LSS-Yellow Belt

Rodrigo Daniel Vidaña Trovamala
MANUAL DEL CURSO

Introducción
¡Bienvenido a Lean Six

Sigma International!
Bienvenido a Lean Six Sigma International, la
academia de mejoramiento continuo de
México y Latinoamérica.
Estamos seguros que estas semanas serán

sumamente trascendentales en tu vida laboral,
aprenderás no solo herramientas sino un
estilo de trabajo único que cada día es mas
valorado en el mercado y en las
organizaciones.
Lean Six Sigma International es el único

organismo de mejora continua invitado a la
junta mundial de productividad de la OCDE y
nuestra certificación integra el temario de
varias universidades e institutos como el
ITESM, Universidad Montemorelos y centros
de capacitacion industriales como CERHAN, el
centro de capacitación de Audi.
Gracias por habernos elegido para tu

formación en Mejora Continua, estamos
seguros que muy pronto formarás parte de
esta selecta lista de Belts Certificados por
Lean Six sigma International que trabajan
día a día para mejorar en todo momento y
en todas partes.
© Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 2

Índice
ÍNDICE
1 Introducción ……………………………………………………………………………………………………. 4
2 Sistema PDCA…………………………………………………………………………………………………… 7
3 Definición de indicadores…………………………………………………………………….............. 11
4 Planeación de Objetivos (OGSM)……………..……………………………………………………… 15
5 Trabajo y Tiempo Estándar…………………………………………….………………………………… 21
6 Gestión Visual (Visual Management) …………………..…………………………………….…… 29
7 Recorridos Gemba…………………………………………………………………………………........... 32
8 7+1 Desperdicios (NVA/VA) …………………………………………………………………………….. 36
9 5 S’s…………………………………………………………………………………………………………………. 39
10 Andon……………………………………………………………………………………………………………… 42
11 Fish Market……………………………………………………………………………………………………… 46
12 Matriz de Selección de Proyectos………….………………………………………………………… 49
13 Costo de No Calidad………………………………………………………………………………………… 53
14 Metodología de Solución de Problemas (A3) ………………………..………………………… 57
15 Definición del Problema……………………………………………………..…………………………… 61
16 VSM…………………………………………………………………………………………………………………. 66
17 Flujo de Procesos (Swim Lane) ……………………………………………………..………………… 71
18 Lluvia de Ideas (Brainwriting 635) …………………………………………………………………… 75
19 5 Why´s (Árbol Causal) ……………………………………………………………………………………. 78
20 Ishikawa…………………………………………………………………………………………………………… 82
21 Pareto……………………………………………………………………………………………………………… 86
22 Definición de Objetivos (SMART) …………..……………..………………………………………… 90
23 Kanban……………………………………………………………………………………………………………. 94
24 Diagrama Spaghetti…………………………………………….……………………...………………….. 99
25 Balanceo de Proceso……………………………………………………………………………………….. 103
26 Supermercado…………………………………………………………………………………………………. 108
27 Jidoka………………………………………………………………………………………………………………. 111
28 Poka Yoke……………………………………………………………………....................................... 114
29 Heijunka………………………………………………………………………………..………………………… 118
30 SMED…………………………………………………………………….………………………………………… 121
31 TPM……………………………………………………………………….………………………………………… 125
32 Plan de Acción……………………………………………………………………….………………………… 130
33 Diagrama de Gantt………………………………………..………………………………................... 133
34 Plan de Control…………………………………………..…………………………………………………… 136

Tema 1
«El éxito no se debe al azar, sino a la combinación de la preparación con la

oportunidad». – Francisco González.
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR
• Introducción • Trabajo • Andon y Fish Market • Metodologías de • Kanban
Despliegue
• Sistema PDCA Estándar STD • Matriz de selección de solución de • Diagrama de

• Definición de • Gestión Visual proyectos problemas-A3 Spaghetti
Fase 1:
Indicadores • Recorridos • Costos de no calidad • Definición de • Balanceo de proceso

• Planeación de Gemba • Supermarket
problema
objetivos • 7+1 • Jidoka
• VSM y Swimlane
OGSM Desperdicios • Poka Yoke
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Árbol Causal • Heijunka
• Ishikawa • SMED
• Pareto • TPM
• Definición de • Plan de acción / Gantt
objetivos SMART • Plan de Control
LEAN SIX SIGMA La clave para mejorar la utilidad:

Reducción de Costos.
Pensamiento tradicional
Costo + Utilidad = Precio
Pensamiento LSS
Precio (fijo) – Costo =
Utilidad

Introducción
Bajar precio sin sacrificar

utilidad
Lean = Reducción de desperdicio

Lean + Six Sigma=
• Procesos Flexibles.
• Trabajo en Equipo. • Menores Costos.
• Procesos Estables. • Menor Tiempo de Entrega.
• Flujo Continuo. • Mejor Calidad.
• Mayor Satisfacción Personal.
• Aseguramiento de Medio Ambiente
Six Sigma = Reducción de variación
• Cultura
• Métrica
• Metodología
• Herramientas
• Reducción costo no calidad

Espacio para notas

2 Tema
« Crecer es una decisión que puede hacer realmente la diferencia. ». – John

Maxwell
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es?
• Es un Sistema de Administración que busca

que todos los que integran una organización,
conozcan sus objetivos, obtengan las metas
esperadas, analicen el resultado y actúen en
consecuencia para mejorar día a día.
PDCA como sistema de administración

Sistema PDCA
¿Para qué? Ejemplo – ¿QUÉ?
• Traduce los QUÉ´s (requerimientos) en

los CÓMO´s (herramientas)
• Integra las herramientas de mejora

continua con las actividades típicas de
operación.
• Aclara la operación de las áreas
¿Cómo realizarlo?
Ejemplo – ¿CÓMO?

Sistema PDCA
Ejercicio
INSTRUCCIONES:
1. Busca el tablero vacío en tu manual

2. Ordena las tarjetas (letras) de acuerdo la
fase que le corresponde al PDCA
Respuestas

Espacio para notas

3 Tema
« Estoy tan orgulloso por las cosas que no hemos hecho como por aquellas que
hemos hecho. La innovación implica decirle que no a miles de cosas». – Steve Jobs
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
Alcance del tema • Al definir un indicador se deben tener 3

cosas presentes: Línea base con la
información histórica, intervalo de
Entender la relevancia en llevar los indicadores objetivo y un rango que exprese cuando
de manera adecuada para poder desempeñar se puede mover
mejor la operación
• Un indicador debe desarrollarse
pensando en la satisfacción al cliente,
¿Qué es? costo, tiempo, entrega y la calidad de un
producto o servicio
• Medida numérica la cual indica si se esta
cumpliendo alguna estrategia o actividad
mediante una verificación constante

Definición de Indicadores
Niveles
¿Cómo realizarlo?
ÁREA
Se basa en una persona y necesita a un focal 1. Entender y escuchar la voz del cliente.
point o experto del proceso para lograr
mejoras 2. Definir los indicadores que harán que
cumplas los críticos del cliente.
DEPARTAMENTO
Evalúa el desempeño a nivel proceso o
3. Comenzar a describir el indicador con el
departamento y se basa en un trabajo en
cálculo, fuente, periodicidad etc.
equipo
ORGANIZACIÓN 4. Traducir los indicadores en cada nivel por
Estos indicadores son los más importantes medio de una cascadeo.
para el cliente y comúnmente se hace
mediante una negociación
Identifica el indicador adecuado Ejemplo
Eficacia: Mide si se esta cumpliendo una meta.
Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los

recursos utilizados vs producto o servicio
generado.
Calidad: Mide las características de un

producto o servicio que cumple con los
requerimientos del cliente.
Economía: Se alinea a la capacidad con que se

usan los recursos financieros en una empresa.

Definición de Indicadores
Ejemplo

Espacio para notas

4 Tema
« El secreto para cambiar es concentrar toda tu energía no en luchar contra lo

viejo sino en construir lo nuevo ». – Sócrates
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
Alcance del tema ¿Qué es?
Ver la importancia y aplicar la herramienta de Objetivos: De preferencia deben ser pocos y

OGSM para cascadear objetivos en los distintos debe generar una estimulación dentro de la
niveles empresa
Metas: Medida cuantitativa que refleja si se
¿Qué es? esta logrando el objetivo
Estrategias: Se deben tener 4 estrategias

Herramienta para traducir de manera eficiente aproximadamente y nos ayudan a ver las
los objetivos, metas, estrategias y métricos entre acciones que deben hacerse para lograr el
los diferentes niveles dentro de la organización objetivo
Métricos: Medida numérica que nos ayuda a

ir midiendo nuestros avances

Planeación Objetivos (OGSM)
Asegurar objetivos a largo plazo
¿Cómo realizarlo?

Ejemplo
Una vez descrito el OGSM de la Organización:
▪ Se debe crear un OGSM hacia abajo asegurándose que este alineado a los objetivos y metas de
un nivel superior
▪ A su vez el nivel operativo debe comunicar sus necesidades a los niveles superiores para
determinar los objetivos

Ejemplo - Manufactura
Ejemplo - Transaccional

Funciona de la misma forma en una organización
Ejercicio
INSTRUCCIONES:
1) Hacer el OGSM para 2 niveles (al menos) en
tu organización o usando el siguiente
objetivo y meta.
• Objetivo: Organizar una boda.
• Meta: Martes.

Espacio para notas

5 Tema
“El valor de una idea radica en su uso”. – Thomas Edison
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
Niveles de mapeo
¿Qué es?
En esta herramienta eliminamos

desperdicios y algunas variantes que el
operador pueda cometer, con ayuda de
visuales e instrucciones claras. De esta
manera la empresa opera de manera
más ágil y a menos costo garantizando
la seguridad del operador ¿Cómo?
1. Separar por ciclos el proceso.
SOP= Standard Operating Procedure
2. Crear un SOP
3. Realizar una hoja de registro.

