TCNICA DE PRONSTICOS DE RECURSO HUMANO

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede

implicar el uso de datos histricos y su proyeccin hacia el futuro
mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin
subjetiva o intuitiva, o puede ser una combinacin de ambos, es decir, un
modelo matemtico ajustado por el buen juicio del administrador (Heizer y
Render, 2004).

Consideran que el pronstico es la nica estimacin de la demanda hasta

que se conoce la demanda real.

Los gerentes deben pronosticar en forma continua las necesidades

y las capacidades, que la empresa tendr en el futuro para poder
hacer un trabajo efectivo de planeacin estratgica. Como se
muestra en la figura 1, los gerentes se enfocan en, al menos, tres
elementos clave:
a) pronosticar la demanda de trabajo
b) pronosticar la oferta de trabajo
c) equilibrar los factores de la oferta y la demanda.
La atencin cuidadosa a cada uno de ellos ayuda a la alta gerencia
a cumplir con sus requerimientos de recursos humanos (Snell y
Bohlander, 2013).

Figura 1. Proceso de Planeacin

de los Recursos Humanos.

Adaptacin de. Gitman, L. J. y McDaniel, C. (2007). El futuro de los negocios (5 edicin). Mxico:
Cengage Learning Editores. Pgina 287.

PRONOSTICAR LA DEMANDA DE
EMPLEADOS
Un pronstico de requerimientos o de necesidades
(pronstico de demanda), para Mondy (2010), es una
determinacin del nmero, las habilidades y la ubicacin
de los empleados, que la organizacin necesitar en el
futuro para alcanzar sus metas.
Existen dos enfoques para el pronstico de recursos
humanos: el cuantitativo y el cualitativo, propuestos por
Snell y Bohlander (2013).

ENFOQUE
CUANTITATIV
O
Los enfoques cuantitativos para el
pronstico implican el uso de tcnicas
estadsticas
o
matemticas.
Un
ejemplo es el anlisis de tendencias.
ANALISIS DE
TENDENCIAS
Pronostica los requerimientos de
personal con base en algn indicador
organizacional y es uno de los que
ms se utilizan para pronosticar la
demanda de recursos humanos.

ENFOQUE
CUALITATIVO
La verdad es que el pronstico es con
frecuencia ms un arte, que una
ciencia, ya que ofrece aproximaciones
inexactas
ms
que
resultados
absolutos. los enfoques cualitativos
para
el
pronstico
son
menos
estadsticos.
Ejemplos
son
los
pronsticos de informacin y la tcnica
de Delphi
PRONSTICOS DE
LA
ADMINISTRACIN
Son las opiniones (criterios) de
los supervisores, gerentes de
departamento, especialistas u
otros
conocedores
de
las
necesidades futuras de empleo
de la organizacin.

TCNICA DE
DELPHI
Intenta disminuir la subjetividad
de los pronsticos solicitando y
resumiendo los criterios de un
grupo de individuos
preseleccionado. El personal de
recursos humanos pude hacer
esto mediante el desarrollo de una
lista de preguntas para aplicarlas
a los gerentes de sus empresas.

PRONOSTICOS DE LA OFERTA DE
EMPLEADOS
La determinacin de si la empresa ser capaz de encontrar a los
empleados con las habilidades necesarias, y a partir de qu fuentes, es un
pronstico de disponibilidad (pronstico de la oferta). Ayuda a mostrar si
los empleados necesarios pueden obtenerse dentro de la compaa, fuera
de sta, o con una combinacin de las dos fuentes (Mondy, 2010).
As como una organizacin debe pronosticar los requerimientos de
empleados que tendr en el futuro, debe tambin determinar si dispone de
suficiente cantidad y tipos de empleados para las vacantes de personal que
anticipa tener comentan Snell y Bohlander (2013).

Entre las tcnicas propuestas por Snell y Bohlander (2013), para

pronosticar la oferta de empleados se encuentran las siguientes:

Tablas de
proceso de
Empleo.

Anlisis de
Markov

Mapas de
Reemplazo

Inventario
de
Habilidades
y Ejecutivos

Planeacin
de Sucesin.

1. Tablas del proceso de empleo. Son representaciones grficas de todos los puestos de la organizacin,
junto con el nmero de empleados que los ocupan (y tal vez tambin los requerimientos de personal que se
tendr en el futuro derivados de los pronsticos de la demanda)
2. Anlisis de Markov. Muestra el porcentaje (y cantidad real) de empleados que permanecen en un trabajo
de un ao al siguiente, as como la proporcin de los que son promovidos, degradados o transferidos, o que
se van de la organizacin. El anlisis de Markov se puede utilizar para rastrear el patrn de movimientos de
los empleados por diferentes puestos y para desarrollar una matriz de transicin con el fin de pronosticar la
oferta de trabajo.
3. Inventarios de habilidades y ejecutivos. Los inventarios de habilidades bien preparados y actualizados
permiten a la organizacin hacer coincidir con rapidez las vacantes que se presenten con los antecedentes
del empleado. Cuando se recaba informacin de gerentes, se llaman inventarios ejecutivos. Y en la
actualidad este anlisis se puede simplificar an ms si se utilizan los sistemas de informacin de recursos
humanos que permiten a las empresas crear perfiles de talento de sus empleados.
4. Mapas de reemplazo. Los inventarios de habilidades y los ejecutivos (denominados en trminos generales
inventarios de talento) pueden utilizarse para desarrollar mapas de reemplazo de empleados que enlistan a
los trabajadores actuales e identifican posibles reemplazos para cuando se presenten las vacantes.
5. Planeacin de sucesin. El mapa de reemplazo como tal, puede utilizarse junto con otra informacin para
la planeacin de la sucesin, es decir, el proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para
que puedan finalmente asumir puestos de alto nivel.

EQUILIBRIO ENTRE LOS FACTORES DE LA

OFERTA Y LA DEMANDA.
El quinto elemento del proceso de planeacin, segn Mondy y Noe (1997), es la comparacin
de lo que se necesita con lo que est disponible en trminos de cantidades, mezcla,
habilidades y tecnologas. Esta comparacin permite que el gerente de recursos humanos
determine las brechas (diferencia de lo real con lo ideal) y los sitios en que es probable que
tengan lugar los desajustes ms serios. Un anlisis de esta ndole permite el desarrollo de
planes de largo plazo para el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, la transferencia
y el reentrenamiento del nmero y tipo apropiados de empleados.
Los planes especficos cuantitativos y cualitativos de recursos humanos a los que hacen
mencin Snell y Bohlander se desarrollan a partir de los planes organizacionales. En relacin
a ello, Mondy (2010) argumenta que la planeacin de los recursos humanos tiene dos
componentes: las necesidades (demanda) y la disponibilidad (oferta). Un pronstico de
necesidades implica la determinacin del nmero, las habilidades y la ubicacin de los
empleados, que la organizacin necesitar en el futuro para alcanzar sus metas.

Contratacin restringida. Cuando una empresa implanta una poltica de contratacin limitada,
reduce la fuerza de trabajo al no remplazar a los empleados que se van de la organizacin. Se
contratan nuevos trabajadores slo cuando puede resultar afectado el desempeo global de la
organizacin.
Reduccin de horas. Tambin se puede enfrentar una reduccin de la demanda mediante la
disminucin del nmero total de horas trabajadas. En lugar de continuar con una semana laboral de
40 horas, la gerencia puede decidir el recorte del tiempo de cada empleado a 30 horas. Este recorte
se aplica normalmente slo a los empleados que reciben salario por hora, porque la gerencia y otros
profesionales suelen tener sueldo (que no se paga por hora).
Jubilacin anticipada. Otra forma de reducir el nmero de trabajadores es la jubilacin temprana
de algunos de los empleados actuales. Unos estarn encantados de recibir su jubilacin, pero otros
se mostrarn algo renuentes.
Suspensiones. En ocasiones, una compaa no tiene otra opcin, que suspender parte de su
fuerza de trabajo. Una suspensin no es lo mismo que un despido, pero tiene el mismo efecto
bsico el trabajador ya no tiene empleo-. Cuando la empresa tiene sindicato, los procedimientos de
suspensin suelen estar indicados claramente en los contratos colectivos.
Reduccin del tamao de la empresa. Est vinculada muy estrechamente con los despidos, y
tambin se conoce como reestructuracin y rectificacin del tamao. En el fondo, sta es la
situacin contraria a la de una compaa que est en crecimiento, y sugiere un cambio de una sola
vez en la organizacin y el nmero de personas que trabajan en ella. Un resultado de la reduccin
de tamao es que con frecuencia se eliminan muchos niveles de una organizacin, lo que dificulta
el ascenso de los individuos en la misma.

Mediante la planeacin de recursos humanos, Snell y Bohlander (2013) afirman que las
organizaciones se esfuerzan por lograr un equilibrio adecuado entre las consideraciones de
la oferta y de la demanda como se muestra en la figura 2.
Las consideraciones de la demanda se basan en las tendencias previstas en la actividad de
negocios. Los factores de la oferta implican determinar dnde y cmo se pueden encontrar
los candidatos que tengan las calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes.
Debido a la dificultad para localizar candidatos para la cada vez mayor cantidad de puestos
que requieren capacitacin avanzada, se ha puesto mucho ms atencin en este aspecto
de la planeacin. Tambin se necesitan mayores esfuerzos de planeacin para reclutar a los
miembros de las clases protegidas para los puestos directivos y tcnicos que requieren
altos niveles de escolaridad.

Fuente. Snell, S. y Bohlander, G. (2013). Administracin de recursos humanos (16

edicin). Mxico: Cengage Learning Editores. Pgina 58.

Bibliografa

De Cenzo, D. A. y Robbins, S. P. (2001). Administracin de recursos humanos. Mxico: Editorial

Limusa.

Gitman, L. J. y McDaniel, C. (2007). El futuro de los negocios (5 edicin). Mxico: Cengage

Learning Editores.

Heizer, J. y Render, B. (2004). Principios de administracin de operaciones (5 edicin). Mxico:

Pearson Educacin.

Mondy, W. R. (2010). Administracin de recursos humanos (11 edicin). Mxico: Editorial

Pearson Educacin.

Mondy, W. R. y Noe, R. M. (2005). Administracin de recursos humanos (9 edicin). Mxico:

Prentice Hall.

Snell, S. y Bohlander, G. (2013). Administracin de recursos humanos (16 edicin). Mxico:

Cengage Learning Editores.