Esta es una conversación entre Celia, gerente de Recursos Humanos y Patricia, su manager y

Vicepresidente de Administración. Celia pidió la reunión para discutir ciertos cambios propuestos
respecto a la política de incorporación de nuevos empleados. Celia piensa que estos cambios son
un abuso y deberían ser rechazados, mientras que Patricia los cree convenientes. La columna de
la derecha refleja lo que cada una dijo en la conversación, la columna de la izquierda presenta lo
que Celia pensó y sintió, pero decidió no expresar:

Lo que Celia pensó y sintió, pero no

expresó (Columna Izquierda)
Por fin la agarré, necesitamos resolver
este tema antes de que se vuelva un
dolor de cabeza.
¿Tiene que irse enseguida? Hace una
semana que trato de tener esta reunión.
Ella sabe que esto es importante.
Esta gente confió en nosotros como
empleadores, somos responsables por
nuestros compromisos con ellos...
¡El departamento de personal! Cuando
hablan los abogados ella es todo oídos,
pero cuando se trata el desarrollo de
recursos humanos, nunca tiene tiempo.
Parece que lo único que importa acá es
exprimir a la gente. ¿No se da cuenta del
costo emocional de cambiar las reglas?
¡Por Dios! Estas “nuevas personas
incorporadas” son seres humanos, no
muebles. ¡No podemos jugar así con sus
vidas! Esta mujer debería atenerse a
manejar números, no personas.
Lo que dijeron Celia y Patricia
(Columna Derecha)
Celia: Hola Patricia. Vengo para tratar el
tema de los períodos de prueba para los
nuevos empleados.
Patricia: Hola Celia. Siéntese.
Apurémonos porque tengo que irme
rápido. El jefe quiere verme cuanto antes
y llamará en cualquier momento.
Vayamos al grano, ¿qué necesita?
Celia: Hoy tenemos 52 empleados a
prueba. Nuestra política es que al cabo
de 6 meses estas personas deben ser
despedidas, o quedarán contratadas en
forma permanente...
Patricia: (Interrumpiendo) Si, ya sé. Pero
dada la inminente reestructuración de la
compañía, el departamento de personal
recomienda que extendamos el período
de prueba a un año. Así cuando llegue el
momento de los despidos resultará
menos traumático separar a las nuevas
personas.

La odio cuando me interrumpe. Además Celia: Sí, es correcto. Sin embargo

me está pasando a mí el fardo. El tema pienso que debemos ser prudentes e la
no es el anuncio sino la decisión en sí. forma de comunicar este cambio de
Otra vez voy a ser la protagonista de reglas. Podemos generar mucho ruido si
“maten al mensajero”. nos descuidamos. Lo que me gustaría...

El CEO se la pasa diciendo que la gente Patricia: (Interrumpiendo) Estoy de

es el recurso más importante de esta acuerdo. Pero la comunicación es asunto
compañía. Es hora de demostrarlo... suyo. No quiero parecer insensible, pero
tenemos que tomar decisiones difíciles y
Cada vez que nos reunimos quedo necesitamos flexibilidad para los
pagando. despidos.

¿Acuerdo? No tenemos ningún acuerdo. Celia: Bueno, quizás. Pero yo pienso

No pude expresar mis ideas. No sé que tenemos cierta obligación con los
Cuánto duraré en esta empresa... nuevos...

Patricia: (Interrumpiendo al sonar el

teléfono) Oh, aquí esta el llamado de mi
jefe. Celia, tendrá que disculparme.
Gracias por sus comentarios. Me alegro
de haber acordado sobre esto. Mándeme
su propuesta de comunicación de la
nueva política.

Introducción

Esta forma de analizar la conversación entre Celia y Patricia, fue creada por Chris Argyris
y Donald Schön. El ejercicio permite examinar una conversación difícil, revelar los
pensamientos y emociones ocultos que la acompañan y buscar formas de utilizarlos para
mejorar la calidad de la interacción y su resultado operativo.

Comparar la columna derecha (transcripción literal) con la columna izquierda (diálogo

interno) ayuda a entender como uno se comunica y qué elige mantener en secreto. Esto
permite investigar porqué uno decide no decir algunas de las cosas relevantes que uno
piensa y siente. ¿Cuáles hubieran sido las consecuencias si Celia revelara el contenido
de su columna izquierda? ¿Cuáles fueron las consecuencias de no haber compartido toda
la información relevante? ¿Cómo podría Celia hablar sin comprometer su dignidad y al
mismo tiempo sin arriesgar su empleo? ¿cómo puede cualquiera de nosotros mejorar su
comunicación con los demás? Y por encima de todo, ¿cómo podemos ser auténticos en
situaciones difíciles y, al mismo tiempo, mejorar la relación con nuestros interlocutores y la
efectividad en la acción?

