C09-Anexo 03 Gestión del talento

C09 - ANEXO 03

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían
necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación, entre otras. La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el
personal adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto
plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del
personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha
difundido entre las empresas grandes.

Ventajas de la planeación de los recursos humanos:

 Mejorar la utilización de los recursos humanos.
 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de
la organización.
 Economizar en las contrataciones.
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
 Coadyuvar a la implementación de programas de productividad, mediante la aportación de
personal más capacitado.

LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial
para la planeación de políticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene límites muy precisos.

Causas de la demanda:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas son
controlables por la organización, pero otras no.
 Desafíos externos:
1. Económicos: si el país comienza a exportar, también la inflación, el desempleo, las tasas de interés.
2. Desafíos sociales, políticos y legales: son de más sencilla predicción.
3. Tecnología: son de más difícil predicción. Con frecuencia, la planeación de los recursos humanos se
modifica debido a la introducción de nueva tecnología. En algunos casos, puede significar la
eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos.
4. Competencia.
 Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización inciden en la demanda
de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa.
Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de
nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el número de empleados que
serán necesarios en el futuro, así como sus características. A corto plazo, estos planes estratégicos se
hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos
constituyen el factor de influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de
recursos humanos.
Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero
pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de
recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una
reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual
manera, el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los
futuros empleados.
 Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias). La
experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la acción que debe

1
LUIS H. BRAVO SALOMON
Ingeniero Civil – PUCP
Máster en Consultoría de Construcción - Universidad Politécnica de Madrid
Magíster en Gestión y Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias - PUCP
Teléfono (511) 264-1363; 956409605; RPM: #956409605; e-mail: bravo.lh@gmail.com
C09-Anexo 03 Gestión del talento

emprenderse, teniendo en cuenta la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de

cambiar las prácticas del pasado.

Técnicas para pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una
organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy
complejas son totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre
las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones
acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los
recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos
gerentes.
Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos,
gerentes de línea por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume
las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus
cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)
suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de
personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronósticos basados en tendencias:
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se
prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un método útil para el cálculo de las
necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las
áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo,
porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son
muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la
demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos
humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones
de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo.
Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos
en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera
simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos
de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se
incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

Requerimientos de recursos humanos.

Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazos. Los
planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se
conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.
Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones
(que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo, es decir, no más de 1 año). Puede
componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran
utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas, e
indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en
un grado óptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas
en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica.

2
LUIS H. BRAVO SALOMON
Ingeniero Civil – PUCP
Máster en Consultoría de Construcción - Universidad Politécnica de Madrid
Magíster en Gestión y Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias - PUCP
Teléfono (511) 264-1363; 956409605; RPM: #956409605; e-mail: bravo.lh@gmail.com
C09-Anexo 03 Gestión del talento

Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.

Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar
las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o
que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización

Cálculo del suministro interno:

Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer
su calificación. Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con
los empleados actuales.
La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales
o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da
a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.
Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la
evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal.
Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones
previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitación, conocimientos y
educación formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III.
El desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas
en esta parte.
La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de
una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características
del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro
es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información
sobre su desempeño.
Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano disponible para llenar
vacantes, como también su actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados a
cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa,
capacitación gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.

Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación visual de las posibilidades

específicas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de
promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa
y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos
variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina
por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también
pueden contribuir a la evaluación del desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las
previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo
puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones
psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable es
que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se
utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de
reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información
adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas.
Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A
largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación
y prepararse para las posibilidades futuras.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una
contratación externa.

3
LUIS H. BRAVO SALOMON
Ingeniero Civil – PUCP
Máster en Consultoría de Construcción - Universidad Politécnica de Madrid
Magíster en Gestión y Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias - PUCP
Teléfono (511) 264-1363; 956409605; RPM: #956409605; e-mail: bravo.lh@gmail.com
C09-Anexo 03 Gestión del talento

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en
estricta confidencialidad, para proteger la privacidad de los empleados y evitar el descontento de
las personas consideradas no “promovibles”.

Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos:

No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta
con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es
necesario recurrir a fuentes externas de provisión.
Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento
de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico,
especialmente en las empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de
vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de
personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.
Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos empleados depende del
mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal. Las
necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de
otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias
demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.
Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas
tendencias son predecibles.

Puesta en práctica de los planes de recursos humanos.

Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a
efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe
exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situación
con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las
vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una política de reubicaciones. El
proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situación.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe insuficiencia en la
oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A
largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados
desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan la promoción a través de
capacitación.
El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la
organización. La información contenida en el plan sirve de guía para reclutadores, capacitadores,
planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización,
todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben.
Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los mismos y
mediante su análisis, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organización
en forma eficiente y efectiva.

(*) Basado en el capítulo de Planeación de Recursos Humanos, del libro Administración de Personal y
Recursos Humanos - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill

4
LUIS H. BRAVO SALOMON
Ingeniero Civil – PUCP
Máster en Consultoría de Construcción - Universidad Politécnica de Madrid
Magíster en Gestión y Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias - PUCP
Teléfono (511) 264-1363; 956409605; RPM: #956409605; e-mail: bravo.lh@gmail.com