Trabajo Estándar
1. Operador realiza su actividad
Para separar e identificar por ciclo de 2. Supervisor monitorea la actividad
operación el proceso se necesita lo siguiente: 3. Supervisor evalúa y califica la actividad
4. Se agenda una sesión con operador
1. Operador realiza su actividad 5. Ice-breaker con operador
2. Supervisor monitorea la actividad 6. Se evalúa su actividad en conjunto
3. Supervisor evalúa y califica la actividad 7. Se realiza y documenta compromiso
4. Se agenda una sesión con operador 8. Ciclo de feedback
Crear un SOP MANUACTURA EJEMPLO DEL

LIBRO STANDARD WORK FOR
THE SHOPFLOOR,
PRODUCTIVITY PRESS,2002
Realizar una hoja de registro

Trabajo Estándar
Ejemplo
Ejercicio Puerquito #1
Book of Knowledge de un Call Center donde se guardan los SOP´s
Ejercicio Puerquito #2
¿De qué procesos puedo generar estándares?
Actividad Estándar a Responsable

realizar
Cobranza de Procesamiento Agente financiero

cuentas vencidas de pagos
electrónicos
Verificación de Verificación de HR
documentación y antecedentes Ejercicio Puerquito #3
antecedentes de
candidato
Proveer feedback Call Feedback Supervisor/Analist

de una llamada a Interaction a de calidad.
un agente
Graduación de Training Final Entrenador

trainee de Assessment
periodo de
capacitaición

Tiempo Estándar
Toma de Tiempo • Determinación del número de lecturas

necesario (4) según la tabla 2. Se
desciende por la primera columna hasta
¿Qué es? encontrar el valor de R / X; se sigue
Es una herramienta que permite medir el horizontalmente hasta hallar el número de
tiempo en que se realiza una actividad y que lecturas necesario, según el tamaño de la
permitirá no solo medir el desempeño del muestra escogida ( 5 o 10 ). (Para un nivel
operador y proceso, sino que además de confianza del 95% y precisión + 10%, se
facilitará la implementación del flujo continuo. divide por 4 el número hallado.
• Continuación de las lecturas hasta que se

Método Maytag alcanza el número de ellas indicado.
Maytag-Company emplea el siguiente

procedimiento para estimar el número de
observaciones necesarias:
Toma de lecturas:
A. Diez lecturas para ciclos de dos minutos o
menos.
B. Cinco lecturas para ciclos superiores a dos
minutos.
• Determinación del intervalo R, o sea, el

valor máximo H, del estudio de tiempos,
menos el valor mínimo L
(H–L)=R
• Determinación de la media X, o sea, la suma
de las lecturas dividida por el número de
ellas ( 5 o 10 ). Esta media se obtiene
aproximadamente dividiendo por 2 la suma
de los valores mayor y menor, o sea:
(H+L)/2
• Determinación de R / X, o sea, el intervalo
dividido por la media.

Tiempo Estándar
Tabla Westinghouse
Es utilizada para medir el valor de la
actuación del operador al realizar una tarea.
Considera los siguientes parámetros:
• Habilidad
• Esfuerzo
• Condiciones
• Consistencia

Tiempo Estándar
Suplementos
Una vez que establecemos el tiempo básico o normal, al calcular la cantidad de producción
estándar esperada difícilmente podríamos alcanzarla. Al realizar un análisis de causa encontramos
lo siguiente:
• Causas asignables al trabajador

• Causas asignables al trabajo estudiado
• Causas no asignables
Cualquier tarea exige un esfuerzo humano y requiere proveer suplementos para compensar la
fatiga, descansar y ocuparse de sus necesidades personales.

Tiempo Estándar
Considerando como 100% un ritmo estándar

la actuación del operario de acuerdo con los
valores de la tabla Westinghouse restamos
las consideraciones. Este valor se lo restamos
al 100 y nos da como resultado una
actuación del X%. Para calcular el tiempo
normal tenemos la siguiente formula:
𝐓𝐍 = 𝐓𝐌(𝐕. 𝐀. )
Dónde:
T.N. = Tiempo Normal
T.M. = Tiempo Medio
V.A. = Valor de la actuación
Posteriormente:
𝐓. 𝐒.
= 𝐓. 𝐍. (1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
Dónde:
T.S. = Tiempo Estándar
T.N. = Tiempo Normal

Espacio para notas

6 Tema
“Si algo te apasiona y trabajas duro, entonces será un éxito.” – Pierre Omidyar
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es Gestión Visual? • Al momento de que una acción es

Es una herramienta la cual permite a base de generada a raíz de la gestión visual, es
imágenes y sonido se entienda e identifiquen un indicador de que esta funcionando
de manera sencilla los procesos. correctamente
La principal función de esta herramienta es

identificar si hay algo anormal o fuera de las
especificaciones del proceso y se pueda
remediar a tiempo el error
¿Para qué?
• Toda gestión visual que se implemente

debe estar alineada al estándar ya que si
no lo está, esta no funcionará

Gestión Visual
Pasos para la gestión visual
1. ¿Determinar que parte debe estar

controlada?
2. Puntos críticos a monitorear
3. ¿Qué pasa cuando hay algo anormal?
4. ¿La revisión es sencilla de llevar a

cabo? De Administración
5. Acciones que se toman a raíz del error
Tipos de Gestión Visual
Visual (Display)
Comunicar información.
De Control
Garantiza que las actividades se hagan
respecto a los puntos críticos.
De Administración
Se plantea la información importante que
ayude a determinar decisiones relevantes.
Ejemplos Gestión Visual
Visual (Display)
De Control

Espacio para notas

Tema 7
“Si algo te apasiona y trabajas duro, entonces será un éxito.” – Pierre Omidyar
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué son los Recorridos Gemba? ¿Cómo?

Son recorridos en los que acudes al lugar de Preparación:
la operación donde se esconden los
Se debe tener un enfoque al que va a estar
desperdicios.
sometido el recorrido, así como un área
definida y aspectos a revisar.
¿Para qué?
Ejecución:
• Nos ayuda a identificar variaciones Entramos a la parte de ejecución, debemos
contra los estándares definidos, tener estándares o preguntas ya definidas
debemos cuestionarnos dos cosas: para realizar a los supervisores de área de
tal manera que se promueva una lluvia de
• ¿Se tiene claro los equipos y áreas a
ideas para encontrar una solución. Siempre
visitar?
se deben tomar evidencias como videos o
fotografías que reflejen el cambio.

Recorridos Gemba
Seguimiento:
Se debe tener un plan de seguimiento de
todas las acciones que se generaron de la
ejecución colocando responsable y fecha
compromiso.
Reglas de un Gemba
Ir: Debemos ir directamente a la operación para

ver cómo funciona y asegurar que todos están
alineados con los objetivos.
Pregunta: Debemos preguntar ¿por qué?, de

esta manera los empleados serán cuestionados
y participando activamente para encontrar su
propia solución.
Respeto: Al interactuar con el personal siempre

se debe hacer con respeto reflejando un interés
en común que es ver la manera de facilitar su
trabajo y mejorar su desempeño.

Recorridos Gemba
Ejemplo Recorrido Gemba
Puedes hacer un recorrido enfocado en

uno de los 7+ 1 desperdicios

Espacio para notas

Tema 8
«Hazte grande en silencio, para no avisar a los posibles competidores». –

Chris Dixon
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
• Introducción • Trabajo • Andon y Fish Market • • Metodologías •
de de
Metodologías Kanban
Despliegue
• Sistema PDCA Estándar STD • Matriz de selección de solución de de

solución • Diagrama de
• Definición de • Gestión Visual proyectos problemas-A3
problemas-A3 Spaghetti
Fase 1:
Indicadores • Recorridos • Costos de no calidad de de • Balanceo de proceso

• • Definición
Definición
problema
problema
• • VSMVSMy Swimlane
y Swimlane
OGSM Desperdicios Poka Yoke
• 5’s
• • Lluvia
Lluvia de ideas•
de ideas
• • Árbol Causal •
Causal
Árbol Heijunka
• • Ishikawa
Ishikawa • SMED
• • Pareto
Pareto • TPM
• • Definición de de •
Definición Plan de acción / Gantt
objetivos SMART
objetivos SMART• Plan de Control
¿Qué es? Tipos de desperdicio
Valor Agregado: Es la cantidad económica que Espera

el cliente esta dispuesta a pagar por un Se considera al tiempo muerto que el empleado
producto o servicio, estas debes cuidarlas y esta esperando por materia prima o algún
exponenciarlas. proceso
Defectos
Valor No Agregado (Desperdicio): Es una
actividad que comúnmente necesita recursos Es el producto que no cumple con las
para ser ejecutada y no agrega ningún valor especificaciones del cliente y por ende es
hacia el producto o servicio y por ende genera retrabajado
gasto, estas debes reducirlas o eliminarlas. Movimiento
Es un movimiento de las personas que no
agrega valor al producto

7+1 Desperdicios
Transportación ¿Cómo realizarlo?

Movimiento innecesario que se aplica en el
flujo de un proceso 1. Documentar el proceso
Intelecto 2. Hacer una análisis del proceso con los 7

Manera ineficiente en el que se usa el desperdicios +1
intelecto o habilidades de un empleado
3. Implementar acciones de mejora en lo
Sobreproducción desperdicios generados
Producir de una manera más rápida de lo que
el cliente requiere.
Inventario
Es el producto terminado o materia prima que
no tiene un movimiento natural dentro del
proceso
Sobreprocesamiento
Esfuerzo excedido que no agrega valor al
cliente ni al proceso
Algunos beneficios
Se exponen los desperdicios que la empresa

tiene y por ende se generar ahorros
considerables, recordemos que un proceso con
desperdicios nos hace actuar de manera
reactiva y no esbelta.
El tener una cultura de identificación de

desperdicios dentro de la empresa promueve
un ambiente más eficiente y productivo

Espacio para notas

9 Tema
«Entrega siempre más de lo que esperan de ti». – Larry Page
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
de de
Despliegue

Fase 1:

• • Definición
Definición
problema
problema
y Swimlane
• 5’s
• • Lluvia
Lluvia de ideas•
de ideas
Causal
Árbol Heijunka
• • Ishikawa
Ishikawa • SMED
• • Pareto
Pareto • TPM
objetivos SMART
¿Para qué?
¿Qué son las 5’S?
• Tener un espacio limpio y ordenado.
Consiste en tener un lugar de trabajo más
ordenado, limpio y organizado que permite • Dar la apariencia que refleje calidad en
elevar la productividad y eficiencia en una nuestro trabajo
empresa, haciéndolo de manera permanente • Evaluar los fundamentos de la cultura, si
no se pueden sustentar las 5´s
Las etapas son las siguientes: definitivamente no podremos aplicar
ninguna herramienta de mejora.

