Tema 5 - Organizacion

Administración General Mgr.Lic.
Beatriz Martha Flores Orosco 1
Tema N° 5
ORGANIZACIÓN
5.1 CONCEPTO
La palabra organización viene de la palabra griega ORGANON =

INSTRUMENTO, en nuestra lengua seda a la palabra ORGANISMO
Terry dice que la organización, “ es el arreglo de las funciones que se estiman

necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución
de las funciones respectivas”
Para Henry Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la

estructura y de la forma siendo por lo tanto, estática y limitada.
Según Mooney dice; que la “ Organización es la forma de toda asociación

humana para la realización de un fin común .La técnica de la organización
puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas”.
De acuerdo a estos tres autores para nosotros la organización es “ una

estructuración técnicas de las relaciones que debe existir entre las
funciones, sus niveles y actividades de los elementos materiales y humanos,
con el fin de lograr la máxima eficiencia de los planes y objetivos trazados”
5.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
División de trabajo; Henry Fayol fue quien determino este principio “nadie es
tan eficiente que puede hacerlo todo, hacerlo bien, sin cansarse y por
siempre”. De allí que nace la necesidad de dividir las tarea en tareas menores
y secuenciales
Administración General Mgr.Lic. Beatriz Martha Flores Orosco 2
La división de trabajo, es el proceso de dividir el trabajo en puestos

relativamente especializados para lograr las ventajas de la especialización, La
división de trabajo en las organizaciones puede hacerse de tres maneras:
 La división de trabajo por especialidades personales o laborales como
por ejemplo: contables, bancarias, medicas y otros.
 La división por la secuencia natural del trabajo o horizontal que se
realiza en la organización
 La división de trabajo en el plano vertical, es decir la jerarquía existente
en toda organización, el trabajo realizado por la parte ejecutiva es
diferente al realizado por la parte operativa
Unidad de mando; una persona debe recibir órdenes de sólo un único

supervisor. Es el principio de autoridad única
En toda organización un subordinado debe tener un solo jefe, ante el cual es
directamente responsables.
Según Reyes Ponce dice; “este principio establece la necesidad de que cada
subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas
distintas. Esto es esencial para el orden y eficiencia que exige las
organización. Nadie puede servir a dos señores”
Autoridad y responsabilidad ; Este principio indica que cada miembro que

ocupa un cargo debe tener la suficiente autoridad para llevar a cabo las
responsabilidades del trabajo asignado y autoridad. Es el derecho de dar
órdenes, es muy importante que la responsabilidad este a la par con la
autoridad delegada, está por demás recordar que la única que se delega es la
autoridad y no así la responsabilidad.
Dirección y control; es el principio según el cual cada grupo de actividades
que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
Todas las actividades que tengan un mismo objetivo deben ser agrupadas en
un mismo plan, es decir, este agrupamiento debe estar basado en la similitud
por objetivos de las diversas actividades
Cadena de mando; el principio hace referencia a la existencia de una línea de

autoridad del nivel más alto al escalón más bajo. Todo proceso de
comunicación debe realizarse respetando todos los niveles jerárquicos
Orden.- el orden debe estar definido de manera que, quien realiza algún
trabajo entienda claramente cuales son sus funciones y su relación con los
demás trabajos. El principio hace referencia a la existencia de manuales de
organización y funciones de proceso y establecimientos de relaciones entre
unidades.
La organización
Implica cada cosa
en su lugar
5.3 DEPARTAMENTALIZACION
5.3.1 Concepto.-
Para conceptualizar primero diferenciamos lo que es, especialización vertical

y especialización horizontal:
Especialización vertical; ocurre cuando una organización siente la necesidad

de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando los
niveles jerárquicos de la estructura, es una distribución de autoridad también
se denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento de la cadena
de mando.
Especialización horizontal; se dá cuando se tiene la necesidad de aumentar

la pericia, eficiencia y calidad del trabajo. Esta especialización se hace a costa
de un mayor número de órganos especializados, a un mismo nivel jerárquico,
cada cual en su tarea. Se caracteriza por el crecimiento horizontal del
organigrama, es mas conocida con el nombre de departamentalización, por
su tendencia a crear departamentos.
Un departamento; se designa a un área, división o segmento distinto de una

empresa.
5.3.2 Tipos de departamentalizacion
a).- Departamentalización por funciones; (departamentalización funcional,

consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrollados en la empresa..
Dirección
Departamento Departamento Departamento

de producción de ventas de finanzas
Diferentes denominaciones de los mismos departamentos;

Dirección

Industria de producción de ventas de finanzas

de compra de ventas de finanzas
Empresa mayorista
de clínico Rel. públicas de finanzas
Hospital

Club de deportes de social de finanzas
Ventajas;
 Correspondencia lógica con las funciones.

