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pETENCiA
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PENSAR EN COMplEMENTOS
Aun cuando la idea de complementos resalte en el contexto de computadores y software, el principio es universal.
Ul'l.QITlplementode un .2E0ducto o servicio es otro produc!..o
o servicio que hace que el primero sea ms atractivo. Sal---_.chichas y mostaza, automviles y prstamos para comprarlos, televisores y videograbadoras, programas de televisin
y la Gua de TV, mquinas fax y lneas telefnicas, lneas
telefnicas y software de amplia rea para intercambio de
informacin por computador, catlogos y servicios de entrega a domicilio, vino tinto y lavanderias. stos son unos
pocos de los muchsimos ejemplos de productos y servicios
complementarios.
Veamos ms de cerca los complementos del automvil:
Uno muy obvio es el de las carreteras pavimentadas. Habiendo inventado el nuevo vehiculo, la joven industria automovilstica no se cruz de brazos esperando que todos acudieran a comprarlo. No poda pavimentar por s misma todos
los caminos, pero s inici muchos. En 1913,General Motors,
Hudson, Packard y WilIys-Overland, en unin de neumticos Goodyear y de faros Prest-O-Lite, organizaron la Asociacin de la Carretera Lincoln para catolizar el desarrollo
de la primera carretera de costa a costa en los Estados Unidos.l La asociacin construy "millas de simiente" en distintos puntos a lo largo de la proyectada ruta transcontinental. El pblico vio la actibilidad y el valor de las carreteras pavimentadas y exigi a sus gobernantes que construyeran los tramos intermedios. En 1916, el gobierno federal
por primera vez comprometi fondos para la construccin
de caminos; en 1922, ya se haban terminado las cinco primeras carreteras transcontinentales, entre ellas la Lincoln.
Hoy tenemos muchsimas carreteras, pero el dinero todava puede escasear. Los automviles, sobre todo los
nuevos, son costosos; por tanto, si al pblico se le dificulta conseguir prstamos, tambin le resulta difcil comprar
automviles. As, pues, los bancos y las cajas de crdito son
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complemento de Ford y de General Motors. Pero no siempre ha sido accesible la financiacin, razn por la cual General Motors cre desde 19I9 a General MOtOTS
Acceptance
Corporation, y Ford Motors fund a Ford Motor Credit en
1959. En realidad, no importa quin suministre el crdito,
sean los bancos, las cajas de crdito o las mismas compaas automovilsticas. Ms dinero en este mercado lleva a
ms bajos tipos de inters. Mejor y ms fcil acceso.al crdito le permite al pblico comprar ms automviles, lo cual
beneficia a Ford y a GM. Lo contrario tambin es cierto:
vender automviles ayuda a Ford y a GM a colocar prstamos. Durante el ltimo decenio Ford ha ganado ms dinero haciendo prstamos que haciendo automviles.
El seguro de los automviles es tambin un complemento
de stos porque sin seguro, el presunto comprador puede
no estar dispuesto a invertir US$20 000 o ms en un coche
nuevo. As como los fabricantes han hecho que los prstamos sean ms fciles de conseguir, tal vez podran hacer
que el seguro fuera ms fcil de obtener. Esto sera de especial importancia para el que compra por primera vez, al
cual muchas veces se le aplican tarifas de seguro prohibitivas.
Los complementos siempre son recprocos. As como el
seguro es un complemento de los automviles nuevos, stos a su vez complementan el seguro. Cuantos ms automviles nuevos compre el pblico, ms seguros compra, sobre todo seguro contra choque y robo. As, pues, a las
compaas de seguros les convendra aprovechar su experiencia y su influencia para ayudar a sus clientes a obtener
un precio mejor para los coches nuevos. Volveremos sobre
este tema ms adelante en este libro.
Los proveedores de la industria automovilstica tampoco han. olvidado los complementos. Mientras los fabricantes de neumticos no descubran la manera de agregarles
una quinta rueda a los vehculos, la nc9 manera que teJ 7
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Fiat les cost trabajo 'vender sus automviles.en los Estados Unidos porque el pblico saba que le sera difcil encontrar partes de repuesto y mecnicos calificados. Ambas
han salido ya de este mercado. La videograbadora Betamax
de' Sony, aunque tcnicamente superior. a la VHS desde
varios puntos de vista, fracas finalmente por la falta de
pelculas de alquiler en el formato Betamax. En muchas ciudades, el distrito comercial central ha sido sustituido por
los centros comerciales suburbanos por la falta de estacionamientos adecuados. Si estas empresas hubieran suministrado los complementos necesarios, probablemente les
habra ido mucho mejor.