5’s
Criterios para seleccionar Estandarizar
• Se deben de seleccionar las cosas que se Se deben tener bien definidas las guías o
necesitan y eliminar las innecesarias procedimientos para mantener ordenado y
limpio el área de trabajo
• Comúnmente se utilizan tarjetas donde
indiquen la cantidad exacta. Sostener
“Sólo lo que se necesita cuando se Incentivar a tener cultura para que esta
necesita” implementación no quede únicamente en una
acción , si no sea un hábito
Ejemplos
Antes
Ordenar
Recomendaciones:
• Para objetos que sean de alto uso se

recomienda que se tenga al alcance de la
mano
• Uso medio se debe colocar el objeto a

Después
escasos 7 pasos
• Uso bajo puedes ubicar los objetos a más

de 7 pasos
Limpiar
Se deben mantener las áreas de trabajo,

herramientas y equipos lo más limpio posible
"No es más eficiente quien más limpia sino

quien menos ensucia”

Espacio para notas

Tema 10
«Haz que todos los detalles sean perfectos y limita la cantidad de detalles a la
perfección». – Jack Dorsey
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
de de
Despliegue

Fase 1:

• • Definición
Definición
problema
problema
y Swimlane
• 5’s
• • Lluvia
Lluvia de ideas•
de ideas
Causal
Árbol Heijunka
• • Ishikawa
Ishikawa • SMED
• • Pareto
Pareto • TPM
objetivos SMART
¿Qué es? Tipos de Andon

Andon es una señal visual que indica
cuando la condición de un proceso no es
la óptima o requiere alguna acción ya sea
de corrección o prevención.
Un ejemplo de esta herramienta es

cuando una computadora o tu celular
prende un foco rojo indicando que la
batería esta agotada-

Andon
¿Para qué utilizar Andon?
• Es un sistema que amplía la comunicación

entre los involucrados indicando cuando algo
esta mal
• Ayuda a solucionar de manera más rápida los

problemas que puedan presentarse
• Permite solucionar mientras el proceso sigue

su flujo
Pasos para aplicar Andon
Entrenamiento:
Todos los empleados debe tener conocimiento
de esta herramienta y saber los beneficios que
esto puede generar
Definir ubicación:
Determinar en que partes del proceso debe
instalarse un andón, puede aplicarse en todos
los centros de trabajo si es necesario
Objetivo:
Es importante establecer de manera numérica
el objetivo para que los empleados tengan un
trayecto definido y estructurado

Andon
Estipular los requerimientos: Ejemplo Servicio al Cliente

Se deben de verificar los lugares en los que
se hará la instalación, los criterios con los
que se hará la colorimetría y las posibles
fallas que todos estén alineados
Prueba Piloto:
Se debe seleccionar una estación u
operación para poner a prueba y de esta
manera medir tiempos para observar los
beneficios 2
Implementar
En caso de que requiera ajustes de la
prueba piloto, ya arrancar con la
implementación y medir los beneficios
Ejemplo
1
1. Banderines para solicitar apoyo a
supervisor
2. Luz Roja para mostrar fallas de red

Espacio para notas
45 45
© Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados.
Tema 11
«Si sólo trabajas en cosas que te gustan y te apasionan, no tienes que tener
un plan maestro sobre cómo funcionarán las cosas». – Mark Zuckerberg
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
de de
Despliegue

Fase 1:

• • Definición
Definición
problema
problema
y Swimlane
• 5’s
• • Lluvia
Lluvia de ideas•
de ideas
Causal
Árbol Heijunka
• • Ishikawa
Ishikawa • SMED
• • Pareto
Pareto • TPM
objetivos SMART
¿Qué es? ¿Para qué utilizar Fish Market?

Es un apartado donde todos los errores
ocurridos son reportados y exhibidos. • Detectar de manera fácil y ágil los errores
que han ocurrido dentro de un periodo de
Su nombre viene de las pescaderías en donde tiempo
todo el pescado es exhibido y uno puede
escoger el que más le apetezca o el que • Reforzando la cultura y la consciencia se
menos errores pueda tener según el evitará la repetición de estos errores
consumidor

Fish Market
Pasos a seguir Otros Ejemplos

1. Llevar el registro de los errores dentro de
un proceso
2. Segmentar los errores que se repiten

más con la regla de 80/20
3. Hacer una recolección de los errores

seleccionados
4. Seleccionar o crear un espacio donde se

vayan a plasmar todos los errores para
que los involucrados puedan visualizarlos
Ejemplo
Servicios
El objetivo de un proyecto de mejora en el
hospital ABC, fue de reducir la cantidad de
materiales olvidados en las estaciones de
trabajo en la sala de emergencias. Como
parte de las contramedidas, se instaló un Fish
Market con ejemplos de los materiales más
olvidados.
Manufactura
El objetivo de un proyecto de mejora en la
fábrica de pan es mostrar a los operadores los
materiales no relacionados que se han
encontrado en los puntos de calidad dentro o
cerca del producto final. Se instaló un Fish
Market para generar conciencia al personal.
Se muestran errores para que los demás

compañeros no comentan los mismos

Espacio para notas

12 Tema
«Persigue la visión, no el dinero, el dinero terminará siguiéndote». – Tony

Hsieh
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
• Introducción • Trabajo • Andon y Fish Market • Metodologías
• de •
de
Despliegue
• Sistema PDCA Estándar STD • Matriz de selección de solución de

solución de• Diagrama de
problemas-A3
Fase 1:
Indicadores • Recorridos • Costos de no calidad Definición de •de Balanceo de proceso

• • Definición
• Planeación de Gemba Supermarket
problemaproblema •
• VSM• y Swimlane
VSM y Swimlane
• Lluvia
• de Lluvia
ideas de ideas
• 5’s
• Árbol• Causal •
Árbol Causal Heijunka
• Ishikawa
• Pareto
• Pareto • TPM
• Definición
• de
Definición •de Plan de acción / Gantt
objetivosobjetivos •
SMART SMART Plan de Control
¿Qué es?
1.-QUICK WINS: Alto beneficio, bajo esfuerzo:
Es una matriz que ayuda a detectar las Son los mejores proyectos que puede tener la
soluciones de los problemas u empresa, ya que son los más rentables con el
oportunidades detectadas con un criterio de mínimo esfuerzo aplicado
esfuerzo y beneficio
2.-MAJOR PROJECTS: Alto beneficio, alto
Esta herramienta ayuda a priorizar a que esfuerzo: El tiempo es el peor enemigo en este
proyectos debemos enfocarnos en base a tipo de proyectos ya que si bien dan buena
esta matriz ganancia, son proyectos que demandan mucho
tiempo
3.-HARD SLOGS- Bajo beneficio, alto esfuerzo:
Estos proyectos no se deben de hacer ya que
solo sería una pérdida de tiempo y el beneficio
casi sería nulo

Matriz de Selección de Proyectos
4.-FILL INS- Bajo beneficio, bajo esfuerzo: Son

proyectos que no valen mucho la pena,
únicamente deben ser aplicados con la última
prioridad y hacerlos solo si se tiene tiempo
libre.
¿Cómo realizarlo?
1- Detectar los diferentes proyectos
2- Definir los criterios de beneficio y esfuerzo.
3- Los criterios recomendados son:
Muy Bajo = 1, Bajo = 2, Medio = 3, Alto = 4, Muy
alto = 5.
4- Evalúa los criterios y grafica
Ejemplo
Al trabajar sin priorizar y de manera
simultanea los proyectos, nuestro esfuerzo
se ve repartido en todos y el beneficio se Otra forma de priorizar
reduce de una manera considerable
Al priorizar los proyectos, concentramos
todo el esfuerzo en uno y de este modo
podremos tener mayor beneficio y menor
estrés
¿Para qué utilizar la matriz de

selección?
• Para el mejor uso de nuestro tiempo y
esfuerzo, debemos enfocarnos en los
proyectos que nos generan mayor.
• Prevenir desperdiciar el tiempo en
actividades que no generan mucho valor
o ganancia en la empresa y ver la
posibilidad de eliminarlos
50 50
Matriz de Selección de Proyectos
El departamento de Servicio al cliente de la empresa “ABC”, llevó a cabo un evento de mejora con el
objetivo de hacer el proceso de cancelación de ordenes más eficiente ya que era un proceso
bastante tardado y con fallas.
Las soluciones prioritarias para este proyecto son la

1, 2, 3 y 4, después se ejecutaría la 5, 6 y 7 y por
último la número 8 .
51 51
Espacio para notas

13 Tema
“El veneno más peligroso es el sentimiento de logro. El antídoto es pensar

cada noche qué se puede hacer mejor mañana». – Ingvar Kamprad
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
• de •
de
Despliegue

problemas-A3
Fase 1:

• • Definición
VSM y Swimlane
• Lluvia
• de Lluvia
ideas de ideas
• 5’s
• Ishikawa
• Pareto
• Pareto • TPM
• Definición
• de
¿Qué es? Fallas Internas

Son los errores que se originan en la empresa
Son los desperdicios causados por procesos
durante el proceso antes de que sean
ineficientes en los cuales se utilizan recursos de
entregados al cliente.
manera innecesaria. Es también un sistema de
cuantificación y clasificación de costos. Fallas Externas
Son las fallas que percibe el cliente, al recibir
el producto o servicio.
Costos de Prevención
Son las actividades que se generan para ¿Para qué cuantificar los costos de no
prevenir productos y/o servicios con mala calidad?
calidad.
Costos de Evaluación • Incentivar a la empresa a tener un
sistema de prevención de defectos y
Son los que nos indican si se están cumpliendo
producción de alta calidad.
los estándares de calidad en base a
evaluaciones o auditorías. • Clasificar los costos de no calidad.

Costos de No Calidad
Existen tres dferentes tipos de gastos:
1. Gasto mayor: Cuando el cliente detecta los

defectos en el servicio o producto recibido
(fallas externas).
2. Gasto medio: Cuando la empresa detecta

los errores y los alcanza a corregir (fallas
internas).
3. Gasto bajo: Es cuando la empresa utiliza un

sistema de prevención en el cual anticipa los
errores que puedan producirse y de esta
manera mantener la calidad continuamente
(Costos de prevención).
OBJETIVO: Minimizar el costo de evaluación,

fallas internas, fallas externas, y de este modo
invertir en costos de prevención para
maximizar la calidad.
3- Cálculo
Ejemplo: Cálculo de falla interna en la fabricación

de botellas de vidrio
Desperdicio= # unidades * costo unitario

Retrabajo= horas de reproceso * costo
hora-empleado
¿Cómo realizarlo?
Garantizar los siguientes tres elementos:
• Cultura Tipo botella Unidades Costo TOTAL
• Gestión del cambio merma unitario
• Gestión de proyectos
Tipo A 10 80 400
1. Enlistar los costos de no calidad
2. Clasificar los costos de no calidad Tipo B 40 50 1000
3. Cálculo
4. Informes Tipo C 70 20 700
5. Acciones de mejora
2100
½- Enlistar y Clasificar los costos de no calidad

Costos de No Calidad
4- Informes
En los informes anuales y mensuales publicados por calidad deben priorizarse las acciones con los
costos más elevados para definir el presupuesto anual
5- Acciones de mejora
Comunmente se utiliza la herramienta de pareto para detectar oportunidades y de esta manera
buscar la causa raíz con una correcta gestión de proyectos.

