> DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DEL PRODUCTO < CAPÍTULO 12
diante estirar la línea (hacia arriba, hacia abajo, o en am- 8. Los productos físicos han de envasarse y etiquetarse. Los
bos sentidos), o rellenar la línea (cuando moderniza sus
productos, añade características, reduce el número de pro-
ductos y elimina los menos rentables).
7. Con frecuencia las marcas se comercializan junto con
otras. El cobranding añade valor siempre que tengan un
brand equity suficiente y que sean compatibles.
APLICACIONES :::
Debate de marketing ¿Son adecuadas las extensiones de línea?
El debate de “la forma frente a la función” se aplica a numero-
sos ámbitos, incluido el marketing. Algunos profesionales
consideran que lo que verdaderamente importa son los resul-
tados del producto, y nada más. Otros, sin embargo, conside-
ran que la apariencia, las sensaciones que despierta y el dise-
ño son los factores que verdaderamente marcan la diferencia
entre los productos.
Análisis de marketing
Veamos las distintas maneras de diferenciar productos y servi-
cios. ¿Cuáles influyen más sobre sus elecciones? ¿Por qué? ¿Se
CASO DE MARKETING
Si bien es cierto que Toyota inició su trayectoria como una empresa seguidora, en
la actualidad es la líder. En 1936, Toyota admitió imitar el Airflow, el hito de Chrys-
ler, y fabricar sus motores de acuerdo con el modelo de Chevrolet de 1933. Sin
embargo, en 2000, cuando introdujo el primer auto híbrido que funciona con
electricidad y gasolina, el Prius, Toyota se convirtió en la empresa líder. En
2002, cuando la segunda generación de Prius llegó a las salas de exposiciones,
los concesionarios recibieron 10,000 pedidos incluso antes de que el modelo
estuviese a la venta. GM siguió sus pasos anunciando que entraría en el merca-
do de los híbridos con modelos propios.
La estrategia de Toyota para el Prius consistió en crear un auto ecológico
que redujera el impacto ambiental al consumir menos combustible, emitir me-
nos gases de efecto invernadero y generar menos smog. El presidente de Toyo-
ta, Fujio Cho, considera que el respeto por la naturaleza será un factor determi-
nante para los automóviles del futuro.
Lanzar estos productos pioneros representa desafíos. Por ejemplo, los men-
sajes de marketing han de enseñar a los consumidores que el Prius no necesi-
ta conectarse a la red eléctrica, como ocurre con los demás automóviles eléc-
tricos. Asimismo, deben comunicar el valor del ahorro de combustible, no sólo
para beneficio del bolsillo de los consumidores, sino en pro de la naturaleza.
“Cada galón de gasolina en combustión emite nueve kilogramos de dióxido de
carbono a la atmósfera. El gran público todavía no comprende la trascendencia
que tiene esto para el calentamiento del planeta”, afirma Dave Hermance, inge-
niero ambiental en el centro técnico de Toyota en Los Ángeles.
Toyota ofrece toda una línea de automóviles al mercado estadounidense, des-
de automóviles familiares hasta vehículos todo terreno y camionetas. Asimismo,
Toyota ofrece productos de distintos precios: los económicos Scions, los Camrys
de precio moderado y los costosos Lexus. El diseño de todos estos productos su-
pone escuchar a los consumidores, fabricar los automóviles que desean y diseñar
el marketing adecuado para reforzar la imagen de cada vehículo. Por ejemplo, To-
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envases bien diseñados pueden generar comodidad para
los consumidores y valor promocional para los fabrican-
tes. De hecho, sirven como “anuncios de cinco segundos”
para el producto. Las garantías sirven para ofrecer seguri-
dad a los consumidores.
Tome partido: “La funcionalidad del producto es la clave del
éxito de una marca” o “el diseño del producto es la clave para
el éxito de una marca”.
le ocurre alguna marca que sobresalga en alguno de estos ele-
mentos de diferenciación?
