TPM Curso Ead Teoria

CURSO: TPM - Mantenimiento
Productivo Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total – Propiedad intelectual de Lourival A. Tavares - l.tavares@mandic.com.br - Cel: (55)(21)9177-0681 1
Ingeniero Electricista - UFRJ - 1967;
Trabajó en empresa de electricidad por 23 anos;
Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de
Mantenimiento por 11 años;
6 libros escritos y editados;
Coordinador y Profesor del curso Postgrado MBA en Ing.
Mantenimiento (UFRJ);
Embajador Latinoamericano de Mantenimiento (AMGA)
Consultor internacional;
Mas de 1.500 cursos para mas de 30.000 profesionales
PROGRAMA
TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
1) Evolución del mantenimiento hasta el TPM
2) Conceptos de TPM
3) Objetivos del TPM
4) Efectos tangibles e intangibles del TPM
5) Resultados obtenidos por el TPM
6) Las 6 grandes pérdidas
7) Pérdidas crónicas y pérdidas esporádicas
8) El cálculo de la Efectividad Operacional Global
9) Ejercicio 1 - Cálculo y optimización del OEE (30 min)
10) Los 8 pilares de sustentación del TPM
10.1) Mantenimiento preventivo (conceptos y base de datos)
10.2) Mejoras individuales
10.3) LCC y MP (Maintenance Prevention ≈ FMEA del RCM)
PROGRAMA
10) Los 8 pilares de sustentación del TPM
10.4) Educación y capacitación
10.5) Mantenimiento de la calidad
10.6) Control administrativo (uso de las 5 S)
10.7) Medio ambiente, seguridad e higiene
Ej 2 - Recomendaciones de Seguridad (20 min)
10.8) Mantenimiento autónomo o espontáneo
11) Las 12 etapas de implantación del TPM
Etapa 1 - Declaración de la dirección superior, informando
sobre a implantación del TPM
Etapa 2 - Educación introductoria y campaña de la metodo-
logía TPM
Etapa 3 Establecimiento del método TPM a través de pro-
moción (en la organización o área piloto)
PROGRAMA
Etapa 4 Establecimiento de políticas básicas enfocadas en
el TPM
Etapa 5 - Creación del Plan Piloto para el desarrollo del TPM
Etapa 6 - Inicio de la implantación
Etapa 7 - “Kobetsu-Kaizen” para obtención de eficiencia en
los equipos e instalaciones
Etapa 8 - “Jishu-Hozen” (establecimiento del mantenimi-
ento autónomo)
Etapa 9 - Eficacia de los equipos
Etapa 10 - Establecimiento del sistema para obtención de
la eficiencia en las áreas administrativas
Etapa 11 - Condiciones de seguridad, higiene y ambiente
agradable de trabajo
PROGRAMA
Etapa 12- Aplicación plena del TPM (extensión a los demás
equipos) y elevación de los niveles
13) Observaciones finales
Ej 3 - Etapas de implementación del TPM (20 min)
Total
Productive
Maintenance
Total
Productive
Management
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Mantenimiento por Quebra
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Productivo (PCM)
Escuela Latina Mantenimiento Predictivo

TPM - Mantenimiento Productivo
Total (Nippondensu)
Investigaciones Rusas
Terotecnologia
Era del mantenimiento basado en el tiempo

Eral del
TPM – Mantenimiento Productivo Total - Propiedad mantenimiento
intelectual basado en las- Cel:
de Lourival A. Tavares - l.tavares@mandic.com.br condiciones
(55)(21)9177-0681 9
¿QUE ES TPM?
TPM
TPM es es una
una técnica
técnica que
que promueve
promueve un
un traba-
traba-
jo
jo donde
donde están
están siempre
siempre unidos,
unidos, según
según los
los
mismos
mismos objetivos,
objetivos, el
el HOMBRE,
HOMBRE, la
la MAQUINA
MAQUINA
y
y la
la EMPRESA
EMPRESA
TPM apunta a la eficacia de la propia estru-
ctura orgánica de la empresa, por medio de
mejorías a ser introducidasy incorporadas,
tanto en las personas como en los equipos
“TPM es una herramienta poderosa para