El problema de la falta de complementos se multiplica
miles de veces en el caso de una economa nueva. Tal es la
situacin en gran parte del tercer mundo y en muchos de
los antiguos pases comunistas. All la suerte de tod9 (no
slo de una compaa o una industria sino, a veces, hasta
de todo el pas) depende de los complementos. Una industria necesita industrias complementarias para poder prosperar, pero tales industrias complementarias a su vez necesitan de la primera industria para funcionar ellas mismas,
de manera que todo se vuelve el cuento del huevo y la gallina. Todotiene que ocurrir al mismo tiempo, o si no, quiz
no ocurra nada. Por eso algunas economas en vlas de desarrollo avanzan mientras que otras se estancan.
Pensar en complementos es una manera distinta de pensar en los negocios. Se trata de hacer una torta ms grande
en lugar de disputarse con los competidores una torta de
tamao fijo. Para aprovechar este concepto, piense cmo
ampliar la torta desarrollando nuevos complementos o
haciendo que sean ms accesibles los complementos existentes.
lntel es el sumo competidor. Su director ejecutivo, Andy
Grove, es conocido por su dicho: "Slo los paranoicos sobreviven".' Pero los competidores no son lo nico en que
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tido US$IOOmillones en ProShare, un sistema de videoconferencias que va encima de un computador de escritorio.6 ProShare es un complemento ideal para las microfichas
Inte!.
Pero a Intel se le present el mismo problema. que se les
haba presentado a los fabricantes de mquinas fax diez aos
antes: De qu sirve tener un sistema de escritorio de
videoconferencias si no haya quin llamar? Las mquinas
fax slo salieron adelante en 1986,cuando su precio baj a
menos de US$500.Cmo podra Intel establecer una presencia de mercado para ProShare y rebajar el precio sin desembolsar otros US$lOOmillones? La estrategia de Intel fue buscar otras compaas que tuvieran inters en ayudar.
Las compaas telefnicas resultaron las aliadas naturales. ProShare complementa su negocio porque recibe y
transmite ms informacin de la que pueden manejar las
lneas telefnicas corrientes. Para funcionar con eficiencia,
ProShare necesita una lnea de red digital de servicios integrados, o ISDN* para abreviar.7 Estas lneas tienen tres
canales para transmisin - dos para datos, y una para voz
- cada una con casi cinco veces la capacidad del cable
ordinario de cobre retorcido. Las compaas telefnicas tienen la capacidad de suministrar lneas ISDN, pero hasta
ahora ha habido poca demanda. Si el pblico compra
ProShare comprar tambin lneas ISDN.
De esta manera, Intel no tiene que pagar ella sola por
ProShare. As como las compaas de telfonos subsidian
fuertemente la compra de un nuevo telfono celular a fin de
atraer a nuevos suscriptores celulares, algunas estn
subsidiando a ProShare para estimular a la gente a comprar
lneas ISDN.Ofrecen ProShare a sus clientes a US$999,menos
de la mitad de su precio de catlogo, que es US$1 999B
Otra medida de Intel encaminada a crear impulso para
...Sigla de lntegrated
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2. LA
REd dE vALoRES
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mismo jugador puede desempear mltipies papeles. Volvemos a examinar las ideas convencionales de quines son
sus amigos y quines sus enemigos. Definiremos exactamente qu entendemos por "complementador",
nuestro
nuevo trmino. Hasta ser til dar una definicin del trmino familiar" competidor".
Es un ejercicio de volver a lo bsico, y servir para abrirnos los ojos. Concentrarse en un solo tipo de jugador o un
solo tipo de relacin tiende a producir puntos ciegos. Abarcar el cuadro amplio revela muchas nuevas oportunidades
estratgicas.
Para empezar, introducimos ei siguiente diagrama esquemtico que permite visualizar la totalidad del juego. Este
diagrama, la red de valores, representa a todos los jugadores y las interdependencias entre ellos. A medida que avanzamos, el lector podra empezar a pensar cmo trazara una
red de valores para su propio negocio. Ms adelante, en
este captulo, ver la que nosotros nos trazamos para el
nuestro.
CUENTES
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COMPETIDORES
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COMPAIA
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PROVEEDORES
LA RED DE VALORES
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COMPLEMENTADORES
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Sobre el eje vertical de la red de valores estn los clientes y los proveedores de la compaa. Recursos tales como
materias primas y mano de obra pasan de los proveedores
a la compaia, y productos y servicios pasan de la compaa G sus clientes.' El dinero fluye en la direccin contraria:
de los dientes a la compaia y de sta a los proveedores.
