Sistemas de Evaluación en Psicología Organizacional

SISTEMAS DE EVALUACIN EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
SESIN 09
SISTEMA DE GESTIN DEL PROCESO DE EVALUACIN DE

DESEMPEO
EVALUACIN DE DESEMPEO
Es un mtodo de retroalimentacin del comportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones
respecto al desarrollo, remuneracin, promocin y establecimiento del plan de carrera del
trabajador.
A. Razones para evaluar el desempeo1. Ofrecen informacin con base en la cual pueden
tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de carreras.
2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el

comportamiento relacionado con el trabajo.
3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeo.
4. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los

planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
B. El papel del supervisor en la evaluacin
Los supervisores por lo regular realizan la evaluacin real y deben estar familiarizados con las
tcnicas de evaluacin que utilizarn, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados
para realizar esta funcin.
El rgano de recursos humanos sirve como organo asesor y de formulacin de polticas con
respecto a las evaluaciones del desempeo.
1. Pasos en la evaluacin del desempeo
Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, estn de acuerdo con las
responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto.
Evaluacin del desempeo. Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios de
desempeo.
Retroalimentacin. Se analizan el desempeo y progreso de los subordinados a fin de hacer

planes de desarrollo.
Problemas en la evaluacin del desempeo
Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluacin.
Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentacin.
1
C. Mtodos de evaluacin
1. Tcnica de escala grafica de calificacin
Es una escala que lista varios factores o caractersticas y un rango de desempeo para cada una.
Al empleado se le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeo
por cada factor o caracterstica..
2. Mtodo de alternancia en la clasificacin
Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una caracterstica
en particular.
3. Mtodo de distribucion forzada
El propsito es lograr una mayor diferenciacin entre los empleados de tal manera que los
empleados sobresalientes puedan ser identificados.
4. Mtodo del incidente critico
El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su

desempeo; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que
posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeo.
5. El mtodo de la administracin por objetivos (APO)
Adopta objetivos medibles especficos para cada empleado y despus se comenta su progreso.
Un programa de evaluacin y establecimiento de objetivos a nivel organizacin, se puede
elaborar de la siguiente manera:
Cmo se debe realizar la evaluacion?
1. Evaluacin del supervisor inmediato
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor
posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor
candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o
cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las
evaluaciones individuales. , debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por
parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes
facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones
2
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que

lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los
gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
Como prepararse para la entrevista de evaluacin del desempeo
1. Reunir los datos. Estudiar la descripcin del puesto del empleado, comparar su desempeo
con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de desempeo.
2. Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise su
trabajo.
3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan

interrupciones por llamadas telefnicas, visitas, entre otras.
Fuente: http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm
3
MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de

versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.
Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando
reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus
esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de
evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
1. Escalas de puntuacin
2. Listas de verificacin
3. Mtodo de seleccin forzada
4. Mtodo de registro de acontecimientos notables
5. Escalas de calificacin o clasificacin conductual
6. Enfoques de evaluacin comparativa
Escalas de puntuacin: Es el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin

del desempeo. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
Lista de verificacin: Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que el

evaluador seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas.
Mtodo de seleccin forzada: El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a

seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado a partir de grupos de
tres y hasta cuatro frases.
Mtodo de registro de acontecimientos notables: Este mtodo demanda que el evaluador

utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este
documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el
evaluado.
Escalas de calificacin o clasificacin conductual: Las escalas de calificacin conductual

utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados
parmetros conductuales especficos.
Enfoques de evaluacin comparativa: Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin

llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en
comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo.
Fuente: http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto3.html
4
EVALUACIN 360
Es un sistema para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que
conocen al evaluado, adems del jefe.
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera

intensiva a mediados de los aos 80s utilizndose principalmente para evaluar las competencias
de los ejecutivos de alto nivel. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el
jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora
tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus
pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.
El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que puede ser aplicado
a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener
opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un
departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para
mejorar el desempeo, maximizando los resultados integrales de la empresa.
La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.
La expresin 360 se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al
jefe sobre el desempeo de este ltimo.
La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente

otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta
objetiva que permita al empresario y colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales
con los personales, situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo
globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin del trabajo.
En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360,

informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de
la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre Qu les gusta del
evaluado con relacin a los aspectos explorados? Qu no les gusta? y Qu les gustara que
sucediera o modificar en sus conductas?, Todo esto referido a comportamientos o situaciones
observables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible
colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para
recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el
desempeo de la persona, del rea departamento o equipo.
Cmo opera el 360?
Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que permite

fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que proporcionan los cuestionarios. A la
vez que procesan los datos, se da el caso que la propia Organizacin a travs de su rea de
Ingeniera de sistemas disea su propio software para el manejo particular de los resultados y la
bsqueda de esquemas de planeacin estratgica, por rea, departamento o actividad.
5
A quin evaluar?
Qu pasa con los directivos?, Qu pasa al interior de la Empresa? Los Ejecutivos se asombran
cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan
impacto positivo. Puede resultar tentador construir una mejor rea de produccin o mudarse a un
rea con menores costos, las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no
tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la Organizacin.
Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que su organizacin est avizorando que la
competencia ms grande que existe hoy en da en el mundo es la de la gente que conduce a
aquellos que producen el resultado final.
Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en
evaluar a sus directivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos
profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas as como los grupos de soporte son
candidatos viables para la aplicacin de la evaluacin 360. La pregunta es: "el desempeo de
esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su rea?". Si la respuesta es s,
de inmediato hay que utilizar esta metodologa.
La consecuencia de ello llevar al empresario a generar un abierto y proactivo inters por conocer
el nivel de opinin, percepcin y desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la
Empresa, comenzando por aquellos ubicados en reas con debilidades notorias.
Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el

anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentacin. Los participantes adems deben
autoevaluarse. El jefe directo o lder del equipo estar incluido. Cuando se seleccione a los
usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos
cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visin ms
enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor
que est llevando adelante el estudio. El cuestionario es devuelto directamente al rea de
Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo de nerviosismo o desconfianza en cuanto al
uso que se le dar al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, as como
brindar una abierta y clara informacin sobre el curso de accin a nivel de los involucrados,
quienes satisfechos con el manejo de la metodologa ofrecern comentarios favorables al resto de
las personas. Con esto se sentarn las bases para el establecimiento o restablecimiento de una
leal CULTURA ORGANIZACIONAL.
La persona que reciba la retroalimentacin, ser la primera en ver los resultados y no debern
circular copias de la informacin de cada uno.
Los resultados deben identificar asuntos de importancia, identificar las fortalezas y las
necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el anlisis de cada pregunta que est
incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rpido de
sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con ms
detalle.
En concreto, el 360 es un medio que recoge informacin trascendente, obtenida de los propios
evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y an de los clientes, ofreciendo una
fotografa del desempeo del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se necesita
hacer algo para mejorar.
6
SESIN 10
SISTEMA DE GESTIN DEL PROCESO DE CAPACITACIN
EVALUACION DE EVENTOS DE CAPACITACION
1. ASPECTOS GENERALES
Todos hablan acerca de la necesidad de la Evaluacin de la Capacitacin, pero nadie hace

mucho por ella. En Amrica Latina, las evaluaciones de cursos y otros eventos de capacitacin
han sido espordicos y limitados a cuestionarios entregados a los participantes para que opinen
con respecto a los instructores y la organizacin del curso. Normalmente constituye un
formalismo, y muy poca atencin es prestada a los resultados.
Sin embargo, se proyecta aumentar la cantidad y la calidad de la capacitacin llevada a cabo sin
conocer si realmente la capacitacin realizada hasta la fecha ha tenido el impacto deseado en el
personal.
Ms an, no se sabe si la capacitacin efectuada ha contado con la orientacin ms adecuada

para cumplir con los objetivos planteados. Es muy posible que las nuevas direcciones en que se
requiere llevar el manejo y administracin de la organizacin requerirn paralelamente de un
nuevo estilo de capacitacin, el que necesariamente deber ser encuadrado dentro de un proceso
efectivo de evaluacin de resultados.
2. MARCO GENERAL DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE CAPACITACIN
Un sistema de evaluacin de capacitacin tiene que adaptarse a la situacin especfica que se

desea evaluar. Por lo tanto, existen muchos aspectos que requieren clarificacin antes de
planificar un sistema de evaluacin.
a. Debe haber claridad en qu se va a evaluar, y quin va a recibir la informacin. Uno de los