Espacio para notas

14 Tema
«No te preocupes por el fracaso; sólo tienes que tener razón una vez.»- Drew
Houston
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
• de •
de
Despliegue

problemas-A3
Fase 1:

• • Definición
VSM y Swimlane
• Lluvia
• de Lluvia
ideas de ideas
• 5’s
• Ishikawa
• Pareto
• Pareto • TPM
• Definición
• de
¿Qué es? La metodología es una serie de

Metodología
pasos comprobados que brinda un

Es una herramienta que ayuda a la solución de resultado para algún fin, varias
un problema buscando la causa raíz con una serie metodologías pueden estar dentro
de pasos. de un modelo ej. A3 (Toyota),
Esta técnica también ayuda a gestionar y DMAIC (GE), 8 Disciplinas (Ford)
comunicar un proyecto que se le denomina A3
por las medidas que tiene(29.7 x 42 cm)
enfocándose en 7 principales pasos
Las herramientas pueden
Herramientas
Los Modelos, Metodología y Herramientas son conformar diferentes pasos de las

conceptos que todo belt debe comprender. metodologías y ayudan a estas a
Un modelo es aquel que representa una lograr resultados específicos ej.
Ishikawa, Pareto, QFD, Análisis
Modelo
referencia y es expresado por un concepto,

los modelos establecen las partes a las que Multivari, Anova, etc
aspiran ej. IWS (P&G), TPS (Toyota)

Metodología A3
Serie de pasos estandarizados utilizados para ¿Para qué?

resolver problemas. Las metodologías de
• Es una manera de poner a todos los
Análisis de problemas buscan encontrar la causa
involucrados al tanto de que hay un
raíz o X’s vitales para controlar o mejorar un problema
proceso.
• Incentivar una cultura para la
Es la metodología de Six Sigma enfocada en identificación y solución de problemas
mejorar la calidad al reducir la variabilidad •
DMAIC
Reducción de tiempo para la solución de

de productos o procesos existentes. Es un un problema, permite enfocar los
acróstico que significa: Definir, Medir, recursos en un problema en especifico
Analizar, Mejorar, Controlar (en Inglés).
Pasos
Problemas que requieren profundo análisis
Antecedentes
estadístico, por lo tanto se requieren datos
históricos e integridad de los mismos, la En este apartado se debe tener la definición
metodología sugiere medir y analizar de manera del problema bien estructurado,
cuantitativa pero puede ser cualitativa también. comúnmente se utiliza la herramienta 5W2H
Situación Actual
Es una técnica utilizada para gestionar,
documentar y comunicar un proyecto en Ponerle números al problema, ya sea en % o
A3
una hoja tamaño A3 (29.7 x 42 cm), cualquier unidad medible

siguiendo 7 pasos principales.
Análisis de Causa
Metodología estructurada que permite la Ya identificado el problema, usar
comprensión de un problema fácilmente a través herramientas para identificar causa raíz como
de 7 pasos donde el título de cada uno induce a Ishikawa, 5 porqués, paretos etc
dar una respuesta que nutre el entendimiento,
análisis de causa raíz y solución Objetivos y Metas
Definir la situación deseada, ¿hacía donde se
La metodología 8Ds desarrollada por Ford, quiere llegar? Incluyendo los indicadores
adaptada a 8Ds para problemas recurrentes para obtener el objetivo
8D´S
de alto impacto en la operación y a 4Ds Mejora propuesta

para problemas a nivel operativo.
Definir ¿Qué se hará? Para eliminar la causa
Al tener una organización que cuenta con bases raíz
fuertes de mejora continua ya que el factor Plan de Ejecución
cultura es importante en su uso así como el
Elaborar un diagrama Gantt definiendo
apego a hábitos.
tareas, responsables y fechas
¿Cuándo utilizarlo?
Es la manera más sencilla de encontrar la solución de Seguimiento y Control
un problema ya que a partir de 7 pasos te da un
resumen muy visual de como comenzó el problema y
¿Qué debes de hacer para garantizar que las
como ha ido avanzando. te cuenta la historia desde tareas se están haciendo de manera correcta
como se originó el problema hasta que se buscó la y sea una solución sustentable
solución y se hizo sustentable
Metodología A3
Ejemplo

Espacio para notas

15 Tema
«Nada funciona mejor que simplemente mejorar tu producto». – Joel Spolsky
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
• de •
de
Despliegue

problemas-A3
Fase 1:

• • Definición
VSM y Swimlane
• Lluvia
• de Lluvia
ideas de ideas
• 5’s
• Ishikawa
• Pareto
• Pareto • TPM
• Definición
• de
¿Qué es? ¿Cómo realizarlo?

Es una herramienta que nos ayuda a diferenciar 1. Detectar los requerimientos del cliente
entre causas y efecto, el efecto en este caso se
convertiría en nuestro problema. 2. Obtener y graficar el histórico de datos
Para saber en que enfocarnos debemos detectar 3. Validar si estamos cumpliendo las
cual es el objetivo del cliente (externo o interno) expectativas del cliente basándonos en
que no se esta cumpliendo los objetivos
¿Para qué identificamos el problema?
• Tener un enfoque correcto con las

variables adecuadas
• Identifica la causa raíz real

Definición del problema
Ejemplo ¿Para qué?
La empresa Royal debe tener un inventario • Herramienta fácil de usar.

máximo de 52 unidades para cumplir la • Permite estructurar o definir el problema de
demanda. manera completa.
Hoy en día se tiene un inventario de 60 • Aterriza el problema de tal manera que se
unidades y esto esta generando un costo aprecie el alcance real del problema, que
extra de almacenamiento abarca y que no abarca para concentrar
esfuerzos en un problema específico
¿Cómo puedes describir su problema?
¿No está pidiendo de manera ordenada? ¿Cómo?
¿La venta no es la deseada?
•What = ¿Qué sucede?
¿No hay un sistema eficiente para visualizar
el inventario al momento de pedir? •When=¿Cuándo sucede el problema?
•Where=¿Donde sucede el problema?
La respuesta es: El objetivo es tener en •Who=¿Quiénes son los afectados en el
promedio 52 unidades, por lo que podemos problema?
observar que existe una desviación contra el
objetivo por lo que podemos establecer •Why=¿Porqué es catalogado como un
como problema que tiene 8 unidades de más. problema?
No tener un sistema de gestión para pedir la •How=¿Cómo debería ser hecho el proceso?
orden sería una causa del problema •How much=¿Cuánto impacta al
proceso?¿Cuánto es la variación?
Cuándo ya se tiene el problema bien definido
y claro ya se puede proceder a investigar en
los datos históricos cual ha sido si Ejemplo
comportamiento durante los últimos meses y
saber que tanto se aleó del objetivo Antes
Definición del problema: Desviación de 800,000
5W & 2H USD por el consumo energético en planta
México
¿Qué es? Respuesta a las preguntas:
• ¿Qué sucede?: El consumo energético se ha
Técnica utilizada para definir un problema mantenido constante
correctamente de forma simple y concreta, • ¿Desde cuándo se generó el problema?:
mediante el uso de preguntas clave para así, Durante los últimos 6 meses
facilitar la comprensión del mismo. • ¿En dónde pasa esto? : En la planta México
• ¿A quién afecta este problema?: A la
empresa "ABC” en Operaciones
• ¿Cómo es diferente del estado óptimo?: El
consumo energético debería ser
directamente proporcional a la producción,
por lo tanto debería disminuir el consumo
energético en un 16%

• ¿Cuánto nos costará?: Generará un desvío Las partículas metálicas incandescentes

financiero de 800,000 USD anuales lo que proyectadas por la esmeriladora fueron a
equivale a un 10% de la facturación anual caer sobre el aceite de la lata en la que
• ¿Por qué este es un problema?: Por la posiblemente quedaban residuos de
variación contra objetivo del consumo gasolina, ya que esta misma lata había sido
presupuestado utilizada poco antes en la reparación del
Definición del problema usando la herramienta depósito de gasolina de un coche, para
5W2H recoger la gasolina que pudiera derramarse.
El consumo energético en planta México se ha El contenido de la lata se inflamó
mantenido constante los últimos 6 meses, a rápidamente.
pesar del 16% de decremento en volumen;
proyectando una desviación financiera de Al ver el fuego, el operario que estaba más
800,000 USD anuales para las operaciones de próximo a la lata intentó apagarlo con el pie
la empresa "ABC” teniendo un problema de la ya que el fuego estaba muy localizado en la
variación contra el objetivo del consumo misma y por otro lado el único extintor que
presupuestado existía en el taller estaba ubicado junto a la
puerta de entrada, justo en el lado opuesto
Ejercicio al que se estaba produciendo el incendio.
Las llamas prendieron las perneras del
1. Lee el caso “El desastre”. pantalón que estaba sucio de grasa.
2. Llena tu formato 5W & 2H con la información Los otros operarios del taller no usaron el
crítica con el fin de describir correctamente el extintor existente para apagar las llamas del
problema. pantalón por desconocer si el agente
extintor podía ser tóxico para las personas y
acabaron con el fuego arrancando
EL DESASTRE violentamente la ropa de trabajo del cuerpo
del accidentado y una vez atendido éste,
El accidentado estaba cambiando el aceite del apagaron el fuego que se había extendido
motor de un camión en la empresa “Tu Auto” el por el taller al volcar la lata, mediante el
28 de Septiembre de 2018. Al dejar fluir el aceite extintor del taller y otros dos extintores que
viejo por el orificio de vaciado del cárter, el
habían acercado los operarios de otra
operador colocó en el suelo la lata de aceite
empresa vecina.
nuevo para así completar el servicio programado.
El incendio produjo quemaduras de 2º y 3º
Por la parte trasera del camión otro operario,
grados en ambas piernas del trabajador
completamente ajeno a la operación de cambio
accidentado.
de aceite, estaba puliendo con una esmeriladora
portátil una soldadura que había realizado
anteriormente.
63 63
Formato 5W 2H – Caso: El desastre

Espacio para notas

Tema 16
«Hay dos tipos de personas que te dirán que no puedes hacer una diferencia en este
mundo: las que tienen miedo de intentarlo y las que tienen miedo de que tengas éxito».
– Ray Goforth
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es?
Es una herramienta que ayuda a visualizar
de una manera más sencilla los desperdicios
que pueda haber en un proceso, de esta
manera nos ayuda a ver más general donde
podemos encontrar alguna mejora.
¿Para qué?
• Visualizar las oportunidades de mejora
• Ver detalladamente el proceso
• Mejorar entendimiento con todos los
involucrados

VSM
Pasos
1. Seleccionar área a analizar. 5. Dibujar diagrama de flujo.
2. Mapear diagrama de flujo. 6. Recolectar datos y agregar cajas de
3. Crear SIPOC. proceso
4. Agregar el flujo de información. 7. Revisar flujo de materiales y dibujar.
8. Agregar tiempo VA y NVA al proceso.
9. Verificar mapa de estado actual.
VSM- Manufactura
VSM- Transaccional - Comercializadora

VSM
Pasos VSM 3- Crear SIPOC

El diagrama SIPOC nos permitirá poder
1- Seleccionar área a analizar
diferenciar las salidas y entradas de cada
Se debe hacer un mapeo con base a una matriz proceso así como sus clientes y proveedores.
de productos - procesos, para analizar que
utensilios tienen mayor relevancia en la 4- Agregar el flujo de información.
satisfacción del cliente, debemos seguir los Debemos mapear el flujo de información desde
siguientes pasos: el primer contacto del cliente para colocar una
orden, hay dos maneras de reflejar el flujo de
1- Tener una lista de los productos en cuestión. información:
2- Agrupar los productos que tengan alguna
solicitud y seleccionar el área a mapear
tomando en cuenta el impacto que pueda tener
con el cliente, puedes utilizar la herramienta - Se debe colocar ícono de cliente. Proveedores
(80/20). y control, con sus líneas de información de
flujo.
- Requisitos de cliente
- Tiempo disponible
Establecer entradas y salidas de producto

terminado mediante una unidad de transporte.
2- Mapear diagrama de flujo
Se debe hacer un diagrama de flujo partiendo
del resutado de la matriz producto-proceso y
definir el nivel correcto para garantizar
retornos más elevados.
Al crear un diagrama de flujo nos ayudará a 5- Dibujar diagrama de flujo

concentrar nustros recursos de una manera
Se debe dibujar el flujo de proceso siguiendo
más inteligente y eficiente.
los siguientes lineamientos:
- Agregar absolutamente todos los procesos
- Agregar puntos de espera, retrabajos,
inventarios, clientes/proveedores,
empleados
Se recomienda hablar directamente con los

empleados puesto que son las personas que
aportaran más a este mapeo al ser los que
interactúan diariamente.

