Procesos de Gestión de Recursos

Humanos
 Capítulo 9: Evaluación y ges6ón del

rendimiento
1.  Evaluación del rendimiento
ü  Fines e importancia del análisis del puesto de trabajo
ü  Relaciones e influencias sobre el análisis del puesto de trabajo
2.  El proceso de evaluación del rendimiento
3.  Métodos y enfoques de evaluación del rendimiento
ü  Enfoques comparaBvos o referidos a normas
ü  Escalas de apreciación y enfoques conductuales
ü  Enfoques sobre resultados
4.  Sesgos y obstáculos en la evaluación del rendimiento
5.  Conflictos inherentes a la evaluación del rendimiento
6.  Diseño de la evaluación para obtener mejores resultados
7.  La entrevista de evaluación del rendimiento
8.  Análisis de los problemas de rendimiento
9.  Estrategias de mejora del rendimiento
10.  Tendencias en la evaluación y mejora del rendimiento

2
 Definición
La evaluación del rendimiento se define como un

procedimiento estructural y sistemático para medir,

evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y

resultados relacionados con el trabajo, así como el grado

de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es

productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento

futuro (Dolan et al., 2003)

3
 Definición
La evaluación del rendimiento se define como un proceso
sistemático destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo, y en principio, a elaborar planes de mejora. Las
evaluaciones de resultados no sólo hacen saber a los
empleados cual es su nivel de cumplimiento, sino que
influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño
correcto de sus tareas (Byars y Rue, 1997)

4
 Definición
La evaluación del rendimiento consiste en la identificación,
medición y gestión del rendimiento humano en la empresa;
deberán centrarse en las dimensiones relevantes de
aquellas áreas de trabajo o en actividades que afecten al
éxito de la empresa, se apoyará en un sistema de medida
coherente y estándar de aplicación en toda la empresa y
se orientará hacia el futuro en el sentido de diseñar
planes de mejora y que los trabajadores puedan
desarrollar su máximo potencial en la empresa (Gómez-
Mejía et al., 2001).
5
 Fines e importancia de la
evaluación del rendimiento
q  Perfeccionamiento de la gerencia
q  Medición del rendimiento
q  Retroalimentación
q  Planificación de los RRHH
q  Cumplimiento de la normaBva
q  Comunicación
q  Mejora del conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor
q  Finalidad de mejora
q  Finalidad administraBva
Dolan et al. 2003
(p. 165)
6
 RELACIONES E INFLUENCIAS

Análisis del Política y metas

Cuestiones
puesto de de la
normativas
trabajo organización

Medidas de Fines de la
rendimiento evaluación del
Requisitos del rendimiento
puesto de trabajo
- Retroalimentación
- Mejora
Comportamiento - Investigación
Criterios de
del empleado - Promoción
rendimiento
- Formación
- Traslado
- Despido
Enfoques de la - Retribución
Selección evaluación - Planificación

Retribución Proceso de
evaluación y
Planificación recogida de
Formación y de la gestión datos
perfeccionamiento de la carrera - Fuentes
- Entrevista y
retroalimentación
de errores

7
 El sistema de evaluación del rendimiento

Características La(s) forma(s)

del evaluador o método(s)
Factores que pueden
afectar al sistema

La gestión

Las cuatro preguntas más comunes:

¿Qué debemos evaluar?¿Quién debe evaluar?¿Qué método se debe
usar? ¿Cuándo debe llevarse a cabo la evaluación?

8
 Criterios de rendimiento
q  ¿Qué debemos evaluar: resultado
(Rendimiento), esfuerzo, comportamientos o
todos ellos? Evaluar de forma individual o
por equipos?
q  ¿Quién debe ser el evaluador? el supervisor,
compañeros, autoevaluación, “360 grados”?
q  ¿Qué método se debe usar?
q  ¿Cuándo?: evaluación periódica vs continua