En este escrito, exploraremos las preguntas precedentes y examinaremos la forma de

utilizar el ejercicio de la Columna Izquierda para transformar conversaciones frustrantes
en oportunidades de aprendizaje. Los conceptos que utilizamos aquí están tratados en los
trabajos “Aprender, Saber y Poder”, “Aprendiendo a Aprender”, “Observaciones y
Opiniones”, “Exponer e Indagar”, “La escalera de Inferencias”, “Compromisos
Conversacionales”, “Recompromisos Conversacionales”, “Comunicación
Multidimensional”, “Valores del Aprendizaje” y “Del control Unilateral al Aprendizaje
Mutuo”. Para aprovechar al máximo las posibilidades de aprendizaje se sugiere integrar
las prácticas indicadas en todos estos trabajos.

El ejercicio de la columna izquierda

El ejercicio de la columna izquierda es una herramienta práctica, para usar cuando uno
desea revelar la conversación oculta que está por detrás de lo explícitamente dicho. Los
pasos son sencillos:

1. La Oportunidad de Aprendizaje: Recuerde una conversación insatisfactoria.

(Alternativamente, puede imaginar una conversación difícil que va a tener en el futuro). La
conversación puede ser con un compañero de trabajo, un jefe, su cónyuge, un hijo o
cualquier otra persona. Puede ser uno-a-uno, en grupo, en privado o en público; puede
ser una interacción cara-a-cara, por teléfono, correo o vía e-mail. El objetivo es utilizar
esta situación problemática como una oportunidad de aprendizaje, por ello es fundamental
elegir una conversación que no funcionó bien. Cuanto peor sea el resultado de la
conversación, mejor materia prima será esta para el aprendizaje.

2. El Marco Contextual: Redacte uno o dos párrafos sobre la naturaleza de la situación:

¿Qué eventos lo llevaron a tener esa conversación?. ¿Cuál fue el contexto donde tuvo
lugar?. ¿Quiénes participaron en ella?. ¿Qué pensamientos y emociones sentía usted al
inicio y cuáles intuía usted que tenían los otros participantes?. ¿Cuál fue el problema que
la originó?. ¿Qué objetivo deseaba usted conseguir?. ¿Porqué era importante ese objetivo
para usted?.

3. La Conversación Pública: Trace una línea vertical en medio de su hoja de papel. En la

columna derecha, transcriba el diálogo desarrollado (lo más fidedignamente que le
permita su memoria). Escriba sólo las manifestaciones explícitas, evitando los
comentarios personales. La prueba de validez de la columna derecha, es que su
interlocutor debería estar totalmente de acuerdo que lo que allí aparece, fue lo que
efectivamente se dijo. Deje la columna izquierda en blanco por el momento.

4. La Conversación Privada: Cuando haya escrito su transcripción del diálogo, utilice la

columna izquierda para escribir en ella los pensamientos y emociones propios que no
expresó. (No se preocupe en este momento por registrar las inferencias que usted haga
sobre los pensamientos y emociones privados de su interlocutor). Registre sus emociones
y pensamientos personales tanto mientras usted hablaba como cuando escuchaba.

5. Resultados y Reflexiones: Después de haber completado los pasos anteriores, escriba

uno o dos párrafos sobre los resultados de la conversación y sus pensamientos sobre los
mismos incluyendo:

 ¿Qué fue lo que salió mal?.

 ¿Por qué considera que salió mal?.
 ¿Cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el problema tratado?.
 ¿ Cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el vínculo con el
interlocutor?.
 ¿ Cuáles fueron los efectos de la conversación sobre usted? (¿cómo se sintió
después?).

6. Autoindagación y diseño: Considere ahora las siguientes preguntas tratando de

entender por qué hizo usted lo que hizo y qué podría hacer para mejorar:

 ¿Por qué no expresó el contenido de su columna izquierda?.

 ¿Qué cree que hubiera pasado de haber dicho literalmente lo que pensaba?:
Con respecto al problema tratado.
En su vínculo con el interlocutor.
Con usted mismo.
 ¿Qué consecuencias tuvo el no haber expresado toda su verdad?:
Sobre el problema tratado.
Sobre su vínculo con el interlocutor.
Sobre usted mismo.
 ¿Qué supone usted que contiene la columna izquierda de la otra persona?.
 ¿Por qué supone usted que el otro eligió no decir el contenido de su columna
izquierda?.
  ¿Qué haría de manera diferente si tuviera de nuevo esa conversación?.
 ¿Qué podría hacer ahora para reducir los efectos perniciosos de la conversación?.
 ¿Por qué no hizo eso mismo durante la conversación original?.

Tómese el tiempo necesario par investigar cada pregunta; hacerlo puede aportarle un
mayor entendimiento de su modelo mental, de su proceso conversacional y del problema
en cuestión.

El contenido de la columna izquierda

Algunas personas creen que no pueden hacer el ejercicio porque no tienen columna
izquierda. La verdad, sin embargo, es que pensamos mucho más rápido de lo que
hablamos. Por lo tanto, siempre queda un remanente de pensamientos sin tiempo
material para expresarlos. Cuando la gente dice no tener columna izquierda, ello implica
que su columna izquierda es inocua, pues ellos “dicen todo lo que piensan”. Aunque estas
personas puedan creerse muy “honestas”, su nivel de efectividad es bajo, ya que por lo
general se encuentran involucrados en peleas improductivas. Su honestidad genera
fuertes rechazos. En estos casos, el ejercicio puede hacerse igual dejando la columna
izquierda en blanco. El trabajo sobre la columna izquierda es mucho más sutil que
simplemente aprender a decir lo que uno piensa.