vencer el desafío de la productividad y la
calidad”
Objetivos del TPM (1)
Constituir una estructura empresarial que bus-
que la máxima eficiencia del sistema de pro-
ducción (o servicio) - rendimiento global;
Constituir, en el propio local de trabajo, meca-
nismos para prevenir las diversas pérdidas,
alcanzando “cero accidente, cero defecto y ce-
ro falla”, teniendo como objetivo el ciclo total
de vida útil (LCC) del sistema de producción (o
servicio);
Involucrar todos los departamentos, empezan-
do por el de producción (o servicio) y exten-
diéndose a los de desarrollo, ventas, adminis-
tración etc. (inclusive terceros);
TPM-- Manutenção Produtiva Total -Versão 24h - Lourival A. Tavares – l.tavares@mandic.com.br - Tel: (21)2268-5289 / (21)9177-0681 11
Objetivos del TPM (2)
Contar con la participación de todos desde el
directorio hasta los operarios de primera línea;
Alcanzar la pérdida cero por medio de activida-
des simultáneas de pequeños grupos;
Mejorar de la calidad del personal (operadores,
técnicos de mantenimiento e ingeniería);
Mejorar de la calidad de los equipos, a través
de la maximización, eficiencia y aumento del
ciclo total de vida útil (LCC);
Mejorar de los resultados alcanzados por la
empresa (ventas, atención, imagen etc.).
EFECTOS TANGIBLES DEL TPM
1 - Mejora de la productividad por valor agregado de
1,5 a 2 veces;
2 - Reducción de la proporción de defectos en proce-
samiento de 10/1
3 - Reducción del reclamo de los clientes en la propor-
ción de 4/1;
4 - Reducción de los costos de producción en 30%;
5 - Reducción de los stoks de productos en 50%;
6 - Obtención de Cero accidentes de trabajo y Cero
contaminación.
EFECTOS INTANGBLES DEL TPM
1 - Control
Control totalmente
totalmente autónomo
autónomo (“Jishu
(“Jishu Hozen”
Hozen” de
de los
los equi-
equi-
pos).
pos). Culto
Culto de
de la
la mentalidad
mentalidad “de
“de mi
mi equipo
equipo cuido
cuido yo”;
yo”;
2 - Estímulo
Estímulo de
de la
la auto-confianza,
auto-confianza, obtenida
obtenida por
por “ejecutando
“ejecutando
se
se consigue”,
consigue”, alcanzando
alcanzando la
la falla
falla cero
cero yy el
el defecto
defecto cero.
cero.
3 - Desarrollo
Desarrollo del
del “sentido
“sentido de
de responsabilidad”
responsabilidad” aa través
través de
de la
la
aplicación
aplicación de
de las
las “5S”.
“5S”.
4 - Construcción
Construcción de de un
un ambiente
ambiente de
de trabajo
trabajo saludable,
saludable, pues
pues
el
el mismo
mismo sese torna
torna totalmente
totalmente limpio,
limpio, sin
sin virutas,
virutas, aceite
aceite oo
suciedad
suciedad (sentido
(sentido de
de limpieza
limpieza yy sentido
sentido de
de aseo
aseo de
de las
las
“5S”).
“5S”).
5 - Proporcionar
Proporcionar la la imagen
imagen dede una
una buena
buena empresa
empresa para
para los
los
visitantes,
visitantes, que
que vava ha
ha asociarse
asociarse aa nuevos
nuevos pedidos
pedidos para
para el
el
sector
sector de
de ventas.
ventas.
LAS 6 GRANDES
TIEMPOS PERDIDAS
DE PROCESO
1 - Parada por rotura
Tiempo de Carga
2 - Cambio de línea
Tiempo de Pérdida
Ajustes herramientas
Operación por parada
3 - Operación en vacío
Pequeñas paradas
Tiempo
Pérdida por
Efectivo de ritmo inade- 4 - Reducción de Veloci-
Operación cuado dad
Tiempo de
Operación 5 - Productos Defectuosos
Pérdida por
con Valor productos Re-trabajo
Agregado defectuosos
6 - Início de la Producción
Rendimiento
PERDIDAS CRONICAS Y ESPORADICAS
Efectividad
Operacional
Global
Máxima
Permanentes
Pérdidas Disminución posible solamente
Crónicas con quiebra de paradigmas
Normal
Visibles
Pérdida Crean condiciones
Esporádica
que difieren de las
normales
Esporádica
Tiempo
EFECTIVIDAD OPERACIONAL GLOBAL
EG = DP X RO X IC X 100
DP = Tasa de disponibilidad operacional
RO= Tasa de desempeño operacional (rendimiento)
RO
IC = Indice de Calidad = Tasa de productos aproba-
dos
tiempo de carga - tiempo de paradas
DP =
tiempo de carga
RO= Tasa de operación neta x Tasa de velocidad operativa
Cantidad producida x Tiempo de ciclo real Tiempo de ciclo ideal
RO= x
Tiempo de carga - Tiempo de paradas Tiempo de ciclo real
Cantidad de insumos - (pér-
Cantidad de productos aceptables didas de Puesta en marcha +
IC= pérdidas por Defectos del
Cantidad total insumos (imput) proceso + pérdidas de Pro-
ductos de ensayo)
EJEMPLO
Jornada de trabajo por día = 8 h x 60 min = 480 min
Tiempo muerto planificado o necesario (reuniones,
descanso por precaución, interrupción del programa
de producción) = 25 min
Paradas para: Preparación = 19 min
Ajustes = 41 min
Mantenimiento = 26 min
Producción diaria = 2000 ítems
Tiempo de ciclo ideal = 7,2 seg = 7,2/60 = 0,12 min
Tiempo de ciclo real = 10,8 seg = 10,8/60 = 0,18 min
Cantidad de productos aceptables = 1960 items
EJEMPLO
Jornada de trabajo por día = 8 h x 60 min = 480 min
Tiempo muerto planificado o necesario (reuniones,
descanso por precaución, interrupción del programa
de producción) = 25 min
Paradas para: Preparación = 19 min
Ajustes = 41 min
Mantenimiento = 26 min
TIEMPO DE CARGA = Jornada de trabajo - Tiempo muerto pla-
nificado = 480 - 25 = 455 min
TIEMPO OPERATIVO = Tiempo de Carga - Paradas = 455 - 86 =
= 369 min
DP (DISPONIBILIDAD) = (Tiempo operativo / Tiempo
de carga) x 100 = (369 / 455) x 100 = 81,10%
EJEMPLO
nificado = 480 - 25 = 455 min
= 369 min
de carga) x 100 = (369 / 455) x 100 = 81,10%
TASA DE OPERACION NETA = Cantidad producida x Tiempo de
ciclo real / Tiempo operativo = (2000 x 0,18) / 369 = 97,56
TASA DE VELOCIDAD OPERATIVA = Tiempo de ciclo ideal/Tiem-
po de ciclo real = 0,12 / 0,18 = 0,6667 = 66,67%
RO (RENDIMIENTO) = Tasa de operación neta x Tasa
de velocidad operativa = 97,56 x 66,67% = 65,04%
Producción diaria = 2000 ítems
Tiempo de ciclo ideal = 7,2 seg = 7,2/60 = 0,12 min
Tiempo de ciclo real = 10,8 seg = 10,8/60 = 0,18 min
EJEMPLO
nificado = 480 - 25 = 455 min
= 369 min
de carga) x 100 = (369 / 455) x 100 = 81,10%
TASA DE OPERACION NETA = Cantidad producida x Tiempo de
ciclo real / Tiempo operativo = (2000 x 0,18) / 369 = 97,56
TASA DE VELOCIDAD OPERATIVA = Tiempo de ciclo ideal/Tiem-
po de ciclo real = 0,12 / 0,18 = 0,6667 = 66,67%
RO (RENDIMIENTO) = Tasa de operación neta x Tasa
de velocidad operativa = 97,56 x 66,67% = 65,04%
TC (CALIDAD) = (Cantidad de productos aceptables /
Cantidad producida) x 100 = (1960/2000) x 100 = 98%
EFICIENCIA OPERACIONAL GLOBAL = DP x RO x TC
Cantidad de productos
= 0,8110 x 0,6504 x aceptables = 1960
0,9800 = 0,5169 items
= 51,69%
(Video - 25m30s)
TPM – Mantenimiento Productivo Total – Propiedad intelectual de Lourival A. Tavares - l.tavares@mandic.com.br - Cel: (55)(21)9177-0681
TPM 1 22
CALCULO Y OPTIMIZACIÓN DEL OEE
Para evaluar las 6 grandes pérdidas vamos considerar el caso real de
tiempos operacionales de una Divisora 3P para un turno de 8 horas, o
sea, un Tiempo de Carga de 480 min.
Para el cálculo de las pérdidas por parada, fueran obtenidos los siguien-
tes tiempos:
Lavado - Parada de la maquina para limpieza (4 veces por turno, 3 minu-
tos en cada vez).
Afilado - La maquina se utiliza de una lamina que es afilada, en prome-
dia, 20 veces por turno, con una duración de 2 minutos por vez.
Aserrín - para evitar que se pegue un producto procesado en otro, ade-
más de mejorar el proceso después de esa máquina, es utiliza-
do aserrín que es abastecido, por un montacargas, en prome-
dia dos veces en cada turno, con un tiempo de 10 min por vez.
Tarima - Cambio, utilizando un montacargas de los “Pallets” donde son
colocados los productos procesados en la maquina (en prome-
dia cambiados 16 veces por turno con una duración de 3 minu-
tos por vez).
Cajón - Los subproductos del proceso son almacenados en cajones
que son cambiados utilizando un montacargas, en promedia,
10 veces por turno con una duración de 3 minutos por vez).
Cadena - Los insumos para la maquina son alimentados por cadenas
que en promedia se rompen 1 vez a cada 50 turnos con una
duración promedia de 1hora y 40 minutos para arreglar.
Volquete - La maquina tiene un volquete (vagón) donde se almacena uno
de los subproductos del proceso (grasa) que es cambiado una
vez a cada 10 turnos con una duración promedia de 20 minu-
tos para el cambio.Para evaluar las pérdidas por ritmo de car-
ga se consideró la siguiente secuencia operacional:
La totalización de las pérdidas de disponibilidad por operación y mante-
nimiento en cada turno es de 2h 34 min conforme cálculo a continuación:
Arranque 12 min/turno Espera por cambio de cajón 30 min/turno
Afilado 40 min/turno Rotura de cadena 2 min/turno
Espera por asserin 20 min/turno Cambio de volquete de grasa 2 min/turno
Espera de cambio de tarima 48 min/turno TOTAL 154 min = 2h 34 min/turno
Para evaluar las pérdidas por ritmo de carga se consideró la siguiente
secuencia operacional:
a) Se pulsa el botón 0 seg
b) Tiempo de descarnado de un cuero (desde el pulsar del
botón hasta que la maquina expulse el cuero dividido) 7,2 seg
c) Tiempo de ciclo completo de máquina (desde del pulsar el
botón hasta que la máquina vuelve a la posición de reposo
lista para otro ciclo) 11,1 seg
d) Tiempo del ciclo completo de proceso de descarnado

(desde el pulsar del botón hasta que se pulse nuevamente
el botón para el siguiente ciclo) 13,3 seg
Considerando los valores arriba indicados:

1) Calcular el rendimiento operacional global por turno, en las siguien-
tes condiciones:
1.1) Pérdidas de disponibilidad debido a los paros indicados de “Arran-
que”, “Afilado”, “Espera de aserrín”; “Cambio de tarima”, “Cambio
de cajón”, “Cambio de volquete” y “Reparación de cadena”
1.2) Mejoría del ritmo de carga, o sea, dependen de la velocidad con que
los operadores alimentan la máquina (ítem d en relación al ítem c).
1.3) Pérdidas de producto acabado (control de calidad) de 1 pieza en mil.
2) Indicar, si son posibles implementar cada una de las 15 propuestas
presentadas en la hoja de cálculo correspondiente y, en caso positivo
en cuál el tipo de mejora de disponibilidad será lograda utilizando los
siguientes códigos:
Afilado AF Lavado LV
Aserrín AS Rendimiento RM
Cadena CD Tarima TA
Cajón CJ Volquete VQ
Podrán utilizar más de una indicación para cada propuesta (si aplicable)
Para las acciones que no son posibles de aplicar debido al alto costo o
imposibilidad física, indicar con en código NA (no aplicable)
3) Estimar cuál seria el nuevo OEE con las ganancias de rendimiento y
de disponibilidad de logradas con las acciones aplicadas con las pro-
puestas del ítem anterior
El tiempo para desarrollo de este ejercicio es de 30 min. al termino de los
cuales los resultados de los grupos deberán ser registrados en una pla-
nilla del instructor.
Dicha planilla, efectuará la evaluación del ejercicio va ser realizada a par-
tir de una planilla comparando las respuestas de los grupos con la del
instructor.
FOTOS
Lamina
Cilindro de goma
Alimentación
1 - Mantenimiento Preventivo
Tipos de mantenimiento (estandarización
de las actividades de mantenimiento)
Planeamiento del mantenimiento
Creación y utilización de los registros de
mantenimiento
Control de repuestos
Control del presupuesto del mantenimien-
to y de la reducción de costos
Control de la lubricación
Mantenimiento predictivo y técnicas de
diagnóstico de máquinas
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Estándares de definición
adoptados;
CRITICIDADES
CRITICIDADES
PRIORIDADES
PRIORIDADES
DEFINICIONES
EMERGENCIA – Mante-
nimiento que debe
ser realizado inme-
diatamente después
de detectado su ne-
cesidad
URGENCIA – Mantenimi-
ento que debe ser re-
alizado lo más rá-
TPM – Mantenimiento Productivo Total – Propiedad intelectual de Lourival A. Tavares - l.tavares@mandic.com.br - Cel: (55)(21)9177-0681 Libro 40
adoptados;
Procedimientos de man-
tenimiento preventivo;
INSTRUCCION DE MANTENIMIENTO
EQUIPO: CHILLER ACTIVIDAD: PREVENTIVA SISTEMATICA
SECTOR: MECANICO TIEMPO PATRON: 2.0 Hombres horas
INSTRUCCION
1 - Servicio ejecutado con Eléctrica / Instrumentación
2 - Inspeccionar estado conservación; corregir si es necesario
3 - Inspeccionar fugas en las conexiones; corregir si es necesario
4 - Inspeccionar válvulas bloqueo; corregir e indicar anormalidades
5 - Verificar suspensión libre compresor; remover traba anclaje si es nec.
6 - Verificar tornillo fijación compresor/base; reajustar si es necesario
7 - Verificar estado/nivel aceite lubricante; completar/cambiar si es nec.
8 - Verificar visor unidad línea refrigeración; si no verde cambiar filtro sec.
9 - Verificar y ajustar controlador. temperatura. Registrar medición
10 - Verificar presostatos compresor; ajustar si necesario. Reg. medición
11 - Inspeccionar manómetros alta/baja presión; corregir anormalidades
12 - Inspeccionar manómetros entrada/salida agua/aire; indicar anormal.
13 - Inspeccionar termómetros entrada/salida agua/aire; indicar anormal.
14 - Verificar existencia ruidos anormales; corregir si es necesario
15 - Verificar presión/temperatura/flujo aire; Registrar medición.
adoptados;
Criterios de planificación
del mantenimiento;
PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO
EQUIPO: COMPRESOR DE AIRE #1 CA.01 SJ AC G2 B No: 3,829
PLANTA: FABRICA DE SAN JOSE SIST. OPERAC.: AIRE COMPRIMIDO
UBICACION: GALPON 2 - JUNTO TURBINAS CLASE: B
TABLAS COMPLEMENTARIAS: COMPONENTE: ROTOR Y CARCAZA RC
ACTIVIDAD: PREV.SISTEMATICO S SECTOR: MECANICO MC
INSTR. DE MANTENIMIENTO: COMPRESOR - MECAN. SEMESTRAL CA5
REC. DE SEGURIDAD: EQUIPO NEUMATICO ENM
REGISTRO MEDICIONES: COMPRESOR - MECANICA C01
CENTRO DE COSTO: 105015 - TALLERES PERIOD.: SEMESTRAL SM
1a. SEMANA: 09/1999 CRITICIDAD: 2 semanas LIM. EJEC.: 12 semanas
MATERIAL: RODAMIENTO AUTO.COMP. CANTIDAD: 1 pz RD.22.73
ACEITE MARBRAX TR32 CANTIDAD: 1 lt LB.11.38
REC.HUM: MECANICO MAESTRO CANTIDAD: 1 M3
MECANICO NIVEL 1 CANTIDAD: 1 M1
MAQ./HER.: MEDIDOR DE LUCES CANTIDAD: 1 ML
TORQUIMETRO CANTIDAD: 1 TQ
adoptados;
del mantenimiento;
Emisión/ y aprobación de
documentos
ORDEN DE TRABAJO DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS - OTP
Fecha de Emisión: 20/01/06
Planta: FABRICA DE SAN JORGE Consecutivo/Año: P00998/06

