Dare to Lead - Atrévete a liderar

Brene Brown
Introducción
¿Qué gano yo? Aprenda a liderar con valen8a.

En todo el mundo -de Argen/na a Australia, de Canadá a Camboya- hay gerentes, directores y
ejecu/vos que quieren saber la respuesta a una sencilla pregunta: ¿Cómo puedo ser mejor
líder?

Pero, contrariamente a lo que podría pensarse, el secreto de un gran liderazgo no radica en la

posición, ni en el poder. La clave de un gran liderazgo es la vulnerabilidad, decir la verdad, ser
valiente y atenerse a los propios valores.

En este extracto vamos a analizar la vulnerabilidad en términos prác/cos. Hablaremos de cómo

tú y tu equipo podéis reservar /empo en vuestras agendas para ser vulnerables, y exploraremos
la importancia de afinar tus valores para que puedas tomar decisiones y llevar a cabo acciones
co/dianas desde un lugar de verdadera convicción.

Idea clave 1
Comience su viaje hacia el liderazgo replanteando su idea de la vulnerabilidad.

Empecemos por hacer una pregunta audaz: ¿Qué te hace sen/r vulnerable?

Aunque la vulnerabilidad es un sen/miento universal que todos experimentamos, a veces lo

asociamos con "debilidad" o con sen/rse inadecuado. Nos preocupa que admi/r que no
conocemos todas las respuestas nos haga parecer estúpidos.

Así que en lugar de exponernos a los demás y permi/r momentos de autén/ca conexión y
resolución de problemas, echamos mano de nuestra "armadura emocional", nos la ponemos y
creamos barreras: entre nosotros y nuestros compañeros de trabajo, entre nosotros y los retos
a los que nos enfrentamos, entre nosotros y nuestras emociones, entre nosotros y los
verdaderos momentos de comprensión y conexión con nuestro equipo.

Lejos de ser una debilidad, prac/car la vulnerabilidad real es un superpoder. Te transformará de

un líder mediocre en un gran líder. Y éste es nuestro primer mensaje clave: ser vulnerable es un
acto de valenSa.

Implica decir lo que piensas y ser honesto con/go mismo y con tu equipo. La palabra original
para coraje viene de la palabra la/na cor, o "corazón", y significaba "decir lo que piensas
diciéndoselo a tu corazón".
La vulnerabilidad es tu mano ganadora. Es la piedra angular de la innovación y la crea/vidad
humanas, y requiere que te abras y te sientas cómodo con el fracaso. La mayoría de las veces,
tendrás que fracasar varias veces antes de que tu equipo acabe dando con esa idea, ese claro
momento "ajá", que ayuda a que todo avance.

Idea clave 2
¿Cómo crear momentos de verdadera vulnerabilidad?

La segunda idea clave de este Blink es que los líderes valientes se reservan /empo para hablar
desde el corazón dando y solicitando opiniones sinceras.

En los primeros días de la creación de su empresa, los empleados de Brené le preguntaron si

podían sentarse con ella. Tenían preocupaciones y querían compar/rlas con ella. Así que, como
líder valiente que es, Brené accedió. Se sentó con sus empleados y se quedó atónita al saber
que estaban luchando contra las consecuencias de su ges/ón poco realista del /empo. Su
equipo señaló que ella tenía la malsana costumbre de fijar plazos imposibles, que ellos se
esforzaban por cumplir.

Estas crí/cas fueron duras de oír. Pero Brené agradeció los comentarios sinceros. Sabía que ser
claro es ser amable. Porque cuando nos comunicamos con un espíritu de claridad -tanto en casa
como en el trabajo- empezamos a crear una cultura de búsqueda de la verdad y de decir la
verdad que es esencial para el crecimiento y la transformación.

Por supuesto, todos queremos crecer y transformarnos. Pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos
realmente? Los estudios demuestran que la mayoría de nosotros evitamos ser claros cuando
hablamos con los demás. Creemos que es más amable no ser sincero. También creemos que es
más fácil evitar la confrontación y la conversación. Estas conversaciones diXciles a veces nos
cuestan energía personal y emocional. Pero, ¿qué ocurre con el coste a largo plazo de evitar las
conversaciones diXciles?

En úl/ma instancia, cuanto más esperemos, mayor será el problema. A la larga, se convierte en
una montaña insuperable en la que, o bien morimos al pie del cañón, o bien nos vemos
obligados a darle la espalda y abandonamos el reto.