VSM
5- Dibujar diagrama de flujo 8- Agregar tiempo VA y NVA al proceso
Se dibujará una línea de tiempo debajo de

las cajas de los procesos donde podamos
especificar tiempos de procesos y de espera
- Calcular el takt time= (Tiempo

disponible/demanda)
- Calcular el VA y el NVA
6- Recolectar datos y agregar cajas de proceso

Agregar cajas de proceso e información
recolectada
9- Verificar mapa de estado actual
• Registrar todos los retrabajos

7- Revisar flujo de materiales y dibujar • Revisar el proceso con personas internas
Debemos reflejar el movimiento del material y externas (que conozca el proceso) de
siguiento los siguientes consejos: inicio a fin.
• Visitar el proceso nuevamente
- Agrupa el material que tenga un flujo
similar Identificar oportunidades de mejora
- Incluir inspecciones Para tener una mejora lean es indispensable:
- Diferenciar el tipo de movimiento (Push vs
Pull) - Identificar áreas de desperdicio
Agregar flechas e inventarios resaltándolas
- Ver cómo reducir tiempos de espera
- Tratar que se armen flujos continuos
- Identificar actividades que no agregan
valor

Espacio para notas

17 Tema
«El camino hacia el éxito y el camino hacia el fracaso son casi exactamente
los mismos». – Colin R. Davis
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
• de •
de
Despliegue

problemas-A3
Fase 1:

• • Definición
VSM y Swimlane
• Lluvia
• de Lluvia
ideas de ideas
• 5’s
• Ishikawa
• Pareto
• Pareto • TPM
• Definición
• de
¿Qué es? • Se evidencian problemas de

Es un diagrama que ayuda a determinar la comunicación entre áreas o personas
responsabilidad de cada persona dentro de un
proceso.
Se utilizan carriles para visualizar con mayor

claridad los pasos de cada proceso
¿Para qué utilizar swim lane?
• Organizar y poder visualizar las diferentes

tareas que lleva cada persona
• Detectar desperdicios, cuellos de botella
que puedan entorpecer el proceso

Swim Lane
¿Cómo realizarlo?
3. Revisar tu diagrama con el personal
involucrado para asegurar que no hay
1. Se deben seleccionar los carriles a utilizar ajustes
2. Estandarizar con símbolos o formas la 4. Dar a conocer el programa estandarizado

secuencia de pasos a seguir con todas las personas para aumentar la
productividad y revelar las ineficiencias
existentes en el proceso
Ejemplo
72 72
Swim Lane
Ejemplo

Espacio para notas

18 Tema
«El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario».
– Vidal Sassoon
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
Definición Beneficios
La herramienta de 635 es un sistema el cual • Facilita la generación de ideas en un

facilita que un grupo de personas genere una tiempo corto
lluvia de ideas. Se llama de esta manera porque
se juntan 6 personas que proponen 3 ideas cada • Se crea un ambiente de compromiso para
5 minutos los participantes ya que son sometidos a
un estrés considerable para la generación
de ideas
• Por la metodología ayuda a que se
generen ideas o se complementen las
que se mencionaron en la dinámica y por
ende estén mas estructuradas y limpias

Brainwriting 635
Pasos
1. Proporcionar a cada participante un

papel en el cual este plasmado el
problema a solucionar.
2. Con hoja en mano deben proponer 3

soluciones del problema.
3. Se debe pasar la hoja a la derecha.

4. Ya leídas las propuestas del compañero,
se deben generar 3 propuestas más.
No olvides que a partir de las ideas debes
5. La actividad terminará cuando el generar una votación para priorizar la selección,
participante tenga la hoja con la que una opción es el método lean coffee.
inició.
Por Discutir Discutiendo Discutidos
6. Evaluar todas las soluciones propuestas.
Idea 6 Idea 3
Idea 5
Idea 1
10 Votos
Idea 2
Idea 4
Idea 7
Ejemplo
76 76
Espacio para notas

Tema 19
«Algunas personas sueñan con tener éxito, mientras que otras se levantan
cada mañana y lo hacen realidad». – Wayne Huizenga
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
Método utilizado para buscar la causa raíz de

un problema, esta técnica se genera a partir Para aplicar la herramienta es necesario
de la herramienta llamada 5W’s donde se identificar los siguientes conceptos:
pregunta repetidamente la pregunta “¿por
qué?” hasta encontrar la causa raíz. Síntomas:Es la parte más visible, es el
resultado del problema.
¡Importante! El árbol causal se diferencia en
que parte del supuesto que los problemas no Problema: Es la condición de desviación contra
son lineales por lo que se buscarán efectos nuestros objetivos.
colaterales mediante un pensamiento
sistémico. Causas: Razones por las que el problema
existe, recuerda que la causa raíz será
detectada cuando en el nivel de análisis
podamos generar acciones para la solución del
problema.

5 WHY’s
¿Para qué? Pasos

• No requiere mucho análisis y se pueden 1. Se coloca el problema en la parte superior
ver las conexiones entre causas (primera caja)
• Se puede aplicar de manera muy sencilla y
múltiples ocasiones 2. Para encontrar una serie de causas que
provoquen el problema se deben
• Soluciona un problema de raíz, evitando
preguntar ¿Qué sucedió para que
que se vuelva a repetir
ocurriera el problema? Y ponerlas abajo
del problema
Esta técnica es comúnmente utilizada para
explicar de forma visual por qué se produjo un 3. Se deben unir las cajas con la siguiente
incidente ya que revela el conjunto de causas lógica efecto->causa,
de un problema. 4.
5. Al momento que se acaba el primer nivel,
En la búsqueda de los antecedentes de cada todas esa causas se vuelven efectos y se
uno de los hechos podemos encontrarnos con colocan causas debajo de ellas.
distintas situaciones:
6. Siguiendo esta lógica ya se debe
preguntar la misma pregunta hasta que se
llegue a la causa raíz de la primer causa
descrita
Ejemplo

5 WHY’s
Ejemplo

Espacio para notas

Tema 20
«Siempre piensa afuera de la caja y aprovecha las oportunidades que

aparezcan, dondequiera que estén». – Lakshmi Mittal
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es?
Es una herramienta gráfica que se obtiene de
una lluvia de ideas, en la que se enlistan de
una manera organizada todas las causas de
un determinado efecto, con lo cual resulta
más fácil separar los problemas y las posibles
zonas de mejora.
¿Para qué utilizar el diagrama Ishikawa?

• Permite encontrar la causa raíz de un
problema
• Incentiva la participación de todos los
involucrados y de esta manera encontrar el
problema real de un proceso

Ishikawa
• Ayuda a clasificar las ideas (posibles Métodos

causas) para el mejor entendimiento y ▪ ¿El proceso de capacitación a los
solución del mismo empleados es claro y eficiente?
▪ ¿Los procedimientos realmente aportan al
¿Cómo realizarlo? empleado o solo entorpecen el proceso?
1. Hacer una reunión con las personas ▪ ¿Realmente se sigue el proceso al pie de
involucradas del proceso en cuestión la letra?
Medio Ambiente
2. Escoger las categorías a utilizar ▪ ¿Se cuentan con estaciones de trabajo
ergonómicos?
3. Escribir el problema en el apartado de ▪ ¿Se trabaja de manera armoniosa y
efecto resultante de nuestro 5W2H relajada?
▪ ¿La iluminación y condiciones de trabajo
4. Seleccionar y utilizar preguntas son las indicadas?
recomendadas para agilizar la lluvia de Planta (Instalaciones)
ideas ▪ ¿Se cuentan con estaciones de trabajo
ergonómicos?
5. Clasificar las posibles causas generadas de ▪ ¿Se trabaja de manera armoniosa y
la lluvia de ideas relajada?
▪ ¿La iluminación y condiciones de trabajo
6. Realizar un plan de acción para la solución son las indicadas?
del problema
Preguntas Recomendadas Medición
Mano de obra
▪ ¿Existe un sistema de calibración con
cierta periodicidad?
▪ ¿La comunicación es adecuada entre los ▪ ¿Hay constantes verificaciones en los
procesos?
instrumentos de medición?
▪ ¿Se tiene un manual adecuado que ▪ ¿Los operadores saben utilizar de manera
capacite de manera eficiente al operador?
adecuada el instrumento de trabajo?
▪ ¿Se contratan personas con un nivel de ▪ ¿Se implementan estudios de RyR
experiencia adecuado para las
periódicamente para verificar si el sistema
actividades?
de medición o el operador tiene
Material
oportunidad de mejora?
▪ ¿El material con el que se cuenta es el
necesario para nuestras operaciones? Personas
▪ ¿La información para realizar los procesos ▪ ¿La comunicación es adecuada entre los
es claro? procesos?
Máquinas ▪ ¿Se tiene un manual adecuado que
▪ ¿Realmente se están aprovechando de capacite de manera eficiente al operador?
manera eficiente nuestras maquinas? ▪ ¿Se contratan personas con un nivel de
▪ ¿Se tiene un programa de prevención y experiencia adecuado para las
mantenimiento a nuestras maquinas? actividades?
▪ En caso de utilizar algún software, se
cuenta con la versión más actualizada?
83 83
Ishikawa
Políticas
Procedimientos ▪ ¿La aceptación de políticas es el esperado?
▪ ¿El proceso de capacitación a los ▪ ¿Se tienen manuales que ayuden a tomar
empleados es claro y eficiente? decisiones e el proceso?
▪ ¿Los procedimientos realmente ▪ ¿Se tiene un manual o documento donde
aportan al empleado o solo especifiquen los requerimientos de un
entorpecen el proceso? producto o proceso?
▪ ¿Realmente se sigue el proceso al pie ▪ ¿Las políticas fueron aprobadas y
de la letra? compartidas con todo el equipo involucrado?
Ejemplo

Espacio para notas

Tema 21
«No te preocupes por las personas que roban tus diseños. Preocúpate el día
en que dejen de hacerlo». – Jeffrey Zeldman
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? Pasos