TOYOTA
yota invirtió cuatro años en escuchar a los adolescentes antes de lanzar el Scion
para los compradores más jóvenes. En esos años aprendió, por ejemplo, que el
público meta del Scion estaba constituido por jóvenes de entre 16 y 21 años que
buscaban personalización. Para satisfacer esta preferencia, Toyota construye
el vehículo básico en las fábricas y permite a los compradores que lo personali-
cen en los concesionarios a partir de 40 elementos diferentes, como estéreos,
llantas y alfombras. Toyota promueve el Scion en acontecimientos musicales y en
salas de exposiciones donde “los jóvenes se sientan a gusto y no sólo donde van
a ver autos”, afirma el vicepresidente de Scion, Jim Letz.
Por otra parte, la estrategia de marketing de Toyota para el Lexus se con-
centra en la perfección. El lema a nivel mundial es “Passionate Pursuit of Per-
fection” (La búsqueda apasionada de la perfección). Toyota comercializa Lexus
en todo el mundo y entiende que cada país define la perfección de manera di-
ferente. En Estados Unidos, por ejemplo, la perfección y el lujo son sinónimos de
comodidad, tamaño y confiabilidad. En Europa, lujo significa cuidado de los deta-
lles y herencia de marca. Por tanto, aunque el eje central del marketing del Le-
xus es similar (un vocabulario visual, un logotipo, un tipo de letra y un mensaje
consistente), la publicidad varía de un país a otro.
Una de las razones principales del éxito de Toyota es el proceso de produc-
ción. La combinación de velocidad y flexibilidad de la empresa es insuperable.
Sus fábricas tienen la capacidad para fabricar ocho modelos diferentes al mis-
mo tiempo, lo que aumenta considerablemente la productividad y la receptividad
ante los cambios del mercado. Toyota se encuentra inmersa en el proceso de in-
tegrar sus plantas de montaje de todo el mundo en una sola red gigantesca. Las
fábricas personalizarán los vehículos para mercados locales y podrán cambiar
la producción rápidamente para satisfacer cualquier cambio en la demanda
mundial. Con una sola red de producción, Toyota podrá fabricar una mayor
gama de modelos de forma menos costosa, lo que significa que podrá dirigirse
a los distintos nichos conforme vayan surgiendo sin necesidad de crear toda
398 PARTE 5 > LA DEFINICIÓN DE LAS OFERTAS DE MERCADO
una nueva serie de operaciones. “Si existe un mercado o un segmento donde
no está presente, allá va Toyota”, afirmó Tatsuo Yoshida, analista del sector au-
tomovilístico de Deutsche Securities Ltd. Y con clientes cada vez más incons-
tantes por lo que respecta a lo que esperan de un automóvil, esta flexibilidad
confiere a Toyota una ventaja competitiva inmensa.
En 2003, las ventas de Toyota aumentaron en todas las regiones del mun-
do, y la empresa obtuvo ingresos por 146,000 millones de dólares. Poco a poco
logró superar a Ford Motor Co. para convertirse en el segundo fabricante de au-
tomóviles del mundo, y su capitalización bursátil es de 110,000 millones de dó-
lares, más que la de GM, Ford y DaimlerChrysler juntas. En la actualidad, Toyota
apunta todavía más alto, y pretende superar a GM como primer fabricante de au-
tomóviles del mundo en 2010.
Preguntas para discusión
1. ¿Cuáles han sido los factores de éxito de Toyota?
2. ¿En qué sentido es vulnerable esta empresa? ¿A qué debería prestar aten-
ción?
3. ¿Qué recomendaría a los directivos de marketing para el futuro? ¿Qué ac-
ciones de marketing deberá ejecutar?
1. Andy Serwer, “Happy Birthday, Steinway”, Fortune, 17 de marzo
de 2003, pp. 94–97.
2. Adaptación de Theodore Levitt, “Marketing Success through
Differentiation: of Anything”, Harvard Business Review
(enero–febrero de 1980), pp. 83–91. La primera dimensión, el
beneficio básico, se añadió a la teoría de Levitt.
3. Harper W. Boyd Jr. y Sidney Levy, “New Dimensions in Consumer
Analysis,” Harvard Business Review (noviembre–diciembre de
1963), pp. 129–40.
