El

Ejército de Salvación
Internacional

Los materiales de este texto están relacionados con los recursos específicos de enseñanza y que
están puestos a disposición para el desarrollo de liderazgo de los oficiales del Ejército de
Salvación. Estos materiales permanecerán con sus derechos de autor, y no debe ser distribuido ni
reproducido de ninguna manera, excepto cuando una persona lo necesite para su uso personal
mientras esté realizando el curso de desarrollo.

Líderes inclusivos: Cómo tienen conversaciones difíciles -

módulo # 4

Lección 1: Introducción – Capitana Summra Nemat

¿Ha llegado alguna a su oficina temiendo una situación que tiene que encargarse de,
inmediatamente? Está ansioso, preocupado y temiendo lo peor. Todos tenemos que
enfrentarnos con conversaciones difíciles. Esta capacitación les ayudara a prepararse para
esas conversaciones desafiantes y cómo crear un resultado positivo. ¿Está listo? Por favor
pase al siguiente punto del menú.

Lección 2: Definición de una conversación difícil

En este módulo nos centraremos en cómo tener conversaciones difíciles.

Escenario hipotético: CREAR PROBLEMAS

D: habla con E acerca de su recelo de tener conversaciones difíciles con un subalterno
directo.
D: Hola
E: Hola
D: (a la cámara) Hemos estado bien las dos últimas semanas, no hemos tenido problemas.
E: ¿Hay algún problema?
D: No … bueno … (a la cámara) yo no quiero causar problemas.
D: No es exactamente un problema …
E: Bueno
D: (a la cámara) Pero a menos que sea claro él solamente seguirá la corriente, y luego
volverá a trabajar como de costumbre.
D: Bueno. El hecho es … acerca de la discusión que tuvimos la semana anterior.

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Linbert: La mayoría de nosotros somos aprensivos cuando se trata de tener conversaciones
difíciles. Ya sea con nuestros pares, nuestros subordinados directos o nuestros jefes.
Paul: Si, y respecto a ese tema, he leído recientemente una encuesta interesante que dice
que el 74% de empleados creen que si sus empleadores tienen un problema de hecho
hablarían con ellos.
Curiosamente, la encuesta comparativa entre los empleados en realidad determina que sólo
el 4% de ellos diría a su jefe si tenían un problema.

Paul: Lo que constituye una conversación difícil es diferente para cada uno de nosotros,
pero una cosa segura es que cada uno de nosotros tiene conversaciones difíciles. Zoe
supongo que, en tu anterior empresa, también habrás experimentado este difícil tema de
conversación.

Zoe: Eso es correcto, y lo que dificulta las conversaciones difíciles es que nos hacen sentir
incómodos.
Paul: Absolutamente, y diría que parte de la razón de nuestra incomodidad puede ser que la
conversación en sí misma tiene riesgos potenciales para la relación.

Zoe: La retroalimentación que a menudo recibimos de los clientes es que algunas de las
conversaciones más difíciles o las que son más difíciles de escuchar son sobre el desempeño
o la conducta.

Paul: En términos de desempeño o conducta, sabemos que estas son áreas en las que ya sea
las personas se disponen a fallar evitando tener una conversación honesta o tienen una
conversación deshonesta que rodea el tema y no aborda el problema, y si lo hace, lo hace
de una manera tan vaga que la persona se aleja sin entender realmente cuál es el problema.
Zoe: también vale la pena tener en cuenta que una conversación difícil puede ser
simplemente una en la que exista la posibilidad de malentendidos, en la que pueda haber
opiniones diferentes o una percepción de necesidades no satisfechas.

Paul: Echa un vistazo a lo que está pasando aquí.

Escenario hipotético 2: TU NO PODRÍAS HACER MI TRABAJO

H: Esta no es la primera vez que tenemos que hablar sobre esto.
I: Con respeto, tu no podrías hacer mi trabajo. Me pediste mi contribución y luego la
ignoraste. ¿Qué sentido tiene?
H: Eso no es verdad. Y apreciare si no me hablas en ese tono que piensas que siempre lo
puedes usar conmigo.
I: Bueno.
I se levanta y deja la sala.
H: No soy bueno en esto. Odio el conflicto.
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Linbert: Oh, sí; También pueden ser conversaciones en las que las emociones pueden estar
muy altas. Y, curiosamente, no solo las opiniones divergentes hacen que estas
conversaciones sean potencialmente complicadas, a veces nuestras diferencias individuales
pueden complicarlas ...

Paul: Eso es realmente cierto, iría aún más lejos y sugeriría que los desafíos percibidos y
reales asociados con las diferencias pueden a menudo evitar que los administradores
tengan conversaciones difíciles sobre la capacidad, la conducta y el desempeño.