Así que, del mismo modo que Brené sacó /empo de su apretada agenda para escuchar las
preocupaciones de sus equipos, crea reuniones semanales o quincenales con tu equipo.
Ofrézcales la oportunidad de transmi/r cualquier preocupación o problema que puedan estar
experimentando.

El primer paso para resolver cualquier problema que pueda surgir es sen/r curiosidad. En lugar
de limitarse a pedir disculpas a su equipo y luego esconder el problema debajo de la alfombra,
permítase realmente escuchar a su equipo. Sondee el problema. Podrías decir: "Oye, cuéntame
más sobre cómo te afecta esto". O: "Oye, quiero entender cómo te sientes". Si esto suena
incómodo, probablemente vas por buen camino.
Un buen consejo es recordar la regla de los 8 segundos. El malestar extremo no dura más de 8
segundos; después se hace más llevadero. Así que siéntate bien y respira durante esos 8
segundos iniciales y diXciles. Esto es mucho más fácil que tener que lidiar con las fracturas a

Otra cosa importante que hay que recordar es que no es necesario tener las respuestas de
inmediato. En lugar de eso, empieza por mostrar a tu equipo que te comprometes a encontrar
las respuestas. Explique que necesita /empo para inves/gar bien el problema y ofrézcase para
volver al día siguiente o a la semana siguiente. Así evitarás hacer promesas precipitadas que no
puedas cumplir o dar respuestas que no tenga peso.

Idea clave 3
Crear espacios de reunión que fomenten una cultura empresarial de comparFr y honesFdad.

Una buena forma de crear una cultura de vulnerabilidad y curiosidad en las reuniones es u/lizar
permisos. Estos permisos te dan a / y a tu equipo la oportunidad de hacer una autoevaluación
antes de que empiece la reunión, una oportunidad para iden/ficar vuestros miedos, esperanzas
e intenciones.

Ofrezca a cada miembro de su equipo una nota adhesiva e invítelos a enumerar una emoción o
acción que se permi/rán realizar en el transcurso de la reunión. Puedes u/lizar las notas de
permiso en privado o en grupo. Son una forma valiosa de establecer el tono para el resto de la
reunión.

No sólo fomentan un espacio ín/mo para compar/r durante la reunión, sino que también crean
una oportunidad para responsabilizarse mutuamente. Por ejemplo, puedes decirle a un
compañero después de la reunión: "He oído que te diste permiso para sen/r frustración en la
reunión. ¿Qué te ha parecido?

Otra persona podría decir: "Yo me doy permiso para tomarme más /empo antes de responder a
las preguntas". Sin embargo, durante la reunión, es posible que observes que vuelven a los
viejos hábitos y se precipitan en sus respuestas. De nuevo, esto te da la oportunidad de deslizar
la puerta, de conectar con tu colega y decirle: "Oye, sé que querías tomarte más /empo para
responder a las preguntas. ¿Quieres darte la oportunidad de pensarlo y podemos retomarlo al
final de la reunión?"

Idea clave 4
Aproveche las reuniones para aclarar la información que falta o las lagunas de conocimiento.

Si dirige una organización, sabrá que las organizaciones están formadas por personas. Y las
personas buscan constantemente patrones e historias que les ayuden a dar sen/do a su mundo.

Es probable que sus colegas y compañeros de equipo tengan un conjunto de historias a las que
recurren para dar sen/do a su trabajo y a su lugar en el equipo. Lo que ocurre con las historias
es que al cerebro le gusta un final limpio. Queremos villanos y héroes, así como un arco
argumental claro. En pocas palabras, queremos claridad.

Cuando nos encontramos con información que falta, incer/dumbre o falta de transparencia (en
otras palabras, una mala historia), nos sen/mos incómodos. Así que hacemos lo que mejor
saben hacer los humanos: resolvemos problemas y rellenamos las lagunas de nuestro
conocimiento para crear nuestra propia historia. Por desgracia, el cerebro no nos recompensa
por nuestra perspec/va ma/zada o por decir la verdad. Simplemente dice: "Dame una narración
clara. ¿Con qué estoy trabajando?

Si diriges una empresa, o diriges a personas dentro de una empresa, descubrirás muy pronto lo
peligrosa que puede ser una mala narración. Si no das a tu equipo la información que necesita,
empezará a hilar sus propias verdades y a contar sus propias historias. Y todo esto va a costarle
caro a su empresa a largo plazo.

