Su presentación debería ser consecuente con su proyecto
aprobado y reflejar su progreso, resultados y planes.
408
Descripción del Proyecto

Declaración del Problema:
Declaración de Objetivo:
Beneficios de Negocio Proyectados:
La Declaración del problema tiene que ser específica,

concisa y clara para cualquier lector. Los Objetivos y
beneficios de negocio tiene que ser mesurables y
cuantificables.
Ésta debe provenir directamente de su Formulario de

Autorización de Proyecto.
Anote las revisiones, si hay, mientras el proyecto sigue.
409
Métricas Claves
Rendimiento,
Tiempo de Ciclo o Coste
Número,
Tiempo o
Aumentos $
Línea de Objetivo
Periodo de Informe (Incrementos de Tiempo)
La Métricas actuales basadas en rendimiento como una

gráfica muestran niveles históricos, actuales y proyectados
(objetivo para mejora). Se utilizan muchas métricas en
análisis, pero aquí se verán una o dos ( no más de tres)
métricas claves.
410
Perspectiva de Diagrama de Proceso / VSM
Empezar Inputs de Proceso... Evaluar suministrar

por ... proceso... determina.. pedido... al cliente..
X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s
Nota: Presente su resumen de diagrama de proceso de alto nivel con las claves X’s y Y’s
anotadas.
El resumen del diagrama de proceso debe tener suficiente detalle para describir el proceso
como relevante para el problema. No será aceptado un detalle excesivo que cause que la
diapositiva sea ilegible.
Sin embargo, tenga preparado el/los diagrama/s de proceso (con todos los X’s y Y’s anotados) y
disponible para presentar como soporte, si fuera necesario.
411
Herramientas No Estadísticas Utilizadas
Pareto Diagrama Causa y Efecto
1500 100 Med.. Materiales Personal
Cilindro Edad Formación
80
Porcentaje
Molido Experiencia
Escala
Cuenta
Sabor Motivación
1000 60 Técnica Cantidad Cortesía
Café Perfecto
Procedimiento Mantenimiento
500 40 Tiempo
Consistencia Limpieza
Potencia
Pedido Edad
20 Humedad
actualizado Capacidad
Madre Naturaleza Métodos Máquinas
0 0
Presente diagramas de
Diagrama de Dispersión
Pareto, FMEA, Árbol La estructura CT Matrix 100
CTX, Diagramas C-E, CTY Tree (Product Tree)
Pieza de Ensayo
90
diagramas de
80
dispersión y otros
...
análisis relevantes que 70
CTX Tree (Process Tree)
se centran en el Process
Input 60
problema o en los 50
elementos del
40
...
problema apropiados a CTQ 40 50 60 70 80 90 100

la fase actual. Fundición
412
Herramientas Estadísticas Utilizadas
413
Ejercicios de cada Fase
414
Conclusiones de cada Fase
415
ANEXO 3 - Six Sigma – Hoja de Ruta Six Sigma DMAIC Fase Medir
Definir/Medir Analizar Mejora Control

20 Revisión de la Fase Mejorar
14 Revisión de la Fase Analizar
1
1 Selec/Plan Proyecto
- Justificación
8 8 Revisión de la Fase Medir
- Champion/MBB Comentarios
14 - Champion/MBB Comentarios 20 - Champion/MBB Comentarios
- Actualización del Equipo
100%
- Definición de métricas - Actualización del Equipo - Actualización del Equipo 21 Repaso al equipo en
- Identif. Procesos SIPOC 15 Repaso al equipo en herramientas six sigma 90%
- Identif. del equipo 9 9 Repaso al equipo en
herramientas six sigma
15 herramientas six sigma 21 22 Actualización del Proyecto
-Definición del problema 16 Actualización del Proyecto -Actualizac. Mapa de Proceso
10 Actualización del Proyecto -Actualizac. Mapa de Proceso
2 2. Creación del árbol del
producto/proceso
-Actualizac. Mapa de Proceso ,FMEA, Plan de Control 22 ,FMEA, Plan de Control
,FMEA, Plan de Control
-Actualización métricas y
16 -Actualización métricas y
-Actualización métricas y
gráficos
80%
3 CTQ’s via QFD, C&E Matrix gráficos
3 - Identificación de necesidades gráficos
- Actual. del Estatus del
- Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt, 70%
de información - Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt,
Proyecto DPU,RTY
4 Definición del Proceso: DPU,RTY - Listado de mejoras y acciones
4 - Mapeo del Proceso/ FMEA 10 - Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt,
DPU,RTY 17 Optimización usando DOE de seguimiento 60%
- VSM / D. Spaguetti -Identif. de datos adicionales 17 - Verificar y optimizar las variables críticas 23 Sostenimiento de las Mejoras
- Cuello de Botella - Verificación del cumplimiento de entrada -Identificar la estandarización de
- Identif. KPIV`s & KPOV`s del plan de acción rápida - Indetif. y ensayar la sol. propuestas los
- Desarrollo del plan de 50%
medición/control 11 11 Identificación de la Causa de la - Selec. Sol. y confirmar resultados
- Establecer el óptimo de operación
procesos / POKA YOKE
-Verificar los resultados de las
Variación
Caracterización de los Proyectos: - Diagrama de Ishikawua - Listar las variables a ser analizadas en mejoras
5 - Gráfico de Pareto/ Gráf. de Control (Fishbone charts) un futuro 23 - Implement. los controles de los 40%
- Identifit. de las fuentes de Var. - Identificación de nuevos KPIV procesos
- R&R 18 Implementación de Soluciones - Verificar la efectividad de los
- Estabilidad del procesos por fuente 12 Análisis de los Datos - Identificación e implementación de controles de los procesos
de variación/Plan de Acción Rápida - Análisis Gráfico las acciones de mejora - Finalize process control plan 30%
6 Métricas del proceso - Prueba de Hipotesis -Validación y comunicación de las - Puesta en marcha de los
6 - Calculate Cp,Ppk,Zst,Zlt 12 - Gráficos de Control 18 acciones de mejora controles según el plan
- Calculate DPU,RTY - Gráficos Multivariado - Documentación de las mejoras - Enumerar las mejores prácticas y 20%
- Métricas claves del Negocio - Gráficos de Regresión (Procedimientos, instrucciones, registros, las lecciones aprendidas
etc)
-Estatus del Proyec. / Cronog.
- Estatus del Proyectos / Cronog.
19 19 Presentación de Avance 24 24 Presentación de Avance
- Estatus del Proyectos / Cronograma 10%
- Estatus del Proyectos / Cronograma
- Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto
- Revisión del Comite de Champions - Revisión del Comite de Champions - Revisión del Comite de Champions - Reporte Final
- Revisión del Comite de Champions
0% Overall Project Completion Percentage
416