Equipo: BOMBA DE AGUA DE ABASTECIMIENTO No: 10101
Ubicación: SECCION 1 - SERVICIOS Actividad: PREV. SISTEMATICA
Periodicidad: TRIMESTRAL Sector: MECANICO
Precauciones Seguridad: Maq. y Herr.
Desconectar alimentación eléctrica y colocar letrero de aviso Kit de llaves
Trabar las partes rotativas utilizando pasador de traba o palanca Med. luces
Componente Servicio Ej.
Rotor y Carcaza Examinar reten acop, pistones,mueles y filtros. Reg. Med. X
Inspeccionar carcaza por corrosión o falla metálicas X
OCURRENCIAS
Efecto RUIDO ANORMAL RA Efecto Efecto
Causa T. NORMAL UTIL. TN Causa Causa
Acción CAMBIADO CB Acción Acción
Compl.RODAMIENTO. ROD Compl. Compl.
Posic. DELANTERO DL Posic. Posic.
Juan Gómez
Evaluación del servicio por: ________________ Evaluación: 1 Fecha: 28/01/06
__/__/__
ORDEN DE TRABAJO DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS - OTN
Fecha de Emisión: 22/01/06 Consecutivo/Año: N00213/06
Item a reparar: CENTRO DE COMANDO DE MOTORES “B” No: 7252
Servicio solicitado: INOPERANTE (LLAVE 32 NO OPERA)
Solicitante: OPERADOR DE EQUIPO Prioridad: NORMAL
Actividad: CORRECTIVA ¿Producción afectada? S/N N
Sector: ELECTRICO Responsable ARRATIA Hh previsto. 1 Plazo: 2 días
OCURRENCIAS
Efecto INOPERANTE IN Efecto Efecto
Causa MAL CONTACTO MC Causa Causa
Acción APRETADO AP Acción Acción
Compl.TERMINAL TRM Compl. Compl.
Posic. LL.PRINC.FASE B PB Posic. Posic.
COMENTARIOS: IMPOSIBILIDAD DE ATENDER COMO PREVISTO DEBIDO A

SERVICIOS CORRECTIVOS IMPREVISTOS.
EQUIPO OPERADO POR ESTA LLAVE NO ESTBA EN SERVICIO.
Manuel Lopez
Evaluación del servicio por: ________________ Evaluación: 2 Fecha: 03/02/06
__/__/__
ORDEN DE TRABAJO DE RUTA (ACTIVIDADES DIVERSAS) - OTR
Planta: Villahermosa Sector: Mecánico No 928 Fecha: 20/02/06
Duración (D/H.m)
sNo Activ. Item SERVICIO
Inicio Fin
01 Rutina COMPRESOR AIRE 01 01/08.30 01/08.50 Medición de rotación
04 Rutina BEBEDERO 01 01/08.15 01/08.35 Cambio del filtro
07 Lubric. BOMBA AGUA #1 01/09.00 01/09.10 Complemento aceite
08 Lubric. BOMBA AGUA #`2 01/09.15 01/09.25 Complemento aceite
11 Apoyo BODEGA 01/09.05 03/11.50 Reparación puerta
12 Apoyo AIRE ACONDIC. # 22 01/10.10 01/10.30 Cambio del filtro
13 R.Def. RED DE SUMIDERO 01/10.15 02/15.30 Desobstrucción
14 Capac. 01/08.30 01/12.30 Curso Planificación
DATOS DE OPERACION Mes/Año: 01/99
Un. Producción (Servicio): Arequipa 1 Area: Producción de azúcar
P Indisponibilidad
Reg r Tiempo Perdida Numero
EQUIPO i de
No Fin Producción de la OT
No o Operación Inicio
r Dia/Hr./Min Dia/Hr./Min (kg)
184 10101 N 35227 20/09:15 20/16:30 1350 P00998/99

185 6132 U 36392 20/14:16 21/11:20 10502 N00209/99
186 3166 N 39778 20/15:40 20/16:30 - P00999/99
187 11033 E 35334 21/09:55 21/13:30 4235 N00210/99
188 5112 N 35227 21/10:05 22/09:10 - P01001/99
189 3097 N - 21/10:10 24/11:00 - P01002/99
190 8990 N - 21/16:15 28/09:40 - P01006/99
191 10996 U 36009 21/17:10 21/21:20 3235 N00211/99
192 2007 U - 22/05:20 22/11:30 6830 N00212/99
193 7252 N 38423 22/16:10 02/10:10 - N00213/99
194 11867 N - 22/17:30 28/11:30 - P01011/99
195 779 N - 22/17:35 02/09:10 - P01012/99
REGISTRO DE MEDICIONES No de la OT: N00213/00
EQUIPO: BOMBA DE AGUA SE SERVICIO “B” No. 7252
PRECAUCIONES: INSPECCIONES:
Aislar
Aislar equipo
equipo Conectores
Conectores
Verificar
Verificar si
si equipo
equipo esta
esta sin
sin tensión
tensión Limpieza
Limpieza
Aterrar
Aterrar equipo
equipo Lamparas
Lamparas quemadas
quemadas
Colocar
Colocar letrero
letrero de
de aviso
aviso Coloración
Coloración abarramiento
abarramiento
LUCES DE LOS RODAMIENTOS DE COLUMNA
Punto Valor Esperado Valor Medido Punto Valor Esperado Valor Medido
Superior 0.370
0.370 // 0.395
0.395 [[ 0.385
0.385 ]] Interm. 3 0.370
0.370 // 0.395
0.395 [[ 0.380
0.380 ]]
Interm. 1 0.370
0.370 // 0.395
0.395 [[ 0.392
0.392 ]] Interm. 4 0.370
0.370 // 0.395
0.395 [[ 0.383
0.383 ]]
Interm. 2 0.370
0.370 // 0.395
0.395 [[ 0.382
0.382 ]] Inferior 0.370
0.370 // 0.395
0.395 [[ 0.379
0.379 ]]
LUCES DEL ANILLO DE DESGASTE DESGASTE EJE JUNTO RODAMIENTOS