 Se sigue con el principio de especialización ocupacional.
 Considera la influencia y el prestigio, de las funciones principales.
 Simplifica el entrenamiento del personal.
 Permite estricto control en los niveles.
Desventajas.-
 La responsabilidad por obtención de utilidades existe solamente en los

niveles más altos.
 Exagera especialización y limitación de los puntos de vista de personal
clave.
 Reduce la coordinación entre las funciones.
b).- Departamentalización por productos; es la agrupación de actividades

sobre la base de productos o línea de productos, es utilizada cuando la
producción es diversificada.. Es uno de los tipos de departamentalización más
utilizados se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por
la organización, la cual se descentraliza en función de ellos. El agrupamiento
de las actividades de la organización por productos o por línea de productos
facilita el empleo de la tecnología, de las máquinas y equipos, del
conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite una intensificación de
los esfuerzos o concentración, aumentando significativamente la eficiencia
de la organización.
Si la producción de un artículo o grupo de artículos es suficiente voluminosa y

permanente, como para utilizar completamente las instalaciones
especializadas y el personal, habrá interés en la departamentalización por
productos, con el fin de obtener ventajas económicas en la producción.
En las empresas no industriales, el criterio de departamentalización por

producto es equivale a la departamentalización por servicio. La única
diferencia estriba en que el agrupamiento de las actividades en esas
organizaciones se fundamenta en los servicios prestados, en lugar de los
productos.
DIRECCIÓN
División línea División de línea División de línea

de producto A de producto “B” de producto “C”
Departamentos Departamentos
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de producción de ventas de finanzas de compras investigación
Fábricas Filiales Analistas Compradores Laboratorios

Ventajas.-
 Facilita la utilización de bienes de capital especializados.

 Mejora cierto tipo de coordinación y permite utilizar al máximo las
habilidades y conocimientos especializados del personal.
Desventajas.-
 Requiere mas personal con talento administrativo.
 Tiende a facilitar el mantenimiento económico de los servicios centrales.

 Dificulta el control al mas alto nivel.
c).- Departamentalización geográfica.- (territorial, regional o zonas), este

sistema lo utilizan las empresas que operan un área muy grande, consiste en
agrupar, bajo las órdenes de un solo directivo, todas las actividades que
realizan en un área o región geográfica, requiere de la diferenciación y
agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se
ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa.
La departamentalización territorial generalmente es utilizada en empresas

que cubren grandes áreas geográfica y cuyos mercados son extensos, las
empresas multinacionales utilizan esta estrategia, para sus operaciones
fuera del país donde tienen su sede.
División de
operaciones
Regional La Regional Regional

Paz Cochabamba Oruro
Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia

N° 1 N°2 N° 1 N° 2 N° 1 N° 2
Ventajas.-
 La responsabilidad se coloca a un nivel relativamente bajo

 Se dá importancia a los mercados y problemas regionales.
 Mejora la coordinación dentro de cada región.
 Emite la comunicación personal con los intereses locales.
 Ofrece un buen campo cuantificable para la preparación del personal

directivo.
Desventaja.-
 Puede dejar en segundo plano la coordinación, de los aspectos de

planeación, ejecución o control de la empresa, como un todo, frente al grado
de libertad y autonomía puesto en las regiones o filiales.
 Se concentra mas en los aspectos de mercadeo y producción y casi no

requiere de especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas,
investigación y desarrollo y recursos humanos, pasan a un segundo plano.
d).- Departamentalización por cliente.- La organización con base en la

clientela conlleva la diferenciación y agrupamiento de las actividades de
acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el
trabajo. Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir
a un cliente diferente.
División de
ventas
Dep. Dep. Dep.

femenino masculino Infantil
Sección Sección Sección Sección Sección Sección

perfumería Lencería confeccion calzados confeccion juguetes
es es
Ventajas.-
 Está más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más

por el cliente que por sí misma.
 Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de

productos o servicios que varían conforme al tipo de cliente.
 Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la

tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
 Permite a la organización concentrar sus conocimientos sobre las distintas

necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Desventajas.-
 Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc)

pueden volverse secundarias.
 Los demás objetivos de la organización(rentabilidad, productividad,
eficiencia, etc) pueden ser dejados de lado o sacrificados, en función de las
satisfacción del cliente.
e).- Departamentalización por proceso.- También denominada

departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso,
por equipo o tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las
empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional
de las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y el
agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u
operacional o, más aún a través de la distribución y disposición racional del
equipo y maquinaria utilizado.
Departamento de
hilandería
Sección preparación Sección lavado de Sección cardado Sección de

de materia prima la materia prima embobinado
Ventajas.-
 Es la de obtener ganancias económicas ofrecidas por la propia naturaleza

del equipo o de la tecnología.
 Ideal cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes.
Desventajas.-
 Agrupamiento contraindicado cuando la tecnología sufre cambios y existe

desarrollo tecnológico. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.
f).- Departamentalización por proyectos.- El agrupamiento u organización