Es una grafica de barras que nos permite 1. Identificar el problema a analizar
saber las causas de un problema y revisar el
impacto que estos puedan generar en el 2. Recolección de datos (frecuencia, impacto
problema. enónomico)
La herramienta consta en detectar el 20% de
las causas que resuelvan el 80% del 3. Ordenar de mayor a menor de acuerdo a la
problema frecuencia e impacto
Beneficios
• Priorizar las causas 4. Calcular el porcentaje correspondiente de
• Basarse en las causas correctas que nos
cada causa
puedan generar mayor beneficio al
• proceso
El tener un análisis combinado con 5. Obtener el porcentaje acumulado y
costos nos puede ayudar a tomar determinar hasta donde es el 80%
mejores decisiones en ventas y otras
áreas financieras 6. Graficar y seleccionar acciones de mejora

Pareto
1- Identificar el problema a analizar 5- Obtener el porcentaje acumulado y

determinar hasta donde es el 80%
Al momento de ensamblar los autos, se han
estado dañando y perdiendo piezas por lo cual
se realizará un análisis para determinar en
que piezas debemos tener mayor cuidado y
poner controles en los mismos
2- Recolecta las observaciones incluyendo su
frecuencia e impacto económico.
6- Graficar y seleccionar acciones de mejora
3- Ordenar de mayor a menor de acuerdo a

la frecuencia e impacto económico
Comparemos con nuestro Pareto de costos…..
4- Calcular el porcentaje correspondiente de

cada causa

Pareto
Ejemplo

Espacio para notas

Tema 22
“El diseño no es sólo lo que parece y lo que se siente. El diseño es cómo

funciona». – Steve Jobs
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? ¿Para qué utilizar SMART para formular un

Herramienta para establecer ¿Dónde objetivo?
queremos llegar?, ¿Qué resultados
queremos tener? En base a los siguientes • Establecer el objetivo de un proyecto
criterios: efectivamente
• Generar compromiso por parte del
personal
• Alcanzar el objetivo en tiempo y forma
¿Cómo realizarlo?
1. MEDIBLE
Es la forma en que medirás el éxito del proyecto

Definición Objetivos (SMART)
2. ALCANZABLE
Verificar si en verdad puedes llegar al objetivo, Ejemplo
ya que un proyecto inalcanzable no tiene
sentido comenzar. Debes preguntarte: ¿Es
medible?, ¿Otras personas han logrado este
objetivo?, Cuentas con le material y/o recursos
suficientes?,¿Tienes en mente los obstáculos
con los que te puedes enfrentar?
3. REALISTA
Si el objetivo no es realista, no tiene ningún
caso perder el tiempo en este. Para asegurar
que el objetivo es realista debes preguntarte lo
siguiente:
• ¿Hay responsable?
• ¿La experiencia del responsable es
suficiente?
• ¿Se tienen contemplados los obstáculos y
restricciones?
4. ESPECÍFICO
Para validad que un objetivo es especifico

debes asegurar lo siguiente:
• Todas las personas del proceso saben su rol
• Los involucrados entienden perfectamente
¿qué es lo que se hace?
• Se tienen términos y condiciones
5. EN TIEMPO
Se deben establecer periodos de tiempo ya que

al no tenerlo tu objetivo nunca podrá ser
medible y mucho menos realista
Comúnmente al no tener bien definido el tiempo

puede presentar impacto en el costo

Definición Objetivos (SMART)
Ejemplo

Espacio para notas

Tema 23
«Si te defines por cómo te diferencias de la competencia, seguramente estás

en problemas». – Omar Hamoui
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? Tipos de Kanban:
Kanban (kan, 看カン, significa "visual," y ban, 板 Kanban de producción: La tarjeta de este
バン , significa "tarjeta" o "tablero") es un tipo indica el producto y cantidad en la que el
sistema de información que controla de modo proceso previo debe producir el producto.
armónico la fabricación o desarrollo de los
productos/servicios necesarios en la cantidad y Se divide en: kanban ordinario y kanban
tiempo requeridos en cada uno de los procesos. por lotes, dependiendo del tipo del proceso
de que se trate.
También se denomina “sistema de tarjetas”,
pues en su implementación más sencilla utiliza
tarjetas que se pegan en los contenedores de
materiales o folders y que se despegan cuando
estos contenedores son utilizados, para asegurar
la reposición de dichos materiales. Las tarjetas
actúan como testigo del proceso de producción.

Kanban
Tipos de Kanban: Kanban por lotes como punto de reorden:

Este kanban es crítico ya que se debe estar
Kanban de retiro: Aprueba el retiro de un actualizando constantemente la cantidad de
contenedor. punto de reorden para reducir el tiempo de
cambio.
Se divide en: kanban de transporte y
kanban de proveedor.
Ciclo del Kanban por lotes: Se debe pensar

siempre en la reducción de lotes a un
mínimo para poder optimizar el espacio en
contenedores, pallets, racks, etc.
Kanban Ordinario: Este kanban funciona como
un disparador para que el proceso previo
comience a producir de manera inmediata las
cantidades y piezas que se necesitan reponer.
Kanban de Transporte: Este Kanban

funciona para mover material (piezas y
cantidades) de un proceso a otro.
Kanban por lotes: Este kanban va más enfocado

a una producción flexible, en la cual funge como
un disparador para producir diferentes grupos
de piezas y en cantidades definidas.

Kanban
Reglas de Kanban
Kanban de proveedor: Este kanban 1. Tener cuidado con los productos
funciona muy parecido al de transporte, sin defectuosos y no mandarlos al siguiente
embargo esta orden va para un proveedor proceso.
externo. 2. Al momento de mandar a fabricación se
debe retirar el kanban.
3. Se deben fabricar piezas exactas que vienen
en el kanban en cuestión.
4. No se hacen movimientos si no hay kanban
de por medio.
5. Conforme pase el tiempo los kanbanes se
disminuyen.
Ejemplo
Calcular la cantidad del Inventario Total
¿Para qué?
Requerido (piezas en Kanban).
• Planear el inventario en base a un
sistema. Demanda mensual promedio = 20,000
• Disminuir inventarios. Demanda anual = 20,000 x 12 = 240,000
Demanda semanal promedio = 240,000 / 52
• Trabajar bajo un sistema pull en el cual =4,616
es jalado por la demanda.
D = 4,616
¿Cómo? TE = 1 semana
U=2
1- Definir los procesos y partes que deben % VD = 1 + (s/ x) = 1.5%
ser controlados con este sistema. Se debe
tener un constante monitoreo del volumen Piezas en Kanban = D x TE x U x %VD
que se va a requerir mes a mes. Piezas en Kanban= 4,616 x 1 x 2 x 1.5 = 13,846
Punto de Reorden = D x TE x %VD (safety stock)
2- Calcular la cantidad de piezas por Kanban:
Punto de Reorden = 4,847
Piezas por Kanban = D x TE x U x (1 + %VD)
D = Demanda Como calcular el %VD
TE = Tiempo de entrega en semanas que tiene el
proveedor interno o externo
(Variación de la
U = Número de ubicaciones Demanda)
%VD = Nivel de variación de la demanda
3- Establecer cuál será el contenedor y piezas Promedio = 337.3

Desv. Estándar= 167.7
4- Calcular el número de contenedores. %VD = 0.5
No. de Contenedores = Cantidad de piezas en

Kanban / Capacidad del contenedor

Kanban
Ejemplos

Espacio para notas

24 Tema
“Si tienes una idea que no puedes dejar de pensar, probablemente sea una
buena idea para llevar a cabo.” – Josh James
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? ¿Para qué hacer diagrama de Spaghetti?

Es una representación visual de elementos
llámense: personas, productos, materiales, • Funciona para detectar si una máquina,
documentos entre otros y funge para estación de trabajo está en el lugar
identificar los movimientos incensarios para indicado y óptimo para los trabajadores
reducir costo y tiempo o el flujo de operación
• Optimizar el manejo o traslado del
producto
• Mejorar la comunicación entre los
trabajadores o áreas de trabajo

Diagrama Spaghetti
Pasos para hacer el diagrama de Spaghetti
1. Hacer/obtener el layout de la estación

de trabajo a analizar
2. Se debe plasmar todos los movimientos

hechos por el documento, persona etc
en el layout
3. Calcular o medir la distancia recorrida
4. Detectar problemas en el flujo;

recorridos que causan alguna confusión
o demora
5. Generar planes de mejora e implementar

la reestructuración del nuevo layout
Ejemplo Antes Después

Diagrama Spaghetti
Ejemplo

Espacio para notas

25 Tema
«Si a la gente le gustas, te escucharán; pero si confían en ti, harán negocios

contigo». – Zig Ziglar
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es?
• Incrementa la eficiencia de un proceso
Un herramienta utilizada para cumplir con la tasa
de producción/entrega requerida con el menor Pasos
tiempo posible de espera. 1. Enlistar todas las operaciones del
proceso
Mediante esta herramienta, las tareas son
asignadas a cada estación de trabajo procurando 2. Cronometrar el tiempo de cada
que todas requieren aproximadamente el mismo operación
tiempo.
3. Identificar el Takt Time y los cuellos de
¿Para qué balancear un proceso? botella
• Evita que se generen cuellos de botella por 4. Balancear combinando actividades
los tiempos de carga bien balanceados para generar un tiempo de ciclo
• Ayuda a reducir el inventario, cercano al takt time
sobreproducción, estrés entre más
desperdicios 5. Obtener el número de personas

Balanceo del Proceso
4. Evaluar la eficiencia del proceso Identificar el Takt Time y los cuellos de botella
5. Volver a balancear en caso de que sea Takt Time: Es el ritmo con el que cada pieza
necesario pasa por todos las operaciones del proceso
Enlistar todas las operaciones del proceso Takt Time = tiempo disponible por turno /
demanda del cliente por turno
• Descarga de mercancía
• Conteo de mercancía
Ejemplo = 27,600 segundos = 40 segundos
690 piezas
• Revisión del estado del material
Establecer la linea Takt Time y detectar el
• Registro en SAP cuello de botella
• Ubicación del material
Cronometrar el tiempo de cada

operación
Tiempo de ciclo: Es el tiempo en el que
tarda en salir un producto pasando por todas
las operaciones, es decir, la suma de todas
las actividades
Balancear combinando actividades para

generar un tiempo de ciclo cercano al takt
time

Obtener el número de personas
Número de operadores = Suma de Tiempo de

Ciclo / Takt Time
Después
Ejemplo

Ejemplo
Consideraciones típicas a definir:
• Establecimiento de High Runner

• Definición de Takt Time
• Balanceo de Producto
• Plantilla requerida
• Eficiencia de Planta
• Esquema de producción OPF / Batch
• WIP y LT esperado
• Generación Lay Out

Espacio para notas

Tema 26
«Si puedes soñarlo, puedes hacerlo». – Walt Disney
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? ▪ Si un artículo es retirado, entonces debe

Supermercado es un almacén temporal que existir una señal que autorice fabricar otro
se localiza en un área muy cercana a las artículo para reemplazar el que se retiró
operaciones, con la finalidad de reducir los (Kanban).
tiempos de surtimiento de materiales y evitar
que el proceso se detenga. Este almacén es Consejos
surtido por personas que mueven el material,
llamados Water Spider. • Siempre tener en orden el inventario para
evitar una sobreproducción o sobre
▪ La localización de los supermercados en inventario y así desequilibrar el supermercado
el proceso es importante, así como
mantener el inventario del proceso
estandarizado. Cada artículo debe tener
• Se debe considerar colocar los
supermercados en los cuellos de botella para
una posición determinada, el cual será tener un mismo flujo y evitar los paros
retirado en la cantidad que se necesita.