Punto Valor Esperado Valor Medido Punto Valor Esperado Valor Medido
1o. Est. 0.320
0.320 // 0.350
0.350 [[ 0.330
0.330 ]] 2o. Est. 0.010
0.010 // 0.018
0.018 [[ 0.017
0.017 ]]
2o. Est. 0.320
0.320 // 0.350
0.350 [[ 0.340
0.340 ]] Interm. 4 0.010
0.010 // 0.018
0.018 [[ 0.013
0.013 ]]
3o. Est. 0.320
0.320 // 0.350
0.350 [[ 0.331
0.331 ]] Inferior 0.010
0.010 // 0.018
0.018 [[ 0.015
0.015 ]]
Ejecutante Encargado Sup. Mantenimiento
Raul Sanches Ramon Ursino Pablo Calvez
adoptados;
del mantenimiento;
documentos
CATASTRO DE EQUIPO
EQUIPO: COMPRESOR DE AIRE #1 ”FAMILIA”: CA.MS.01
FABRICANTE: MAUSA S.A TIPO/MODELO: P/25-10-S
ORIGEN FABR.: PIRACICABA - BR PROVEEDOR: ENGIN S.A.
ALMACENAJE: PRENDIDO PARA CALENTAMIENTO
REFERENCIAS: MANUAL MS-2Y41/90 (A5/E1); FOTO MS-J7/89 (A5/E1);
Manuales; Diagramas;
Dibujos; Fotos y Videos DIBUJOS MS-3789-R3 (A2/G3) y MS-3801-R2 (A2/G2)
MEDIDAS: Largo: 1350 mm Ancho: 700 mm Alto: 800 mm Peso: 390 kg
PLANTA: FABRICA DE SAN JOSE CD.EQ.: SJ.G2.AC.CA.01.B
UBICACION: GALPON 2 - JUNTO TURBINAS No IDENTIF.: 153 829
SISTEMA OPERACIONAL: AIRE COMPRIMIDO CLASE: B
COSTO: US$ 3,820.00 INICIO OPERACION: 22/07/92
DATOS TECNICOS
CAPACIDAD DE COMPRESION: 25 PIES3/MIN
MODELO MOTOR: 34-ZT3 FRECUENCIA DEL MOTOR (Hz): 60
POTENCIA DEL MOTOR (HP): 10 TENSION DEL MOTOR (V): 380
NUMERO DE POLOS DEL MOTOR: 4
TOMA Y COMPRESION DEL AIRE: HECHA POR DOS PISTONES
MATERIAL APLICADO A EQUIPO
COMPRESOR DE AIRE MAUSA P2510S CA.MS.01
CAPACIDAD DE COMPRESION 25 PIES3/MIN; MOTOR 34-ZT3; TEN-
SION 380V; FRECUENCIA 60 Hz; POTENCIA 10HP; NUMERO DE PO-
LOS 4; TOMA/COMPRESION DEL AIRE: HECHA POR DOS PISTONES
REPUESTOS
Nombre del Repuesto Proveedor Cód. Proveedor Cód. Empresa
ANILLO DE COMPRESION MAUSA BR-7421 CA.56.10
WORTHINGTON CO. RP 180
ANILLO EMBOLO REGULADOR MAUSA BR-7429 CA.56.41
WORTHINGTON CO. 7-4-2
BIELA EN 2 PARTES MAUSA BR-1888 CA.01.55
BOBINA P/VV.SOLENOIDE 317A AUTOMATIC SWITCH 27-762-18 CA.01.55
BOBINA P/VV.SOLENOIDE 8210 AUTOMATIC SWITCH 96-619-18 CA.1882
CIRCUITO INTEGRADO SIEMENS AG FLH131 EO.7036
DOBLE ENG. CO. N7430A
TEXAS INSTR. INC. SN740
MATERIAL APLICADO A EQUIPO
COMPRESOR
Biela en dosDE AIRE MAUSA P2510S
partes CA.MS.01
Código CA.01.55
Fabricante:
CAPACIDAD DE Mausa S.A. 25 PIES3/MIN; MOTOR 34-ZT3; TEN-
COMPRESION
Proveedor: Repuestos
SION 380V; FRECUENCIA Generales
60 Hz; S.A.NUMERO DE PO-
POTENCIA 10HP;
Aplicaciónes: Compresor
LOS 4; TOMA/COMPRESION de aire
DEL AIRE: HECHAMausa P/25-10-S
POR DOS PISTONES
Almacén: Central REPUESTOS

Nombre del Repuesto Proveedor Cód. Proveedor Cód. Empresa
Ubicada en la estante 5, corredor 3A, 2o piso
ANILLO DE COMPRESION MAUSA BR-7421 CA.56.10
Contacto: (55)(11)2208-4035
WORTHINGTON CO. RP 180
Persona de contacto: Arlindo Ferreira
ANILLO EMBOLO REGULADOR MAUSA BR-7429 CA.56.41
Correo electrónico: aferreira@uol.com.br
WORTHINGTON CO. 7-4-2
Costo unitario actual: US$ 193.00
BIELA EN 2 PARTES MAUSA BR-1888 CA.01.55
Nivel mínimo de stock: 2
BOBINA P/VV.SOLENOIDE 317A AUTOMATIC SWITCH 27-762-18 CA.01.55
Nivel máximo de stock: 5
BOBINA P/VV.SOLENOIDE 8210 AUTOMATIC SWITCH 96-619-18 CA.1882
Nivel actual de stock: 3
CIRCUITO INTEGRADO SIEMENS AG FLH131 EO.7036
Punto de reposición: 3 días
DOBLE ENG. CO. N7430A
Comprometimiento: no hay
TEXAS INSTR. INC. SN740
adoptados;
del mantenimiento;
documentos
Control de presupuesto
$
(Valor de Mercado)
Lucro
Facturación
Producción
Costo de
adoptados;
del mantenimiento;
documentos
Control de lubricación
PLAN MAESTRO DE LUBRICACION
Un. Producción (Servicio): SAN JORGE Sector Mecánico Mes/Año: 02/99
Lubricante Semana
EQUIPO PARTE
Tipo Código Cant. 1 2 3 4 51 52
PTC - Planejamento, Treinamento e Consultoria Ltda.

Rua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ
Tel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035 62
adoptados;
del mantenimiento;
documentos
Control de lubricación
Control predictivo
h(t) Mortalidad infantil
Tasa de Ablandamiento Cansancio
falla Desgaste
VIDA UTIL
ANALISIS DE
SINTOMAS
Especificación
Tiempo
Límite de la especificación
ANALISIS
Variación de Especificación ESTADISTICO
(degeneración)
Punto
Especificación predictivo
de origen
Extrapolación
Tiempo
Tiempo residual
de vida útil
2 - Mejorías Individuales
Búsqueda de las condiciones optimas

operativas de los equipos
Búsqueda de la eficacia (eliminar las 6
grandes pérdidas)
Eliminar las causas de las pérdidas ocul-
tas a través del análisis profundo del pro-
blema por personal especializado
Evitar los análisis superficiales de los
problemas (eliminar el “yo creo que”)
Reduzca las causas que causan pérdida de
productividad sin afectar la seguridad del
personal.
TPM – Mantenimiento Productivo Total - Propiedad intelectual de Lourival A. Tavares - l.tavares@mandic.com.br - Cel: (55)(21)9177-0681 65
3 - Proyecto MP - LCC
Evaluación de la conveniencia de adqui-

rir máquinas mas caras pero de mejor
fiabilidad, mantenabilidad, operaciona-
bilidad y economía (el costo de adquisi-
ción es del orden de 25% del costo de su
vida)
En el proyecto MP (Maintenance Preven-
tion) se hace un análisis del historial del
equipo para determinar mejorías que mi-
ren la eliminación de problemas futuros
y, consecuentemente, reducción del cos-
to del ciclo de vida - LCC

vida)
CA = Costo de adquisición
Combinación del costo de diseño, cos-
to de fabricación, costo de desplaza-
miento, costo de instalación
CF = Costo de funcionamiento (costo
de sustentación - costo de pro-
piedad)
Combinación del costo de mantenimi-
ento y costo de operación

vida)
ETAPAS PARA ANALISIS DE MP
Estratificar el fenómeno de forma
Dilucidar el fenómeno amplia
EL EFECTO
Conocer la estructura Investigar, a fondo, el mecanismo

y mecanismo del del equipo/instalación, la función
equipo/instalación de sus componentes etc.
EL EQUIPO
Analizar físicamente el fenómeno y
Análisis físico del fe- encontrar una explicación basada
nómeno en principios y reglas básicas
LA INVESTIGACIÓN
Condiciones que ori- Clasificar todos los casos en que

ginan el problema siempre ocurre el fenómeno, cuan-
do estas condiciones existan.
LA CONSTATACIÓN
Estudiar la relación entre las condi-
ciones (del equipo/instalación, herra-
Examen de la rela-
mientas, material, método de trabajo)
ción: equipo/instala-
y el fenómeno, listando todas las cau-
ción, herramientas,
sas con las cuales pueda existir una
material, método,
relación de causa y efecto con el fe-
hombre
nómeno estudiado
LAS HIPÓTESIS
Examen del método Examinar un método de verificación

de investigación de como, en la realidad, están las cau-
sas listadas
LA VERIFICACION
Basado en los resultados obtenidos
Anotar las inconve- en la investigación realizada, listar in-
niencias conveniencias como: cosas que están
LA CONCLUSION fuera del lugar, fallas mínimas etc.
Ejecución de la mejo- En relación a cada inconveniencia, es-
ra tablecer ideas de mejora y basados en
LA SOLUCIÓN ellas, ejecutarlas.
4 - Educación y capacitación
Operadores - Profesionales capaces de