Si uno echa una mirada a su columna izquierda probablemente encontrará

interpretaciones, opiniones, juicios negativos, inferencias, prejuicios, supuestos o
suposiciones sobre el carácter o la motivación de otros. En su columna izquierda uno
también podrá encontrar emociones como el miedo, enojo, tristeza, vergüenza, culpa,
resignación, resentimiento, alineación, estrés, hastío o ansiedad. A veces las personas
también se guardan emociones de ternura, compasión, pena, simpatía y amor. Aún
cuando estas emociones son consideradas “positivas”, muchos se sienten incómodos y
vulnerables al revelarlos. La intimidad puede ser tan atemorizante como el conflicto.

Cuando uno revisa su columna izquierda y descubre las “sombras” que allí yacen, puede
sorprenderse. ¿Es posible que yo tenga pensamientos y emociones tan borrascosos? Sí,
es posible. ¿Tienen las demás personas pensamientos y emociones similares?
Ciertamente que sí. Éste ejercicio revela un enorme territorio sobre las interacciones
humanas, terreno que por lo general permanece oculto. Lo sorprendente es que esto no
es sorprendente para nadie.

El que guardemos pensamientos y emociones “calientes” en secreto no es novedad para

nadie. Habiendo probado este ejercicio con miles de personas, puedo afirmar que nadie
se asombró al descubrir que tenía una columna izquierda. Más aún, todos los
participantes a los que les pregunté fueron capaces de inferir el contenido de la columna
izquierda de sus interlocutores. Por eso es notable que actuemos como si no supiéramos
lo que sabemos.

Las conversaciones con columnas izquierdas cargadas, nos recuerdan la historia del traje
del emperador. En este cuento, dos embaucadores convencen al emperador de comprar
un traje hecho con una tela mágica “invisible para tontos”. Por supuesto, ni hay tal tela ni
tal traje, pero para no parecer tontos, el emperador y todo el mundo aparentan ver el traje.
La mentira queda expuesta finalmente cuando un niño, sin saber que todos deben
guardar silencio, exclama sorprendido que el emperador está desnudo. El secreto en
estas conversaciones es que todos tenemos columnas izquierdas, que todos sabemos
que tenemos columnas izquierdas, pero todos fingimos no saber que tenemos columnas
izquierdas.

Decidiendo que hacer con su columna izquierda

Uno puede decidir que la mejor manera de tratar con las sombras de su columna
izquierda es eliminarlas. “Quizás”, pueda pensar, “la forma de mejorar mi comunicación
con mi jefe (o mi compañero, cónyuge, hermana, hijo) sea librarme de esas ideas y
pensamientos que llenan mi cabeza en cada conversación”. Lamentablemente, esa
estrategia no es viable.

Las palabras, emociones e imágenes que aparecen en su columna izquierda no pueden

ser desplazadas, eliminadas o rehuidas. Uno no puede elegir lo que va a pensar o sentir,
de la misma forma que uno no puede elegir si tener o no un dolor de cabeza o un ataque
de tos. La columna izquierda no es una elección, sólo ocurre. Las ideas aparecen sin
decisión consciente y no pueden hacerse desaparecer por una decisión consciente.
Cuanto más trate uno de alejar sus pensamientos o emociones, tanto más ellos se
aferran; cuanto más trata de ignorarlos, tanto más demandan su atención.

De hecho, si uno presta atención, podrá descubrir que en todo momento estamos en
medio de un pensamiento o una emoción. Los pensamientos se descubren desde adentro
ya que la conciencia se encuentra en el seno de aquello de lo que es consciente. No es
uno el que elige que pensamientos o emociones tener; podemos decir que son los
pensamientos o emociones los que eligen venir a uno. Por eso es que intentar no pensar
lo que pensamos, es contradictorio. El poder de decisión que uno sí tiene, es elegir qué
hacer con sus pensamientos: si expresarlos u ocultarlos.

Expresar lisa y llanamente la columna izquierda puede producir un alivio inmediato. Como
la descarga de cualquier impulso emocional, “volcar” la columna izquierda sobre el otro
nos da cierto placer. Pero los efectos secundarios son severos. Como basura tóxica los
pensamientos ”crudos” suelen contaminar el espacio conversacional, generando conflicto,
agresión, falta de cooperación, recelos y malestar en todos los participantes. Cuando uno
derrama sin procesar al contenido de su columna izquierda, su vínculo con los demás se
asienta en la inconsciencia, la impulsividad y los mecanismos automáticos de defensa.
“Vomitar” la columna izquierda puede hacer que uno se sienta mejor, incluso le puede
permitir creerse “honesto”. Pero esa “honestidad” es lamentable. Tal honestidad
“expresada en forma literal” es totalmente improductiva y antisocial: dificulta la resolución
de los problemas, destruye las relaciones humanas y contradice nuestro valor del respeto
que nos merece el otro. Esta es la razón por la cual tanta gente conserva escondidas sus
columnas izquierdas.