problemas ms comunes de la evaluacin es que proporciona respuestas a preguntas que nadie
ha hecho. Hay que definir primero, a quin se dirigen los resultados de la evaluacin? y en
segundo lugar, qu aspectos del programa de capacitacin sern necesarios evaluar para
cumplir con los deseos de los receptores/usuarios de los resultados?
b. Basndose en las respuestas a los aspectos mencionados en el puntoanterior, hay que definir
exactamente en qu reas o puntos del proceso de capacitacin se requiere introducir algn
mecanismo especfico de evaluacin.
c. Con frecuencia hay limitaciones de tiempo y de fondos; el sistema de evaluacin tiene que
adaptarse a una situacin que lo limitar de alguna manera, identificando cules sern las
limitaciones en cuanto a financimiento. En parte esta limitacin est relacionada con la confianza
de los organizadores del programa de capacitacin del valor de las evaluaciones, y el
compromiso que tengan para aprovechar sus resultados.
7
d. Hay que definir el mecanismo de evaluacin a ser usado en cada etapa del programa de
capacitacin; las diferentes etapas requerirn de diferentes mecanismos. Disponibilidad de fondos
y de personal limitarn estas opciones.
e. De gran importancia es determinar quines analizarn los datos obtenidos, y cul ser el
formato de presentacin de los mismos. Se harn recomendaciones para mejorar la
capacitacin?, o se limitar a presentar los resultados del anlisis?
f. Hay que definir quines sern los receptores de los resultados y/o recomendaciones, y si es
posible, definir algn mecanismo para la incorporacin de los mismos en el programa de
capacitacin.
Por lo expresado, un plan para un sistema de evaluacin constituye una gua que proporciona
informacin sobre las actividades a realizarse, y la filosofa evaluativa que enmarca estas
actividades.
3. ESTRATEGIAS QUE AYUDAN A EJECUTAR UN PLAN
Existen algunas estrategias que ayudan a mejorar la efectividad de un sistema de evaluacin:
a. Asegurar que haya personal oficialmente encargado del sistema de evaluacin, y que esa
responsabilidad sea oficialmente reconocida por los dems.
b. Involucrar siempre a las personas afectadas durante la planificacin del sistema de evaluacin,
y en cualquier nueva actividad. Esto aumentar su comprensin, y compromiso con el plan o la
actividad.
c. Obtener acuerdos o convenios acerca de la relacin que debe existir entre evaluadores,
evaluados, y receptores/usuarios de los resultados del proceso de evaluacin. Esto evitar
posibles malas interpretaciones y malentendidos en el futuro.
d. Enfocar la actividad evaluativa en aspectos importantes para que los resultados sean
realmente valiosos y relevantes.
e. Tener ideas claras sobre el funcionamiento del sistema de evaluacin antes de decidir sobre el
personal necesario.
f. Analizar bien los aspectos/personas que facilitarn u obstacularizarn la aceptacin e

implementacin del plan.
g. Proveer incentivos al personal para su colaboracin en la ejecucin de la evaluacin. Esto

puede consistir en ms tiempo libre o reconocimiento oficial de sus contribuciones.
4. POR QU EVALUAMOS?
La meta final de toda capacitacin es desarrollar al mximo las habilidades del personal de modo
que ejecuten las funciones de la organizacin en forma experta y eficiente. El propsito de la
evaluacin es determinar si los objetivos y contenidos de los cursos de capacitacin responden o
no a la misin y necesidades diarias del sistema de AP, a si se estn alcanzando los objetivos de
la manera ms efectiva y econmica, y si no, qu cambios se deberan hacer.
8
La evaluacin de la capacitacin debe, en ltimo trmino, ser el resultado de una comparacin de

la competencia del personal antes y despus de la capacitacin. Sin embargo, es tambin
necesaria la evaluacin de cada etapa al planificar e implementar los programas de capacitacin,
a fin de hacer ajustes oportunos en el programa. Una evaluacin efectiva no quiere conducir al
programa hacia la perfeccin, estado que nunca se concreta, pero quiere mantenerlo en el
rumbo correcto.
Para que sea efectiva, la evaluacin debe constituir un componente bsico de cualquier programa
de capacitacin, con personal cuya responsabilidad principal sea la evaluacin de los resultados
del programa.
5. QU DEBEMOS EVALUAR?
Lo esencial de cualquier programa de evaluacin es determinar si el producto de la capacitacin:

el
Personal capacitado, ha aprendido lo que plantearon los objetivos del evento respectivo, y an
ms, si ha puesto en prctica sus nuevas habilidades. Adems, un buen programa de evaluacin
va ms all del producto; ya que si el producto es defectuoso, debe examinarse el proceso usado
para obtener el producto en cada uno de las etapas de capacitacin.
Este proceso, consta de la revisin de tres aspectos generales:
a. Las relaciones del plan de capacitacin (ver seccin I.B.3.) con las necesidades de
capacitacin previamente establecidas; es congruente o no el plan con las necesidades?
b. Los mtodos, medios didcticos y ayudas instructivas usados para facilitar el aprendizaje; han
sido los ms apropiados o no? y si han sido los ms apropiados, han tenido los instructores la
capacidad para usarlos?
c. La ejecucin y logro de aquellas personas que han sido capacitadas. Pueden usar lo
aprendido en su trabajo? Al respecto, la evaluacin debe analizar cuatro aspectos en relacin al
logro de los individuos:
- Reaccin (les gusto?)
- Aprendizaje (Aprendieron algo?)
- Comportamiento (Lo aprendido se ha transferido a actuacin?)
- Resultados (Se cumplieron con los objetivos del evento o programa?)
Ms especficamente, se debera evaluar la siguiente secuencia, tomando las acciones

correctivas en el momento apropiado:
1. Anlisis/diagnstico de necesidades
2. Definiciones de metas generales
3. Determinacin de estrategias y mtodos educativos, incluyendo sistema de evaluacin
9
4. Ejecucin de programas
5. Evaluacin de resultados
DISEO DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN
El Plan general de capacitacin de la organizacin o Plan Maestro de Capacitacin engloba a los

programas de capacitacin de la empresa, los cuales incluyen: el conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de trabajo, etapas a seguir y elementos necesarios para
llevar a cabo la capacitacin en una organizacin (Pinto, 2000).
Los programas parten de los objetivos de capacitacin previamente diseados, establecidos a

partir de la informacin obtenida con el Diagnstico de Capacitacin. Los cursos se agrupan para
conformar estos programas de capacitacin, cuyos contenidos o temas que abordan, surgen de
las necesidades detectadas con el diagnstico realizado, y pueden ser diseados para su
aplicacin, de acuerdo con los puestos, reas de trabajo o los niveles organizacionales (Pinto,
2000).
Para la elaboracin de un programa de capacitacin se requiere:
Investigar los antecedentes: revisar las necesidades organizacionales y de capacitacin, para

establecer las necesidades manifiestas y encubiertas, jerarquizar reas, puestos y personas a
capacitar. Revisar niveles y profundidad de los cursos o actividades a programar, prever las
tcnicas de instruccin a emplear, los materiales requeridos, los facilitadores, el equipo y aulas,
entre otros aspectos relevantes.
Hacer un inventario de recursos humanos en el que se describa lo ms detallado y preciso

posible las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades o actitudes, de cada empleado y/o
grupos de trabajadores. Investigar las caractersticas culturales y de conocimiento, los niveles
jerrquicos de los participantes, y el nmero posible de candidatos totales y por cada curso o
evento.
Las fases de elaboracin de programas son: redaccin de objetivos, estructuracin del

contenido, especificacin de objetivos intermedios y particulares, evaluacin del curso de
capacitacin en todas sus dimensiones, la seleccin de tcnicas y materiales de apoyo, la
preparacin de las actividades de instruccin, la elaboracin de la gua del instructor, la
organizacin e integracin de los cursos o eventos de capacitacin, la incorporacin en una sola
estrategia de todos los cursos o eventos tendientes a satisfacer las necesidades de capacitacin,
la programacin en tiempos y recursos de los eventos, el apoyo logstico y la evaluacin en todas
sus dimensiones.
http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa28/proceso_administrativo_capacitacion/p8.htm
10
FASES DE LA CAPACITACIN
11
1RA FASE PLANIFICACIN
a) Revisin de objetivos organizacionales
El Plan Anual de Capacitacin debe estar alineado con los objetivos del Plan Estratgico de la
organizacin.
La capacitacin del personal no es un hecho aislado. Debe estar enmarcado dentro del marco
operativo de la organizacin para contribuir a sus resultados.
b) Diagnstico de necesidades
Antes de disear los programas de capacitacin debe recogerse datos respecto a las
carencias de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por la organizacin.
Para este efecto, debe realizarse entrevistas, observaciones u otros mtodos de

recoleccin de datos para que los programas respondan a las necesidades reales de
la organizacin.
c) Elaboracin de los objetivos de la capacitacin
Los objetivos de la capacitacin se derivan del diagnstico realizado y deben estar

claramente establecidos.
Son la base para la fase de programacin de la capacitacin, en la que se selecciona a
los capacitadores, capacitndonos y todo lo requerido para llevar a cabo los programas.
d) Identificacin de los recursos humanos y materiales
La identificacin de los recursos humanos y materiales se derivan de los objetivos de la

capacitacin.
Primero suele identificarse si los recursos existen dentro de la organizacin o si deben
contratarse externamente.
Sirven de base para la determinacin del costo de los programas.
2DA FASE PROGRAMACIN
Como elegir al capacitador
Aspectos Fsicos:
De edad no inferior a la media del grupo, aunque tampoco debe rebasarla en exceso.
Buena salud general
Sin defectos fsicos notorios, especialmente en lo que afecta a la comunicacin con el
grupo: estos es, voz y odo.
Aspectos Profesionales:
Conocimientos tericos y prcticos de lo que ensea.

Con un buen historial profesional, que le de prestigio ante los capacitandos.
Conocimientos de tcnicas de formacin de adultos (Programacin de objetivos,
elaboracin de medios, dominio de tcnicas activas y participativas, establecimiento de
controles de aprendizaje).
Buena formacin, amplia cultura.
Posesin de una clara visin del futuro de la organizacin y la contribucin de la
capacitacin y desarrollo para crearlo.
12
Aspectos Personales:
Buen comunicador, como emisor y como receptor.