realizar actividades de mantenimiento, de
forma espontánea (limpieza, lubricación,
inspección, pequeños ajustes y medición)
Mantenedores - Profesionales capaces
de realizar actividades multifuncionales
(mecatrónicos)
Ingenieros de Proceso - Profesionales
capaces de evaluar, revisar y proyectar
equipos con reducida necesidad de inter-
vención y aumento de la mantenabilidad
NECESITANDO
BASTA LLAMAR LA REESTRUCTURACION DEL MANTENIMIENTO Σ1 +
M
2
AN
+ 3 + 4 + 5
PRIORIDADES
SEGUN LA GESTION “FOCO EN EL OPERADOR” TE
N AB
6M
ES
IL
I DA ES
D
2 INGENIERIA DE
EQUIPO B
BANCO MANTENIMIENTO EQUIPO MANTENIMIENTO A
PREVENTIVO
DE DATOS
INSPECCION
PROGRAMADA BF
MT TR GD
GD PDCA
PREDICTIVO MT DE MEJORIAS
INFORME DE
TENDENCIAS
REGISTRO ACCIONES FALLO PLANEADOR
RECOMENDACIONES REPARACION
PREVENTIVAS QUIEBRA
DE LA INTERVENCION
OCURR.
SISTEMA REGISTRO
C E A
DE GESTION OCURR.
ANOMALIA
MOTIVACION C E A
TARJETAS 5 ¿POR
(ESTIMULOS/CAPACITACION)
QUE? BANCO
3 DE DATOS 1
?? COOPERACION
BANCO
??
SISTEMA
SISTEMADE
DE DATOS 4 DE
MANTENIMIENTO
ANALISIS MANTENIMIENTO
BANCO
YYREPARACION
REPARACION
BANCO 1 ¿POR ANALISIS
OPERADOR/ PADRINO/ DE DATOS
DE DATOS QUE?
Mecánico Mecánico
SISTEMA DE CONTROL Operador Especialista 5
DE TARJETAS
REPARACION
REPARACION
DETECCION
DETECCION DE
INSPECCION
DE ANOMALIAS
ANOMALIAS
INSPECCION PROGRAMADA
CONOCIMIENTO
PROGRAMADA
CONOCIMIENTO
{ MEJORIA
INSPECCION
PREVENCION
FACILITADOR MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO INTEGRADO
INTEGRADO FUENTE: COSIGUA
GRUPO GERDAU
5 - Mantenimiento de la calidad
Evaluación de la interferencia de la con-

dición operativa del equipo en la calidad
del producto o servicio ofrecido por la
empresa
Definición de parámetros que puedan ser
indicadores de esa interferencia (acción
Conjunta: operación, mantenimiento, inge-
niería, calidad y marketing)
Seguimiento, a través de gráficos, de los
parámetros y establecimiento de metas
basadas en la necesidad del proceso
(cliente)

empresa
(cliente)
Los criterios cuantitativos son fijos y, por
lo tanto, deben ser satisfechos si ha de ser
considerada la opción
Los criterios cualitativos son aquellos en
los que el cliente se basa para tomar la de-
cisión final
Por lo tanto, la gestión de desempeño, para
lograr una mejor calidad, implica el manejo
de los recursos disponibles para alcanzar
los estándares cuantitativos y cualitativos
exitosamente.
Reflexión sobre el establecimiento del objetivo en
la gestión de desempeño del mantenimiento
Entender el cliente (de mantenimiento):
¿quién és? Operación
Equipos confiables e intervenciones
¿qué desea?
de mantenimiento inmediatos y efec-
tivos
Identificar sus critérios de medir el desempeño
cuantitativos:
% De mantenimiento correctivo - función de la criticidad
% Cumplimiento con mantenimiento preventivo = 100%
TMPF con tendencia al alta
Tendencia bajista TMPR
% de órdenes de trabajo cumplidas = 100%
Tiempo de respuesta inmediata
Disponibilidad de acuerdo a la demanda 78
TPM-- Manutenção Produtiva Total -Versão 24h - Lourival A. Tavares – l.tavares@mandic.com.br - Tel: (21)2268-5289 / (21)9177-0681
Identificar sus critérios de medir el desempeño
cualitativos:
Aplicación de las 5S en las instalaciones
Utilización de herramientas adecuadas
Cumplir y hacer cumprir las normas de seguridad
Respecto al medio ambiente
Atención a los pedidos en tiempo y forma
Identificar las prioridades para mejorar la calidad.
1 - Conservar las condiciones originaes de los equipos
2 - Actualizar los históricos de los equipos
3 - Utilizar repuestos originales
4 - Formar equipos de análisis de fallas
5 - Tornar mas eficientes las reuniones oper. x mant.
6 - Realizar encuestas de satisfacción del cliente ... Etc,
Establecer objetivos individuale y grupales:
específicos:
Lograr y mantener una alta eficiencia de mantenimiento
Reducción de TMPR
mensurábles:
Lograr y mantener la eficiencia de mantenimiento > 95%
Reducir las indisponibilidades de críticos próximo a cero
posibles de obtener:
Negociar con la operación índices de eficiencia, dispo-
nibilidad y confiabilidad obtenibles
Definir claramente los criterios de prioridad con opera-
ción para aumentar productividad y reducir costos.
Revisar la clasificación de los equipos para facilitar el
establecimiento de estrategias de mantenimiento.
Establecer objetivos individuale y grupales:
orientados a resultados:
Orientado al cumplimiento de los objetivos del cor-
porativo
Orientado al cumplimiento de los objetivos operacio-
nales
Obtener cero de actividades sospendidas
Cero de polución, cero de accidentes
posibles de obtener:
Cumplimento del 100% del programa de capacitación
a lo largo del año.
Cumplimiento de 100 % de las OT's en cada mes
Costo de mano de obra (Horas extras menor que 2,5%)
en tres meses

empresa
(cliente)
Indicadores
Indicadores
Indicadoresde
deGestión de
Gestión deActivos:
Activos:
Tiempo Promedio Para Fallar:
NOIT x HROP NOIT = Número de items
TPPF = HROP = Horas de Operación
NTMC NTMC = Número Total de Man.Correctivos
Tiempo Promedio Para Reparación:
HTMC
TPPR = HTMC = Horas Totales de Man. Correcivos
NTMC
Tiempo Promedio Entre Fallas: TPEF = TPPF - TPPR
TPEF TPEF TPEF

TPPR TPPF TPPR
Indicadores
Indicadores
Indicadoresde
deGestión de
Gestión deActivos:
Activos:
Tiempo Promedio Para Fallar:
NOIT x HROP NOIT = Número de items
TPPF= HROP = Horas de Operación
NTMC NTMC = Número Total de Man.Correctivos
Tiempo Promedio Para Reparación:
HTMC
TPPR = HTMC = Horas Totales de Man. Correcivos
NTMC
Tiempo Promedio Entre Fallas: TPEF = TPPF - TPPR
Disponibilidad Calculada:
TPEI TPEI = Tiempo Promedio Entre Intervenciones
DISP= (de cualquier tipo)
TPEI + TPPI TPPI = Tiempo Promedio Para Intervenciones
Disponibilidad Inerente Confiabilidad
TPPF
DISP=
TPPF + TPPR
Ct = e-ʎt ʎ = 1 / TPPF
6 - Control administrativo
Aplicación de las “5S” en las áreas admi-
nistrativas
Aplicación del “Just in time” para áreas
de compras y materiales (incluso de las
oficinas)
Aplicación del “Kanban” para materia pri-
ma, repuestos, herramientas y material de
uso de las oficinas
Aplicación del cuadro de “Gestión Visual”
de los stocks
Implantación de técnicas de optimización
de reuniones
nistrativas y técnicas
oficinas)
uso de las oficinas
de los stocks y herramientas
de reuniones
Las “5S” (Housekeeping)
SEIRI Sentido de organización
(utilización, selección)
SEITON Sentido de ordenamiento
(sistematización, arreglo)
SEISO Sentido de limpieza
(inspección, celo)
SEIKETSU Sentido de aseo
(salud, perfeccionamiento)
SHITSUKE Sentido de disciplina
(auto-control, educación)
(15m30s)
VALE 5S 88
oficinas)
uso de las oficinas
de reuniones
Aplicación de las “5S” en las áreas admi- EXPEDICION
oficinas)
uso de las oficinas
EXPEDICION
de reuniones
oficinas)
uso de las oficinas
de reuniones
oficinas)
uso de las oficinas
de reuniones
Distribuya un comuni-
cado con anteceden-
cia.
cado con anteceden-
cia.
Informe a su superior.
cado con anteceden-
cia.
Informe a su superior.
Prepare la programa-
ción y escriba en el
cuadro.
Deje claro el horario
de termino de la reu-
nión.
nión.
Defina cada encarga-
do de hacer las tareas.
nión.
Confirme los temas y
los ítems decididos.
nión.
Reconfirme la división
de funciones y perio-
dos.
nión.
Reconfirme la división
de funciones y perio-
dos.
Defina fecha y horario
de la próxima reunión.
Haga un resu-
men del plan
de actividades.
Haga un resu-
men del plan
de actividades.
Discuta el
tema con su
supervisor.
Es necesario existir emoción constructiva (envi-
dia = benchmark; miedo = calidad; enojo = desafío)
Todos deben colocar en disponibilidad sus cono-
cimientos, ideas y sentimientos.
El ambiente necesita ser protegido.
Es esencial el respecto al espacio físico, emocio-
nal e intelectual del otro.
La divergencia es de ideas no de personas.
Todos necesitan oír y serien oídos.
El poder utilizado es el de influenciar, nunca de
mandar.
El “ feedback” debe ser practicado siempre; indi-
vidual o colectivamente. 104
La forma “yo” debe ser preferida al revés de “tu”.
La decisión del grupo es soberana y solo podrá
ser cambiada por decisión del mismo grupo.
Todo trabajo de grupo es de responsabilidad de
quien lo convoca.
Las personas presentes deben ser los que están
involucradas en el proceso.
Los horarios de inicio y fin deben estar previstos
y ser rigurosamente respetados.
La definición de lo que se desea obtener al final
de la reunión debe estar clara para todos.
Deben estar disponibles los datos y hechos nece-
sarios al trabajo del grupo. 105
Es necesario que exista una metodología prevista
que haga el grupo llegar donde pretende.
La metodología usada necesita privilegiar las tres
dimensiones del individuo: racional, emocional y
física
El ambiente, materiales y equipos precisan aten-
der a las necesidades de la metodología elegida.
Es necesario que exista un facilitador del proceso
del grupo que no participe de las decisiones del
grupo
Todo trabajo de grupo debe terminar con la previ-
sión de los próximos pasos.
Todo trabajo de grupo necesita ser evaluado, con
relación a las recomendaciones arriba. 106
7 - Medio ambiente, seguridad, higiene
Tratamiento prevencionista del acciden-
te. Establecimiento de las recomendacio-
nes de seguridad y adecuación del siste-
ma para que sean impresas en la OT
Aplicación del polígrafo de productividad
para evaluar la condición prevencionista
al accidente
Evaluación del costo directo e indirecto de
los accidentes
Establecimiento de acciones para obtener
la meta cero de accidentes
Aplicación del cuarto de las “5S”
FUNDAMENTOS DE LA PREVENCION DE ACCIDENTES
FUNDAMENTOS DE LA PREVENCION DE ACCIDENTES
Herbert William Heinrich (nacido en EEUU en 1886) fue un
pionero en seguridad industrial a partir del 1930. El era un
Superintendente Adjunto da Ingeniería de la División de
Inspección de Travelers Insurance Company, cuando pu-
blicó su libro “Prevención de Accidentes en la Industria -
un abordaje científico”, en 1931.
Una mención en su libro, conocida como la Ley de Hein-
rich dice que en un ambiente de trabajo, para cada acci-
dente que provoca una lesión grave (o fatal), hay 29 acci-
dentes que causan daños ligeros y 300 accidentes que no
causan lesiones.
Como muchos accidentes tienen causas raíces comunes,
investigando-se los accidentes mas comunes que no
causan lesiones se pode prevenir accidentes causadores
de lesiones graves o fatales.
GERENCIAMIENTO DE RIESGOS
TODOS LOS ACCIDENTES PUE-