con base en proyectos implica la diferenciación y el agrupamiento de las
actividades de acuerdo con los productos y resultados (output), relativo a
uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en
empresas de gran tamaño, que fabrica productos que exigen gran

concentración de recursos y un prolongado tiempo para su producción, se
requieren tecnología sofisticada, personal especializado y reunión de
recursos diversos en el proceso de producción.
Además es flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin

consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto.
El agrupamiento por proyecto representa una estrategia que permite un

elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, las cuales
abandonan sus posiciones anteriores para establecerse temporalmente en
un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.
GERENTE DE
PROYECTOS
Ingeniero De Ing. compras Ing. Control Contador del Jefe de

proyectos del proyecto del proyecto proyecto ejecución
Ventajas.-
 Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional, además

cuando el producto es de calidad.
 Orienta hacia resultados concretos.
 Alta concentración de recursos e inversiones( tecnología) con fechas y plazos
de ejecución.
 Adaptación al desarrollo técnico
Desventajas,-
 Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.

 Discontinuidad y parálisis.
 Puede provocar ansiedad y angustia en muchas personas debido a su
inestabilidad en el empleo.
5.3.3 FACTOR PREDOMINANTE
En todo emprendimiento siempre existe un elemento motor o factor

predominante que precisa ser definido y a veces ser descubierto como
veremos a continuación:
Identificación del elemento motor o factor predominante; ciertas

instituciones nacierón para servir con productos refinados a consumidores
refinados donde el precio no es el parámetro , sino el servicio concertado en
la oportunidad requerido por el cliente, por tanto, este será el principio
directo. Otras organizaciones se especializan en entregar productos a costos
reducidos a grandes masas de consumidores, aún existen situaciones donde
el tipo de fabricación atiende exclusivamente a pedidos particulares, como
ser un modelo nuevo y la ultra especialidad.
Se percibe claramente esta característica esencial; puede cambiar la vida de

los negocios ya que condiciona la manera de ser de la empresa.
Este factor predominante será sin duda el primero y elemento más serio
para considerar cuando se trata de departamentalizar, sin embargo de ello
merecen otros factores. Por ejemplo: La empresa de procesamiento de
alimentos enlatados; jefe de control de calidad.
*El factor predominante es el que califica la calidad, seguridad, garantizando

al consumidor y depende de estas garantías que certifican para la empresa
siga dentro del mercado.
5.3.4 Cuidados a considerar en la departamentalización.- en la

departamentalización se debe tener muy en cuenta la consideración de
algunos factores de manera que tenga una buena organización dentro de la
empresa, como ser:
 La especialización; es el dominio de cierta disciplina del conocimiento

humano, es una autoridad del especialista en su materia. El que dirige y
coordina a varios especialista se llama generalmente generalista (Gerente,
Director, Presidente).
 Control; Es variado dependiendo al tipo de empresa, control es la

medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados
ya sea total, parcial, temporal, diario, anual, etc, con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes, analizando las diferencias positivas y
negativas del proceso.
 La coordinación; es un factor de la organización, que debe basarse en una

comunión real de intereses, ella indica que hay un punto de vista u objetivo
por alcanzar que debe guiar los actos de todos( por ejemplo la coordinación y
relación continua entre unidades de una organización).
 Importancia relativa; es el proceso de la organización y los conceptos

anteriores mencionados tendrán una importancia relativa, puesto que su
aplicación mas efectiva será en la administración o en el campo dinámico.
 Uso de los factores existentes; el uso de los factores existentes dentro de

la organización, se entiende a la utilización de todos los recursos disponibles
para obtener una organización positiva de lo que se desea.
5.5 ORGANIGRAMAS
5.5.1 Concepto
“ Un organigrama es un grafico que representa la estructura de la empresa y

pone en evidencia sus órganos y las diversas funciones que ocurren en su
actividad”.
El organigrama se asemeja a una pirámide en la cual las funciones se encuentran

en la parte superior y los subalternos van descendiendo al grado de delegación
de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama refleja las relaciones entre servicios funcionales, y servicios de
ejecución, como también los nexos jerárquicos de mando y por ultimo para ver
quien depende de quien
El diagrama de estructuras es un elemento constitutivo del manual de

organización. Este último constituye además, entre otras, la descripción
detallada de las funciones, tareas, responsabilidades y nivel de autoridad de
cada puesto representado en el diagrama.
5.5.2 Uso de los diagramas de estructura
El uso de estos diagramas atiende básicamente a dos aspectos importantes

de la estructura de la organización:
a)Como herramienta de comunicación; el diagrama de estructuras puede ser

ventajosamente utilizado para:
1) Informar a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan y

la relación que tienen con el resto de la estructura.
2) Proveer un cuadro global de la estructura.
3) Facilitar a las personas que se incorporan a la organización la toma de

contacto con la estructura de la misma.
4) Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona

de ascender a otras posiciones de la estructura organizativa.
5) Informar a terceros interesados en la organización cómo se encuentra