9
 1) Determinación de criterios: Qué evaluar

Al igual que cualquier sistema de

evaluación, el de rendimiento, debe
cumplir con los requisitos de :

q FIABILIDAD
q VALIDEZ

10
 1) Determinación de criterios: Qué evaluar

q FIABILIDAD:
-  Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del
subordinado con independencia de quién la realice en un
momento determinado.
-  Con el tiempo, si el rendimiento real del subordinado no ha
cambiado, un sistema fiable de evaluación del rendimiento
deberá producir los mismos resultados con el mismo
evaluador.
-  Un sistema de evaluación del rendimiento puede no resultar
fiable debido a numerosos errores a la hora de hacer la
evaluación, como se describirá más adelante en este mismo
capítulo.
11
 1) Determinación de criterios: Qué evaluar
q  VALIDEZ:
- Para que un sistema de evaluación del rendimiento sea válido
deben especificarse los criterios de rendimiento que
resulten importantes, estén relacionados con el puesto de
trabajo, y puedan determinarse con facilidad cuáles son a
través del análisis del puesto.
-  Estos criterios de rendimiento pueden ser:
* Únicos
* Múltiples
- Estos criterios de rendimiento pueden:
* Ser deficientes
* Estar contaminados
12
 2) ¿A quién se va a evaluar?
ü  Superiores
ü  Subordinados
ü  Empresa….

3) ¿Qué método debemos usar?

Antes de elegir cuál método de evaluación nos
conviene más debemos estudiar cada uno de
ellos

13
 3) ¿Qué método debemos usar?

1.- Evaluación por parte de los superiores

El superior es el jefe inmediato del subordinado al que se evalúa.
Se supone que éste es quien mejor conoce el puesto de trabajo y
el rendimiento del empleado

2.- Autoevaluación
El individuo se evalúa a sí mismo. Suele ser una herramienta
efectiva en los programas que se centran en el crecimiento
personal, y en el compromiso con los objetivos.

14
 3) ¿Qué método debemos usar?
3.- Evaluación por parte de los iguales
Es válida cuando los superiores no tienen acceso a aspectos del
rendimiento de los subordinados. Sólo es útil cuando el trabajo en
equipo y la participación forman parte de la cultura de la
organización

4.- Evaluación por parte de los subordinados

Los subordinados pueden evaluar a sus superiores. Así, los
superiores seon más conscientes de su efecto sobre los
subordinados.

15
 3) ¿Qué método debemos usar?
5.- Evaluación por parte de los clientes
Se realiza en determinados contextos. Ejemplo:
Cuestionarios en los hoteles para evaluar determinados
servicios

6.- Seguimiento informático

Se recogen datos del rendimiento de los empleados
mediante computadoras. Es rápido y objetivo.

16
 3) ¿Qué método debemos usar?
7.- Evaluación 360 grados
La tendencia entre los profesionales de los recursos humanos
es uBlizar el método denominado 360 grados. Este método
compendia todos los anteriores, y si bien su administración es
complicada. No obstante, es de gran uBlidad dada su conexión
con la filoso]a de la gesBón de la calidad total y el mayor nivel
de saBsfacción de los evaluados

17
 4) ¿Cuándo debe realizarse la evaluación?

La mayoría de los gerentes prefieren no realizar la

evaluación. Por ello, muchas empresas exigen a sus
gerentes que realicen anualmente una evaluación oficial.

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 Ventajas de evaluar el rendimiento
del personal
Para los superiores
ü  Evalúa desempeño y comportamientos objetivamente
ü  Propone medidas de mejora
ü  Facilita la comunicación
Para el subordinado
ü  Conoce las reglas del juego
ü  Conoce expectativas
ü  Conoce las medidas de control
ü  Adquiere criterios para el autocontrol
Para la empresa
ü  Evalúa el potencial humano a c/p, m/p y l/p
ü  Identifica necesidades de formación
ü  Dinamicidad en la política de RRHH

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 Métodos y enfoques de evaluación del
rendimiento

A)  ENFOQUES COMPARATIVOS O REFERIDOS A NORMAS:

Compara personas. Responde a preguntas cómo: ¿quién es
mejor que rinde en el grupo? ¿a quién se le debe asignar esta
tarea?