DEN SER EVITADOS COM EX-
CEPCION DE 2% QUE SON PRO-
VOCADOS POR LAS FUERZAS DE
LA NATURALEZA
GERENCIAMIENTO DE RIESGOS
LA CREENCIA DE QUE EL ACCI-

DENTE ES UN HECHO INMUTABLE
NO TIENE FUNDAMIENTO PUES EL
ESTA SUJECTO A LAS LEYES DE
CAUSA Y EFECTO Y POR LO TANTO
PUEDEN SER CONTROLADOS.
DOMINO DE HENRICH
1 2 3 4 5
1 - HEREDITARIEDAD
2 - FALLA PERSONAL
3 - CONDICION/
ATO INSEGURO
4 - ACCIDENTE
5 - LESION PERSONAL
DOMINO DE HENRICH
1 - HEREDITARIEDAD
2 - FALLA PERSONAL
3 - CONDICION/
ATO INSEGURO
4 - ACCIDENTE
5 - LESION PERSONAL
DOMINO DE HENRICH
1 - HEREDITARIEDAD
2 - FALLA PERSONAL
3 - CONDICION/
ATO INSEGURO
4 - ACCIDENTE
5 - LESION PERSONAL
DOMINO DE HENRICH
1 - HEREDITARIEDAD
2 - FALLA PERSONAL
3 - CONDICION/
ATO INSEGURO
4 - ACCIDENTE
5 - LESION PERSONAL
DOMINO DE HENRICH
1 - HEREDITARIEDAD
2 - FALLA PERSONAL
3 - CONDICION/
ATO INSEGURO
4 - ACCIDENTE
5 - LESION PERSONAL
DOMINO DE HENRICH
1 - HEREDITARIEDAD
2 - FALLA PERSONAL
3 - CONDICION/
ATO INSEGURO
4 - ACCIDENTE
5 - LESION PERSONAL
DOMINO DE HENRICH
1 - HEREDITARIEDAD
2 - FALLA PERSONAL
3 - CONDICION/
ATO INSEGURO
4 - ACCIDENTE
5 - LESION PERSONAL
DOMINO DE HENRICH
1 - HEREDITARIEDAD
2 - FALLA PERSONAL
4 - ACCIDENTE
5 - LESION PERSONAL
Cuando ocurre un accidente se pierde tiem-
po, ni que sea para restablecer una opera-
ción interrumpida.
Capacitación, instrucciones y supervisión
adecuadas evitan, por supuesto, la creación
de condiciones inseguras.
Pero, solamente con inspección sistemática
de seguridad, se puede garantizar la descu-
bierta de las causas antes da ocurrencia de
los accidentes.
Las inspecciones sistemáticas de seguri-
dad, fomenta los trabajadores a apuntar
condiciones inseguras que podrían pasar
desapercibidas al inspector.
RECOMENDACIONES DE SEGURIDAD
Ejemplos:
Central de Gases
Equipo Hidráulico
Equipo Mecánico
Equipo Eléctrico Alta Tensión
Equipo Eléctrico Baja Tensión
Equipo Neumático
Equipo de Transporte de Carga
Equipo Cambiador de Calor
Instrumentación
ORDEN DE TRABAJO
Planta: FABRICA DE SAN JOSE Número OT: 19 998

Equipo: BOMBA DE AGUA DE SERVICIO #2 No Equipo: 10 101
Precauciones de Seguridad: Maq. y Herr.
Med. luces
Kit de llaves
Componente Serviço Ej.

Rotor e Carcaza Examinar reten acop, pistones, mueles y filtros. Reg. Med. X
Inspeccionar carcaza por corrosión o fallas metálicas X
Evaluación del servicio por: Juan Gomes Plen.Atendido en el Plazo Fecha28/01/01

ORDEN DE TRABAJO

Desconectar alimentación eléctrica y colgar tarjeta de aviso Med. luces
Trabar las partes rotativas utilizando traba o palanca Kit de llaves
Cerrar, caso exista, la válvula general de alimentación
Drenar equipo siguiendo las instrucciones del fabricante.
Usar equipo de protección individual adecuado
Utilizar herramientas adecuadas para realización del trabajo
Utilizar equipo adecuado para levantamiento de cargas.


ORDEN DE TRABAJO

Desconectar alimentación eléctrica y colgar tarjeta de aviso Med. luces
Trabar las partes rotativas utilizando traba o palanca Kit de llaves
Cerrar, caso exista, la válvula general de alimentación
Drenar equipo siguiendo las instrucciones del fabricante.
Usar equipo de protección individual adecuado
Utilizar herramientas adecuadas para realización del trabajo
Utilizar equipo adecuado para levantamiento de cargas.


RADAR DE EVALUACION DE SEGURIDAD
RADAR DE EVALUACION DE SEGURIDAD
1 - Conscientización personal 75
1
14 2 2 - Capacitación inspect. seguridad 85
3 - Estímulo ident. cond. insegura 10
13 3 4 - Cantidad EPI’s p/ servicios 100
5 - Identif. adecuada EPI”s p/ serv. 40
12 4 6 - Estímulo ident. actos inseguros 20
7 - Capacitación primeros socorros 90
8 - Composición equipo de incendio 55
11 5
9 - Cualidad Recomend. Seguridad 20
10 – Procedim. aislamento equipo 90
10 6 11 - Reunipmes periódicas seguridad 5
12 - Capacitación combate incendio 50
9 7
8 13 - Tasa Frecuencia Accidentes 30
14 - Tasa de Gravedad 65
8 - Mantenimiento autónomo
Desarrollo de la consciencia “de mi ma-

quina cuido yo”
Cambio de las características inadecua-
das del local de trabajo.
Implementación en 7 pasos:
Limpieza inicial (búsqueda de defectos);
Descubrir causas de la suciedad;
Mejorar áreas de difícil acceso;
Estandarizar actividades mant. autónomo;
Capacitación para inspección;
Inspección autónoma;
Organización del área de trabajo.
CAPACITACION DE OPERADORES
Inspección de dispositivos de presión
Verificar si existe trepida-
ción, suciedad o fugas en
la máquina o tubería.
Verificar si existe oscila-
ción de los indicadores de
los instrumentos.
Verificar si existe calen-
tamiento excesivo o ruído
anormal.
Colocar cintas indicadoras para

verificación del lineamiento.
Señalar las fajas de presión normal.