Tener la energa y el entusiasmo por la capacitacin y la organizacin.
Metdico, lgico y ordenado, pero al mismo tiempo capaz de improvisar.
Extrovertido, emptico, enrgico y activo.
Capacidad de contacto y habilidad para trabajar con los dems y a travs de ellos.
Buen sentido del humor, ameno, capaz de introducir oportunamente un chiste.
Intelectualmente honesto y tico en lo personal y en lo profesional.
Conocedor de las tcnicas de grupo, sin olvidar que estos estn compuestos por
individualidades diferentes.
Valores que debe poseer:
Neutralidad : Los capacitadores deben de ofrecer consejo y contribuir de manera activa

en la toma de decisiones, sin embargo, una vez tomadas las decisiones, el profesional
debe de abstenerse de emitir opinin que pueda influir en ellas, de esta manera crea
confianza en el profesional, en toda la organizacin.
Orientacin hacia los problemas: Los capacitadores, antes de tomar una decisin,
solicitan que analicen de manera detallada el problema y la manera como este se
enlaz con todo el sistema (la organizacin), para luego:
Ayudar a elaborar las soluciones: Evita hacer prescripciones con la finalidad de evitar
quitarle la responsabilidad a aquellas que son dueos del problema, facilitando de esta
manera, el aporte de los trabajadores.
Donde buscar capacitadores
Capacitadores Internos: Son aquellas personas que pertenecen a la misma

organizacin y que se emplean en la imparticin docente del plan de capacitacin de la
empresa.
Capacitadores Externos: Profesionales de la capacitacin que no trabajan dentro la
organizacin, pero que intervienen en el desarrollo de las acciones de capacitacin de
su especialidad cuando son requeridos por lo mismo.
Eleccin del capacitando
Tomar en cuenta cinco factores:
Actitud del Supervisor : Est consciente el supervisor de alguna deficiencia en el

desempeo del trabajador?, Est comprometido el supervisor para ayudar al individuo
a mejorar el rea que presenta la deficiencia?.
Capacidad del Empleado: Tiene el empleado la capacidad para manejar los
aspectos conceptuales o de habilidades del programa?
Nivel de motivacin del Empleado: Est motivado lo suficiente para aprender durante
un programa de capacitacin y luego hacer su trabajo an mejor?.
Necesidad de Capacitacin del Empleado: Es el desempeo en el trabajo del
empleado ms bajo de lo que uno esperara con base en su capacidad y motivacin
debido a que le faltan los conocimientos / habilidades / conductos que mejoraran tal
desempeo?
Oportunidad del Empleado para aplicar el aprendizaje: Al finalizar el programa, Le
permitir el trabajo del capacitando aplicar de inmediato los nuevos conocimientos?
13
Eleccin del ambiente
Debe ser confortable, sin exceso de calor, de fro, ni de ruido.

Debe tener asientos cmodos, pero no tanto que inciten a la somnolencia; mesas
donde apoyarse y tomar notas, etc., y todo ello dispuesto de tal modo que se facilite la
comunicacin.
Debe de haber un caon multimedia y pantalla, DVD y una TV grande, computadoras y
en general todo cuanto los capacitadores o los participantes puedan requerir para sus
representaciones.
Debe haber una serie de salitas pequeas para los trabajos de grupo.
Eleccin de la duracin
Duracin: Es la cantidad de horas que se le asignan al programa. La unidad de tiempo

ms usual es la hora de 45 minutos (hora pedaggica). As la duracin puede ser
definida como de 5, 10 o 20 horas.
Frecuencia: Es la periodicidad de los encuentros. Cuando hablamos de un curso a
realizarse dos o cuatro veces por meses o por semanas, estamos aludiendo a la
frecuencia.
Extensin: Se refiere al lapso durante el cual se desarrolla el programa. Estas tres
nociones nos permiten establecer con precisin la situacin del programa con respecto
al tiempo: Por ejemplo, el programa requiere 24 horas (duracin) distribuidas en dos
encuentros semanales de tres horas cada uno (frecuencia) a lo largo de un mes
(extensin).
Otros aspectos
Adems de lo anterior, se deben de tomar en cuenta otros aspectos:
El Primero de ellos, est referido a si las sesiones de formacin debern de celebrarse

en das laborales y horas de trabajo o fuera de ellas. En muchas ocasiones no se
brinda capacitacin durante la jornada laboral debido a que no se puede dejar a la
empresa sin supervisores, o sin directivos, durante varios das. En estos casos las
alternativas son dar sesiones de capacitacin al final de la jornada, o por las noches, o
bien tomar el fin de semana. Una frmula usada con frecuencia es hacer los cursos los
viernes (laborable) y sbado (no laborable), con lo que la empresa pierde un da de
trabajo y los participantes un slo da de descanso.
Otro aspecto est referido a la hora del da ms adecuada para impartir la capacitacin,
aqu es importante tomar en cuenta que la eficacia de la capacitacin desciende si se
imparte cuando la persona est fatigada.
Eleccin de medios auxiliares
Pizarra: Permiten ir edificando las ideas durante una presentacin y tienen un impacto
visual fuerte cuando se emplean de manera apropiada
Papelgrafo : El Papelgrafo es una grfica ya preparada que permite ahorrar tiempo
durante la sesin.
Can multimedia: Es de muy fcil uso y presenta las siguientes ventajas que justifican
su empleo :
Tiene un impacto visual muy alto.
Ahorra tiempo de sesin (las transparencias se elaboran antes de la sesin).
Proporciona un alto grado de control sobre los que los capacitandos vern y cuando lo
vern.
14
Permite un amplio grado de libertad a la imaginacin del capacitador.

No obliga al expositor a alejarse del grupo cuando hace algn sealamiento en la imagen
(empleando un puntero)
Permite agregar notas o resaltar algn dato grficamente durante la exposicin.
Audio y Videos : El audio y vdeo tienen la ventaja de su adaptabilidad para auditorios
grandes.
Conferencias
La conferencia, es una presentacin preparada de conocimientos para instruir a las

personas que constituyen el auditorio. Es uno de los mtodos ms empleados para la transmisin
de informacin a grandes grupos.
La conferencia puede convertirse en un proceso dinmico si el conferencista permite la

intervencin de los participantes. Las conferencias permiten economizar tiempos y recursos.
Estudio de casos
El estudio de casos es una descripcin de un evento que comprende una situacin problemtica.
La descripcin tiene, con frecuencia, un elemento narrativo junto con suficiente material de
antecedentes como apoyo para hacer que el problema parezca real y permitir el desarrollo de
soluciones reales. La narracin tiene normalmente un tema restringido para asegurar que la
experiencia produzca un resultado educacional especfico. La narracin va seguida
frecuentemente de varias preguntas para los capacitandos, con el objeto de asegurar que se
logre el resultado deseado.
Dramatizacin
Es una tcnica que se caracteriza por el hecho de que los alumnos adoptan una identidad
particular para tratar problemas (reales o hipotticos), generalmente de relaciones
interpersonales. Los capacitandos tienen as la posibilidad de observar y analizar sus propios
comportamientos en diferentes situaciones, de experimentarlos y de aprender a reaccionar
positivamente en situaciones consideradas conflictivas.
Las dramatizaciones se dividen en dos categoras:
Dramatizacin pre - planeada: Es bsicamente una extensin del estudio de casos aqu el
problema se acta en vez de describirse.
Dramatizacin espontnea: En las dramatizaciones espontneas la explicacin de papeles

es mnima, tan solo se asignan los temas. Es importante disponer de guas detalladas
para los observadores
Simulaciones
Serie amplia de actividades caracterizadas por simular una realidad para poder aprender de ella.
Cuando se emplean estas tcnicas se preparan reas especiales, dotadas de equipo similar al
que se utiliza en el trabajo. Esta tcnica permite la transferencia, repeticin y participacin
notable, as como la organizacin significativa de materiales y la retroalimentacin.
El componente ldico de las simulaciones permite a los individuos aprender sobre situaciones
reales de la empresa, desligndose de pautas inhibitorias
15
Juegos vivenciales
Es una tcnica grupal (7 a 8 personas por grupo) que permite la toma secuencial de decisiones
en condiciones simuladas. El capacitador divide a los capacitandos en pequeos grupos a
quienes se les asigna una tarea para que compitan entre s.
Cada grupo se organiza de manera independiente, ello permite que el capacitador evale como
evoluciona el liderazgo en el grupo, que tipo de comunicacin es ms efectiva, los factores
humanos que influyen en las decisiones, el efecto del xito en la cohesin del grupo y los
fracasos a causa de un conflicto interno del grupo.
Capacitacin en crecimiento personal
Mtodo para cambiar el comportamiento por medio de la interaccin grupal, se realiza en

un ambiente libre y abierto donde se analizan mutuamente. Est dirigido por un psiclogo.
El grupo aprende por medio de la observacin y participacin en lugar de recibir slo
instrucciones.
Modelado
El modelado es una forma eficiente de capacitacin, consiste en mostrar a los

capacitandos una actuacin experta (modelo), animar a los capacitandos o copiar la
actuacin (prctica) y dar la retroalimentacin detallada sobre la prctica (recompensado
apropiadamente).
Esta tcnica ha existido a lo largo de muchas dcadas; pero el desarrollo del video ha
facilitado su uso y lo ha hecho ms eficaz.
El modelado se realiza en grupos de 6 a 12 miembros; se recomiendan sesiones no
mayores de 4 horas, una vez por semana.
3ra FASE EJECUCIN
Creacin de plan de sesiones
Factores a tomar en cuenta durante la ejecucin