Pero “guardarse” los pensamientos y emociones de la columna izquierda tampoco

produce resultados del todo felices. El silencio, si bien evita la dificultad inmediata, no
produce soluciones. Quedarse con todo este material tóxico en las tripas es altamente
insalubre. Hay abrumadoras evidencias médicas acerca de cómo esos pensamientos y
emociones reprimidos se reflejan en trastornos corporales (migrañas, malestares
estomacales, presión arterial, etc.) y psicológicos (estrés, ansiedad, reemoción,
depresión, etc.). A veces estos conflictos ocultos se vuelcan en el lugar equivocado y la
descarga ocurre sobre algún inocente (empleado, cónyuge, hijo). Estos desórdenes
psicofísicos amenazan no sólo la calidad de vida, sino también a la vida misma. Además,
al ocultar información relevante es imposible descubrir (y resolver) la verdadera
naturaleza del problema. Cuando la situación real no sale a la luz, se pierde una inmensa
cantidad de tiempo discutiendo temas tangenciales. Finalmente, es imposible desarrollar
una relación auténtica basada en la hipocresía. La sinceridad es condición sine-qua-non
de todo vínculo genuino.

El dilema de la columna izquierda

A esta altura nos encontramos ante un terrible dilema:

Primero, no puede controlar los pensamientos y emociones que hay en su columna
izquierda.
Segundo, si los expresa “se pudre todo”. Los pensamientos y emociones de la columna
izquierda son tan tóxicos que crean conflicto, impiden la solución de los problemas,
pueden destruir los vínculos y atentan contra los valores éticos de la persona.
Tercero, pero si no los expresa también “se pudre todo”. Cuando uno se calla acumula
estrés, oculta el verdadero problema, genera relaciones hipócritas y traiciona su propia
honestidad.

Esta situación es desesperante en sí misma, pero lo peor es que:

Cuarto, ¡no tiene realmente alternativa! Aunque uno pueda guardarse los detalles del
contenido de la columna izquierda, no se puede esconder su “energía”.

Tal vez uno crea que puede ocultar sus conversaciones internas, exhibiendo
públicamente una cara impermeable. Ciertamente es posible mantener secretos los
detalles de la columna izquierda, pero su esencia se trasluce. De la misma manera que
uno tiene una idea aproximada (o una inferencia) sobre la columna izquierda de su
interlocutor, su interlocutor tiene una idea aproximada sobre la de uno. ¡Y si no tiene idea,
se imaginará una columna izquierda aún más tóxica y negativa que la verdadera!

Uno puede pensar que su identidad pública, esa cara controlada que presenta al mundo,
es todo lo que los otros ven cuando interactúa con ellos. Uno imagina que el esto de su
personalidad queda al margen (aquellas partes conscientes o inconscientes ocultas). El
diagrama 1 representa la forma en que uno piensa que interactúa con los demás:

P e rs o n a 1 P e rs o n a 2

O c u lt o O c u lto
P r iv a d o P r iv a d o
P ú b lic o P ú b lic o
Diagrama 1: Cómo pensamos que nos comunicamos

Cada persona tiene un discurso público, uno privado (que se reserva) y uno oculto (que ni
siquiera él conoce). La interacción (flechas gruesas) parece ocurrir entre los discursos
públicos, mientras que los otros discursos se mantienen escondidos. No revelar los
discursos privados y ocultos, sin embargo, no parece ser importante. Ellos son
“pequeños” en relación a los discursos públicos.

En realidad, las interacciones humanas se acercan más al diagrama 2. En él, el discurso

público es el relativamente “pequeño” y al ocultar el discurso privado se sustrae una parte
importante de la información relevante. Lo que ayuda (¿ayuda?), sin embargo, es que
ocultar el discurso privado es imposible. Uno puede tratar de esconder o ignorar sus
pensamientos y emociones tóxicas, pero éstos se traslucen. A veces las emociones más
profundas resultan evidentes para el interlocutor permaneciendo oculto para la propia
conciencia.

P e rs o n a 1 P e rs o n a 2

P ú b lic o P ú b lic o
P r iv a d o P r iv a d o
O c u lto O c u lto

Diagrama 2. Cómo nos comunicamos realmente

El”cuatrilema” (dilema de cuatro dimensiones) comunicacional, expuesto en “El dilema de

la columna izquierda” de este trabajo parece insoluble. Pero no todo esta perdido. Un
viejo proverbio sugiere la forma de salir de esta encrucijada: “cuando te enfrentes a dos
malas alternativas...”, dice el refrán, “elige una tercera”.

Transformando la columna izquierda

Todo dilema nace a partir de una condición de contexto que se supone invariable. Al
modificar esta condición, la “tercera alternativa” del proverbio sale a la luz. En el caso de
la columna izquierda, el supuesto es que los pensamientos y emociones tóxicos deben
mantenerse en su forma original. Por eso, la única opción es “decirlos” o “no decirlos”.
Pero hay otra opción: “procesarlos”, destilando la columna izquierda hasta encontrar su
esencia de pureza y efectividad. Al igual que con el petróleo crudo, podemos refinar
nuestra columna izquierda y transformarla en energía que impulse nuestra efectividad,
nuestros vínculos y nuestra dignidad. La misma columna izquierda que genera las peores
rutinas defensivas, es la materia prima capaz de cimentar conversaciones más efectivas,
amistosas y honorables.