B)  ENFOQUES CONDUCTUALES O ESCALAS DE

APRECIACIÓN: compara personas con criterios

C)  ENFOQUES SOBRE RESULTADOS: centrado en los productos

del trabajo

20
 A) Enfoques comparativos
CLASIFICACIÓN DIRECTA:
- El superior hace una lista de sus subordinados, ordenándolos del
mejor al peor, normalmente en función del rendimiento general.
- Es muy útil en organizaciones pequeñas pues, a medida que
aumenta el número de empleados, se hace más difícil discernir las
diferencias de rendimiento entre todos ellos.
CLASIFICACIÓN ALTERNADA:
- El superior hace una lista de sus subordinados, poniéndo el mejor,
el peor, el mejor,... y así sucesisamente. El último puesto que se
rellena es el que queda en mitad de la lista.
- Es muy útil para obtener información sobre el rendimiento de un
grupo de sujetos que realizan tareas similares como equipo.

21
 A) Enfoques comparativos
COMPARACIÓN POR PARES:
- Supone comparar a cada sujeto evaluado con cada uno de los
demás titulares, de uno en uno, en una única medida, para determinar
quién es “mejor”.
- No adecuado para elevado número de empleados.
DISTRIBUCIÓN FORZOSA:
- Se diseñó para superar un problema que generaban los diferentes
métodos de clasificación, ya que en todos se asignaba al evaluado un
puesto en la clasificación pero no permitía establecer grados
diferentes de rendimientos entre ellos.
- Se llama distribución forzosa porque, el superior debe asignar
solamente una determinada proporción de subordinados a una de
varias categorías en relación a cada factor.

22
 DISTRIBUCIÓN FORZOSA
CUALQUIER CARACTERÍSTICA PERSONAL TIENDE
A DISTRIBUIRSE SEGÚN LA CURVA DE
DISTRIBUCIÓN NORMAL.

VENTAJAS:

➠ SE ELIMINA EL ERROR DE GENEROSIDAD

➠ ES FÁCIL DE APLICAR

INCONVENIENTES:

➠ PARTE DE UNA HIPÓTESIS FALSA

➠ SÓLO ES CONVENIENTE GRUPOS AMPLIOS

23
 B) Escalas de apreciación y enfoques
conductuales
ENSAYOS NARRATIVOS: El evaluador puede describir los puntos
fuertes y débiles del evaluado y sugerir métodos para mejorar su

rendimiento. Generalmente incluye datos cualitativos.

APRECIACIÓN CONVENCIONAL: Es muy utilizado porque:

-  Es muy sencillo de confeccionar.

-  Permiten obtener resultados cuantitativos con los que pueden hacerse

comparaciones entre las personas evaluadas y entre los departamentos.

-  Incluyen varios criterios: de personalidad (agresividad, madurez,

independencia,...), de resultados (cantidad y calidad del rendimiento,....).

24
 B) Escalas de apreciación y enfoques
conductuales
SUCESOS CRÍTICOS: El superior observa y registra lo que hacen los

subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realización

de sus trabajos.

LISTAS PONDERADAS: Una vez que se ha recogido varios sucesos críticos

de diversos superiores o evaluadores expertos. Estos se pueden utilizar

para elaborar listas donde el evaluador sólo tiene que marcar los sucesos

para cada subordinado.

ELECCIÓN FORZOSA: Se diferencia de la lista ponderada en que obliga al

superior a evaluar a cada subordinado decidiendo cuál de los dos

elementos de un par describe mejor al subordinado.

25
 B) Escalas de apreciación y enfoques
conductuales
ESCALAS DE APRECIACIÓN DE COMPORTAMIENTOS PREFIJADOS
(BARS): proporcionan resultados que pueden utilizar los subordinados
para mejorar el rendimiento. Asimismo, están diseñadas de forma que
los superiores se sientan más cómodos proporcionando
retroalimentación.

ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE CONDUCTAS (BOS): Es igual a la

anterior, excepto en la forma de obtener las escalas (no se pregunta a
los expertos qué nivel de rendimiento representan los trabajadores,
sino la frecuencia con que los titulares realizan sus conductas) y en el
procedimiento de puntuación (se obtiene una puntuación para cada
conducta mediante la asignación de valor numérico a la frecuencia)

26
 Apreciación convencional
Nombre:_________________ Fecha:_____________
Categoría del trabajo:____________

Alto Bajo
(Excelente) (Insuficiente)

5 4 3 2 1
A. Cantidad de trabajo ___ ___ ___ ___ ___
B. Calidad de trabajo ___ ___ ___ ___ ___
C. Conocimiento del traba jo ___ ___ ___ ___ ___
D. Iniciativas ___ ___ ___ ___ ___

E. Liderazgo ___ ___ ___ ___ ___

27
 BARS
Ejemplo de una dimensión, conocimiento de la información, de un
agente de servicios telefónicos
Nombre_________________ Fecha:_____Puesto: Agente de servicios telefónicos
Dimensión del puesto de trabajo: Escala de conocimiento de la información

Determina las necesidades del

cliente y proporciona
1. Rendimiento excelente información adecuada y precisa,
de forma eficaz y cortés en el
100 por cien de las ocasiones

2. Buen rendimiento 95% de las ocasiones

3. Rendimiento normal o medio 85% de las veces

4. Rendimiento escaso 70% de las veces

5. Rendimiento inaceptable 50% de las veces

28
 BOS

Ejemplo de elementos de una escala de observación de

conductas para un representante de ventas por teléfono
Rendimiento eficaz
1.   El representante de ventas determina cuáles son las necesidades del cliente y proporciona
información precisa, de forma eficaz y cortés.
Casi nunca Casi siempre
1 2 3 4 5
2. El representante de ventas vende servicios complementarios de forma cruzada.
Casi nunca Casi siempre
1 2 3 4 5

Rendimiento ineficaz
3. El representante de ventas no notifica al cliente cambios en el servicio
Casi nunca Casi siempre
1 2 3 4 5
4.  El representante de ventas interactúa con el sistema informático de reservas para interpretar
peticiones especiales del cliente
Casi nunca Casi siempre
1 2 3 4 5

29
 C) Enfoques sobre resultados

GESTIÓN POR OBJETIVOS: Es el método más utilizado para evaluar

a los gerentes. Se describe a través de cuatro pasos:

1.- Establecer los objetivos que debe lograr cada subordinado.

2.- Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe

cumplir los objetivos.

3.- Comparar el nivel presente de logro de los objetivos con los

objetivos acordados.

4.- Decidir nuevos objetivos y posibles estrategias nuevas para lograr

objetivos que previamente no se hayan logrado.

30
 C) Enfoques sobre resultados
ENFOQUE DE MEDIDA DE RENDIMIENTO: Parecido al anterior, se emplean

más medidas directas del rendimiento, y suele aplicarse a empleados que

no son de gerencia.

ENFOQUE DE ÍNDICE DIRECTO: Se diferencia en la forma de medir el

rendimiento, ya que se hace por criterios objetivos e impersonales, tales

como la productividad, el absentismo y la rotación de personal.

HISTORIALES DE LOGRO: El profesional describe en un impreso de registro

sus logros relacionados con dimensiones de trabajo. El supervisor

comprueba la exactitud de dichos logros. Posteriormente, un equipo de

expertos externos evalúa el expediente para determinar el valor general.

31
 Sesgos y obstáculos en la
evaluación del rendimiento

Decepción con la evaluación del rendimiento por:

1.- Existencia de una gran cantidad de problemas en la organización

2.- Las características inherentes a los procedimientos de

evaluación, así como la vulnerabilidad de estas medidas a sufrir
sesgos intencionales o imprevistos por parte de los evaluadores y
los sujetos evaluados

3.- Las expectativas y supuestos erróneos en relación al proceso

de evaluación del rendimiento

32
 1.- Existencia de una gran cantidad
de problemas en la organización
Aunque son muchos citaremos el
que tiene relación con los
conflictos que surgen entre
los diferentes fines a los que
sirve la evaluación del
rendimiento, lo que a menudo
da lugar a que algunos
empleados queden
descontentos con ella