estructurada la misma. Entre los terceros interesados se puede mencionar a
instituciones bancarias y financieras, proveedores, accionistas, deudores y
consultores.
a) Como herramienta de análisis; el diagrama permite detectar fallas de

estructuración, ya sea a través de su observación como así también de las
dificultades de diseño que se presenten.
Algunas de las situaciones más importantes que pueden ser detectadas son:
1) Fallas de control interno, o sea cuando un cargo tiene asignada funciones

incompatibles desde el punto de vista del control interno, por ejemplo:
Funciones de caja y cuentas corrientes asignadas a un mismo cargo.
2) Departamentalización inadecuada; situación que se presenta cuando a un

cargo le ha sido asignada funciones heterogéneas de manera tal que atentan
contra los criterios de departamentalización, por ejemplo: funciones de
contaduría y ventas asignadas a un mismo cargo.
3) Falta de unidad de mando; cuando dos o más personas supervisan a un

mismo cargo.
4) Superposición de funciones: situación que se presenta cuando dos o más

cargos tienen asignadas responsabilidades por el cumplimiento de igual o
similar función.
5) Relación de dependencia confusa; o sea cuando no esta claramente

determinada la relación de autoridad con que un cargo o persona está
vinculada a los otros cargos o personas de la organización.
6) Situación de subordinación unitaria; es decir cuando a un cargo depende

un único subordinado del cual a su vez dependen uno o varios cargos(“Uno
sobre uno”).
7) Indefinición de los niveles; a los cuales pertenece el cargo, o sea cuando no

está clara la posición relativa que el cargo tiene en jerarquía, remuneración,
etc.
8) Confusión; sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado al cargo; lineal,

asesora, funcional.
9) Estructura desequilibrada; situación que se presenta cuando un área tiene

exceso de niveles o personas con respecto a otra área.
10) Alcance del control excesivamente amplio; o sea cuando a un cargo se le

asigna un mayor número de subordinados de los que puede supervisar
eficazmente.
11) Inadecuado asignación de niveles; situación que se evidencia cuando una

posición tiene asignado un nivel no acorde con los niveles relativos que
ocupan los otros cargos de la organización.
12) Designación confusa de las funciones; categorías o nombres de los cargos.

5.5.3 Limitaciones
La principal limitación de los diagramas de estructuración está contenidas en

su misma definición cuando se expresa que es una representación gráfica
simplificada. Tal como se expone en las normas sobre diagramación, la
simplicidad de un requisito fundamental para que los propósitos de los
organigramas puedan ser cumplidos.
Efectivamente la simplicidad es la primera limitación que es preciso asumir

aún con el riesgo de que la información acerca de la estructura sea
incompleta.
El diagrama representa parcialmente la estructura formal de la organización,

ya que por razones de conveniencia gráfica o por imposibilidad de su
representación, no se incluye cierto tipo de información. Así por ejemplo nos
encontramos que normalmente se no representan las líneas de autoridad
funcional ni las secretarías, así como tampoco se puede determinar con detalle
el grado de descentralización de la estructura.
La segunda limitación se origina en la necesidad de que el organigrama debe

estar permanentemente actualizado. Si así no se hiciera, se corre el riesgo de
convertirlo en herramienta de resultados negativos. Efectivamente cualquier
cambio en la estructura transforma en obsoleto el diagrama vigente, y si el
mismo sigue siendo utilizado sin ser modificado hará que sus propósitos de
comunicación se distorsionen. Entre las consecuencias negativas más
inmediatas tendremos las de confundir y de dar lugar a conflictos entre los
miembros de la organización. El único medio para combatir estas influencia
negativa es mediante su actualización permanente, propósito éste que
únicamente puede ser logrado si se asigna dicha responsabilidad a un cargo
que, de acuerdo con las funciones que cumpla, cuente con información
actualizada para hacerlo.
5.6 Administración de los recursos humanos
Idalberto Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos”

define algunos conceptos como sigue:
Tarea.- es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el

ocupante del cargo, en general hace referencias a cargos similares y
rutinarios, como los que ejercen los que trabajan por horas o los oreros
Cargo.- es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la

estructura organizacional, es decir en el organigrama. Ubicar un cargo
en el organigrama implica definir cuatro aspectos;
 En nivel jerárquico
 El área o departamento en el que esta localizado
 El superior, es decir ante quien responde
 Los subordinados, sobre quien se ejerce autoridad
Función.- es un conjunto de tareas(cargos por hora) o atribuciones

(cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de una manera
sistemática y reiterada , o un individuo que sin ocupar un cargo
desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un
conjunto de tareas y atribuciones constituya una función, se requiere
que haya repetición al ejecutarla.
Atribución.- es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la

persona que ocupa el cargo. Se refiere cargos que incluyen actividades
mas diferenciadas como los que desempeñan los que trabajan por
meses o los funcionarios
5.7 FORMAS DE ESTRUCTURACION