Supermercado
¿Para qué?
• Mejorar eficiente al prevenir paros en la

producción
• Reducción de desperdicios (traslados)
Elementos de un supermercado
El supermercado tiene 5 elementos:
Cliente: Toma el material cuando se necesita
Proveedor: Encargado de surtir lo que el cliente

toma
Kanban producción: Cantidades especificas que

indica que es lo que se tiene que surtir para
compensar lo retirado por el cliente
Kanban de retiro: Proceso que indica que se debe

retirar un material del supermercado y llevar al
proceso a surtir
Water Spider:
Recoge las tarjetas Kanban, las

herramientas y componentes para cada operación
y entrega el material en el lugar adecuado en el
momento adecuado.
Monitorea el funcionamiento de las
células.
Mantiene el ritmo de surtido.
Ayuda a detectar anomalías en el surtido y
previene errores.
Ejemplo
¿Cuál es La diferencia entre un supermercado real y

un centro distribución?
En el supermercado es sólo una parte del

inventario para reducir movimientos, en el centro
de distribución se encuentra todo el inventario y
surte ocasionalmente al primero

Espacio para notas

27 Tema
«Tus clientes más infelices son tu mayor fuente de aprendizaje». – Bill Gates
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Para qué?
¿Qué es?
• Prevenir piezas defectuosas detectando
• Jidoka se asocia a una “automatización con una anomalía en el proceso
un toque humano”
• Tomar acciones de manera inmediata
• Jidoka permite detectar cuando hay una falla
en el proceso este se detiene para evitar que
se sigan produciendo piezas defectuosas.
• Al detenerse queda a la espera de un toque

humano para repararlo.
• Básicamente es un autocontrol que tiene la

maquina al detectar una anomalía

Jidoka
Madurez en la detección
Manual:
Se detecta únicamente en base a experiencia
del operador
Mecanización:
Se detecta únicamente en base a experiencia
del operador, sin embargo hay menos variedad
al ser una maquina
Automatización:
Todo lo hace la maquina, sin embargo es
imposible detectar defectos
Jidoka:
Es un sistema donde una maquina identifica los
errores y es parada hasta que un operador le
de el ajuste correspondiente y de esta manera
evita defectos.
Conceptos
Autonomación no debe ser confundida por
automatización.
Automatización: es hacer la operación
automática.
Autonomación: es hacer la operación
autónoma, capaz de detectar errores y ajustar
con un toque humano
Ejemplos

Espacio para notas

Tema 28
«Si puedes superar esa sensación de estar asustado y de tomar riesgos, realmente
pueden suceder cosas sorprendentes». – Marissa Mayer
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? Defecto y Error

Poka Yoke hace referencia a una herramienta Diferencia entre Defecto y Error:
que ayuda a evitar errores en algún proceso
Error
(POKA = errores inadvertidos ; YOKERU = Se refiere a la acción de realizar algo no
evitar) esperado y se convierte en una causa de tu
resultado final
A prueba de errores
Defecto
Es la manera en que se expresa un error
Al introducir esta herramienta en Toyota el
ingeniero Shigeo Shingo afirmaba que las Los defectos son producidos por un error y no
personas eran las que cometían los errores y todos los resultados son generados de defectos
los defectos se generaban por no corregir los
errores de los humanos

Poka Yoke
Tipos de Errores • Si bien los errores humanos

generalmente son expresados
Errores humanos inesperadamente los dispositivos del
Poka Yoke ayuda a evitar los errores por
más inesperados que sean
• La calidad se puede lograr mediante
estos mecanismos de evasión de errores
8 Principios básicos para mejorar la calidad

1. Fomentar la calidad 100% en base a los
poka yokes.
2. Eliminar 100% los errores esperados ya
Contramedidas que las equivocaciones son las más
complicadas en reducir
3. Comenzar a hacer lo adecuado y eliminar
los errores, debemos quitar los propios
obstáculos del operador
4. Eliminar las excusas y comenzar a hacer
bien las cosas
5. Implementar de manera inmediata las
acciones de mejora
6. Un trabajo en conjunto nos puede llevar
a eliminar las equivocaciones y errores
Tipos de Defectos por completo
7. Diferentes perfiles pueden trabajar de
• Procesos omitidos manera más eficiente aportando
• Procesamiento incorrecto diferentes puntos de vista para la acción
• Colocar de manera inadecuada las piezas de mejora
• Partes faltantes. 8. Detectar e investigar la causa raíz real del
• Partes erróneas. problema
• Procesamiento de las piezas incorrectas Defectos vs Errores
• Operación defectuosa.
• Ajuste inapropiado. Def
• Preparación incorrecta del equipo. Err
• Herramientas y guías inapropiadas.
¿Para qué utilizar Poka Yoke?
• Identificar los errores para corregirlos y

no generar defectos

Poka Yoke
Ejemplo
Memorias USB
Solo tiene un sentido
Conectores
Algunos tienen para tierra y
otros no
Juego de figuras
Diferentes tamaños y
colores en figuras

Espacio para notas

Tema 29
“¿Quieres saber lo que el cliente realmente quiere? Pregúntale. No se lo

digas.”- Lisa Stone
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es?
Con este sistema, los productos no se fabrican
Heijunka se basa en ajustar la producción de por lotes grandes. La planeación de producción
acuerdo a su volumen y variedad de los en un periodo dado está nivelada para fabricar
productos en un tiempo determinado. una parte proporcional del mix de productos
necesarios para cubrir la demanda.
Ayuda a reducir las variaciones de una
demanda.
Se producen lotes más pequeños de
diferentes modelos en una línea de
producción.

Heijunka
¿Porqué utilizar la herramienta? ¿Cómo?

• Aumentar la rapidez de respuesta en cambios 1. Implementar Cambios rápidos entre
de la demanda por la producción flexible presentaciones (SMED).
• Regular la producción y prevenir cualquier 2. Determina la relación de cada producto
para poder cumplir con la demanda
cambio de volumen y/o variedad de modelo
3. Programar la producción diaria que se
• Producción controlada y eliminación de costos desea
por faltantes 4. Utilizar la herramienta de Kanban
• CONSIDERA: Existencias más elevadas de las
5. Verificar los inventarios para evitar que
se disparen
que se tendrían en sistema de fabricación 6. Verificar la funcionalidad de la
sobre pedido. herramienta heijunka y revisar la
demanda contra producto disponible
Ejemplo
119
Espacio para notas

30 Tema
«No se trata de ideas. Se trata de hacer que las ideas se conviertan en

realidad». – Scott Belsky
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? • Quitar y poner las herramientas y/o

partes
Este concepto va enfocado en hacer cualquier
• Medir, ubicar la pieza y calibrar
cambio de herrmainta en no más de 10 minutos
(Single Minute Exchange Die) • Tener una prueba piloto y ajustar en caso
de ser necesario
Proporciona una manera rápida y eficiente de
cambiar un producto/servicio que está activo
hacia el siguiente en un tiempo rápido, también es
conocido como Cambio Rápido de Modelo.
Cambio rápido: Es el tiempo que pasa entre la

última pieza buena hasta la primer pieza buena del
siguiente lote
¿Que se debe hacer?

• Tener el material listo y las herramientas a
utilizar

SMED
Beneficios
La herramienta SMED se utiliza cuando Prerequisitos
quieres hacer en el menor tiempo posible un
cambio de herramienta sin dejar de producir: ▪ Escalera de despliegue (Trabajo Estándar,
algunos beneficios son los siguientes Gestión Visual y Recorridos Gemba).
▪ Compromiso de la dirección.
• Flexibilidad mayor en la elaboración de
▪ Capacitación inicial para operadores y
productos (variedad)
gerentes.
• Mayor producción ▪ Generar documentación necesaria.
• Reduce el tiempo de cambio de ▪ Haber implementado 5S´s es una ventaja.
herramientas ▪ Conocer a detalle los procesos de cambio y
procesamiento.
SMED ayuda a reducir el inventario.
▪ Dependiendo del tamaño de los lotes, los
requerimientos de producción hacen Previo al evento:
necesario una menor cantidad de
materiales. 1. En base a un mapeo identificar si es o hay
cuello de botella
▪ El número de cambios permite generar la 2. Seleccionar el equipo en donde haremos
misma producción en lotes con menores el SMED
cantidades. 3. Tener un equipo de todas las áreas
4. Cámara de video.
▪ Cambiando de un lote mensual a uno por 5. Hacer un registro de los tiempos de las
día se reduce el espacio requerido en un actividades incluyendo los tiempos de
97%. cambio
Paso 1: Cronometrar el tiempo total del cambio
Debemos grabar y cronometrar todo el proceso
desde que sale la última pieza buena de la
corrida en curso y la primer pieza de la
siguiente corrida
Paso 2: Separar actividades internas de externas.
Actividades Internas
Son las actividades que pueden hacerse cuando
esta parada la línea
Actividades Externas
Pasos
Son las actividades que puedes hacerse
durante la corrida

SMED
Paso 3: Convertir actividades internas a externas Ejemplo
Tenemos que evaluar que actividades se hacen Antecedentes

estando la línea parada y tratar de reducirlas o ver
como se pueden cambiar El proceso de cambio de formato en la
Máquina A en la fábrica ABC afecta hasta el
Actividades Sugeridas 10% del tiempo de actividad. Esta situación
reduce la flexibilidad, el rendimiento y el
▪ Mantener herramientas cerca de un carrito de impacto en la seguridad, la calidad y el costo.
cambio. Actualmente, el equipo de 2 técnicos no es
▪ Sistema Andon para comunicar que un cambio suficiente para satisfacer las necesidades de
será realizado. producción; se realizó un evento Kaizen
▪ Estandarizar roles para cada miembro. aplicando la técnica SMED para mejorar el
▪ Esperar a que esté corriendo para iniciar a rendimiento de esta máquina. Se observan a
completar papeleo. continuación los resultados:
▪ Llevar a cabo plan de cambios y contactar al
personal de cambio antes de que ésta se
detenga.
▪ Entrenar a los operadores para realizar sus
propios cambios.
Paso 4: Mejorar las actividades internas

Se debe pensar todos los desperdicios que puedan
entorpecer el proceso tales como:
▪ Herramientas de uso rápido

▪ Ubicar de manera cercana las herramientas
para reducir traslados
Paso 5 Mejorar las actividades externas