Los otros tipos de conversaciones que los administradores a menudo nos informan son las
relacionadas con la reestructuración y la gestión del cambio.

Lección 3: Preparación para una conversación difícil

Linbert: Bueno, hablemos sobre ¿cómo un líder inclusivo tiene conversaciones difíciles?
Paul: Yo pienso que hay áreas importantes que necesitamos examinar: Antes de la
conversación, durante la conversación y después de la conversación. Primero antes de la
conversación seamos claros que usted necesita pasar tiempo para prepararse para la
conversación: asegúrese de conocer todos los hechos. No confunda los hechos con cómo se
siente acerca de ellos.
Linbert: Veamos si puede detectar la diferencia entre los hechos y los sentimientos.

Escenario hipotético 3: ¿CUÁL ES MI FUNCIÓN/ROL?

B: Necesito hablar contigo sobre el sistema de rastreo.
C: Bueno, te escucho.
B: No entregaste el trabajo que aceptaste. Estoy realmente ansioso. Obviamente a ti no te
importa.

Linbert: Bueno, eso no fue difícil de detectar. Y estoy bastante seguro de que no terminó
bien. Usted sabe que es muy importante asegurarse de que reconocemos y manejamos
nuestras emociones cuando entramos en una conversación difícil, de lo contrario, se
nublará la forma en que vemos una situación para luego dominar la conversación. Por
ejemplo, debo distinguir entre mi preocupación por la calidad del trabajo de un colega y mi
decepción y frustración con el colega.
Paul: Es tan importante ser honesto con nosotros mismos sobre nuestros propios
impulsos... y después de haber manejado nuestras emociones, debemos ser claros para que
nuestra respuesta refleje los valores de la organización en cuyo nombre vamos a tener la
conversación. Zoe, ¿qué tan importante crees que son los valores aquí?

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Zoe: Creo que los valores son realmente importantes, y es interesante que lo menciones
porque en realidad no creo que los valores estén en primera plana de la mayoría de las listas
de los administradores para pensar en la difícil conversación que necesitan tener.

Paul: Sí, sospecho que es correcto, pero la verdad del asunto es que los líderes no solo
deben apreciar sus valores, sino que deben modelar sus valores y usar sus valores como una
brújula que guía todas las transacciones que tienen con sus subordinados directos. y la
organización en su conjunto.
Zoe: Sí, y, por supuesto, el líder inclusivo se vuelve más consciente de sí mismo y más hábil
con el tiempo. Son mejores para mantener sus prejuicios y suposiciones en segundo plano y
por lo tanto no se pierden en la conversación, lo que hace que una conversación que ya es
difícil se convierta en tóxica.

Paul: ¿En qué otra cosa debería el líder inclusivo pensar antes de la conversación?

Zoe: esa es una buena pregunta Es muy importante que no acarreemos con nosotros el
hecho de que estamos teniendo un día realmente malo o que hemos tenido una
conversación difícil con nuestro propio jefe. También debemos verificar que no tengamos
una agenda personal que se refiera a nada más que agregar valor a la persona con la que
vamos a tener la conversación.

Linbert: Aquí hay un líder inclusivo que se asegura de que entablan la conversación desde
un buen punto de inicio.

Escenario hipotético 4: ¿ALMUERZO?

A: Su colega B asoma la cabeza por la puerta ofreciendo invitar el almuerzo.
B: ¿Almuerzo?
A: Suena muy bien, gracias, pero será en otra oportunidad. Tengo que prepararme para
una reunión con Sam.
B: Sam … ¡buena suerte!
A: Estará bien. Tomare algunos minutos para ponerme en una buena disposición.
B: Mejor tú que yo.
A: Sam tiene un gran potencial. Creo que ella ira bien.
B: Esta bien, no te preocupes. La próxima entonces.

Linbert: Abandonando el almuerzo, este administrador ha dado el primer paso importante

para tener una conversación difícil “positiva”. También debemos asegurarnos de verificar
nuestra salud personal y nuestro bienestar. Estar enfermo, no es un buen augurio para una
conversación difícil.

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Lección 4: Durante una conversación difícil
Paul: Entonces, habiendo establecido qué es lo que debemos tener en cuenta en la
preparación para nuestra conversación; ¿De qué necesitamos estar conscientes durante la
conversación?

Linbert: Comencemos reconociendo que debemos ser conscientes de que la diferencia no

es igual al déficit. Y las diferencias como la discapacidad o la fe no hacen que el otro sea
menos que yo.