En A Path With Hearth (Bantam Books, 1993), Jack Kornfield cuenta la historia de tres
hombres, cada uno en un estadío diferente de sabiduría, que se encuentran con un árbol
venenoso. El primer hombre, mirando sólo el riesgo personal, quiere talarlo. Su reacción
es: ”Destruyámoslo antes que alguien coma su fruto envenado”. El segundo hombre, más
adelantado en el camino de la sabiduría, no siente miedo; aprecia la tensión existente
entre la belleza y el peligro del árbol. El sabe que el estar abierto a la vida, demanda una
actitud comprensiva por todo lo que existe. “No talemos el árbol”, dice, “pero pongamos
un cerco a su alrededor para que nadie se envenene”. El tercer hombre, aún más
avanzado en el camino de la sabiduría, dice: “Oh un árbol venenoso. ¡Perfecto!
Exactamente lo que estaba buscando. Tomaré sus frutos y los utilizaré para preparar
medicinas”.

Las interacciones tóxicas, pueden envenenar los vínculos. Pero como todos los veneno,
las mismas toxinas conversacionales contienen los agentes necesarios paa transformar
los vínculos difíciles en inmensas oportunidades de aprendizaje. El desafío es desarrollar
habilidades y sabiduría para aprovechar esas oportunidades.
El objetivo de procesar la columna izquierda es crear nuevas formas de pensar, de ser y
de interactuar que resulten más efectivas. Al tomar conciencia de los emociones y los
pensamientos que yacen debajo la superficie, uno puede identificar qué es importante y
por qué es difícil expresarlo. La experiencia de quienes han analizado éstos casos, revela
que generalmente lo que impide la comunicación es la forma, no el contenido. Al pulir la
columna izquierda buscando su expresión esencial, lo que se encuentra es altamente
generativo. El problema es que este corazón precioso, como todo diamante en bruto, está
recubierto por una capa de carbón tóxico. El secreto está en quita la capa irritante y
revelar el valioso centro.

Los pasos del procesamiento de la columna izquierda

El primer paso del procesamiento es la toma de conciencia. Antes de ser auténtico con los
demás uno debe ser auténtico con uno mismo. El mero hecho de escribir la columna
izquierda implica un esfuerzo de auto-observación genuina. A esto le sigue el proceso de
auto-aceptación. Uno necesita abrir su conciencia para aceptar aún aquellas cosas que
contrarían su auto-imagen. Es imposible transformar en forma consciente aquello que
permanece inconsciente. Aceptar, sin embargo, no quiere decir validar. Uno puede
aceptar que experimenta un impulso automático de agredir a quien está en desacuerdo
con lo que uno dice, pero eso no significa que sucumba (acuerde) a esa tentación. El
espíritu de aceptación no tiene nada que ver con el espíritu de indulgencia.

El segundo paso es la asunción de responsabilidad. Aceptar que uno siempre tiene la

posibilidad de responde a sus circunstancias. La clave de la transformación es sentirse
protagonista, ser proactivo y asumir el esfuerzo de modificar la conducta propia como
punto de palanca para modificar la situación. La persona responsable, mira con
autenticidad su columna izquierda y se pregunta, “¿En qué medida estoy contribuyendo a
la pobre calidad de esta conversación? ¿En qué medida puedo responsabilizarme por la
creación y persistencia (¡y posible cambio!) de estas rutinas defensivas?”. Este
cuestionamiento no excluye que la otra persona también pueda hacerse responsable,
pero es más operativo asumir que uno es quien puede influir sobre los resultados que lo
afectan. En el mejor de los casos, cada interlocutor estará asumiendo un 100% de
responsabilidad por el proceso y os resultados de la interacción. Llamamos a esto operar
con 200% de responsabilidad en la relación.

Toma la responsabilidad es distinto a cargar con culpas. Culparse y condenarse sólo

perpetúa las rutinas defensivas. Uno puede hacerse cargo de su columna izquierda sin
echarse culpas (y, por supuesto, sin culpar al otro). En vez de creer que la columna
izquierda es un “error” o una “desgracia”, quien opera con responsabilidad comprensiva,
considera a los pensamientos difíciles como la semilla para una mejora en la efectividad y
en las relaciones.

El tercer paso es revisar las intenciones que uno trae a la conversación. Como la
tendencia automática en nuestra cultura es dominar la conversación: tener control es más
importante que ser efectivo. Objetivos como “convencer al otro que tengo razón”, ”hacer
que cambie de idea” o “conseguir que haga lo que quiero” son sospechosos. La regla de
oro a aplicar aquí es: “no hagas a los demás lo que no quieres que ello te hagan a ti”. A
nadie le gusta sentirse manipulado, por lo tanto es contraproducente intentar manipular a
los demás. La manera de transformar esos objetivos, objetivos que llamamos “de
resultado otro-dependiente” ya que están bajo el poder de otros, es convertirlos en
objetivos de proceso o “auto-dependientes”: en vez de condicionar el éxito a la conducta
del otro, incorporar una condición de satisfacción sólo condicionada a la conducta de uno.