CAPACITACION DE OPERADORES
Inspección de dispositivos eléctricos
Verificar si existe cables
dañados o con riesgo de
corto circuito.
Verificar si los paneles y
cubículos están con suci-
edad o polvo excesivo.
Capacitar adecuadamen-
te cuanto a sustitución o
reparación de llaves y
lámparas
Capacitar adecuadamente
cuanto a medición de vari-
ables de motores (tempe-
ratura, tensión etc.
Las 12 Etapas de los programas de desarrollo del TPM
FASE DE PREPARACION
Etapa 1 - Declaración del directorio informando, sobre la
implantación del TPM
Información sobre la introducción del TPM, y del compro-
miso de la dirección superior, a todos los funcionarios,
indicando las intenciones y expectativas en relación al
método.
Los avisos emitidos por la dirección superior informando
sobre la decisión deben ser comunicados durante reunio-
nes, tanto del directorio como de las gerencias.
Esa decisión del directorio, deberá ser divulgada, por es-
crito, a través de una publicación de la empresa y/o
avisos.
FASE DE PREPARACION
Es deseable que el TPM sea desarrollado para toda la em-
presa, aunque para grandes organizaciones, deben ser
seleccionados sectores como modelos, encargados de
reproducir y transmitir horizontalmente la metodología
hacia otras áreas y/o instalaciones.
En caso de que la decisión para la implantación del TPM

tenga inicio en alguna división comercial o industrial es-
pecífica, todos los directores deberán ser informados y,
estando de acuerdo, felicitar a esa división por la pro-
puesta, además de divulgar a las demás áreas.
FASE DE PREPARACION
Una vez tomada la decisión de implantar el TPM, los nive-
les superiores de los departamentos comerciales e indus-
triales (o servicios) deberán presentar, al presidente, tanto
una propuesta del sistema, como de los efectos positivos
esperados del mismo, de modo que éste se torne par-
tidario y defensor de la propuesta.
La declaración de introducción del método siempre debe-
rá ser hecha por la dirección superior, a los cuales cabe la
decisión de invertir tiempo y dinero para el perfecciona-
miento. Funcionarios subordinados jamás podrán ser en-
cargados de comunicar tal declaración.
TAREAS
TAREAS DE
DE LA
LA DIRECCION
DIRECCION DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA (1)
(1)
Verificar y celar por la correcta divulgación de
los conceptos y fundamentos del TPM;
Verificar personalmente, el nivel de compren-
sión de los colaboradores, a través de visitas a
las áreas;
Incentivar los aspectos relativos al planeamiento
y ejecución;
Cuidar para que sean desarrolladas, siempre,
posturas positivas;
Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo reali-
zado;
TAREAS
TAREAS DE
DE LA
LA DIRECCION
DIRECCION DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA (2)
(2)
Verificar y comentar los resultados presentados
evitando extrapolaciones y conclusiones apre-
suradas
Mostrarse interesado por los problemas y ofre-
cer ayuda a los grupos, se hubiera interés.
Usar las críticas moderadamente y, siempre,

para incentivar el trabajo.
Cuando se presenten preguntas, hablar abierta y
francamente sobre los problemas, siempre con
postura positiva, buscando motivar el grupo en
la búsqueda de soluciones.
FASE DE PREPARACION
Etapa 2 - Educación introductoria y campaña de la meto-
dología TPM
La meta del TPM es la reestructuración de la cultura em-
presarial a través del perfeccionamiento tanto de los re-
cursos humanos como de los equipos e instalaciones.
El objetivo de la educación introductoria a TODOS los ge-
rentes, en cursos y conferencias específicas, es hacer que
comprendan plenamente la metodologia, a través del
establecimiento de un lenguaje común, orientado a sus
propósitos.
Los demás empleados deberán ser entrenados a través de
películas con explicaciones de los supervisores, luego de
haber sido entrenados.
FASE DE PREPARACION
Etapa 2 - Educación introductoria y campaña de la meto-
dología TPM
El TPM no funciona cuando se busca colocarlo inmediata-
mente después de la decisión superior. Su implantación
demanda la adecuada capacitación y educación previa.
No solo el personal de las áreas de proceso (o servicio)
deberán ser entrenados, sino TODOS, incluyendo las
áreas de Desarrollo, Ventas, Compras, Financiera, Rela-
ciones Humanas, Asuntos Generales etc., para poder coo-
perar y participar de las actividades pertinentes.
Se recomienda además una campaña con pósters, slo-

gans etc.
FASE DE PREPARACION
Etapa 3 - Establecimiento del método TPM a través de la
promoción (en la organización o área piloto)
En esta etapa será establecido el Comitê de coordinación
de implantación (de preferencia jefes de departamentos
que, a su vez, nombrarán sus equipos de trabajo en cada
área)
Los equipos de trabajo, deberán desarrollar sus activida-
des interactuando con los trabajadores.
Una de las características del TPM son las actividades de-
sarrolladas por los grupos de trabajo que interactuan.
Estos grupos son liderados, en las respectivas etapas, por
elementos que se destacan en las funciones de super-
visión.
Sectores Sectores Sectores
Departa-
Sectores Sectores
mentos
Departa- Comité Departa-

Sectores mentos mentos Sectores
Corporativo
Departa-
Sectores Sectores
mentos
Sectores Sectores Sectores
FASE DE PREPARACION
Etapa 3 - Establecimiento del método TPM a través de la
promoción (en la organización o área piloto)
Como es costumbre demorar desde 3 hasta 5 años para
que el TPM funcione efectivamente, deben ser designa-
dos para los comités permanentes, elementos que asu-
man, en tiempo integral, las responsabilidades de pro-
moción de las actividades del TPM.
Como el éxito del TPM depende enormemente de la

selección tanto del jefe del comité, como de los encar-
gados en tiempo integral para su implantación, deben
ser seleccionadas las personas correctas para desem-
peñar esas funciones.
FASE DE PREPARACION
Etapa 4 - Establecimiento de políticas básicas orientadas
hacia el TPM
Promoción del TPM como parte de una política y de una
administración objetiva, aclarando su integración a
mediano y largo plazo con las políticas de la empresa,
como también, insertando su meta en la meta comercial
de la empresa.
Previsión de tiempo necesario para la obtención del con-

cepto de Excelencia Empresarial y decisión de la meta
primaria y secundarias (cuantitativa y cualitativa) a ser
buscadas, tales como: porcentajes de reducción de
fallos, porcentajes de incremento de la disponibilidad,
porcentajes de aumento de la productividad etc.
FASE DE PREPARACION
Etapa 4 - Establecimiento de políticas básicas orientadas
hacia el TPM
Las metas deberán ser establecidas tomando como refe-
rencia los valores actuales de los ítems que serán mejo-
rados.
Establecer criterios de comparación entre las referen-
cias actuales y cuando alcanzar el concepto de Exce-
lencia Empresarial, para prever los progresos que serán
obtenidos y la relación costo/beneficio consecuente de
los mismos.
El concepto de Excelencia Empresarial no se constituye
en la meta, pero si en el medio para alcanzar el perfec-
cionamiento operacional deseado.
FASE DE PREPARACION
Etapa 5 - Creación del Plan Piloto para el desarrollo del
TPM
Establecimiento del Plan Piloto cubriendo todo el proce-
so desde la implantación hasta la evaluación, para con-
cesión del concepto de Excelencia Empresarial.
Preparación de esquemas de desempeño individual e
integrada de cada área (“Plan Piloto del área”), y de la
empresa como un todo.
Para posibilitar la verificación de los progresos obteni-