33
 Ejemplo: Relaciones entre superiores y
subordinados
q  Es posible que el superior no sepa qué es lo que hace el empleado, o
que no entienda suficientemente bien su trabajo, de forma que
pueda evaluarlo imparcialmente
q  Incluso cuando el superior comprende y sabe todo lo que trabaja el
subordinado, puede que no disponga de medidas de rendimiento
para evaluar dicho trabajo
q  Es posible que los superiores utilicen medidas inadecuadas: pueden
dejar que sus valores, necesidades e inclinaciones personales
sustituyan los valores y las normas de la organización
q  El último problema lleva a algunos de los errores que se describirán
en próximas transparencias (por ejemplo: en especial los errores
derivados del efecto halo y los de lenidad)

34
 2.- Características inherentes a los
procedimientos de evaluación, así
como la vulnerabilidad de estas
medidas a sufrir sesgos intencionales
o imprevistos por parte de los
evaluadores y los sujetos evaluados.

35
 3.- Errores habituales de
apreciación

EFECTOS HALO Y ECO:

- Efecto Halo: El superior evalúa de forma
parecida a un subordinado en todas las
dimensiones de rendimiento en función solamente
de la evaluación recibida en una de ellas, la que
quizás perciba como más importante.
- Efecto Eco: Una mala calificación en un área
afecta indebidamente a las calificaciones en otras
áreas de rendimiento, lo que da lugar a una
evaluación defienciente.

36
 3.- Errores habituales de
apreciación
ERROR DE LENIDAD O INDULGENCIA: Para evitar posibles
conflictos, el gerente califica a todos los empleados de un grupo
de trabajo concreto por encima de la calificación que debieran
haber recibido objetivamente.
ERROR DE SEVERIDAD: Los sujetos evaluados reciben
calificaciones defavorables, con independencia de su nivel de
rendimiento. Quizás porque, los evaluadores no tienen
experiencia, los superiores quieren impresionar a la alta
dirección,...

37
 3.- Errores habituales de
apreciación
SESGO DE TENDENCIA CENTRAL: En lugar de utilizar los
extremos al puntuar, existe la tendencia a “juzgar seguro”, a dar
valores medios del rendimiento de los sujetos evaluados, incluso
cuando realmente el rendimiento varie.
EFECTOS DE PRIMACIA Y DE RECENCIA:
- Efecto de primacia: el evaluador se queda con la « primera
impresión ».
- Efecto de recencia: El evaluador da más peso a los
comportamientos recientes.

38
 3.- Errores habituales de
apreciación
EFECTOS DE CONTRASTE: Cuando la evaluación del rendimiento
de un subordinado queda afectada de forma indebida por la
evaluación u observación previa del rendimiento de otra persona
que se evalúa.
EFECTOS DE CONTAGIO: Se produce cuando las evaluaciones
pasadas del rendimiento, ya sean buenas o malas, influyen
indebidamente en la evaluación presente.
ERROR DE SEMEJANZA: Cuando el evaluador califica de forma
más positiva a quienes percibe que se parecen más a él
“empleados modelo”.

39
 Conflictos de objetivos
1 Posible incompatibilidad de los fines perseguidos por la
organización con el sistema de evaluación

El conflicto surge de los diferentes objetivos del sujeto al

2
que se está evaluando

El conflicto surge entre los objetivos del individuo y de la

3
organización

40
 1 Posible incompatibilidad de los fines perseguidos por la
organización con el sistema de evaluación

Organización
Busca el perfeccionamiento del
individuo a través del consejo,
la preparación y la planificación
de la carrera profesional
Conflicto
Individuo
Busca una retroalimentación
válida de su rendimiento, de
forma que sepa dónde está y
pueda perfeccionarse

Conflicto
Organización Individuo
Busca información sobre los Conflicto
Busca recompensas
individuos para basar las principal importantes y mantener su
recompensas y tomar
autoconcepto
decisiones de personal
41
 2 El conflicto surge de los diferentes objetivos del
sujeto al que se está evaluando

Organización
Busca el perfeccionamiento del
individuo a través del consejo,
la preparación y la planificación
de la carrera profesional
Conflicto
Individuo
Busca una retroalimentación
válida de su rendimiento, de
forma que sepa dónde está y
pueda perfeccionarse