4. Theodore Levitt, The Marketing Mode (Nueva York: McGraw-Hill,
1969), p. 2.
5. Joe Iannarelli, “Jamestown Container Thinks Outside the Box”,
Business First, 3 de octubre de 2003, p. 4.
6. Steven Rosenbush, “Verizon’s Gutsy Bet”, Business Week, 4 de
agosto de 2003, pp. 53–62.
7. Si desea consultar alguna definición, véase Dictionary of
Marketing Terms, Peter D. Bennett (ed.) (Chicago, American
Marketing Association, 1995). Véase también Patrick E. Murphy
y Ben M. Enis, “Classifying Products Strategically”, Journal of
Marketing (julio de 1986), pp. 24–42.
8. Algunos de estos parámetros se analizan en David A. Garvin,
“Competing on the Eight Dimensions of Quality”, Harvard
Business Review (noviembre–diciembre de 1987), pp. 101–109.
9. Seth Godin, “In Praise of the Purple Cow”, Fast Company, febrero
de 2003, pp. 74–85.
10. Tracie Rozhon, “Sales are Thin; Customers Bored; It’s Time for
‘Quality’”, The New York Times, 22 de julio de 2003, p. C1.
11. Elizabeth Corcoran, “The E Gang”, Forbes, 24 de julio de 2000,
p. 145.
12. Bernd Schmitt y Alex Simonson, Marketing Aesthetics: The
Strategic Management of Brand, Identity, and Image (Nueva York:
The Free Press, 1997).
13. Bruce Nussbaum, “The Power of Design”, Business Week, 17 de
mayo de 2004, pp. 88–94; “Masters of Design”, Fast Company,
junio de 2004, pp. 61–75. Véase también Philip Kotler, “Design: A
<
Fuentes: Stuart F. Brown, “Toyota’s Global Body Shop”, Fortune, 9 de febrero de 2004,
p. 120; James B. Treece, “Ford Down; Toyota Aims for No. 1”, Automotive News, 2 de
febrero de 2004, p.1; Karl Greenberg, “Automakers Drive Sales with Internet
Advances”, Brandweek, 2 de febrero de 2004, p. 16; Brian Bemner y Chester Dawson,
“Can Anything Stop Toyota?” Business Week, 17 de noviembre de 2003, pp. 114–22;
“Toyota Selects Attik for Youth Creative Strategy”, Marketing, 18 de julio de 2002;
“Toyota Looks to Drive Generation Y Sales for Scion with Personalization”, Brandweek,
15 de julio de 2002, pp. 14–15; John Teresko, “ASIA: Yesterday’s Fast Followers
Today’s Global Leaders”, Industry Week, febrero de 2004, pp. 22–29; “Lexus
Considers Global Marketing”, Automotive News, 26 de enero de 2004, p. 17; y
<www.toyota.com>.
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Research 40 (febrero de 2003), pp. 39–53. Peter Boatwright y
Joseph C. Nunes, “Reducing Assortment: An Attribute-Based
Approach” Journal of Marketing 65 (julio de 2001), pp. 50–63.
21. Adaptado de Hamilton Consultants White Paper, 1o. de
diciembre de 2000.
22. Este ejemplo aparece en Benson P. Shapiro, Industrial
Product Policy: Managing the Existing Product Line (Cambridge,
MA: Marketing Science Institute, septiembre de 1977),
pp. 3–5, 98–101.
23. ““Brand Challenge”, The Economist, 6 de abril de 2002, p. 68.
24. David A. Aaker, “Should You Take Your Brand to Where the Action
Is?” Harvard Business Review (septiembre–octubre de 1997),
pp. 135–143; Amna Kirmani, Sanjay Sood, y Sheri Bridges, “The
Ownership Effect in Consumer Responses to Brand Line
Stretches”, Journal of Marketing 63 (1999), pp. 88–101; T. Randall,
K. Ulrich y D. Reibstein, “Brand Equity and Vertical Product Line
Extent”, Marketing Science 17 (1998), pp. 356–379.