Los organigramas pueden ser de:
a) Representación vertical (figura 1)

b) Representación horizontal (figura 2)
c) Representación circular (figura 3)
d) Representación escalar (figura 4)
5.7.1 Representación vertical.-
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa

por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por línea que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo
nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y

responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner al margen, en la altura correspondiente,

la clase de nivel administrativo, por ejemplo a la administración intermedia,
administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas
punteadas,
Ventajas;
 Ser las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

 Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventaja
 Como desventaja tiene en cambio, que se produce el llamado “efecto de

triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los
puestos inferiores, para lo que se requeriría hacer cartas muy alargadas.
Esto suele solucionarse:
 Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y
staff de la empresa, y posteriormente hacer cada división, departamento o
sección, una carta suplementaria.
 Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno
sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a
uno de los lados
5.7.2 Representación horizontal.-
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma,

sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose
los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas.-
 Que siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

 Que disminuye en forma muy considerables el efecto de triangulación.
 Que indica mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.
Sin embargo, son poco usados en nuestra práctica, y muchas veces, aun
pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los
nombres de los jefes demasiado agrupados y, por lo mismo, poco claros.
5.7.3 Representación circulares.-
Están formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad

máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada
uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos
círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que
representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas.-
 Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles

jerárquicos.
 Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
 Permite colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
5.7.4 Representación escalar.-
Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos

niveles jerárquicos, ayudándose de línea que señalan dichos márgenes.
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letra. Estos

organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan sencillos, carecen a
nuestro juicio de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre
dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
5.8 ESTRUCTURA LINEAL Y ESTADO MAYOR O STAFF.-
Resulta de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, para

tratar de incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y
reducir sus desventajas.
En la organización línea – Staff, las características de tipo lineal, funcional se

hallan reducidas para proporcionar un tipo de organización mas completo y
complejo.
5.8.1 Concepto de Staff
De acuerdo a Stoner y Wankel “ el personal Staff incluye a individuos o

grupos de la organización que prestan servicios y asesoran al personal de
línea”. Es decir incluye a todos los elementos de la organización que no se
clasifican en la categoría de línea.
El Staff ofrece a los gerentes varios tipos de ayuda experta y de asesoría,

puede darle consejos sobre la planeación mediante la investigación, análisis y
desarrollo de opciones, también puede colaborar en la realización de las
políticas, el monitoreo y control en asuntos financieros y legales, así como el
diseño de operación de los sistemas de procesamiento de datos.
En énfasis colocado en la planeación y en el control, el crecimiento acelerado

de la empresa, el avance tecnológico, la creciente necesidad de
especialización y el volumen de complejidad de las leyes y reglamentos, han
condicionado y restringido las actividades de la empresa, las cuales ven la
necesidad de aplicar, cada vez mas el tipo de organización Línea – Staff.
Por tanto diremos en la organización Línea – Staff, existen órganos de Línea

(órganos de ejecución) y de asesoría(con órganos de apoyo y asesoría), que
mantienen relaciones entre sí.
Las unidades de línea siguen por línea y las de staff se une con líneas
punteadas (----------)
5.8.2 Funciones del Staff
a).- Servicio; actividades especializadas (contabilidad, compras, personas,

Investigación y Desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, y otros).
b).- Consultoría y asesoría; actividades especializadas (asistencia jurídica,

métodos y procesos, consultoría para el trabajo).
c).- Monitoría; significa hacer seguimiento y evaluar una determinada

actividad o proceso, sin intervenir en él o influenciarlo. El Staff
generalmente se encarga de la recolección de datos, elaboración de informes
e investigaciones, seguimiento de procesos, etc.
d).- Planeación y control; casi siempre las actividades de planeación y

control están delegadas en los órganos de Staff (planeación y control
financiero o presupuestal, planeación y control de producción, planeación y
control del mantenimiento de maquinarias y equipos, control de calidad y
otros).
Estas funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de la organización,

desde el nivel mas alto hasta el nivel mas bajo. A medida que asciende la
escala jerárquica, aumenta la proporción de las funciones de consultoría,
asesoría ayuda y recomendación, disminuyendo la proporción de las
funciones de prestación de servicios especializados. En sentido contrario,
cuando se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las
funciones de prestación de servicios especializados y disminuye la proporción
de las funciones de consultoría, asesoría, ayuda y recomendación de los
órganos de staff.
5.8.3 Criterios para diferenciar entre línea y staff.- existen 2 criterios:
a).- Relación con los objetivos de la organización;
 Las actividades de línea están directa e indirectamente ligadas a los

objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte.
 Las actividades del staff lo están indirectamente.
Ejm: Si el objetivo principal de la organización es producir, solo el área de

producción se considera de línea y todos las demás de staff.
Casi siempre los órganos de línea están orientados hacia fuera de la
organización, donde se sitúan los objetivos. Los órganos de staff están
orientados hacia dentro asesorando a los demás órganos, sean de línea o
staff.
b).- Tipo de autoridad;
 Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar las