Conflicto
Organización Individuo
Busca información sobre los Conflicto
Busca recompensas
individuos para basar las principal importantes y mantener su
recompensas y tomar
autoconcepto
decisiones de personal
42
 3 El conflicto surge entre los objetivos del individuo y de
la organización

Organización
Busca el perfeccionamiento del
individuo a través del consejo,
la preparación y la planificación
de la carrera profesional
Conflicto
Individuo
Busca una retroalimentación
válida de su rendimiento, de
forma que sepa dónde está y
pueda perfeccionarse

Conflicto
Organización Individuo
Busca información sobre los Conflicto
Busca recompensas
individuos para basar las
principal importantes y mantener su
recompensas y tomar
autoconcepto
decisiones de personal
43
 Consecuencias de los conflictos

AMBIVALENCIA: Presencia simultánea de sentimientos o emociones tanto

negativos como positivos (atracción y repulsión; respeto y odio,…). La
reciben tanto:
Superiores: han de actuar de juez y no saben como reaccionarán los
subordinados.
Subordinados: quieren que se les de una retroalimentación honesta y
recibir recompensas.
EVITACIÓN: Es posible que los subordinados, para evitar retroalimentación
negativa, no faciliten la obtención de información e intenten reducir la
importancia de la evaluación del rendimiento.

44
 Consecuencias de los conflictos

ACTITUD DEFENSIVA: Tanto los superiores como los

subordinados se ponen a la defensiva de la evaluación
del rendimiento:
Superiores: defienden sus evaluaciones.
Subordinados: en respuesta a una retroalimentación
negativa.
RESISTENCIA: tanto a evaluar como a ser evaluado.

45
 Diseño de la evaluación para
obtener mejores resultados

•  Separar la evaluación del perfeccionamiento: Si los
subordinados reaccionan negaBvamente, impiden que se
planteen formas de mejorar.
Para que la solución sea efecBva, los subordinados deben
abrirse, y los superiores deben actuar como asistentes y no
como jueces.

•  U6lizar los datos de rendimiento adecuados: Se
deben usar datos que se centren en comportamientos u
objeBvos concretos.

46
 Diseño de la evaluación para
obtener mejores resultados

•  Separar las evaluaciones pasadas, presentes y
esperadas: puede que el rendimiento actual no tenga
nada que ver con sus posibilidades y que los
supervisores lo incorporen inconscientemente y,
viceversa.
•  Fomentar la equidad del procedimiento:
è Evaluación ascendente y recíproca
è Autoevaluación
è Uniformidad y posibilidad de impugnar la evaluación
tradicional
è Delegar responsabilidades en los interesados
47
 La entrevista de evaluación del
rendimiento
Para que sea válido es necesario que tenga en cuenta
una serie de aspectos:
•  Preparación de la entrevista
–  Programarla con anBcipación
–  Recabar información perBnente
•  Tipos de entrevista
–  Hablar y convencer
–  Hablar y escuchar
–  Solución de problemas
–  Entrevista mixta

48
 Análisis de los problemas de rendimiento
Variables que pueden afectar al rendimiento
del titular del puesto

Variables individuales Comportamiento individual Variables de la

(es decir, lo que la persona hace) organización
Capacidades y Recursos
habilidades Liderazgo
Rendimiento (es decir,
Mentales Recompensas
resultados deseados)
Físicas
Estructura
Diseño del puesto de
trabajo
Entorno
Familiar Variables psicológicas
Clase social Percepción
Experiencias Actitudes
Personalidad
Aprendizaje
Demografía Motivación
Edad
Raza
Sexo

49
 Estrategias de mejora del
rendimiento

•  Estrategias de reforzamiento posi6vo

Se emplean para reducir o controlar las
deficiencias que existen
•  Estrategias de reforzamiento nega6vo
Se emplean para evitar que se produzcan
deficiencias

50
 Tendencias en la evaluación y
mejora del rendimiento
Fines de la evaluación del rendimiento

Evaluación Perfeccionamiento
Aumentos o reducciones Descubrir necesidades formación
salariales Motivar a los empleados para
Descensos de categoría mejorar
Despidos Proporcionar retroalimentación
Promociones y traslados Aconsejar a los empleados
Rescisiones de contrato Descubrir deficiencias de
rendimiento

51