Paul: y, por supuesto, si queremos que escuchen sin ponerse a la defensiva, tendremos que
hablar sin ofender y asegurarnos de que les prestemos toda nuestra atención.

Linbert: En este punto es vital que el Líder Inclusivo HEARS (su sigla en inglés) para generar
un profundo sentido de igualdad durante la conversación.
Paul: En este respecto, es posible que para algunos este sea su primer módulo del programa
de Liderazgo Inclusivo y que no estén familiarizados con nuestro acrónimo H.E.A.R.S. (su
sigla en inglés) Así que recordémoslo y luego preguntemos cómo resuena en este contexto.

H Escucha Escucha sin suposiciones y prejuzgamiento

E Igualdad Trata a todos por igual

A Autenticidad Es auténtico y fomenta la autenticidad en los demás

R Respeto Se respeta a sí mismo y a los demás por lo que aportan

S Promueve Promueve el valor de la diversidad mediante la gestión de la inclusión

Linbert: Ya hemos mencionado anteriormente como parte de la fase de preparación, pero

creo que es tan importante mencionar durante la conversación para asegurar que estamos
escuchando sin suposiciones. La H (Escucha) de HEARS significa suspenderse en el momento
y no permitir que ningún prejuicio distorsione nuestro pensamiento. Zoe ¿tiene esto
sentido?
Andrea/Zoe: Totalmente. También es la E (Igualdad) de HEARS que significa igualdad y
tratar a todos por igual. Esto significa que como líderes inclusivos necesitamos asegurar que
durante nuestra conversación la otra persona tiene la experiencia de estar siendo tratada
como un colega que piensa.
Paul: Solo para retomar la A de Autenticidad, pienso que podemos decir que durante una
conversación difícil debemos hacer claro que la otra persona es libre de no estar de acuerdo

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con nosotros aun cuando los resultados sean que deben ser seguidas tus instrucciones. No
invalides su vos.
Andrea/Zoe: Si, y eso nos lleva ordenadamente a la R de HEARS, que significa respeto.
Debemos hacer saber a la otra persona que la valoramos, a pesar de que vamos a tener una
conversación difícil.
Linbert: HEARS (su sigla en inglés) termina con la S (Busca) que es para búsqueda del valor
en la diversidad al administrar la inclusión … Y si puedes tener esta conversación difícil
mientras que haces saber a la otra persona que la respetas y valoras entonces estarás más
propenso a obtener su esfuerzo discrecional y su compromiso con la organización.
Paul: Finalmente, supongo que queremos asegurarnos de que la otra persona deje la
conversación sintiéndose:

• valorado
• confiado y
• competente
Linbert: Sí, pero cuando dices que “el otro” debería irse sintiéndose competente, ¿cómo se
puede asegurar esto si la conversación difícil que tienes es sobre la competencia?

Paul: Esa es una buena pregunta: el secreto aquí es que el líder inclusivo sabe cómo criticar
el desempeño y deja intacto al ejecutante. Estirar sin estresar a la persona y capacitarla para
hacer algo sobre lo que se discutió. En segundo lugar, le habrá dicho que creía en ellos y en
su capacidad para comprender y entablar conversaciones difíciles y no solo aceptar cuando
se les diga que algo estaba mal.
Linbert: Eso suena poderoso. Veamos cómo se ve eso.

Escenario hipotético 5:
Jefe P en una conversación uno a uno con Q, un miembro del personal.

P: Habiendo revisado su desempeño, hay un par de cosas que debemos observar para ver cómo
podemos mejorar. Sé que tu compromiso con el trabajo es incuestionable ...

P: (preocupado) Sí.

P: ... Y creo que tienes lo que se necesita para tener esta conversación

P: Lo entiendo.

P: Tienes grandes ideas y mi trabajo es guiarte, apoyarte y alentarte a implementarlas de manera

más eficaz.

Al final de cada módulo hay, por lo menos, una pregunta para verificar la comprensión de
todo lo que se ha compartido en el módulo.

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Preguntas:
¿Cómo respondería a un colega que le pidió su opinión sobre si debiese tener o tratar de
evitar una conversación difícil con un miembro del equipo?

☐ Evítalos porque causan estrés e interrumpen al equipo.

☐ Trate de involucrar a alguien más porque existe un potencial de malentendido.
☐ Al inicio de la conversación, asegúrese de que la otra persona sepa exactamente cómo se
siente.
☐ Requieren coraje y ofrecen la oportunidad de una conexión auténtica.

Recursos para un mayor estudio

Paterson, Kerry; Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler,
Crucial conversations: tools for talking when the stakes are high
New York: McGraw-Hill, 2002.
https://hbr.org/2010/10/difficult-conversations-9-common-mistakes

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