actividades principales o vinculadas directamente con los objetivos de la
organización (autoridad lineal), su actividad es decidir, mandar, ejecutar,
hacer
 Los órganos de staff, tienen autoridad de asesoría, de planeación y

control, de consultoría y recomendación(autoridad funcional), su actividad es
pensar, planear, sugerir, recomendar y prestar servicios especializados.
5.8.4 Características de la organización línea – staff
Primero, Es poseer características lineales (cada órgano responde ante un solo

y órgano superior) y características funcionales (cada órgano recibe asesoría y
servicio especializado de diversos órganos de staff).
En otros términos existe autoridad lineal de un órgano( sea de línea o staff)

sobre sus subordinados, y también existe autoridad funcional de un órgano
de staff en relación con todos los demás órganos de la empresa, cuando se
trata de asuntos de su especialidad. Ejm.-
Autoridad funcional; es aquella que está limitada a la especialidad del staff y

que le ha sido delegada para ser ejercida a través de la línea. Se representa
por punto y guión ( - - - - -)
Segundo.- En la organización línea – staff se produce una conciliación, entre

las líneas formales de comunicación existentes entre superiores y
subordinados, las cuales representan la jerarquía y las líneas directas de
comunicación existente entre cualquier órgano y el staff, representa la
prestación de servicios de staff.
Tercero.- Existe una separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y

órganos de apoyo (asesores).
Cuarto.- A pesar de la convivencia entre las características lineales y

funcionales, hay un claro predominio de los aspectos lineales en la
organización línea-staff, la cual se caracteriza por el mantenimiento del
principio de jerarquía (cadena escalar), sin abusar de la especialización es
decir, el de línea asegura el mando y la disciplina y el de staff provee los
servicios de consultoría y de asesoría.
Ventajas de la organización línea-staff.-
 Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de

autoridad única
 Los órganos de línea se responsabilizan por la ejecución de las actividades

básicas de la organización ( producir y vender), mientras que los de staff, se
responsabilizan por la ejecución de servicios especializados(financiar,
comprar, dirigir recursos humanos, planear y controlar, etc).
Desventajas de la organización línea-staff.-
 Existe una alta probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y staff.
 El asesor de staff, es generalmente un técnico con preparación

profesional, mientras el de línea esta hecho en la práctica, promovido por la
experiencia y conocimiento adquirido en el trabajo.
 El asesor de staff es de menor edad con mejor formación escolar con

menor experiencia, el de línea ascendió en la jerarquía por la experiencia
adquirida con los años
 El personal de línea puede sentir, que los asesores con el fin de

aumentar su prestigio y posición, quieran quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad.
 Al planear y recomendar el asesor, no asume responsabilidad inmediata

por los resultados de los planes que representa y puede asegurar que su
plan falló por ineptitud del personal de línea en su ejecución, mientras que el
de línea puede argumentar que el plan era impracticable y teórico.
 La asesoría representa costos elevados para la empresa, en gastos

operacionales y salarios de los especialistas.
 Dificulta en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre

línea-staff;
 Puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones.
La autoridad
puede ser de línea o staff
5.9 COMITES
5.9.1 Concepto
En la organización se utiliza un mecanismo que implica a más de dos

personas y que recibe el nombre de comité, junta o grupo de trabajo,
consejos, comisión o equipo
Para algunos autores, el comité es un “tipo distinto de organización de

asesoría que no posee características de línea, para otros es un “grupo de
personas específicamente designadas para desempeñar un acto
administrativo”. En el fondo un comité “es un grupo de personas al que,
como grupo, se le entrega un asunto para estudiar”.
5.9.2 Clasificación de acuerdo a la autoridad
“un comité puede tener autoridad para la toma de decisiones sobre los
subordinados(administración múltiple o sea comité administrativo) o puede
tener autoridad para aconsejar (comité de asesoría) o incluso, ser utilizado
como medio para recibir y analizar información.
Su clasificación de comités son:
 Comités formales; cuando estos comités forman parte de la estructura de

la estructura de la empresa, con deberes y autoridad específicamente
delegados.
 Comités informales; cuando son organizados por una sola persona que
desea realizar un estudio, plan o decisión grupal sobre algún problema
especial y no forman parte de la estructura de la empresa, no tiene posición
definitiva, ni posee delegación de autoridad.
 Comités temporales; son excelentes instrumentos de la organización, que

nacen para atender una situación específica, extinguiéndose
automáticamente cuando el objetivo es alcanzado.
 Comités permanentes; están formados por comités fijos e integrados en la

estructura de la organización, situados en cualquier nivel y se ocupa de
problemas que existe durante largos períodos de tiempo.
5.9.3 Ventajas y desventajas de los comités
 Juicio de grupo, la deliberación de varias personas permite tener mejor

juicio que una solo.
 Acumulación de poder, los comités evitan que una sola persona acumule
demasiado poder, por eso en el gobierno existen cuatro organos.
 Grupos de interés, los comités permiten un equilibrio de los diferentes
grupos que tengan intereses opuestos.
 Coordinación, son muy útiles para coordinar los planes y las políticas de
los departamentos.
 Información, se puede transmitir y compartir información en el seno de un

comité.
 Autoridad, la existencia de un comité puede consolidar la autoridad de un
ejecutivo.
 Motivación, la participación en los comités permite ampliar la
participación.
 Dilación, con los comités se puede evitar la acción,
Desventajas de los comités.-
 Costos, su existencia significa tiempo y dinero.