dos, establecer parámetros actuales y comparar con el
desarrollo, cambiando los esquemas si es necesario.
FASE DE PREPARACION
TPM
Las etapas introductoria y de preparación del TPM gene-
ralmente necesitan de 3 hasta 6 meses. Su operacionali-
zación (como será indicado en las etapas siguientes)
puede llevar desde 3 hasta 4 años.
Como el TPM se destina al perfeccionamiento de los
recursos humanos y de los equipos e instalaciones, tan-
to sus objetivos iniciales, como los respectivos resulta-
dos pueden llevar algún tiempo para lograr.
En la preparación del Plan Piloto es importante tener en
cuenta estos plazos.
FASE DE PREPARACION
TPM
El manual correspondiente debe ser preparado antes del
desarrollo de cada “puesta en marcha”, de modo que los
trabajadores que participan de las actividades puedan
comprender las maneras de ejecutar las actividades con-
cretas.
Deben ser hechas reuniones mensuales de los coordina-
dores para verificación tanto del progreso de las activi-
dades como de la adecuación del desarrollo.
Antes de las reuniones de los coordinadores deben ser
realizadas, con los mismos objetivos, las de los grupos
de trabajo a nivel sectorial.
FASE DE IMPLANTACION
La implantación debe ocurrir después de la comunica-
ción del inicio del desafío de reducir a cero las 6 grandes
pérdidas.
El objetivo es crear un ambiente en que todos los
empleados estén conscientes y de acuerdo con la polí-
tica establecida por la dirección de la empresa, elevando
su moral para que puedan atacar agresivamente los
desafíos rumbo al objetivo final.
Debe ser planeado un evento para conmemorar la oca-
sión con la participación de todos los empleados y el/o
pronunciamiento de los directores con palabras de estí-
mulo para el éxito del programa.
Es recomendable obtener, con anticipación la coopera-
ción del sindicato de los empleados.
Debe haber sido concluido el proceso de educación in-
troductoria en TPM a todos los empleados, antes del día
de la implantación.
La dirección superior deberá participar en la reunión de
partida, reafirmando su declaración sobre la introduc-
ción del TPM.
Debe ser programada una visita a todas las áreas con
preguntas directas a los empleados si comprendieron
plenamente los objetivos a ser alcanzados a través del
TPM.
Etapa 7 - “Kobetsu-Kaizen” para la obtención de la eficien-
cia en los equipos e instalaciones
“Kobetsu-Kaizen” es el levantamiento detallado de las
necesidades de mejora en un equipo, efectuado por un
grupo formado por ingenieros, gerentes de linea, mante-
nedores y operadores.
El grupo debe seleccionar, como piloto, una línea de
equipos que esté sujeta a algún “cuello de botella”, ge-
nerador de pérdidas crónicas, en la cual pueda ser al-
canzada la perfección, a través de los esfuerzos contí-
nuos, dentro de un plazo de tres meses.
Debe ser seleccionado una única línea (o equipo) piloto
para la implementación del “kobetsu-kaizen”.
Todos los componentes del grupo deben ser estimula-
dos para presentar sugerencias para mejorar.
Elegir como temas para análisis, algunas pérdidas que
necesiten de soluciones urgentes que puedan ser alcan-
zadas a través de actividades dirigidas para la elimina-
ción de las 6 grandes pérdidas.
Pueden ser utilizadas tarjetas coloridas para identificar
las áreas y/o criterios que deberán actuar en la reduc-
ción de las pérdidas. Por ejemplo: acciones de opera-
ción - color amarilla; acciones de mantenimiento - color
verde; acciones de ingeniería (cambio de proyecto o
diseño) - color rojo.
Etapa 8 - Establecimiento del “Jishu-Hozen”
(mantenimiento autónomo)
El método de desarrollo del “Jishu-Hozen”, o sea, el con-
trol de sus propios equipos de forma permanente por ca-
da operador, es desarrollado en etapas con apoyo y
evaluación de los gerentes.
Las etapas son desarrolladas una a la vez y sólo se pasa
a la siguiente etapa, después de la aprobación de la
anterior.
La primera etapa se relaciona con el concepto de “ins-
pección de limpieza”.
La segunda etapa se compone de medidas defensivas,
contra causas de suciedad y mejoría del acceso a las
áreas de difícil limpieza y lubricación.
La tercera etapa (formulación de estándares experimen-
tales) se destina a la preparación de criterios que deben
ser observados por el operador.
La cuarta etapa (inspección general) se destina a la edu-
cación sobre como conducir una inspección según el
equipo (por ejemplo en unidades básicas como filtros, lu-
bricadores, reguladores etc.), de manera que los opera-
dores queden habilitados para la ejecución de la inspec-
ción autónoma (5a. etapa)
La quinta etapa (inspección autónoma) mira que los ope-
radores puedan, al ejecutar la inspección, detectar pro-
blemas y corregir pequeños daños en desarrollo.
La sexta etapa (estandarización) se destina al estableci-
miento y al mantenimiento de las condiciones de control
de los elementos de campo.
La séptima etapa (control totalmente autónomo) se desti-
na a dar continuidad a las actividades “Jishu-Hozen”, a-
provechando, al máximo, los conocimientos adquiridos a
través de las etapas 1 hasta 6.
Las etapas básicas de 1 hasta 4 son las más asociadas
al perfeccionamiento de los recursos humanos y mejora
de los equipos, cuando son rígidamente cumplidas y pa-
cientemente mantenidas.
Ejemplos de acciones de Kobetsu Kaizen
Inspección visual – utilización de tapas de acrílico

Ejemplos de acciones de Kobetsu Kaizen
Pinturas con estandarización de colores de tuberías
Ejemplos de mantenimiento autónomo
Limpieza de máquinas
Ejemplos de mantenimiento autónomo
Pequeñas intervenciones basadas en procedimientos

ETAPA DE IMPLANTACION
Etapa 9 - Eficacia de los equipos
Implantación de la metodología en el equipo piloto.
Desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos

fáciles de operar y mantener.
Establecimiento de condiciones para eliminar defectos en

productos y facilitar los controles.
Etapa 10 - Establecimiento del sistema para la obtención

de eficiencia global en las áreas de administra-
ción
Apoyo a la producción incrementando la eficiencia tanto a

nivel de oficinas como de equipos (“office automation”).
Desarrollo y aplicación del JIT.
Análisis de criterios para reducir esperas (material, herra-

mientas, desplazamiento, dispositivos, transporte etc.).
Etapa 11 - Establecimiento del sistema, buscando la pro-

moción de condiciones de seguridad, higiene y
ambiente agradable de trabajo
Análisis e implementación de “Recomendaciones de Se-

guridad”.
Implantación de estímulos a la indicación de condiciones

inseguras.
Cero accidentes, Cero polución.
Etapa 12 - Aplicación plena del TPM (ampliación a los

demás equipos) e incremento de los respectivos
niveles.
Definición de nuevas metas y desafíos.
Auditoría para la implementación de ajustes.
Inscripción para el premio PM
OBSERVACIONES IMPORTANTES (1)
El objetivo del TPM es hacer que las personas
cambien sus ideas y/o comportamientos, impli-
cando una alteración de la cultura general de la
empresa. Para conseguir esto, es indispensable
que TODOS los empleados participen en TODOS
los niveles y, EN ESPECIAL, los NIVELES SUPE-
RIORES.
TPM es un tipo de administración participativa
que incluye a todos los trabajadores y enfatiza el
respecto al ser humano.
Es necesario que los canales de comunica-
ción, de abajo hacia arriba, estén abiertos, para re-
cibir opiniones, sugerencias y propuestas.
Las actividades del TPM deben ser implanta-
das por pequeños grupos constituidos por miem-
bros de todos los departamentos, inclusive por
los administrativos y de mantenimiento, y no sola-
mente por el personal de operación.
En primer lugar, son los gerentes y superviso-
res que deben liderar las actividades destinadas la
obtención de la eficiencia operacional de los equi-
pos.
La implantación del TPM, “Jishu hazen” (man-
tenimiento autónomo por el operador), requiere
que los equipos, obras e instalaciones, estén “ba-
jo control”.
TPM es “top-down”.
En el Japón y en Singapur, los sindicatos apo-

yan y cooperan con la implantación del TPM, una
vez que entienden que los beneficios obtenidos
retornan para los empleados.
TPM busca obtener resultados no sólo a través

de los operadores sino de toda la organización.
27 min 24 seg
En la tabla de la hoja de cálculo están relacionadas
algunas acciones para desarrollo e implantación del
TPM.
Cada participante deberá analizar cada una de las
acciones e indicar en qué etapa ella se aplica.
El tiempo total para desarrollo de este ejercicio es de
30 minutos.
Para evaluación, el instructor se utilizara de una pla-
nilla que irá atribuir un punto toda vez que la selección
del participante coincidir con la indicación en esa
planilla

TPM Curso Ead Teoria

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TPM Curso Ead Teoria

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CURSO: TPM - Mantenimiento

Mantenimiento por Quebra

Mantenimiento Productivo (PCM)

Escuela Latina Mantenimiento Predictivo

Era del mantenimiento basado en el tiempo

“TPM es una herramienta poderosa para

d) Tiempo del ciclo completo de proceso de descarnado

Considerando los valores arriba indicados:

Planta: FABRICA DE SAN JORGE Consecutivo/Año: P00998/06

COMENTARIOS: IMPOSIBILIDAD DE ATENDER COMO PREVISTO DEBIDO A

184 10101 N 35227 20/09:15 20/16:30 1350 P00998/99

LUCES DEL ANILLO DE DESGASTE DESGASTE EJE JUNTO RODAMIENTOS

Almacén: Central REPUESTOS

PTC - Planejamento, Treinamento e Consultoria Ltda.

Búsqueda de las condiciones optimas

Evaluación de la conveniencia de adqui-

Evaluación de la conveniencia de adqui-

Evaluación de la conveniencia de adqui-

Conocer la estructura Investigar, a fondo, el mecanismo

Condiciones que ori- Clasificar todos los casos en que

Examen del método Examinar un método de verificación

Operadores - Profesionales capaces de

Evaluación de la interferencia de la con-

Evaluación de la interferencia de la con-

Evaluación de la interferencia de la con-

TPEF TPEF TPEF

TODOS LOS ACCIDENTES PUE-

LA CREENCIA DE QUE EL ACCI-

Planta: FABRICA DE SAN JOSE Número OT: 19 998

Componente Serviço Ej.

Evaluación del servicio por: Juan Gomes Plen.Atendido en el Plazo Fecha28/01/01

Planta: FABRICA DE SAN JOSE Número OT: 19 998

Componente Serviço Ej.

Evaluación del servicio por: Juan Gomes Plen.Atendido en el Plazo Fecha28/01/01

Planta: FABRICA DE SAN JOSE Número OT: 19 998

Componente Serviço Ej.

Evaluación del servicio por: Juan Gomes Plen.Atendido en el Plazo Fecha28/01/01

Desarrollo de la consciencia “de mi ma-

Colocar cintas indicadoras para

Señalar las fajas de presión normal.

En caso de que la decisión para la implantación del TPM

Usar las críticas moderadamente y, siempre,

Se recomienda además una campaña con pósters, slo-

Departa- Comité Departa-

Sectores Sectores Sectores

Como el éxito del TPM depende enormemente de la

Previsión de tiempo necesario para la obtención del con-

Para posibilitar la verificación de los progresos obteni-

Inspección visual – utilización de tapas de acrílico

Pinturas con estandarización de colores de tuberías

Pequeñas intervenciones basadas en procedimientos

Etapa 9 - Eficacia de los equipos

Implantación de la metodología en el equipo piloto.

Desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos

Establecimiento de condiciones para eliminar defectos en

Etapa 10 - Establecimiento del sistema para la obtención

Apoyo a la producción incrementando la eficiencia tanto a

Desarrollo y aplicación del JIT.

Análisis de criterios para reducir esperas (material, herra-

Etapa 11 - Establecimiento del sistema, buscando la pro-

Análisis e implementación de “Recomendaciones de Se-

Implantación de estímulos a la indicación de condiciones