Por eso, como líderes, tenemos que comprobar constantemente las historias que nuestros
equipos se cuentan a sí mismos. Cuando hay falta de transparencia, la primera historia a la que
recurrimos -como señala la escritora Anne Lamo`- es el primer borrador de mierda.

Piensa en qué /po de primer borrador de mierda pueden estar contándose los miembros de tu
equipo en este momento. Imagina que el miedo y la inseguridad les llevan a rellenar las lagunas
de información. ¿Qué información podría faltarles y qué historias podrían haber creado para
llenar esos vacíos?

Afortunadamente, hay dos maneras de evitar los SFD. La primera es ser siempre lo más
transparente posible con el equipo. Ser abierto requiere valenSa, pero si estás comprome/do
con una cultura de valenSa, darás a tu equipo todos los datos y toda la información posible. La
segunda herramienta consiste en reservar un /empo en el calendario de tus equipos para
revisar el primer borrador de mierda. Después de una reunión importante o de un periodo
especialmente agitado, es posible que quieras reservar un /empo en el calendario de todos,
una oportunidad para recorrer la sala y pedir a los asistentes que compartan las historias que se
están contando a sí mismos. Da a tu equipo las siguientes indicaciones e invítales a compar/r
sus primeros borradores (SFD’s).
El tormentoso primer borrador (The Stormy First Drac – SFD)
Cuando ocurre algo que desencadena emociones fuertes, solemos crear inmediatamente una
historia para dar sen/do a lo sucedido. Estas historias suelen ser el peor de los casos y rara vez
con/enen toda la verdad. A esta historia la llamamos "primer borrador tormentoso".

"Lo que observo en el trabajo es. . ."

"La historia que me estoy contando en torno a esto es . . ."

"Esto me está haciendo sen/r . . ."

"Esto me está haciendo actuar . . ."

Por ejemplo, un miembro del equipo podría volverse hacia / y decirte: "Oye, lo que observo es
que cuando te envié mi propuesta, no respondiste al correo electrónico. La historia que me
estoy contando es que no te gustó mi propuesta. Esto me está haciendo sen/r a) menos
valorado y b) menos mo/vado para seguir adelante con el proyecto".

Podrías responder: "Tienes razón. Leí la propuesta y pensé que había cosas en las que podíamos
trabajar juntos. Siento no haberle contestado antes y comprendo la ansiedad que le habrá
causado. ¿Quedamos para hablarlo hoy?". Esto alivia a tu compañero y os da a los dos la
oportunidad de sentaros y discu/r la propuesta.

Por otro lado, puedes responder: "Lo siento mucho, ni siquiera he tenido /empo de leer tu
propuesta. Mi hijo estuvo vomitando anoche y estoy agotada. Pero te agradezco que te hayas
pasado". Cuando vayas por la sala compar/endo primeros borradores de mierda, permítete ser
abierto y vulnerable con tu equipo. Al ser vulnerable, das a tus compañeros la oportunidad de
prac/car la empaSa. En este caso, tu colega podría responder: "¡Lamento oír eso! ¿Por qué no
nos sentamos a tomar un café y te explico mi propuesta en persona?". De nuevo, esto os brinda
a ambos la oportunidad de establecer una relación personal.

Una vez que tengas el hábito de comprobar estas historias, ver dónde están las lagunas de datos
y dejar atrás los primeros borradores de mierda, estarás en camino de crear una cultura de
empresa más transparente.

Idea clave 5
Tener claros tus valores fundamentales te orientará y te permiFrá tomar decisiones con
convicción.

Tus valores son como tu estrella polar: deben dirigir cada decisión que tomes y cada acción que
lleves a cabo.

Cuando nos encontramos de bruces en el suelo, son nuestros valores los que nos mo/van para
volver a levantarnos y seguir atreviéndonos a darlo todo. Los líderes más valientes con los que
se topó Brené Brown durante su inves/gación eran aquellos que realmente sabían cuáles eran
sus valores, y que u/lizaban estos valores para guiarse a través de los periodos de oscuridad.

Así que tómate un momento para preguntarte: ¿Cuáles son mis valores clave?