Por ejemplo, “convencer al otro que tengo razón” se convierte en “explicarle mi

razonamiento”, “hacer que cambie de idea” en “mostrarle las ventajas que veo en una
idea alternativa” y “conseguir que haga lo que quiero” en “pedirle que haga lo que quiero e
incentivarlo mostrándole los valores que ambos podemos adquirir”. Estos objetivos de
proceso no niegan los deseos de resultado, pero en vez de expresarlos en forma
manipulativa, se presentan en forma respetuosa para la autonomía del otro.

El cuarto paso es analizar en forma crítica las opiniones e interpretaciones de la columna

izquierda. Este análisis (descripto en mucho mayor detalle en los trabajos siguientes)
ayuda a ver que la columna izquierda no es la verdad, sino una perspectiva posible de la
situación. El análisis sigue los siguientes puntos:

(a) “apropiarse” de la opinión reconociendo que es una expresión subjetiva,

(b) buscar los hechos que la sustentan,
(c) identificar y analizar los criterios contra los que se comparan las observaciones,
(d) encontrar el interés o preocupación que hace que la opinión sea relevante,
(e) estimar las implicancias para la acción que devienen de esa interpretación y
(f) comparar esas acciones posibles con los valores éticos personales, para elegir un
curso de acción efectivo y honorable.

El último paso, (g), es darse cuenta que así como uno puede procesar su propia columna
izquierda, también pude procesar las expresiones tóxicas de sus interlocutores. El mismo
filtro que uno aplica para refinar su columna izquierda puede aplicarse a las pares
“urticantes” de la columna derecha de su interlocutor. La imagen refleja del análisis que
abarca los puntos desde (a) hasta (f) es un proceso de indagación donde se invita al
interlocutor a tomar conciencia y responsabilidad por sus opiniones y a fundarlas de
manera efectiva.

Las tres fases de las conversaciones

Para rediseñar una conversación aumentando su calidad (mayor efectividad, mejores

relaciones, más dignidad y autoestima), es útil distinguir tres fases secuenciales:
preparación, ejecución y reflexión, donde la reflexión se convierte en la fase de
preparación de la secuencia siguiente.

1. Preparación. Antes de iniciar la conversación, conviene preparar el contexto. Crear

las circunstancias externas (tiempo, lugar, participantes, información previa, etc.) e
internas (objetivos claros de aprendizaje mutuo, serenidad, conciencia) adecuadas. Estos
preparativos no son estrategias para “vencer” o “convencer” a su interlocutor; el propósito
de la conversación no es ganar, sino ser efectivo en los tres niveles fundamentales: en la
tarea, en la relación con el interlocutor y en no vulnerar los valores personales.
Algunas preguntas que pueden ayudar a preparar una conversación de alta performance
son:
¿Qué hechos hacen que esta conversación sea importante?
¿Cuál es la preocupación o el interés que me impulsa a tener esta conversación?
¿Podemos enfocar el tema de inmediato o necesitamos primero solucionar otros
asuntos pendientes?
¿Cuál es el estado emocional entre mi interlocutor y yo?
 ¿Qué quiero que pase con respecto a la tarea?
¿Cuál es la relación que quiero construir con mi interlocutor?
¿Qué valores quisiera usar como guía de mi comportamiento?
¿Cuáles serían las circunstancias más adecuadas para tener esta conversación?,
(cuándo, dónde, extensión, con quién, en qué forma, personalmente, por teléfono,
e-mail; etc.)

Estas preguntas son también válidas para los otros participantes de la conversación. La
mejor forma de iniciar una interacción de aprendizaje mutuo es con una preparación
compartida.

Si uno se pone inquieto simplemente por pensar en la conversación, o si descubre miedos

y fantasías perturbadoras, resulta conveniente buscar el apoyo de un coach para ensayar
una dramatización. La dramatización es un espacio de práctica sin riesgos, donde uno
puede explorar cursos alternativos de acción y sus consecuencias. Esta exploración
permite poner a prueba las ideas que uno tiene y aumentar la capacidad de respuesta
frente a movidas inesperadas del interlocutor.

2. Ejecución. Durante la interacción, la prioridad es mantenerse conciente. La

dificultad más grande es “acordarse” de usar en forma correcta las herramientas
conversacionales en medio de la acción. En el calor de la discusión es fácil caer preso de
impulsos emocionales y “poner la lengua en movimiento antes que el cerebro en
funcionamiento”. Por eso es necesario adquirir una disciplina fundamental, una práctica
que precede al uso de cualquier herramienta: la respiración consciente.

Cuando uno siente aumentar la presión de la columna izquierda, en vez de sucumbir a

ella (“vomitando” el material tóxico) o de reprimirla (“tragándolo”), uno puede tomar una
respiración profunda. En el espacio de tiempo necesario para inhalar u exhalar
profundamente (aproximadamente 10 segundos) la mente puede realizar millones de
operaciones. La respiración consciente permite la aceptación de emociones y
pensamientos, el análisis crítico de su validez y el diseño de su expresión efectiva y
honorable. Respirar de esta manera alista el cuerpo, las emociones y la mente para usar
las herramientas conversacionales. Es la conciencia la que corta el círculo vicioso de la
agresión y la reacción, para abrir una perspectiva más efectiva.

Esto resulta difícil. Tan difícil como ejecutar un swing de golf. Por eso requiere de una
práctica sostenida y diligente. El aprendizaje de las herramientas para procesar la
columna izquierda requiere del “gimnasio” más que de la “biblioteca”. La incorporación
psico-física de estas habilidades tiene un componente cognitivo (leer este artículo, por
ejemplo) pero para hacerlas automáticas, tan automáticas como un swing de golf, es
necesario ejercitarlas en forma recurrente.

El momento crítico de la conversación es aquel en que uno se da cuenta del contenido de

su columna izquierda. En ese momento uno tiene tres alternativas: puede reprimir sus
pensamientos y emociones, puede manifestarlos impulsivamente, o puede procesarlos
conscientemente. Quien opera con el “piloto automático”, generalmente cae en alguna de
las dos primeras rutinas. Quien ha desarrollado la habilidad de respira-reflexionar-en-la-
acción, puede elegir la tercera. Puede “parar la pelota” y reflexionar: ¿qué estoy
buscando, “tener razón” o “ser efectivo”?, ¿me interesa más “ganar” o “cooperar en la
búsqueda de soluciones”?, ¿qué acciones son las más congruentes con mis valores en
estas circunstancias?.
 3. Reflexión. El ejercicio de la columna izquierda es un ejemplo de reflexión. Con
posterioridad a los hechos, uno puede revisar la conversación buscando oportunidades de
Lo que dijeron Celia y Patricia
aprendizaje y mejoramiento. Preguntas que ayudan a reflexionar son: “¿qué podría haber
hecho distinto?”; “¿qué podría hacer ahora para corregir lo que pasó?” (re-encarrilar la
Celia: Hola Patricia, ¿puede atenderme unos
tarea, reparar el vínculo o restablecer mi integridad)”; “¿qué puedo aprender de esta
minutos? Quisiera hablarle de los cambios
situación que me sirva para mejorar mis futuras interacciones?”.
Lo que Celia pensó y sintió en privado propuestos a la política de incorporación de
personal.
La reflexión es también el primer paso para la preparación de futuras conversaciones. Las
Mi objetivo es ser útil. La
oportunidades de empresa
mejora y no es mía, así
aprendizaje descubiertas se convierten el disparador de las
que puedo ofreceracciones
mi mejor eidea y dejar que Por Patricia: Hola Celia. Sí pero sólo unos pocos. El
los ejemplo,
próximas interacciones. al darse cuenta que uno quedó
responsables tomen la decisión. CEO...
insatisfecho por no haber expresado su verdadera opinión, puede investigar qué lo
contuvo y cómo podría expresar la esencia de su verdad en forma habilidosa. Luego, tal
Celia: ...necesita verla nuevamente, (risas). Tal
vez con la ayuda de un coach, podría practicar la nueva conversación y , si resulta
¿Unos pocos minutos? En fin, haré lo queuna
pueda vez deberíamos hablar en otro momento más
adecuado, solicitar al interlocutor nueva reunión para volver sobre el tema.
conveniente.
De la conversación a la meta-conversación
Típico. Bueno, por lo menos me puedo reír y no Patricia: No se preocupe. Empecemos ahora y si
tomármelo no alcanza el tiempo seguimos después ¿qué
Haytan a pecho.
veces que elTal vez sea no
problema mejor
estábuscar
en el texto de la conversación sino en su contexto.
un mejorPorcontexto. puedo hacer por usted?
ejemplo, un clima de reemoción puede teñir las interacciones de los participantes
haciéndolas improductivas aún cuando usen “las palabras correctas “. Un principio
Ok. Aprovechemos el tiempo. Celia: Estoy preocupada por el cambio de la
conversacional básico es que aún cuando una conversación sea adecuada, si ocurre en el
política de incorporación. Me parece que las
contexto inadecuado, resulta una conversación inadecuada. Cualquiera que haya
nuevas reglas de juego contradice nuestro
intentado razonar con alguien exaltado puede atestiguar sobre lo inútil del ejercicio.
compromiso con los aspirantes que están a
Igualmente, tratar de resolver un problema complejo en un pasillo es frustrante. Por eso,
La gente va sospecha
a pensar prueba.
si uno que que somos contextuales
hay factores unos que están afectando la conversación,
explotadores.
conviene Estohacer un vaalto ay proponer
traer una malas
meta-conversación, vale decir, una conversación
consecuencias... Patricia: Ah si, puede ser. Pero la decisión está
sobre como conversar.
tomada, el jefe ya aprobó las nuevas reglas. Lo
único que hay que hacer es implementar los
La meta-conversación convierte al contexto en texto. El “clima” que tiñe y condiciona a la
cambios e informarlos a la gente.
conversación se torna en el “tema” de la conversación. Por ejemplo, al notar una cierta
Si yo fuera la dueñaen
impaciencia nosuactuaría así. Pero
interlocutor, no soy comentar, “Lo veo un poco apurado, ¿es este
podriamos
la dueña. O tal vez, si yo fuera
un buen momento para la conversar?la dueña yo síTal vezCelia: Entiendo la razón de estas medidas frente
podríamos encontrarnos más tarde y
actuaríaconversar
así. Es fácilconparamás
mí ser generosa a la posible reestructuración. Mi preocupación es
calma...” O cuando
sospechando que viejos temas pendientes están
se trata impidiendo
del dinero de otros...en la conversación, decir, “Me pregunto si las sea
avanzar
que este cambio un torpedo para la moral del
dificultades que hemos
personal y para el atractivo de nuestra empresa
tenido en el pasado no estarán influyendo sobre nosotros. Quizás podríamos agotar ese
La ecuación en el mercado de trabajo. ¡Se nos va a hacer muy
temaes másde
antes complicada
abrir este. de
Quélo piensa
que la estás
usted?”
planteando. Además del efecto inmediato, hay un difícil contratar gente de alto potencial!.
efecto de reputación
Proponer de largo plazo. Noessé
una meta-conversación unasi acción osada, por lo cual requiere de tacto y
ustedespericia.
los Antes
ejecutivos están totalmente Patricia: Si, eso no sería bueno. Pero tenemos
de aplicar las herramientas conversacionales al contexto es conveniente
conscientes de todas las consecuencias de su que decidir las prioridades.
aplicarlas al texto.
decisión.
Celia: Está claro. Lo que me gustaría es hacer
Revisando la conversación entre Celia y Patricia
Exactamente y para esa decisión convendría algunas sugerencias para tratar de mantener la
tener toda la información. flexibilidad minimizando el daño al compromiso
Si Celia hubiera utilizado el ejercicio de la columna izquierda para rediseñar su encuentro
del personal. Antes de hacer el anuncio quisiera
con Patricia, podría haber tenido una conversación bien distinta:
Tal vez haya formas de resolver este dilema con tener algunas conversaciones con los empleados
menor costo emocional. Me gustaría explorar para ver qué podemos hacer para suavizar el
opciones con los empleados para ver qué les golpe...
serviría a ellos para sentirse menos golpeados.
Patricia: Suena razonable. Personalmente no
tengo inconveniente en buscar la mejor manera
de implementar los cambios. Déjeme chequear
con el CEO y le contesto hoy a la tarde.
¡Cuánto más razonable está hoy Patricia!. Me
pregunto si los ejercicios que hice antes de esta
conversación tendrán algo que ver con su cambio.
Ok., ya que voy a pedir, pediré lo que quiero.
Total, lo peor que puede pasar es que me digan
que no.
¡Patricia está irreconocible!
Así da gusto conversar. Ojalá hubiera tenido estas
herramientas años atrás.
Para mí también.
Celia: Gracias. Me ayudaría mucho si usted
averiguara qué recursos tenemos para incentivar
a la gente. Tal vez podamos ofrecer algún bonus
para aquellos que decidan asumir el mayor riesgo
de que darse el la compañía. Como mínimo, me
gustaría conseguir permiso para explicarle a la
gente cómo las condiciones del mercado hacen
imperativo para nosotros tener más flexibilidad
laboral.
Patricia: Seguro. Conversaré de esto en mi
reunión con el jefe. (Riiiiiinnnnggggg) Hablando de
Roma...
Celia: Espero su llamado. Muchas gracias por su
atención.
Patricia: Fue un placer.
Conclusión

En cada conversación inefectiva se esconden semillas para el aprendizaje y la

transformación. Tal vez la competencia más importante de los seres humanos y de las
organizaciones sea la capacidad de “procesar” los errores para convertirlos en
oportunidades de mejoramiento. Las fallas, justamente, son la materia prima del
crecimiento. El ejercicio de la columna izquierda brinda un marco para analizar las
interacciones problemáticas en aras de: aumentar la efectividad, establecer vínculos más
generativos y desarrollar la dignidad personal.

El precio de este proceso es abrir los ojos a aquellas rutinas defensivas que se mantienen
enquistadas en nuestros modelos mentales y culturales. Para ello debemos aceptar la
responsabilidad más allá de la causalidad. Aunque uno no inventó la cultura del engaño y
la hipocresía, uno puede elegir ser el pivote de cambio de esa cultura. Así como todos los
seres humanos giran al unísono con la rotación de la tierra, todos los seres humanos
también se mueven en armonía con las corrientes sociales.

El costo de nadar contra la corriente es alto. Hay grandes riesgos en revelar que “el
emperador está desnudo”; en no hablar de lo que importa y el perder el tiempo peleando
por cosas que no importan. Aceptar que la verdad propia no es la verdad última;
reconocer que manipular al otro atenta contra la ética del respeto, descubrir que en la
superficie de la mente hay un nido de víboras que ocultan el diamante de la verdad y paz
que yace en las profundidades, posibilita que nos hagamos la pregunta: ¿Vale la pena
soportar el costo de mantener esa actitud inconsciente?.