Comunicar a todos los trabajadores que van a participar las razones y los objetivos que se
persiguen.
Supervisar todos los programas, materiales y documentos de forma que realmente
correspondan con los objetivos que se desean conseguir.
Confirmar que los empleados convocados a las distintas sesiones de capacitacin no van
a tener problemas de asistencia a causa de su trabajo, problemas personales u otros
motivos.
Asegurarse que todos los medios precisos para el ptimo desarrollo de las sesiones, estn
dispuestos y en perfectas condiciones de uso.
Supervisar la calidad y preparacin de los capacitadores, as como la calidad de los
capacitandos.
Verificar la adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la
organizacin, as como la adecuada cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.
16
MODELO DE PROGRAMA DE CAPACITACIN EN EMPRESA QUMICO FARMACEUTICA
FUNDAMENTACIN
Las ventas en la industria farmacutica demandan un nivel de profesionalismo por parte de los
vendedores mucho ms exigente que en otros mercados. La aparicin de competencia tanto
formal como informal demanda un alto nivel de capacidades.
En nuestra realidad, tan importante como tener vendedores con habilidades comerciales, es tener
lderes que hagan que sus equipos se desarrollen, de esta manera las empresas aseguran su
permanencia y crecimiento en los mercados donde participan.
El presente proyecto busca desarrollar un programa sostenido de capacitaciones y acciones de
coaching que aseguren un desarrollo importante de las habilidades comerciales y de liderazgo en
el personal de (Nombre de la empresa), cuyos contenidos y procesos detallamos a continuacin.
ETAPAS DEL PROGRAMA
ETAPA DE DIAGNOSTICO
Cuyo objetivo es conocer los distintos niveles de aprendizaje de los vendedores, visitadores
mdicos y supervisores de manera que nos permita saber lo que requieren, de tal forma que se
haga un programa a la medida. En esta etapa se utilizarn las siguientes herramientas:
Reuniones con los Directores de Ventas.
Salidas a terreno con algunos vendedores.
Entrevistas con algunos de los supervisores.
Se estima un trabajo de 2 semanas en las diferentes sedes de la empresa.
TALLERES DE CAPACITACIN
La metodologa a emplearse es altamente participativa en la que se tomarn en cuenta los
aspectos ms importantes a mejorar en base a situaciones reales.
Esto comprende que la realizacin de los talleres busca la interaccin y participacin de cada uno
de los asistentes de manera individual, parejos y equipos de trabajo, generando con ello la
integracin de los participantes. Se emplean :
n Planteamiento de las dificultades reales.
n Trabajo sobre casos prcticos.
n Intercambio de experiencias y conocimientos.
n Aporte de modelos y herramientas concretas.
n Realizacin de role-play filmados para el desarrollo de habilidades.
n Diseo de planes de accin individuales.
ACCIONES DE COACHING
Una vez concluido cada taller de capacitacin, se realizarn acciones de coaching personalizado
a los supervisores con la finalidad de asegurar la puesta en prctica de los conocimientos
adquiridos y los compromisos de accin individual.
Las sesiones de coaching se llevan a cabo en el campo o en las oficinas de la empresa de

manera individual con cada uno de los supervisores en las distintas sedes, de manera que se le
ayude a resolver las situaciones problemticas que encuentra en su da a da.
Este proceso abarca a todos los supervisores y de manera aleatoria a los visitadores mdicos y
vendedores a lo largo del programa. De manera que se cubra la totalidad de los participantes.
17
AO 1
MES 1 - DIAGNSTICO MES 2 -TECNICAS DE VENTAS MES 3- ABC LIDER / T. DE VENTAS

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 1 SEMANA 2
L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S
L
a Sup.
P V.M.
a
z Vend.
C
o Sup.
c
h V.M.
a
b Vend.
S
Sup.
C
r V.M.
u
z Vend.
TALLER DE CAPACITACIN
COACHING
DIAGNSTICO
TALLER DE TCNICAS DE VENTAS

N Temas Tpicos a desarrollar Objetivos
1 Los factores de xito de los vende- Los factores de xito profesional Sensibilizar a los vendedores en la necesi-
dores profesionales ACHA: Aptitud, Conocimientos, Habilidades y dad de mejorar permenantemente para ade
Actitudes cuarse a las necesidades del mercado.
La curva del desarrollo profesional
Mentalidad Kaizen: Mejora continua
2 La estructura del proceso de ventas Definicin de situaciones reales Presentar un proceso lgico de ventas mo-
profesionales Filmacin de los role plays dernas
3 Planificacin de la venta Los minutos de oro Proporcionar herramientas prcticas para
El concepto del MAN y el IMAN la planificacin de la semana, da, ruta,
Qu planificar, cmo y por qu liente por cliente, etc.
4 Romper el hielo La importancia de la primera impresin Examinar la importancia de causar una
La ley de Kissinger 4x20 buena impresin desde el inicio de la en-
Cmo perder a un cliente en dos minutos trevista de ventas.
5 Identificacin de las necesidades del Los tipos de preguntas Entregar una tcnica de preguntas efecti-
cliente SPIN o tcnia del embudo vas que permitan saber las necesidades de
La escucha activa los clientes
6 Argumentacin de beneficios Las caractersticas, ventajas y beneficios de Basndose en beneficios, presentar pro-
los productos y/o servicios de Quimiza puestas de valor que sean de alta satisfac-
La propuesta de valor basada en beneficios cin de las necesidades de los clientes
7 Tratamiento de las objeciones Listado de las principales objeciones Proporcionar herramientas prcticas para
Las objeciones como oportunidades de nego- rebatir las objeciones ms frecuentes, de
cio manera que se conviertan en oportunida-
Tcnicas para rebatir objeciones des de ventas
8 El cierre Seales de cierre Dependiendo de las situaciones, aplicar
Tnicas de cierre una de las tcnicas de cierre que nos ga-
La curva de atencin rantice la satisfaccin del cliente
9 Fidelizacin de los clientes Habilidad de contacto a largo plazo Establecer los mecanismos para construir
Conducta a seguir relaciones de largo plazo con los clientes
Por qu fidelizar a los clientes fidelizando la actual cartera
18
TALLER ABC DEL LDER
N Temas Tpicos a desarrollar Objetivos

1 Las funciones tcnicas y humanas La diferencia entre buen lder y lder bueno Diferenciar los diferentes tipos de lderes
del lder Los factores de xito profesional basndose en la necesidad de contar con
La curva del desarrollo la Estrella Directiva como el mejor mecanis
Caso Prctico: La Fabrica mo para lograr el desarrollo del personal
La estrella directiva que conforma el equipo
2 La evaluacin del desempeo de los Factores a evaluar en los colaboradores Proporcionar herramientas prcticas para
colaboradores La aptitud: Poder hacer las cosas evaluar el desempeo de los colaboradores
Los conocimientos: Saber que hacer teniendo en cuenta la necesidad de esta-
Las habilidades: Saber como hacer las cosas blecer un dilogo en dos sentidos que gene
La actitud: Querer hacer las cosas re el compromiso de cambio y mejora de
Pasos de la entrevista de evaluacin las debilidades
3 La definicin de objetivos de mejora Requisitos de los objetivos de mejora Establecimeinto de planes de accin en
y el plan de accin Partes del plan de accin que los lderes e involucran para ayudar a
Estructura del plan de accin del colaborador que sus colaboradores puedan superar las
evaluado debilidades
4 La funcin de control: Definicin de Procesos del diseo de los sistemas de con- Proporcionar mecanismos de control de las
estndares, indicadores trol actividades de sus colaboradores de mane-
Definicin de los objetivos principales ra objetiva.
Establecimiento de las actividades crticas
Determinacin de los indicadores de actividad
Medicin de los indicadores: rangos
Definicin de los estndares: ratios
5 La motivacin, comunicacin y auto- Definicin de motivacin Sensibilizar y interiorizar la necesidad de
ridad del lder Jerarquas de necesidades de Maslow incidir en la motivacin de sus colaborado-
Ejercicio de Herzberg res utilizando mecanismos vlidos de auto-
Factores que afectan a la motivacin ridad y comunicacin.
Desarrollo del trabajo: Como motivar
CONDICIONES GENERALES
Participantes por seminario: 25 a 30 personas como mximo recomendable por taller.

Duracin de los talleres: Sesiones de ocho horas diarias (16 horas por grupo) con pausas
para almuerzo y coffee breaks.
Horarios: De 09:00 a 18:00 horas.
Lugares: Auditorio de la empresa.
Fechas: A definir por la gerencia, en coordinacin con Recursos Humanos.
Organizacin: Sala con mesas en forma de U , y espacio para mesas pequeas para
trabajos de equipo. Papelgrafo (50 hojas blancas), can multimedia, laptop o
computadora con lectora de CDs.
INVERSIN
El valor por la realizacin de este proyecto incluyendo:

Reuniones con la Gerencia General (antes y despus de los seminarios).
Etapa de diagnstico.
Diseo y produccin del material didctico y documentacin a la medida.
Realizacin de los seminarios (trabajo en sala).
Acciones de coaching.
Diplomas para los participantes.
Presentacin de informes a la Gerencia General con conclusiones y
recomendaciones.
19
SESIN 11
SISTEMAS DE GESTIN EN CLIMA ORGANIZACIONAL
Los 9 factores que determinan el clima organizacional segn Litwin y Stinger.
Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de

manera genrica lo identificamos como el ambiente que se vive
en la empresa en un momento determinado; en donde puede
resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la
cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin, las que pueden
ser de orden interno o externo y que influyen en su
comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que

promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las
tareas, ser siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la
productividad y el mejor desempeo de los trabajadores, tiene una relacin directa con el
ambiente que gira a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la Cultura

Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:
autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, interaccin entre sus miembros, etc.)
y aspectos de tipo econmico (remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social) las que
inciden en el comportamiento en el trabajo. La teora de los profesores Litwin y Stinger,
establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generacin del Clima
Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones, cooperacin,
estndares, conflictos e identidad.
A continuacin me permito realizar una breve descripcin de lo que es cada uno de ellos, sin
entrar en detalles, de cmo lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos,
indistintamente de la posicin en el nivel. Su fundamento tiene una relacin directa con la
composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y que comnmente conocemos como
Estructura Organizacional. Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa, para efectos
de hacerla funcional ser necesario establecer las normas, reglas, polticas, procedimientos, etc.,
que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven
enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar
dado en la medida que la organizacin visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral. La
conformacin de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo
de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a
convivir de la mejor manera.
20
2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la ejecucin de la

actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el tipo de supervisin que
se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que
realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre ser
importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la organizacin,
y esa importancia la medimos con una relacin directa vinculada con el grado de autonoma
asignada, los desafos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores
resultados.
3. Recompensa: Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de los buenos
resultados obtenidos en la realizacin del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo
en una relacin laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los
resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos reclamamos reconocimiento
adicional.
4. Desafos: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos calculados a

fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un sano clima
competitivo, necesario en toda organizacin.
5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la

cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en
lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso laboral (mobbing)
y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de

un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos
de la empresa.
7. Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica su alcance y

cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido de racionalidad y ante
todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros
del grupo percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los miembros de un
grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes: relacionados con el
trabajo o bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin
con jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a

la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar aportando sus esfuerzos
por lograr los objetivos de la organizacin.
Conclusiones
Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de
percepcin que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a
nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.
Percepcin del clima laboral
21
La percepcin se define como la sensacin interior que resulta de una impresin material hecha
en nuestros sentidos y que como habamos mencionado ya, es diferente en cada uno de los
colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generacin del Clima
Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una tambin variada gama de actitudes,
positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalen. De ah
que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin, y pueden tender a la determinacin
de creencias, mitos, conductas y valores que harn parte de la Cultura Organizacional.
La generacin de un adecuado clima organizacional guarda una relacin directa con la calidad del
liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que
les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la bsqueda de un clima organizacional en donde los

conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organizacin,
creando adems una imagen de empleador destacado entre sus competidores.
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los objetivos de la

empresa, y por desapercibido que aparezca al sentir de los directivos, los expertos gerenciales
concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generar adems de un mal ambiente laboral,
una repercusin negativa en la satisfaccin de los trabajadores, aumento de conflictos internos,
disminucin en la productividad, alta rotacin, inadaptacin, ausentismo, baja innovacin o
creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados econmicos de
la empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y
aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional. Lograr
en la empresa un adecuado clima organizacional necesariamente estar acompaado por las
acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras polticas establecidas por la
empresa, a cmo se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitacin, a una
retribucin justa, etc.
Siempre resultar difcil, el que la direccin de la empresa, por mera observacin, pueda hacerse
a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de
una u otra manera en el clima organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raz de la dinmica de la

organizacin, del entorno y de los factores humanos intervinientes.
Medicin del clima laboral
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima

Organizacional que est ligado con la motivacin del personal y con los resultados esperados por
la empresa en sus actividades del da a da.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de clima

organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algn tipo de herramienta,
para lograr los resultados que esperamos en nuestra intencin de medida.
22
El lograr una calificacin para el clima organizacional en nuestra empresa, nos permitir conocer
si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una percepcin positiva o negativa en los
colaboradores, si se consideran a s mismos como espectadores apticos o parte activa de los
procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una
empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo.
La medicin del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a
los trabajadores de una organizacin, o de alguna rea de ella, con la intencin de medir
aspectos preestablecidos de manera especfica, que obviamente estarn ligados de manera
directa con la situacin particular de cada empresa.
Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como
individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa de una u otra
manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la oportunidad para lograr
los mejores resultados en su aplicacin, son aspectos muy importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medicin, una vez analizados y debidamente

ponderados, deben conducir a un plan de accin que tienda a corregir las situaciones
consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado causante de malestar emocional y
comportamental en los trabajadores.
Fuente: https://jcvalda.wordpress.com/2013/01/08/los-9-factores-que-determinan-el-clima-
organizacional-segun-litwin-y-stinger/
INFORME SOBRE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL REALIZADA EN LA

GERENCIA DE ATENCION PRIMARIA DE CIUDAD REAL (DIC 2010)
Introduccin:
En la GAP- CR nos hemos planteado realizar esta encuesta como parte de una accin de mejora
por la relacin que hay entre el grado de insatisfaccin de los profesionales en relacin con el
clima laboral, y la disminucin de calidad de su trabajo, lo que repercute tanto a nivel personal
como en la relacin con los pacientes.
Es por ello que con este informe queremos ver cules son los aspectos en los que los
profesionales se encuentran ms insatisfechos, y por lo tanto, establecer y disear acciones de
mejora para intentar subsanar estos aspectos en los que estamos ms deficitarios.
Asimismo, nos parece de vital importancia la transmisin de los resultados de este informe a
todos los profesionales, ya que la informacin a los profesionales hace que se sientan partcipes
de esta accin de mejora y va a ser crucial en el momento que se les solicite de nuevo
colaboracin para seguir repitiendo la encuesta en aos futuros.
23
La forma de interpretar los resultados la resumimos de la siguiente manera:
1-2: Nada satisfechos

3-4-5: Algo satisfechos
6-7-8: Bastante satisfechos
9-10: Muy satisfechos
Material y mtodos:
Se trata de una encuesta estructurada en cinco bloques que contienen un n de preguntas que
vara entre cinco y siete. Debajo de cada pregunta aparece una graduacin que va del 1 al 10
acompaado de una casilla que es donde el profesional tiene que sealar lo que considere
oportuno.
Los bloques son los siguientes:
Organizacin
Condiciones y ambiente de trabajo
Reconocimiento profesional
Formacin y desarrollo profesional
Relacin con la direccin de gerencia
La encuesta se envi personalizada a los centros de salud, utilizando la base de datos que se nos
proporcion en la gerencia. En cada sobre nominal iba, adems de la encuesta, una carta de
presentacin donde tambin se explicaba la forma de envo, junto con un sobre franqueado para
remitirla y una hoja aparte donde figuraba un termmetro de salud para cumplimentar. En la
ltima hoja haba un espacio especfico para realizar aportaciones, y ha sido utilizado en 74 de las
encuestas recibidas.
La encuesta, una vez contestada, poda ser remitida a la gerencia de dos formas posibles; o bien
introduciendo el sobre franqueado en un buzn de correos, o bien dejndolo en la unidad
administrativa de cada centro de salud para que nos la remitiesen todas en bloque. Para la
recepcin establecimos un plazo de 15 das.
Nos pareci importante hacer un recordatorio de los plazos por va telefnica a los responsables
de calidad de los centros recordando el plazo lmite de la recepcin de encuesta, con el fin de
intentar conseguir el mayor nmero de participacin, para lo cual se llam en dos ocasiones,
siendo la ltima de stas el da previo a la finalizacin del plazo.
Una vez recibidas las encuestas, el grupo de trabajo de esta accin de mejora se encarg de
introducir los datos en la tabla confeccionada al respecto, tras lo cual, fueron analizadas por el
tcnico de salud de la gerencia con el programa SPSS 15.0 con media y desviacin tpica para
las variables cuantitativas; porcentajes para las variables cualitativas y t student y ANOVA en
la comparacin de medias entre variables cuantitativas.
24
Discusin de Resultados:
A: ORGANIZACIN
En relacin a la informacin recibida, se observa que los grupos ms minoritarios como

odontlogos, higienistas, etc.son los que menos valoran este punto. Por otro lado, nos parece
tambin significativo que el personal administrativo de la gerencia tambin punte bajo en este
punto. El origen de esta cuestin creemos que puede ser debido a que algunas categoras no
tienen claro cules son sus objetivos, por lo que se plantea la necesidad de dar previamente esa
informacin.
Acciones de mejora: Implantacin del plan de comunicacin interno, que servira, entre otras
cosas, para dar informacin a todas las categoras de objetivos a cumplir e informacin sobre
resultados del trabajo individual. Se plantean tambin cuestiones como fomentar el correo
electrnico, conseguir que las reuniones sean obligatorias, visualizar la pgina como requisito
para entrar en la nmina, etc
B: CONDICIONES Y AMBIENTE DE TRABAJO:
En este bloque, se ha evaluado como bastante satisfecho la ltima pregunta, que era referente a
la relacin con los compaeros de trabajo. En las dems, la valoracin obtenida es de algo
satisfecho. Nos llama la atencin las respuestas obtenidas, dado que la mayora de los centros
son de nueva construccin, quedando algunos pendientes de reformas. Por otra parte, en este
bloque de preguntas se trata el tema de los sistemas de prevencin y seguridad, que a veces no
son conocidos por nuestros profesionales.
Acciones de mejora: Introducir en la pgina web un apartado con el estado de las obras. Dar a
conocer un flujograma del modo de actuacin en caso de un episodio violento cuando haya que
activar un Perseo; igualmente ante una situacin de accidente laboral, riesgo biolgico, etc.
C: RECONOCIMEINTO PROFESIONAL:
En este apartado, las preguntas menos valoradas en las que la respuesta se puede catalogar
como algo satisfecho, son las relacionados con el reconocimiento que desde la gerencia se
percibe por el trabajo que desempeas, y la que hace relacin a la valoracin del sistema de
reconocimientos de los logros y los esfuerzos de los profesionales. Observamos que el hecho de
cobrar incentivos no es percibido como reconocimiento del trabajo bien hecho, ya que lo cobran
prcticamente todos los profesionales y es percibido, errneamente, como parte de la nmina
Acciones de mejora: Revisar y actualizar la accin de mejora de reconocimiento de los logros y

