Estrategia de marketing en acción

Harley-Davidson, Inc.

H
arley-Davidson, Inc., fundada en 1903, es actualmente el único
fabricante de motocicletas en Estados Unidos que ha permaneci-
do a través del tiempo, si bien existen algunas compañías recién
fundadas. Durante los decenios de 1950 y 1960, Harley-Davidson disfrutó
prácticamente de un monopolio en el mercado de motocicletas de alta
cilindrada. Los fabricantes japoneses entraron al mercado en el segun-
do de esos decenios con motocicletas ligeras, respaldadas por enormes
programas de marketing que aumentaron la demanda de motocicletas.
Esos fabricantes, entre los cuales se incluyen Honda, Kawasaki, Suzuki
y Yamaha, eventualmente empezaron a producir motocicletas más gran-
des, que compitieron en forma directa contra las de Harley-Davidson.
En reconocimiento al potencial de rentabilidad del mercado de moto-
cicletas, American Machine and Foundry (AMF) adquirió Harley-Davidson
en 1969. En un periodo de cuatro años, AMF casi triplicó la producción
hasta 75 000 unidades anuales, para satisfacer la demanda creciente.
Desafortunadamente, la calidad de sus productos se deterioró de manera
significativa.
Más de la mitad de las motocicletas salía de la línea de montaje con
partes faltantes y las distribuidoras tenían que corregir el problema para
realizar ventas. Se invirtió poco dinero en el mejoramiento del diseño o
ingeniería. Las motocicletas tenían fugas de aceite, vibraban mucho y no
podían igualar el funcionamiento excelente de los productos japoneses.
Aunque los entusiastas motociclistas estaban dispuestos a arreglar sus
motocicletas y modificarlas para mejorar su funcionamiento, los nuevos
compradores de motocicletas no tenían ni la devoción ni los conocimien-
tos para lograrlo.
A fines de 1975, AMF puso a Vaughn Beals a cargo de Harley-David-
son. Beals estableció un programa de inspección y control de calidad que
empezó a eliminar los peores problemas de producción. Sin embargo,
él y otros altos directivos reconocieron que tardarían años en mejorar la Un ejemplo del estilo de Harley-Davidson que llama la atención
calidad y funcionamiento de sus productos para competir contra las mo- AP/Wide World Photos.
tocicletas japonesas, más rápidas y de mejor funcionamiento.
A fin de mantenerse en el negocio mientras realizaban los cambios Aunque fueron exitosos, Harley-Davidson seguía perdiendo participación
de diseño y producción necesarios, los ejecutivos recurrieron a William de mercado ante los competidores japoneses, que continuaban vertiendo
G. Davidson, el vicepresidente de estilo de Harley-Davidson. Conocido nuevos modelos en el mercado de motocicletas de alta cilindrada.
como “Willie G.” y nieto de uno de los fundadores de la compañía, fre- Al llegar 1980, AMF estaba perdiendo interés por sus inversiones en
cuentemente departía con motociclistas y, con su barba, su chamarra de el mercado recreativo y el 16 de junio de 1981 vendió la compañía a 13
cuero negro y sus pantalones vaqueros, era aceptado por ellos. Willie G. altos ejecutivos de Harley-Davidson, en una compra con apalancamiento
entiende a los clientes de Harley-Davidson y señala: financiero. Aunque la compañía empezaba a obtener utilidades a prin-
cipios del decenio de 1980, sus acreedores querían que les pagaran y
Saben realmente lo que quieren de sus motocicletas: el tipo de instrumentación,
Harley-Davidson casi tuvo que declararse en bancarrota a fines de 1985.
el estilo de las barras, la estética del motor, el aspecto de los tubos de escape,
Sin embargo, gracias a negociaciones intensas, se mantuvo en operación
etcétera. Cada pieza de una Harley está expuesta y debe verse bien. Una curva
de tubo o la forma de un cárter de la distribución pueden generar entusiasmo o
y se recuperó hasta volverse una compañía muy rentable.
total desaliento. Es casi como estar en el negocio de la moda. Al llegar 1996, Harley-Davidson controlaba más de 47% del mercado
de motocicletas de alta cilindrada (651 cc o más), mucho más que el bajo
Willie G. diseñó varios nuevos modelos mediante la combinación de nivel que tuvo todo el tiempo, de 23%. Se considera que sus productos
diversos componentes de modelos ya existentes. Tales creaciones inclu- tienen “fiabilidad a prueba de balas”, ya que los cambios de manufactura
yeron los modelos Super Glide, Electra Glide, Wide Glide y Low Rider. y administrativos dieron por resultado productos de calidad excelente.