A lo largo del eje horizontal se encuentran los competidores y los complementadores de la compaa. Ya hemos
visto muchos ejemplos de complementadores. Damos en
seguida una definicin del trmino:
Un jugador es su complementador
si los clientes valoran
ms el producto de usted cuando tienen el producto de
otro jugador que cuando slo tienen el producto de usted.
Por ejemplo, Osear Mayer y Coleman's son complementadores porque el pblico valora ms las salchichas
cuando tienen mostaza que cuando no tienen. Y al contrario. La manera de identificar a los complementadores es
ponerse en el caso del cliente y preguntarse: 92:'otra ,"-osa
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..rnis client~-.queJ:!j-i..e~a
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{).lera ms valioso para _eUps?
Los competidores son todo lo contrario:
Un jugador es su competidor si los clientes valoran el
producto de usted menos cuando tienen el producto de
otro jugador que cuando slo tienen el producto de usted.
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distribuir los costos de desarrollo. Elprograma para el mercado masivo es mejor y ms barato que cualquier programa que pueda encargar un individuo por su cuenta. Tal es
la naturaleza de los mercados de productos basados en
conocimientos.
SiMETRAS
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organizacin .- privada, 'pblica o sin nimo de lucro. A
manera de ejemplo, lo llevaremos a una gira por la red de
valores que mejor conocemos, es decir, la nuestra.
Disenar una red de valores para la universidad nos
dio una mejor comprensin de las' cuesliol)es que se
les plantean a nuestras instituciones 10cales;1Iadems, en
nueslro trabajo de consultora hemos visto que la mejor
manera de iniciar las tareas que nos encargan es ayudar
a los clientes a disear sus propias redes de valores. Este
ejercicio es un insmo esencial en el proceso de generar nuevas estrategias, como lo veremos ms adelante
cuando expongamos nuestro modelo de PARTES.
CUENTES
Estudiantes. padres.
gobierno federal,
gobierno del Estado.
compaas. donantes
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COMPLEMENTADORES
COMPETIDORES'
Otras universidades,
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Otras universidades.
educacin primaria y secundaria.
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vivienda.
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UNIVERSIDAD
ael"oHneas. hoteles.
actividades culturales.
empleadores
locales,
hospitales. museos
PROVEEDORES
Facultad. empleados.
administradores.
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tiendas fotocopiadoras
ren los doncmtes. Si les preguntan que les gustaria financiar se crearian mejores relaciones, y probablemente conseguirian ms dinero, tanto ahora como en el futuro.
Por supuesto, estos distintos tipos de clientes tienen puntos de vista que compilen entre si en cuanto al tipo de educacin que una universidad debe dar. Talvez una universidad no pueda escuchar a todos sus clientes al mismo tiempo.
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los NEqocios
Por el lado de la oferta, las universidades compiten entre s por empleados -- profesores y administradores en
particular. A veces tambn compiten con la empresa privada por talentos. Por ejemplo, los profesores de finanzas
Fischer Black de MITy Myron Scholes de Stanford, inventores del modelo de fijacin opcional de precios que lleva su
nombre, abandonaron el mundo acadmico para ir a trabajar a Wall Street.
La tecnologa probablemente va a aumentar la competencia entre las escuelas. A medida que el sistema de
videoconferencias se haga mejor y ms barato, las clases a
distancia adquirirn ms importancia. La universidad que
tenga, digamos, el mejor curso de biologa de pregrado,
podr ofrecrselo a estudiantes en todas partes. Esto, a la
vez, har que las universidades sean menos dependientes
de todo el profesorado, salvo el mejor. 13
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PERSPECTivAS MlTiplES
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As You Like It
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JEkyll Y HydE
Est tan arraigada la costumbre de. ver el mundo de los
negocios como una guerra, que aun cuando otros jugadores sean a la vez competidores y complementadores, la
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Mientras que los libreros tradicionales slo ven competencia, Mary Westheimer reconoce los elementos de complementacin en el negocio del libro.