esfuerzos de los profesionales.
D: FORMACION Y DESARROLLO PROFESIONAL:
El programa de formacin continuada est bien valorado, si bien, no llega a lo que se considerara
como bastante satisfecho. Los profesionales opinan que el plan de formacin no es demasiado
equitativo respecto a las distintas categoras profesionales, y que la facilidad que da la empresa
no es demasiada; estas dos ltimas cuestiones quedaran englobadas en el trmico algo
satisfecho. En este sentido, y tras analizar los resultados, no vemos mucha capacidad de
mejorar, ya que actualmente, y por necesidades de cobertura asistencial, los cursos son por las
tardes ya que por cuestiones econmicas no se pueden realizar por la maana, hecho que no es
bien considerado por los profesionales.
25
Acciones de mejora: Potenciar la formacin on-line a travs de la pgina web.
E: RELACION CON LA DIRECCION GERENCIA:
En este bloque de preguntas todas las preguntas entraran en el rango de algo satisfecho salvo
la que pregunta la opinin a los trabajadores sobre si la pgina web mejorara la informacin y la
comunicacin, en la que los profesionales en general, se manifiestan muy positivamente. La
pregunta en la que puntuamos ms bajo es en la que se refiere a si se tienen en cuenta las
aportaciones de los profesionales, por lo que opinamos que se debe de hacer llegar a los
profesionales los resultados de la encuestan donde se ven aquellos puntos en los que los
trabajadores estn menos satisfechos, y trabajar en acciones de mejora especficas.
Acciones de mejora: Creacin en la pgina web de una zona especfica para aportaciones de los
profesionales del rea. En ellas hemos visto que la afirmacin que ms se repite (en 8 de los
encuestados) es el paso del personal directivo de la Gerencia por los centros de salud para ver la
situacin de los equipos en su lugar de trabajo.
Conclusiones:
En general, consideramos alta la tasa de participacin, teniendo en cuenta que es la primera vez
que se pasa una encuesta de este tipo a los profesionales del rea. El promedio de todas las
medias es de 5.8021 lo cual quiere decir que el grado de satisfaccin en nuestra encuesta de
clima laboral es de ALGO SATISFECHO.
Por tanto detectados cinco grandes reas de mejora que son:
1. La comunicacin: contenidos y vas.

2. Reconocimientos de los logros y de los esfuerzos de los profesionales .
3 Mejora de la accesibilidad de los equipos a la Direccin.
Recomendaciones:
Primera: anteriormente se dise pero no se implant el plan de comunicacin Interno por lo que
se revisar, se elaborar el nuevo plan de accin y se implantar. Pondremos en marcha nuestra
pgina Web que segn el estudio que se hizo cuando se intent crear el plan de accin era la va
mas solicitada y valorada como herramienta ms til.
La segunda accin de mejora ir enfocada a la revisin del reconocimiento de los logros y los
esfuerzos de los profesionales de la organizacin por parte de la gerencia, ya que no se ha
desarrollado completamente y de hecho esta accin de mejora no ha redundado en los objetivos
marcados.
La tercera accin de mejora se elaborar una sistemtica y metodologa para mejorar la

accesibilidad de los equipos a la Direccin y as estudiar in situ las necesidades de ellos, sus
carencias y sus expectativas, para poder dar solucin a aquellos aspectos que estn dentro de
nuestras posibilidades.
26
SESIN 12
SISTEMA DE GESTIN DE LA DESVINCULACIN LABORAL
La desvinculacin laboral es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar
un contrato, ya sea de una o ms personas que cumplen alguna labor dentro de una
organizacin. Generalmente a Gerentes o Jefes (altos mandos)
Ventajas y Desventajas de Desvinculacin Laboral

La culminacin de contrato de trabajo trae consigo una serie de ventajas y desventajas, tales
como:
Ventajas (Beneficios)
Reduccin de costos laborales. - Sustitucin de los malos trabajadores. - Aumento de la
innovacin. - Oportunidad de mayor diversidad.
Desventajas (Costos)
Costos de reclutamiento. - Costos de seleccin. - Costos de formacin. - Costos de la ruptura
laboral. - Beneficios para el empleado.
Causas de Desvinculacin
Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar la relacin
laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias,
econmicas, personales, entre otras. La funcin del departamento de personal consiste en
emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el
mnimo de dificultades para la organizacin. Las separaciones se dan en las variantes de
renuncias y despidos.
Renuncias: Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones

conflictivas con miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para
la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir un
problema legal. En algunos pases, la organizacin puede optar por negociar la renuncia del
empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento
afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo: Cuando se producen

renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las vacantes se llenan por los canales
normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la organizacin,
ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a
mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos para
conocer la manera en que descender la poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo

ameritan, es probable que deba procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las
27
razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable

que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo (Despidos): La organizacin puede decidir

unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo
general esta decisin obedece a razones disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones sobre la
moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el
departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que
se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de
presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
PERDIDA DEL EMPLEO: UN FENOMENO PSICOSOCIAL DE RECIENTE

DIFERENCIACION Y CRECIENTE GENERALIZACION
Elena Maisch y Silvia Tarazona
Universidad de Lima
Resumen
El presente artculo se desprende de una investigacin realizada por las autoras en una muestra
representativa conformada por trabajadores desplazados de empresas privatizadas de Lima
Metropolitana. La prdida del empleo se aborda como un fenmeno psicosocial que ha ido
adoptando una naturaleza propia a travs de un proceso de diferenciacin que lo distingue del
desempleo y otro de generalizacin que lo ha extendido a diversos contextos ubicndolo como
una problemtica social. La relevancia del tema radica en las repercusiones que ha tenido el
fenmeno en las esferas psicolgicas de las personas desplazadas del empleo, al haber
comprometido su estado afectivo, su capacidad de afronte cognitivo, y su conducta de bsqueda
de reintegracin laboral, lo cual se corrobora con una disminucin sustancial del grado de
satisfaccin laboral en los casos en que la reintegracin se hizo efectiva.
DISCUCIN
La existencia del fenmeno de la prdida del empleo como fenmeno propio ha quedado
demostrada por su gradual diferenciacin del desempleo, as como por su generalizacin
creciente que va afectando cada vez a ms y ms personas, convirtindolo en una problemtica
social. Esto significa que el impacto del fenmeno ha abarcado no solo el plano privado de las
personas sino tambin el mbito pblico.
En el plano privado, existen indicadores de que el estado afectivo de las personas que han sufrido
la prdida del empleo contina movilizado por el impacto de la prdida ya que, aunque algunas de
las respuestas emocionales iniciales han cedido, an permanecen los sentimientos de
preocupacin, desamparo y nerviosismo. Esto podra deberse a que la bsqueda de
reintegracin laboral se estara dando bajo condiciones de una edad avanzada, de una
insuficiente demanda de empleo, de conocimientos insuficientes y de poseer una especializacin
previa en reas no requeridas actualmente por el mercado laboral. A esto se suma que la
28
experiencia de prdida ha gravitado tambin en la capacidad de afronte cognitivo de las personas

afectadas, dificultando an ms la evaluacin realista de la situacin al impedirle percibir con
claridad los recursos con los que cuenta y as resolver con serenidad y eficiencia la problemtica
personal que enfrenta.
Esto debe llamar la atencin de los profesionales del rea ocupacional ya que se hace necesario
desarrollar una lnea de intervencin psicolgica especializada basada en la orientacin,
consejera y asesora, que enfrente el tratamiento de esta problemtica tanto a nivel humano
como psicolaboral, a fin de que este contingente de personas no quede librado a su suerte sin
ningn tipo de apoyo establecido o institucionalizado.
Ms an, se hace necesaria la creacin de programas de reconversin laboral que puedan

reorientar el potencial an productivo y utilizable de las personas afectadas en nuevas actividades
y que consideren todas las variables que significativamente intervienen en la situacin de prdida
del empleo: en primer lugar, la elaboracin psicolgica de la prdida, en segundo lugar, la brecha
que puede haber creado la larga permanencia en un solo centro laboral con las condiciones de
empleabilidad del mercado laboral, y en tercer lugar, la deteccin de conocimientos y talentos aun
activamente utilizables que se puedan ofrecer al mercado laboral.
IMPORTANCIA DEL DIAGNOSTICO ESPECIALIZADO PARA EL DISEO DE

INTERVENCIONES ANTE LA PERDIDA DEL EMPLEO
Mg. Silvia Tarazona Infante
Es posible llegar a un diagnstico especializado que optimice los alcances de los

programas de reinsercin laboral, en sus modalidades de orientacin, apoyo y consejera.
Es recomendable tener en cuenta las caractersticas de la cultura organizacional de
origen para determinar la tendencia de la persona hacia uno de los perfiles de adaptacin
hallados.
Existen variables moderadoras como el nivel de capacitacin, el grado de especializacin
de la labor, la dependencia afectiva, y la composicin familiar, que inciden en el tipo de
perfil adoptado.
OUTPLACEMENT - DESVINCULACIN ASISTIDA
Programa de empleabilidad como alternativa ante el proceso de desvinculacin laboral, en el cual se ofrece
asesora directa y personalizada a los profesionales que estn atravesando por este proceso buscando
brindar orientacin y acompaamiento en el proceso de reinsercin laboral.
- Objetivo del programa: Ensear al profesional desvinculado las herramientas y nuevas tendencias
para la identificacin de estrategias que permitan la elaboracin de un plan de accin acertado para
una mayor efectividad del proceso.
Metodologa empleada:
Las fases del Programa son:
1. Evaluacin mediante instrumentos de medicin especialmente diseados para identificar habilidades

personales en funcin a las competencias ms valoradas del mercado actual.
29
2. Talleres realizados de manera terica y prctica sobre aspectos importantes que permitan aprender
estrategias que faciliten la reinsercin laboral.
3. Sesin de Cierre donde se busca profundizar mediante la asesora en las oportunidades de mejora y la
elaboracin de un plan de accin acertado.
4. Acompaamiento mediante un consultor asignado para potenciar el desarrollo profesional y cognoscitivo
del participante, as como para brindar apoyo emocional de ser necesario.
Tipos de Programas:
Programa Individual:
Asesora individual para enfrentar el proceso de reinsercin laboral de acuerdo a las caractersticas
personales.
Evaluacin integral de competencias para establecer las fortalezas y oportunidades de mejora en
aspectos relacionados a la propia especialidad, con el fin de definir estrategias de accin personalizadas.
Orientacin mediante simulacros de entrevistas y evaluaciones para afrontar exitosamente la experiencia
de entrevista laboral.
Establecer un proyecto profesional de acuerdo a los propios intereses profesionales alineados al mercado
laboral y salarial actual.
Programa Grupal:
Dinmicas grupales para identificar aspectos relevantes que permitan brindar soporte durante el proceso
de reinsercin laboral.
Talleres grupales como asesora durante el proceso de transicin y bsqueda laboral (estudio de casos,
rol play, entre otras tcnicas).
Sesiones individuales de asesora, seguimiento y acompaamiento.
Beneficios:
Para la empresa:
Asesora a ejecutivos involucrados, desde el inicio del proceso de desvinculacin laboral.