 Mínimo común denominador, cuando el problema es sencillo no justifican
comités, si es complejo existe una serie de concesiones hasta obtener el
consenso.
 Indecisión, los temas pequeños son los que mas absorben tiempo.
 Auto-destructividad, surge un líder y se crean subordinados.
 Tiranía de la minoría, por alcanzar el consenso, la minoría puede bloquear
las decisiones.
Los comités
pueden ser formales o
informales
5.10 MANUALES ADMINISTRRATIVOS
5.10.1 Manual de organización
El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es

describir la estructura de funciones y departamentos de una organización, asi
como las tareas especificas y la autoridad asignada a cada miembro
del organismo (RODRIGUEZ 1992 pag 92)
Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional
formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos.
5.10.2 Manual de funciones
Es uno de los instrumentos administrativos que permite identificar funciones

diversas ya que en toda organización existen áreas de actividad muy
variadas, funciones especificas, así como personales con distintas

formaciones. Cada nivel jerárquico (ejecutivo, administrativo u operativo), de
acuerdo a sus propias responsabilidades debe estructurar sus propios
procesos y acciones internas para normar sus labores.
El manual de funciones es un recurso para ayudar a la orientación de los

empleados. Ayuda a hacer que las instrucciones sean definidas, a fijar la
responsabilidad, a proporcionar soluciones rápidas a los malos
entendimientos y mostrar como puede distribuir el empleado al logro de
objetivos de la organización así como sus relaciones con otros empleados
(RODRIGUEZ 1992;pag 92)
5.10.2.1 Elementos de la descripción de funciones
AREA Es la parte de la estructura organizacional, conformada por la

cabeza del área y en caso necesario, por varias unidades
dependientes. El área organizacional cuenta con objetivos de
gestión y funciones especificas,
UNIDAD Es una dependencia de la estructura organizacional a la que se
asigna uno o varios objetivos y funciones homogéneas y
especializadas
NIVEL Es la estructura vertical, de la entidad, resultado de atribuciones,
procesos funciones y autoridad inherente a áreas y sub unidades
CARGO Es la asignación formal de la nomenclatura del cargo
DEPENDENCIA DIRECTA. El cargo inmediato superior por el cual es

supervisado
SUPERVISION DIRECTA. Las personas que ocupan cargos en la institución,
como responsables directos de la supervisión del cargo
inmediatamente inferior al mismo
FUNCIONES DEL CARGO. Son tareas a desarrollar de acuerdo al objetivo del
puesto, que sin estos sea distorsionados o alterados
RELACIONES INTERNAS. Es la afinidad que puede tener con otras unidades

de la empresa
RELACIONES EXTERNAS. Es la relación directa e indirecta que pueden tener,
el cargo en otras entidades.
REQUERIMINTOS. Se refiere al grado de estudio o nivel de conocimientos
adquiridos, durante la formación académica y experiencia laboral
5.10.2.2 Descripción de cargos
Según Idalberto Chiavenato, indica que la descripción de cargos es una

relación escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionadas con el
cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, como lo hace y
porque lo hace, este instrumento especifico, las tareas que deben cumplir el
funcionario en un cargo y sus responsabilidades
Ejemplo: Descripción de las funciones para el cargo de un:
CONTADOR GENERAL
UNIDAD Departamento de Finanzas

DENOMINACION Contabilidad y costos
FINALIDAD
o Llevar la contabilidad general y de costos, asi como la realización de
informes concernientes a aspectos económicos y financieros
RESPONSABILIDAD
o Elaboracion de Estados Financieros, y control contable de la Empresa
o Mantener informado al Gerente General sobre el movimiento contable
o Control y registro de los fondos del presupuesto
o Elaboración y actualización del plan de cuentas
o Teneduría de libros, en concordancia con las disposiciones legales y normas
contables
o Supervisión sobre el proceso contable y el mantenimiento del sistema de
costos
FUNCIONES BASICAS
o Planificar y organizar adecuadamente el plan operativo de la unidad

o Llevar la contabilidad general y de costos de la empresa sujeto a normas
y procedimientos contables generalmente aceptados
o Informar al gerente general los aspectos económicos
o Verificar la correcta elaboración de comprobantes de Ingresos y Egresos
o Supervisar todos los trabajos en el departamento
o Presentar a la Gerencia General los Estados Financieros mensuales y
anuales.
FUNCIONES ESPECIFICAS
o Instruir la elaboración de detalles de compromisos económicos
incurridos por la empresa
o Efectuar las labores de inventario por muestreo
o Revisar documentos expedidos por producción
DEPENDENCIA DIRECTA Jefe Administrativo
SUPERVISION DIRECTA supervisa a los asistentes de su unidad.