Un ejemplo dramtico de confundir a Jekyllcon Hyde se
encuentra en todas las oficinas. Cuando se introdujeron por
primera vez los computadores, casi todo el mundo pens
que iban a eliminar el "papeleo". Las palabras y la informacin almacenadas como diminutos impulsos magnticos pareclan la mayor competencia que se le hubiera presentado
al papel. En todas partes se hablaba de la "oficina sin paper'. Algunos hasta empezaron a sentir nostalgia por los
viejos materiales impresos y escritos. Pero la realidad fue
muy distinta. Segn el Wall Street oumal, "A pesar de los
altos costos del papel y del aumento en el uso de computadores, se proyecta que las oficinas utilizarn 4.3 millones
de toneladas de papel este ao [1995],contra 2.9 millones
de toneladas en 1989.Las oficinas consumirn 5.9 millones
de tOneladas en el ao 2000".'-0 Lo que hicieron realmente
los computadores fue facilitar la generacin de papeleo. Lejos de competir con el papel. los computadores lo complementan.
Hay personas que aun cuando reconozcan un complementador, lo rechazan. Citibank fue el primer banco que
introdujo el cajero automtico, por all en 1977.Cuando
otros bancos instalaron tambin cajeros automticos, querlan que el Cilibank entrara en sus redes, lo cual habrla
hecho que las tarjetas bancarias fueran ms valiosas para
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limitada la cantidad de dinero, limitado el tiempo, limitados los recursos, hay que elegir entre unas cosas y otras.
Los.clientes y los proveedores tienen que escoger entre nosotros y la competencia. O launa o lo otro, no ambas cosas.
Pero esto no siempre es cierto. La mentalidad de la
disyuntiva no toma n cuenta los complementos. Cuando
un cliente compra un producto complementario, eso hace
ms probable que compre tambin el nuestro. Son ambas
cosas; no lo uno o lo otro'.O cuando un.proveedor le suministra.recursos a un complementador, eso le facilita suministrrselos tambin a nuestra empresa. Otra vez, ambos;
no al uno o al otro.
Para reconocer al Dr. lekyll lo mismo que a Mr. Hyde,
recuerde que hay que pensar en complementadores tanto
como en competidores.
Jekyll y Hyde
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en Broadway o
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fuera de Broadway, en Nueva York.Con respecto a los clientes, los diversos espectculos atraen pblico a la ciudad,
aun cuando los espectculos compitan por el mismo pblico en una noche determinada. En cuanto a la oferta, el agrupamiento de las artes dramticas crea una masq crtica que
les facilita a todos atraer proveedores. La msica de cmara puede compartir el mismo escenario con las sinfonas. El
teatro y el ballet pueden compartir un mismo local. Los
msicos que tocan sinfonas pueden tocar igualmente en
la pera o en las comedias musicales. Los diseadores de
vestuario para el teatro pueden trabajar para la pera y
para el baile. Los tcnicos de iluminacin pueden trabajar
en teatro, msica, pera y ballet. Los directores tienen para
escoger actores y actrices que trabajan fuera de Broadway,
o hasta en restaurantes.21
Ya se trate de diamantistas, galeras de arte, libreros
de viejo, teatros de cine, anticuarios o artes dramticas, el
agruparse crea complementaciones que desarrollan ei mercado, aun cuando a veces hay ms competencia al dividirlo.
La juguetera Toys "R" Us parece que sigue una estrategia contraria, confiando ms bien en ia destinacin de la compra. Sus tiendas por lo comn se sitan en reas de arrendamiento barato, ai borde de las carreteras, no aliado de
otras tiendas. La gente va a Toys "R" Us porque quiere comprar all especficamente. Est procediendo Toys "R" Us
acertadamente? Nosotros no sugerimos que se site cerca
de otra tienda de juguetes, pero tal vez si hubiera dentro de
la tienda un restaurante McDonald's o un Discovery Zone
(lugar de juegos vigilados bajo techo para nios pequeos),
sera ms atractivo ir a Toys "R" UsoAs las personas que se
dirigieran a Discovery Zone para una celebracin de cumpleaos tendran que pasar por ia tienda de juguetes. Muy.
cmodo. Ypor qu no comerse tambin una hamburguesa?
Hasta ahora, todos son complementos. Pero el problema para Toys "R" Us sera que los padres que dejaran a sus
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La guerra y la paz
Las compaas son:
O complementadoras para crear mercados
O competidoras al dividirlos
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El mejor ejemplo de un jugador que ocupa varias posiciones en la red de valores es el gobierno, tanto federal como
estatal. Segn el aspecto del gobierno que uno est observando, puede aparecer en el papel de cliente, proveedor,
competidor o complementador. Tiene igualmente un papel
importante entre bastidores.
Cuando el gobierno compra bienes o servicios, es un
cliente como cualquier otro, slo que ms grande. En su
carcter de cliente encarga nuevos caminos, puentes,
edificios y crceles; compra cuidado mdico y educacin; adquiere grandes cantidades de equipo militar. El
gobierno es tambin proveedor. Entre otras cosas, vende
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5. AMiGos O ENEMiGos?
Miehael Corleone: Ten cerca a tus amigos.
pero ms cerca a tus enemigos.
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En el juego de los negocios, quines son sus amigos y quines sus enemigos? Parece una pregunta fcil de responder. Hay tres grupos de amigos y uno de enemigos, verdad? Losclientes, los proveedores y los complementadores
son sus partidarios, mientras que los competidores son sus
adversarios.
Pero bien sabemos que esto no puede ser del todo correcto. Todos entienden intuitivamente que a lo largo del
eje vertical de la red de valores hay una mezcla de cooperacin y de competencia. Hay cooperacin cuando los proveedores, las compaas y los clientes se juntan para crear
el valor; pero cuando se trata de repartir la torta, los clientes presionan para obtener precios ms bajos, y los proveedores tambin quieren su tajada. De modo que a la hora
de dividir la torta hay competencia. En los estudios de casos que se presentan en este libro se vern actuando simultneamente los elementos de competencia y de cooperacin. Coo-petencia es lo que mejor describe las relaciones
con los clientes y los proveedores.
Qu decir del eje horizontal? Quines son aqu sus
amigos y quines sus enemigos? Uno se alegra cuando un
complementador entra en el juego, o, ms an, cuando los
competidores se mantienen fuera. De modo que los
complementadores son amigos y los competidores enemigos? SI, pero tampoco se es lodo el cuadro.
Cuando un complementa dar entra en el juego, la torta
crece. Eso es ganador-ganador. Pero se establece una pugna con el complementador por ver quin es el que ms se
va a beneficiar. Si su complementa dar recibe una tajada
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tirse en un gigante en el negocio de juegos en vdeo. Tambin veremos cmo NutraSweet sostuvo una guerra de precios en Europa para establecer un precedente valioso. Pero
la idea de que siempre es guerra con los competidores es
demasiado simplista. Ms frecuentemente el enfoque ganador-perdedor lleva a una victoria prrica. Ganador-perdedor resulta perdedor-perdedor. El ejemplo clsico es la
tctica de rebajas excesivas de precios para robar participacin de mercado. Los competidores le igualan su bajo
precio y el resultado es menos utilidades para todos.
Otro problema de hacerles la guerra a los competidores es que es muy difcil matarlos. Generalmente slo se
logra herirlos. y el animal herido es el ms peligroso. Una
vez que uno los ha obligado a rebajar precios, sus competidores tienen menos que perder y muchas razones para volverse ms agresivos.
Un sistema mejor es buscar oportunidades de ganadorganador con los competidores.
Oportunidades de ganador-ganador con los competidores? Se puede hablar de cooperacin dentro de la compaa, de trabajar en equipos y compartir informacin. Visto desde fuera, parece ingenuo pensar en dejar "ganar" a
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competir. Veremos cmo programas de lealtad evitan a todos caer en la trampa de la guerra de precios. Examinaremoscmo cosas como las clusulas de igualar a la compe.tencia cambian la naturaleza de sta. Veremoscmo influir
en las percepciones a fin de dar forma a las reacciones competitivas para beneficio de todos. Hasta descubriremos situaciones en que vale la pena dejar que prospere un competidor, aun cuando eso signifique aceptar uno utilidades
ms bajas. Un ejemplo de esto es el caso de un recin llegado al mercado que le deja al que ya estaba en l una
tajada de la torta lo suficientemente grande como para que
ste encuentre que le conviene ms vivir y dejar vivir en
lugar de pelear. Un competidor prspero suele ser menos
peligroso que uno desesperado.
SHAKESPEARE,
Julio Csar
Su relacin con los competidores es prima [ocie competitiva, o de ganador-perdedor. Usted pierde cuando ellos
entran en el juego. Pero no tiene que perder tanto si reconoce que, una vez que hayan entrado,. se pueden tener con
ellos interacciones de ganador-ganador. No ~s todo guerra
con los competidores. Es guerra y paz.
Lo mismo es cierto en todas las cuatro direcciones. Sea
cliente, proveedor, competidor o complementador, ninguno se puede tener exclusivamente como amigo o enemigo.
Hay dualidad en toda relacin -los elementos simultneos
de cooperacin y competencia. Guerra y paz. Coo-petencia.
Amigos y enemigos
. Hay elementos de ganador-ganador y de ganadorperdedor en las relaciones con
O clientes
O proveedores
O
complementadores
O competidores
PIENSE EN COO-PETENCIA
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