Orientacin para un positivo manejo de cambio.
Asegura guardar una positiva imagen corporativa interna y externamente, al ser una alternativa para la
reinsercin del profesional desvinculado.
Para el profesional:
Asesora continua para reforzar la empleabilidad.

Fortalece la autoestima y autoconfianza enfocando la productividad a la bsqueda de oportunidades
laborales.
Desarrollo de estrategias del marketing personal.
Herramientas para afrontar acertadamente las entrevistas laborales.
Asesora familiar en la nueva situacin luego de la desvinculacin laboral.
Acompaamiento mediante soporte emocional durante la reinsercin laboral.
Informacin sobre el mercado laboral y salarial.
Formar parte de la base de datos de la empresa.
30
SESIN 13
NUEVO ENTORNO LABORAL
NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
EXPANSIN ECONMICA
Nuevas oportunidades de negocios a travs del comercio electrnico.
Crecimiento al doble o al triple del negocio en poco tiempo.
Empresas que no respondan a la creciente demanda se extinguirn.
Aparecern nuevas tecnologas.
AUMENTO DE TECNOLOGA
Desarrollo tecnolgico a ritmo acelerado.
Riesgo de un tecnoabismo entre empleados con aptitudes tecnolgicas muy diferentes.
Riesgo de reemplazar el capital humano por capital tecnolgico.
Riesgo de reduccin en horas de trabajo.
DEMANDA DE CALIDAD Y SERVICIO

El cliente espera un mejor servicio.
Incremento de la competencia.
Necesidad de contar con empleados calificados.
Disminucin de la supervisin.
Empoderamiento de los empleados para que sean responsables de su propio trabajo.
REINGENIERA DE LAS ORGANIZACIONES

Disminucin de niveles jerrquicos.
Reduccin de gastos.
Rediseo de procesos.
Incremento de decisiones de riesgo
PERDIDA DE ESTABILIDAD LABORAL

Lealtad hacia la empresa no ser automtica.
Redefinicin de roles.
Contrataciones temporales.
Permanencia promedio en una empresa: 4 a 6 aos.
AUMENTO DEL ESTRS LABORAL

Temor constante a ser despedidos.
Aumento de la carga de trabajo por asumir las funciones de los compaeros
ausentes.
Realizacin de labores para las que no estaban entrenados.
Incremento de dolencias fsicas, descargas emocionales, problemas psicolgicos.
CAMBIO EN ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo ms colaborador y agilizador.
Liderazgo facilitador y transformador.
Mayor asesora, entrenamiento, estimulacin y apoyo.
Estilo no directivo
RETROAPRENDIZAJE
Alteracin del sistema social de la deferencia y liderazgo con base en la antigedad
en la empresa.
31
Preeminencia del conocimiento tecnolgico en jvenes que crecieron con la

computadora.
Necesidad de experimentar nuevas formas de hacer las cosas.
Expectativa de los jvenes de avanzar a una velocidad mucho mayor que la de sus
predecesores.
NUEVAS FORMAS DE CONTRATOS LABORALES

- Escenario 1: Inclusin en planilla
- Escenario 2: Negociacin sobre condiciones laborales.
- Escenario 3: Contratos de servicio temporales.
- Escenario 4: Formacin de conglomerados o clusters para ofrecer servicios a
una empresa.
NUEVO PERFIL LABORAL
LA NUEVA ESPECIE: LOS ADAPTABLES
EDUCACIN:
Mnimo dos aos de universidad, obtencin de ttulo profesional adicional, inters en
asuntos intelectuales, a mayor nivel acadmico, mayores ingresos, bsqueda de
informacin en extensin y profundidad.
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
- Enfrentamiento continuo a nuevas tecnologas
- Enfrentarn nuevos requisitos para contratacin
- Encontrarn formas de aprender rpidamente
- Requerirn programas de desarrollo profesional
FLEXIBILIDAD LABORAL
- Buscarn flexibilidad de horarios
- Tendrn sus propios cdigos de vestimenta
- El trabajo ser solo una de las formas de usar el tiempo
VIGILANCIA Y SENSIBILIDAD
- Estado de nimo vigilante
- Alerta a problemas, oportunidades y cambios
- Mantendrn sistema productivo de informacin
RELACIN CON EL EMPLEADOR

- No ser estacionaria
- Se conectarn solo para realizar un trabajo
- Luego pasarn a otro empleador
FLEXIBILIDAD FAMILIAR
- Traslado frecuente a diferentes ciudades
- Cambio de trabajo con poca anticipacin
- Requerir ajustes en la vida familiar
INDEPENDENCIA
- Buscarn un trabajo con autonoma
- Tomarn sus propias decisiones
- Escucharn a asesores
EXCLUSIVIDAD Y ORGULLO
- Acumularn experiencias y conocimientos que los distinguirn de los dems
32
NEGOCIADORES CREATIVOS
- Utilizarn su intuicin
- Sern creativos en el marketing
- Vendern ideas todo el tiempo
INTELIGENTES
- Competirn desde una posicin superior
- Probarn diversos estilos de trabajo hasta
- Descubrir el que realmente les guste
- Disfrutar del trabajo ser ms importante que el nivel de ingresos
EMPRENDEDORES
- Estarn seguros de lo que desean
- No requerirn que los presionen
- Esperarn que les deleguen autoridad
- Usarn tacto y diplomacia pero si hay conflicto simplemente buscarn otra fuente de
empleo
PERICIA TECNOLOGICA
- Tendrn un elevado nivel de competencia tecnolgica
- Habrn estudiado con dedicacin sobre computadoras y otras tecnolgicas de ltima
generacin
- Su seguridad se basar en la experiencia
HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN

- Sern expertos en escribir, hablar y escuchar
- Buscarn absorber todo el conocimiento posible a travs de la bsqueda de informacin
ALTO DESEMPEO
- Se desempearn mejor que los dems
- Buscarn probarse a s mismos cada da
- Sern tenaces y ambiciosos
BIEN ORGANIZADOS
- Estarn planificando sus actividades constantemente
- Utilizarn laptops para su planeamiento
- Mejoran el uso de su tiempo
NO SERAN CONVENCIONALES
- Establecern sus propias reglas y su propio rumbo
- Sern impacientes, estarn orientados hacia la accin
SERAN RENACENTISTAS
- Se preocuparn por alimentar su cuerpo, mente y espritu estos elementos les
permitirn ser y no solo existir.
NO REQUERIRAN ESTABILIDAD LABORAL