Al hacer la lista, es probable que al principio se te ocurran muchas respuestas. Pero intenta
reducirla a sólo dos cosas. Brené, por ejemplo, redujo la suya a los valores clave del coraje y la
fe. ¿Por qué dos? Tras entrevistar a cientos de líderes ejecu/vos de todo el mundo, descubrió
que la mayoría de los líderes iden/fican diez o más valores fundamentales. Pero los líderes más
dispuestos a experimentar la vulnerabilidad y demostrar valenSa se anclaron en no más de dos.
Si lo piensas, /ene mucho sen/do. Dos valores son procesables. Si /enes una larga lista de
valores, ninguno de ellos puede impulsar genuinamente tu comportamiento. Si /enes
demasiados valores, te quedarás con una lista de palabras sin sen/do diseñadas para hacerte
sen/r bien.

Así que elige sólo dos de tus valores más importantes y deja que guíen tu comportamiento,
especialmente en /empos diXciles.

Idea clave 6
El ideal de perfección se interpone en el camino del gran liderazgo, el valor y el crecimiento.

Desde una edad temprana, nos volvemos expertos en protegernos de sen/mientos vulnerables
como la decepción, el dolor y el menosprecio. Construimos muros alrededor de nuestros
comportamientos, emociones y pensamientos y los u/lizamos para protegernos del mundo
grande y malo.

Pero para vivir y liderar con valenSa, necesitamos, como dice Brené Brown, "retumbar" con la
vulnerabilidad. Una de las mejores maneras de comenzar este viaje es reconociendo los
bloqueos que nos impiden ser más abiertos. Uno de los principales es el perfeccionismo.

Si de verdad queremos conver/rnos en líderes audaces, tenemos que aprender a /rar el

perfeccionismo a la papelera. Pero para ello, primero tenemos que romper un mito: que el
perfeccionismo es algo bueno.

Puede que creas que el perfeccionismo /ene que ver con la superación personal y la búsqueda
de la excelencia. Pero si lo analizamos más detenidamente, en realidad el perfeccionismo
consiste en intentar ganarse la aprobación. La mayoría de los perfeccionistas se crían en
entornos que elogian su rendimiento excepcional. Como resultado de estos elogios, los
perfeccionistas desarrollan un sistema de creencias perjudicial que les acompaña en su vida
adulta; anclan todo su sen/do de sí mismos en sus logros y en una ejecución perfecta.

Todo esto puede encerrarnos en un patrón de comportamiento agotador de complacer a la

gente, rendir para los demás y ser compe//vos. Por otro lado, las personas con un sano impulso
hacia el éxito suelen estar más centradas en sí mismas. Se preguntan con/nuamente: "¿Cómo
puedo mejorar?", en lugar de "¿Qué pensarán los demás de mí?".

El perfeccionismo /ene un lado oscuro, algo que va mucho más allá de la necesidad de agradar.

Las inves/gaciones demuestran que el perfeccionismo está asociado a la adicción, la depresión

y la ansiedad. Además, los perfeccionistas son más propensos a perder oportunidades y a
experimentar parálisis mental, lo que les impide comprometerse plenamente. Su miedo a ser
cri/cados o a no cumplir las expecta/vas de los demás les impide entrar en el desordenado
terreno de la vida, donde se da la sana competencia y el esfuerzo por alcanzar la verdadera
grandeza.
Para conver/rse en un líder audaz, quítese la armadura del perfeccionismo y láncese a la
refriega. Puede que cometas errores en el proceso, pero ganarás algo valioso por el camino: el
valor de triunfar y liderar.

Resumen final

Cuando te abres a la vulnerabilidad, te abres al valor y a la crea/vidad. Cuando abandonas las

tendencias perfeccionistas y el miedo al fracaso, encuentras la valenSa para superarte a /
mismo y para mantener conversaciones diXciles e importantes con tus colegas. En otras
palabras, necesitas todas tus emociones a bordo para conver/rte en un líder audaz.

He aquí otros consejos prác/cos:

Explora tus sen/mientos en lugar de adormecerlos. A menudo, nuestra respuesta ins/n/va

cuando experimentamos vulnerabilidad es intentar que desaparezca. Así que nos adormecemos
con lo que tenemos a mano: alcohol, comida, compras. Pero antes de zambullirte en esa gran
copa de vino o tarrina de helado, pregúntate lo siguiente: ¿Qué estoy sin/endo realmente y de
dónde viene esa sensación? Una vez que hayas iden/ficado el verdadero problema, podrás
decidir qué es lo que realmente te reconfortará y aliviará.

Extracto traducido por Jorge Luis Sarmiento del libro Dare To Lead de Brene Brown para fines
estrictamente pedagógico en clase.