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422 Sección Cinco Análisis del consumidor y estrategia de marketing

Los propietarios de motocicletas Harley-Davidson son muy leales a la
marca, y más de 94% de ellos afirma que compraría otra motocicleta de
esta marca. La compañía patrocina al Harley Owner Group (HOG), que
tiene más de 1 200 capítulos y 750 000 miembros en todo el mundo. Los
ejecutivos de la compañía se reúnen frecuentemente con esos capítulos
para recabar sugerencias de mejoras a los productos.
En 2002, Harley-Davidson vendió 215 454 motocicletas en Estados
Unidos y 48 199 en el mercado global. Además, tuvo ventas de 10 943
motocicletas Buell en ese mismo año. Sus ingresos netos en 2002 fueron
mayores a 4 000 billones de dólares, casi el doble que en 1998. También
en 2002, tuvo una utilidad neta de 580 millones de dólares, en contraste
con los 213 millones de apenas cinco años atrás. En 2003, la línea de
productos para celebrar su centenario incluyó siete modelos Softtail, siete
Sportster, cinco Dynaglide y siete Touring. Además, el modelo de esti-
lo novedoso VRSCA V-Rod, una Harley de 17 000 dólares que se vende
muy bien, pese a que se desvía del diseño tradicional de las motocicletas
Harley-Davidson.
Las motocicletas Harley-Davidson se distribuyen en todo el mundo
gracias a una red de 1 300 distribuidoras. Varias distribuidoras han mejo-
rado sus instalaciones, de modo que no sólo comercializan motocicletas
y servicio, sino también una amplia variedad de refacciones, prendas y
accesorios. Estas últimas dos son líneas muy rentables, que intensifican la
experiencia de poseer y conducir una motocicleta Harley-Davidson. Para
mayor información, visite el sitio web de la compañía, en www.Harley-
Davidson.com.
Preguntas para análisis
1. ¿Qué tipo de consumidores poseen una Harley-Davidson?
2. ¿Qué factores explican la satisfacción y lealtad a la marca de los pro-
pietarios de motocicletas Harley-Davidson?
3. En su opinión, ¿qué función desempeña el HOG en el éxito de la com-
pañía?
4. ¿Qué riesgos considera que enfrentará Harley-Davidson en los próxi-
mos años?

Fuentes: John Helyar, “Will Harley-Davidson Hit the Wall?”, Fortune, 12 de agosto de 2002, pp. 120-124; Leslie Norton, “Potholes Ahead”, Barron’s, 1 de febrero de
1999, pp. 16-17; Informe anual de 1998 de Harley-Davidson, Inc.; Richard A. Melcher, “Tune-Up Time for Harley”, Business Week, 8 de abril de 1996, pp. 90, 94; Kevin
Kelly y Karen Lowry Miller, “The Rumble Heard Round the World: Harley”, Business Week, 24 de mayo de 1993, pp. 58-60; John Kekis, “Business Rev Charges Harley
after Long Slump”, Wisconsin State Journal, 17 de junio de 1991, p. 6B; Bob Wiedrich, “Harley Zooms Crest of Cycle Comeback”, Wisconsin State Journal, 7 de enero
de 1990, p. 1F; Thomas Gelb, “Overhauling Corporate Engine Drives Winning Strategy”, Journal of Business Strategy, noviembre-diciembre de 1989, pp. 8-12; “How
Harley Beat Back the Japanese”, Fortune, 25 de septiembre de 1989, pp. 155-164.