- Capacidad para generar empleo permanecern en un trabajo mientras se sientan tiles y
productivos
- Llevarn sus habilidades hacia las oportunidades que se les presenten sentirn la
necesidad de cambio constante.
33
Movilidad empresarial y las generaciones X e Y
"No slo se trata de creer en la tecnologa. Se trata para designarles. Saben utilizar la tecnologa y La
de creer en la gente." Steve Jobs inmediatez del mundo digital hace que necesiten
estar siempre conectados. Tienen una relacin
Podemos definir la movilidad empresarial como la diferente con la autoridad que para ellos no est
capacidad de trabajar, comunicarse y colaborar relacionada con un estatus sino que se debe ganar
desde cualquier lugar. El objetivo principal de la demostrando competencias y comportamiento. Los
movilidad empresarial es incrementar la Yers tienden a preguntar y desafiar, a menudo, las
productividad, mejorar la experiencia del cliente y, reglas establecida (de all su nombre Y que viene
por ltimo, lograr un equilibrio armnico entre la vida del ingls Why) y, por ello, los Xers debern
laboral y la vida personal. adaptar su estilo de management para captar y
retener el talento de maana.
Mayoritariamente se equipara la revolucin de la
movilidad a una revolucin tecnolgica pero, si bien Pero estas dos generaciones tienen algo en comn.
es verdad que la forma en la que vivimos, Como sus predecesores, la generacin Y necesita
aprendemos, jugamos y, sobre todo, trabajamos, ha conciliar su vida laboral y su vida personal. No viven
evolucionado gracias a la tecnologa, no podemos slo para el trabajo y aspiran a un equilibrio
omitir que los cambios generacionales influyen permanente entre lo privado y profesional, para
tambin enormemente e impulsan un cambio radical poder realizarse plenamente.
en nuestras organizaciones.
Est claro que las organizaciones eficientes del
Hoy en da dos generaciones cohabitan en el mbito siglo XXI deben adaptar sus modelos de gestin a
laboral. La generacin X y la generacin Y. las necesidades de las personas que las componen
y adoptar modelos de movilidad empresarial. La
La generacin X comprende los nacidos entre 1964-
movilidad empresarial debe otorgar una mayor
1965 y 1980-1981. Muchas veces llamada la
libertad a los empleados, a los que, cada vez, se
generacin sacrificada, experiment dos crisis del
exige ms en trminos de tiempo y talento. Gracias
petrleo, la crisis, el desempleo, la detencin del
a esta mayor flexibilidad, los empleados, podrn
crecimiento, el comunismo, la cada del muro de
asumir el control de su xito laboral y, al mismo
Berln y el SIDA... Por otra parte, vivi una
tiempo, proteger su esfera personal.
revolucin tecnolgica sin precedente: la televisin
en color, el fax, el telfono mvil, internet, las redes Las compaas que quieran garantizar su
socialesSu capacidad de adaptacin frente al competitividad a largo plazo, deben subirse al
cambio es, por lo tanto, importante. En el mbito carro de la movilidad y dotarse de los medios
laboral es una generacin que cree firmemente en tecnolgicos necesarios. La tecnologa que es la
la meritocracia, vive en conformidad con las base de la movilidad empresarial debera, tambin,
normas de la empresa (ha elaborado buena parte proporcionar soluciones que ayuden las personas
de las mismas), necesita ver reconocidos sus en la gestin ptima de su desempeo. Slo as
esfuerzos y necesita un estilo de management que podrn conseguir su principal objetivo: incrementar
no sea demasiado directivo. su eficiencia y productividad.
Otra caracterstica fundamental de los Xers es que a Si has encontrado interesante este artculo, no
pesar de ser serios, rigurosos e implicados, su dudes en consultar los siguientes artculos
trabajo no representa un fin ltimo. La oficina no es relacionados:
toda su vida! Y les gusta tener tiempo para ellos.
Necesitan mantener el mximo equilibrio entre lo Teletrabajo: para quin y en qu condiciones
personal y lo profesional. Una de sus principales
prioridades es el bienestar de sus familias. Casi el 40% de los empleados harn teletrabajo en
2015
Frente a la generacin X, la generacin Y
representan el colectivo nacido entre 1980-1981 y Cmo medir el tiempo de trabajo para optimizar su
1995-1996. Es la generacin de las pantallas, de las gestin
nuevas tecnologas, de los vdeo juegos, de internet,
Gua gratuita: movilidad empresarial, claves para el
de la redes. De ah el trmino "digital natives"
xito
(nativos digitales) a menudo utilizado en EE.UU.
34
SESIN 14
SISTEMA DE GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
LA GESTIN DEL CAMBIO
Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas
tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las
organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin permanente, son
ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas
y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a da las empresas enfrentan nuevos retos,
ya sea una organizacin consolidada o una pequea empresa que apenas est empezando
siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo.
En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin de capitales,
dificultad para retener al talento humano y tecnologas cambiantes son elementos que obligan a
las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a
eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua.
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la postre resultan ser
solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el
bien de la firma, por ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia.
Richard Pascale [1] recomienda hacer nfasis en plantear preguntas ms que en buscar respuestas, en
orden de obtener procesos de renovacin continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compaas deben
convertirse en "motores de indagacin" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que
vienen con ellos.
FORMAS QUE ADOPTA EL CAMBIO
Segn el contexto: Nacionales, Internacionales, Institucionales.

Segn su magnitud: Globales, Regionales, Locales.
Segn su tipo: Estructurales, Tecnolgicos, De proceso.
Segn su manifestacin: Sociales, Econmicas, Polticas
35
RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define como la
oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a

las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.
Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al

cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular
un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,

implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o
diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la
organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el
ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las
acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio
podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero
entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio
que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al
cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se
ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios
anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de

anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas
son:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y
de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma
sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se
produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o
36
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La

transicin resulta ser siempre difcil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan
tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con
los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con
frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas
operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresin
de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban
sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban podido
presentar.
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar
una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio
refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el
resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo
habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio
en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin,
tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se
resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la
inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de
cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en
cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la
predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas
experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se

describen las caractersticas de cada una de ellas.
FUENTE:http://www.wikilearning.com/curso_gratis/clima_cultura_desarrollo_y_cambio_org
anizacional-resistencia_al_cambio/12060-8
PROBLEMTICA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Adecuacin a nuevos entornos.

No solo es un proceso de gestin institucional.
Activa niveles y planos psicolgicos.
NIVELES Y PLANOS PSICOLGICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
NIVEL COGNTIVO: Plano de recepcin del cambio

NIVEL AFECTIVO: Plano de aceptacin del cambio
NIVEL CONDUCTUAL: Plano de ejecucin de cambio.
37
DIAGNSTICO DEL PLANO DE RECEPCIN DEL CAMBIO
Corresponde a si el cambio ha ingresado al nivel cognitivo de las personas:

- Percepcin
- Memoria
- Razonamiento
REFERENCIAS PARA EL DIAGNSTICO DE ESTE PLANO

Las personas han adquirido la informacin pertinente.
Estn en condiciones de manejar la informacin.
Intercambian informacin con otros.
Emiten opiniones.
Sustentan sus puntos de vista sobre el tema.
DIAGNSTICO EL PLANO DE ACEPTACIN DEL CAMBIO
Corresponde a si el cambio ha ingresado al nivel afectivo de las personas:

- Motivacin
- Actitudes
- Significacin personal

Manifiestan cmo estn sintiendo el cambio.
Cunto y de qu maneras les est afectando.
Hasta donde pueden tolerarlo.
Han logrado sustituir sus actitudes tradicionales por las nuevas concepciones propuestas.
DIAGNOSTICO DEL PLANO DE EJECUCIN DEL CAMBIO

Corresponde a si el cambio ha ingresado al nivel conductual de las personas:
- Nuevas formas de hacer las cosas
- Trabajo en equipo
- Medidas innovadoras
Surgen formas alternativas a los procesos existentes.
Existe tolerancia ante los errores y omisiones.
Las personas ya no trabajan individualmente.
Se desarrollan nuevas competencias laborales.
ESTRATEGIAS DE GESTIN PARA EL PLANO DE RECEPCIN

Asegurar que las personas conozcan en detalle los nuevos procesos.
Asegurar que las personas amplen la informacin por propia iniciativa.
Asegurar que las personas participen en la difusin de los nuevos procesos.
ESTRATEGIAS DE GESTIN PARA EL PLANO DE ACEPTACION

Establecer una poltica de puertas abiertas para aclarar los alcances del cambio
propuesto.
Retroalimentar a la persona sobre las implicancias del cambio para su situacin.
Promover crculos de comunicacin y apoyo emocional.
ESTRATEGIAS DE EJECUCIN PARA EL PLANO DE EJECUCIN

Disear programas de capacitacin sobre los nuevos procesos.
Redisear el trabajo para ejecutarlo a nivel de equipo.
Facultar a las personas para que adecen sus actividades a los nuevos procesos.
38

Sistemas de Evaluación en Psicología Organizacional

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sistemas de Evaluación en Psicología Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SISTEMAS DE EVALUACIN EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE GESTIN DEL PROCESO DE EVALUACIN DE

2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el

4. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los

B. El papel del supervisor en la evaluacin

1. Pasos en la evaluacin del desempeo

Retroalimentacin. Se analizan el desempeo y progreso de los subordinados a fin de hacer

Problemas en la evaluacin del desempeo

Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluacin.

Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentacin.

1. Tcnica de escala grafica de calificacin

2. Mtodo de alternancia en la clasificacin

3. Mtodo de distribucion forzada

4. Mtodo del incidente critico

El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su

5. El mtodo de la administracin por objetivos (APO)

Cmo se debe realizar la evaluacion?

1. Evaluacin del supervisor inmediato

2. Evaluacin de los compaeros

La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que

5. Evaluacin por los subordinados

Como prepararse para la entrevista de evaluacin del desempeo

3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan

MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de

Escalas de puntuacin: Es el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin

Lista de verificacin: Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que el

Mtodo de seleccin forzada: El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a

Mtodo de registro de acontecimientos notables: Este mtodo demanda que el evaluador

Escalas de calificacin o clasificacin conductual: Las escalas de calificacin conductual

Enfoques de evaluacin comparativa: Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin

El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera

La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente

En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360,

Cmo opera el 360?

Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que permite

Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el

SISTEMA DE GESTIN DEL PROCESO DE CAPACITACIN

EVALUACION DE EVENTOS DE CAPACITACION

Todos hablan acerca de la necesidad de la Evaluacin de la Capacitacin, pero nadie hace

Ms an, no se sabe si la capacitacin efectuada ha contado con la orientacin ms adecuada

2. MARCO GENERAL DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE CAPACITACIN

Un sistema de evaluacin de capacitacin tiene que adaptarse a la situacin especfica que se

a. Debe haber claridad en qu se va a evaluar, y quin va a recibir la informacin. Uno de los

3. ESTRATEGIAS QUE AYUDAN A EJECUTAR UN PLAN

Existen algunas estrategias que ayudan a mejorar la efectividad de un sistema de evaluacin:

f. Analizar bien los aspectos/personas que facilitarn u obstacularizarn la aceptacin e

g. Proveer incentivos al personal para su colaboracin en la ejecucin de la evaluacin. Esto

La evaluacin de la capacitacin debe, en ltimo trmino, ser el resultado de una comparacin de

Lo esencial de cualquier programa de evaluacin es determinar si el producto de la capacitacin:

Este proceso, consta de la revisin de tres aspectos generales:

- Reaccin (les gusto?)

- Aprendizaje (Aprendieron algo?)

- Comportamiento (Lo aprendido se ha transferido a actuacin?)

- Resultados (Se cumplieron con los objetivos del evento o programa?)

Ms especficamente, se debera evaluar la siguiente secuencia, tomando las acciones

2. Definiciones de metas generales

3. Determinacin de estrategias y mtodos educativos, incluyendo sistema de evaluacin

DISEO DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN

El Plan general de capacitacin de la organizacin o Plan Maestro de Capacitacin engloba a los

Los programas parten de los objetivos de capacitacin previamente diseados, establecidos a

Para la elaboracin de un programa de capacitacin se requiere:

Investigar los antecedentes: revisar las necesidades organizacionales y de capacitacin, para