Lean Six Sigma Black Belt: Medir fase DMAIC

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PROGRAMA LEAN SIX

SIGMA BLACK BELT

II. FASE MEDIR

CAPITULO 1: Determinación del Estado

Introducción de la fase “Medir”

La fase “Medir” identifica las medidas que se usarán para

• Identificar y definir indicadores clave del

• Desarrollar un plan de recolección de datos

• Presentar datos de desempeño

• Medir Riesgos del proceso (FMEA)

Definir/Medir Analizar Mejora Control

0% Overall Project Completion Percentage

• Seleccionar medidas clave de resultado (Y)

• Calcular la capacidad del proceso

Relación entre el proceso de trabajo y el proceso de mejora

¿Qué es una medida?

Eficiencia del proceso • Costo por • Resultado por unidad

• Establecer el tiempo de actividad para cumplir con

Dos tipos de datos

 Mide la variación de una característica  Cuenta en categorías

• Medición es el proceso de asignar el valor a una variable de un

Sólo permite asignar un nombre al elemento medido. Esto la

Además de las propiedades de la escala nominal, permite establecer

Además de todas las propiedades de la escala ordinal, hace que tenga

Además de lo de las otras escalas, comparar mediciones mediante

Escala de Medidas de Medidas de Medidas de

CAPITULO 1: Determinación del Estado

Identificar los indicadores del proceso

Al desarrollar medidas para su proceso, debe identificar sus

• Una medición que indica qué tan bien se desempeña el proceso

• Debe describir tanto la condición de una parte de un proceso como la

Mapa del proceso

Indicadores vinculantes a los tres tipos de

Medidas de aporte Medidas de proceso Medidas de resultado

Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:

Medidas de resultado para los CTQ

¿Por qué empezar la medición con las medidas de

• Una buena medida de resultado sirve como una traducción de la voz

• Los cambios en los valores de una buena medida de resultado

• A medida que se hacen cambios en línea ascendente (al proceso o de

Pautas para desarrollar medidas de resultado

1. Lograr que la medida de resultado y el requerimiento estén tan

Requerimiento del Especificación del

Entrega puntual de la 0 entregas tardías de N.º o % de entregas

Estados de cuenta 0 estados de cuenta N.º o % de estados de

Pautas para desarrollar medidas de resultado

2.Medir a intervalos que le permitan llegar a juicios útiles

3.Evite usar los promedios como medidas de resultado de calidad

CTQ/Requerimientos del cliente

Alta (A): Relación fuerte

2. En la fila marcada como “medidas”, especifique

A Significa que todos sus clientes más M B

N.º de errores por

Recibir la factura antes del día 5 de cada

De las medidas de proceso a las medidas de

P1 Aportes para el proceso

P3 Al final de los pasos principales

2.Mida los “momentos de la verdad” fundamentales (punto de toque con

4.Incluya la medición de los aportes fundamentales como parte de sus

De las medidas de aporte a las medidas de proceso

Pautas para desarrollar medidas de aporte

1.Revise el mapa del proceso e identifique los “puntos de dificultad”

Leyenda: B: Poca relación M: Relación moderada A: Relación fuerte