De igual manera que el paso anterior debemos
reducir los desperdicios que tenemos en las
actividades externas tales como el papeleo, ubicar
de manera más cercana los almacenes etc
Ejemplo en manufactura
Paso 6: Estandarizar
▪ Establecer un procedimiento o instructivo muy
claro y sencillo para realizar el cambio.
▪ Comunicar y entrenar a todos los
involucrados.
▪ Definir una lista de verificación para asegurar
que los logros obtenidos en la aplicación de la
metodología se mantengan consistentes.
(Medir y publicar los tiempos de cambio).
Espacio para notas

31 Tema
. «La forma más rápida de cambiar es convivir con personas que ya son como
quieres ser». – Reid Hoffman
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? OEE

TPM significa mantenimiento productivo total y Para mejorar la efectividad del equipo
se basa en asegurar que una máquina o equipo debemos asegurarnos de calcular los
siempre esté disponible y listo para producir siguientes 3 indicadores:
cuando se necesite
Los siguientes dos conceptos son indispensables *Disponibilidad (D)

para lograr el mantenimiento productivo total *Rendimiento (R)
1. Ver la productividad del equipo (OEE *Tasa de calidad (TC)
Overall Equipment Effectiveness)
2. Asegurar que haya un estándar en la

OEE = D x R x TC
limpieza, inspección y lubricación(CIL)

TPM
Algunos cálculos… 8 pilares TPM

1.- Mejora orientada
Se hace la planificación de actividades y se
asignan los recursos correspondientes, lo que se
debe hacer es lo siguiente:
▪ ¿Tema a elegir?
▪ ¿Quiénes estarán en el equipo?
▪ Registrar el tema.
▪ Investigar, definir y poner en práctica la
Estándar CIL - Etapas mejora.
▪ Evaluar los resultados.
2.- Mantenimiento autónomo
Para tener un mantenimiento autónomo
debemos prevenir los paros debidos a la falta
de lubricación, suciedad, desgaste de
herramienta, pernos sin apretar etc
¿Para qué?
• Reducir los tiempos de paros por
Los pasos que se deben seguir para llevar a cabo
el mantenimiento autónomo son los siguientes:
mantenimiento
• Garantizar la calidad de las maquinas y de 1-Limpieza inicial
este modo prevenir fallos 2-Eliminación de las fuentes de contaminación
• Incentivar el mantenimiento autónomo a 3-Estandares de limpieza y lubricación
cada operario 4-Inspección general
5-Inspección autónomo
6-Organización y orden
8 pilares TPM 7-Mantenimiento autónomo pleno
Para tener un proceso TPM es indispensable
contar con los siguientes 8 pilares En este pilar hay dos conceptos importantes:
MTBF (Tiempo Medio entre Fallas) Es el tiempo

promedio que trabaja una maquina sin tener
una falla o un paro.
El MTTR (Mean Time To Repair) es una

extensión del MTBF ya que mide el tiempo
promedio en arreglar una falla y este tiempo se
hace indispensable para la elaboración del
SMED

TPM
En cada operación se deben tener bien medidos 6.- Mantenimiento del ambiente de Trabajo
los siguientes conceptos
En toda área se debe garantizar un ambiente
adecuado en el cual se deben minimizar las
▪ Tiempo de Trabajo: Tiempo disponible para herramientas que puedan generar algún
realizar la producción. riesgo para el operador
▪ Tiempo de Falla : Tiempo de la maquina
detenido a causa de una falla
▪ Tiempo de paro (Downtime): Tiempo de la
maquina detenido a causa de mantenimiento
▪ Tiempo Productivo: Tiempo real que la
maquina esta produciendo.
3. Mantenimiento planificado
Mantenimiento preventivo: Como su nombre lo
dice se basa en prevenir las fallas creando un
ambiente de prevención realizando un 7.- Mantenimiento en Áreas Administrativas
mantenimiento periódicamente, es mucho más El TPM se emplea desde el departamento
barato hacer un mantenimiento preventivo ya administrativo basándose en 5s, mejora
que de esta manera estas evitando los paros orientada, mantenimiento autónomo y con
inesperados. los desempeños
En resumen creas un nivel de funcionamiento

fluido, aumenta la vida útil de la maquina y 8.- Mantenimiento del Conocimiento
reduces los paros Para llegar a la auto-realización por parte de
4.- Gestión temprana los empleados es indispensable tener un
sistema de conocimiento que garantice la
Se basa en investiga y analizar la condición superación día con día
existentes para poder actuar de manera
anticipada Ejemplo
5.- Mantenimiento de la Calidad
El Mantenimiento de Calidad consiste en realizar
sistemáticamente y paso a paso, actividades que
garanticen las condiciones del equipo que eviten
que se produzcan defectos de calidad.
Los defectos de calidad potenciales se
pronostican examinando las tendencias en los
valores medidos y se evitan tomando medidas
anticipadas.
Se basa en hacer actividades que garanticen las
condiciones del equipo evitando los defectos
originados de una falla. Para anticiparnos se
debe analizar el histórico y basarnos en una
tendencia

TPM
Ejercicio

Espacio para notas

Tema 32
«El último 10% que se necesita para lanzar algo requiere tanta energía como el
primer 90%». – Rob Kalin
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? Beneficios

Es una herramienta la cual facilita el • Ayuda a ver de manera visual las
seguimiento a las acciones y ayuda a responsabilidades de cada involucrado
asegurar que se cumpla en el tiempo
estipulado de la manera correcta • Muestra el avance de la acción y el estatus
• Compromete a las personas a la realización

de las tareas
Pasos
1. Establecer claramente qué es lo que se

tiene que hacer: ¿Qué?
130 130
Plan de Acción
2. Definir las actividades que se llevarán a cabo:

¿Cómo?
3. Definir la justificación del cómo beneficia

dicha actividad al objetivo: ¿Por qué?
4. Definir en que área/departamento/zona se

realizará la actividad: ¿Dónde?
5. Definir la fecha límite de entrega: ¿Cuándo?
6. Asignar responsables (Nombres de personas

y departamento): ¿Quién?
7. Controlar el avance que se tiene periodo por

periodo: ¿Cuánto?
Ejemplo

Espacio para notas

33 Tema
«La prueba real no es si puedes evitar fallar, porque no podrás. La prueba es si vas a
dejar que te limite o te inmovilice, o si vas a aprender de ello y eliges perseverar”. –
Barack Obama
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es?
• Nos ayuda a optimizar tiempos y en
Es una herramienta que se utiliza para tener concentrar recursos específicos en los
un control eficiente de los proyectos o proyectos
tareas en un tiempo especifico
Pasos
Se realizan colocando barras de manera
1. Hacer una lista de todas las actividades a
horizontal definiendo el tiempo en lo que
planificar en orden prioritario
tardarán en realizarse así como su prioridad
¿Para qué? 2. Establecer una unidad de tiempo
• Tener un panorama muy visual y sencilla 3. Asociar tiempos a cada tarea enlistada
de todas las tareas o proyectos
4. Graficar con las barras horizontales los
• Nos da la oportunidad de ver el tiempo tiempos de cada actividad basándose en el
y la secuencia con la que deben ser tiempo de inicio y cierre
realizadas las tareas
Diagrama de Gantt
Ejemplo

Espacio para notas

Tema 34
«Si te interesa verdaderamente lo que haces, concéntrate en construir cosas en

lugar de hablar de ellas». – Ryan Freitas
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Despliegue

Fase 1:

problema
• VSM y Swimlane
• Lluvia de ideas
• 5’s
• Pareto • TPM
¿Qué es? • Reduce las acciones de control innecesarias

a corto plazo
Es una herramienta que permite definir las
acciones que garantizan que la mejora • Establece las acciones que deben de
propuesta llegue a su objetivo en el largo mantenerse en el proceso
plazo y de esta manera se haga sustentable.
• Produce un sistema de medida que ayuda a
Básicamente se busca tener un proyecto solventar un error que se pudiera generar
correctamente controlado y monitoreado a
base de auditorías continuas del proceso Pasos
¿Para qué? 1.Parte inicial

Se deben colocar los datos iniciales que ayuden
• Refleja la manera en la que se llevará el
a identificar el archivo (Descripción, Nombre,
sistema sustentable de manera eficiente
y a largo plazo Responsable).

Plan de Control
Es importante tener control de las versiones para que todos conozcan el avance y tengan la
información más actualizada
2. Información del proceso

▪ Nombre del proceso – Se colocan los procesos criticos
▪ Qué se esta controlando– Indicar la variable que se controla.
▪ ¿Definir si es una variable critica? – Si o No.
▪ Diferenciar Entrada / Salida – Se deben separar si es una variable de entrada o salida, si bien
puede haber variables de salida para controlar lo ideal sería que las entradas se controlaran y
por ende las de salida salieran sin errores

Plan de Control
3. Proceso de Medición
▪ Límites de especificación Especificar con medidas los objetivo y limites de especificación
▪ Método de medición – Definir el sistema de medición
▪ Lugar de medición – Definir el lugar de control
▪ Método de control – Definir el tipo de control si será manual o automatizado
4. Proceso de muestreo
▪ Tamaño de la muestra – Definir el tamaño de la muestra basado en el Sistema de medición
asegurando una retabilidad sana
▪ Frecuencia de muestreo – Verificar la frecuencia de medición de acuerdo al Sistema de
medición
▪ ¿Quién o qué hace la medición?- El responsable de la medición ya sea personal o algún equipo

Plan de Control
5. Toma de decisiones
▪ Historial– Documento en el cual se va a vacíar toda la información recolectada
▪ Regla de decisión / Acción correctiva – Se debe implementar una acción de mejora cuando no
se este cumpliendo un requerimiento o este fuera de las especificaciones establecidas
▪ No. De documento – Se debe tener un historial de versiones para que cuando se quiera
verificar un detalle se pueda consultar
6. Seguimiento al Plan de Control

▪ El seguimiento de las variables clave son super importante ya que si no se tiene se pierde
visibilidad del control
Ejemplo

Plan de Control
Ejemplo

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1. Busca el tablero vacío en tu manual

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• Sistema PDCA Estándar STD • Matriz de selección de solución de • Diagrama de

Indicadores • Recorridos • Costos de no calidad • Definición de • Balanceo de proceso

Alcance del tema • Al definir un indicador se deben tener 3

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Identifica el indicador adecuado Ejemplo

Eficacia: Mide si se esta cumpliendo una meta.

Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los

Calidad: Mide las características de un

Economía: Se alinea a la capacidad con que se

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« El secreto para cambiar es concentrar toda tu energía no en luchar contra lo

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Indicadores • Recorridos • Costos de no calidad • Definición de • Balanceo de proceso

Alcance del tema ¿Qué es?

Ver la importancia y aplicar la herramienta de Objetivos: De preferencia deben ser pocos y

Estrategias: Se deben tener 4 estrategias

Métricos: Medida numérica que nos ayuda a

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Asegurar objetivos a largo plazo

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Una vez descrito el OGSM de la Organización:

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Funciona de la misma forma en una organización

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“El valor de una idea radica en su uso”. – Thomas Edison

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