Relacional funcional con la división de presupuestos, ventas y adquisiciones.
Afinidad lineal sobre la sección caja. Autoridad sobre el encargado de
almacén
RELACIONES INTERNAS con todas las unidades de la Empresa
RELACIONES EXTERNAS Con relaciones públicas y privadas que
Prestan servicio a la Empresa
NIVEL DE INSTRUCCIÓN poseer Titulo en Provisión Nacional de

Contador General
EXPERIENCIA Mimino de 3 años al cargo que postula
5.10.3 Manual de procedimientos
Es aquel donde se consignan, en forma metódica los pasos u operaciones que

deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad
administrativa. Suele contener una descripción narrativa que señala los pasos
seguir en la ejecución de un trabajo con “diagramas a base de símbolos para
aclarar los pasos
En el manual de procedimientos se describen, además los diferentes puestos

o unidades administrativas que intervienen y se precisa su responsabilidad y
participación. (RODRRIGUEZ 1992;pag 105)
5.10.3.1 Procedimientos
“Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre si

ejecutadas por un conjunto de empleados, ya sea dentro de un mismo
departamento o abarcando varias dependencias para obtener el resultado
que se desea”(GOMEZ 1997:pag 127)

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Administración General Mgr.Lic.

Beatriz Martha Flores Orosco 1

La palabra organización viene de la palabra griega ORGANON =

Terry dice que la organización, “ es el arreglo de las funciones que se estiman

Para Henry Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la

Según Mooney dice; que la “ Organización es la forma de toda asociación

De acuerdo a estos tres autores para nosotros la organización es “ una

5.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

La división de trabajo, es el proceso de dividir el trabajo en puestos

Unidad de mando; una persona debe recibir órdenes de sólo un único

Autoridad y responsabilidad ; Este principio indica que cada miembro que

Cadena de mando; el principio hace referencia a la existencia de una línea de

Para conceptualizar primero diferenciamos lo que es, especialización vertical

Especialización vertical; ocurre cuando una organización siente la necesidad

Especialización horizontal; se dá cuando se tiene la necesidad de aumentar

Un departamento; se designa a un área, división o segmento distinto de una

5.3.2 Tipos de departamentalizacion

a).- Departamentalización por funciones; (departamentalización funcional,

Departamento Departamento Departamento

Diferentes denominaciones de los mismos departamentos;

Departamento Departamento Departamento

Departamento Departamento Departamento

Departamento Departamento Departamento

 Correspondencia lógica con las funciones.

 La responsabilidad por obtención de utilidades existe solamente en los

b).- Departamentalización por productos; es la agrupación de actividades

Si la producción de un artículo o grupo de artículos es suficiente voluminosa y

En las empresas no industriales, el criterio de departamentalización por

División línea División de línea División de línea

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

Fábricas Filiales Analistas Compradores Laboratorios

 Facilita la utilización de bienes de capital especializados.

 Requiere mas personal con talento administrativo.

 Tiende a facilitar el mantenimiento económico de los servicios centrales.

 Dificulta el control al mas alto nivel.

c).- Departamentalización geográfica.- (territorial, regional o zonas), este

La departamentalización territorial generalmente es utilizada en empresas

Regional La Regional Regional

Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia Agencia

 La responsabilidad se coloca a un nivel relativamente bajo

 Se dá importancia a los mercados y problemas regionales.

 Mejora la coordinación dentro de cada región.

 Emite la comunicación personal con los intereses locales.

 Ofrece un buen campo cuantificable para la preparación del personal

 Puede dejar en segundo plano la coordinación, de los aspectos de

 Se concentra mas en los aspectos de mercadeo y producción y casi no

d).- Departamentalización por cliente.- La organización con base en la

Dep. Dep. Dep.

Sección Sección Sección Sección Sección Sección

 Está más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más

 Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de

 Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la

 Permite a la organización concentrar sus conocimientos sobre las distintas

 Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc)

e).- Departamentalización por proceso.- También denominada

Sección preparación Sección lavado de Sección cardado Sección de

 Es la de obtener ganancias económicas ofrecidas por la propia naturaleza

 Ideal cuando la tecnología y el producto son estables y permanentes.

 Agrupamiento contraindicado cuando la tecnología sufre cambios y existe

f).- Departamentalización por proyectos.- El agrupamiento u organización

empresas de gran tamaño, que fabrica productos que exigen gran

Además es flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin