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PUBLICADO EN HBR.ORG
6 DE JUNIO DE 2014

ARTÍCULO
COMUNICACIÓN
Supere El Miedo Al
Conflicto
por Amy Jen Su
 COMUNICACIÓN

Supere El Miedo al
Conflicto
por Amy Jen Su
6 DE JUNIO DE 2014

La mayoría de nosotros mostramos cierta resistencia al conflicto. En lugar de abordar los problemas
directamente, intentamos ser «amables» y terminamos dedicando demasiado tiempo a hablar con
nosotros mismos o con los demás (quejándonos, frustrándonos, pensando sobre algo que ha pasado o
anticipando algo que pueda pasar). Estas conversaciones suelen sonar a algo parecido a esto:

«Mi colega me volvió a interrumpir. Se supone que deberíamos hacer este esfuerzo juntos y esta es
su manera de demostrar que él está al mando. Me hace quedar mal delante del equipo. No dejo de
visualizar la escena una y otra vez».

«Alguien tiene que decirle a mi responsable directo que su mala actitud está afectando al resto del
equipo, pero me da miedo hacerlo. Llevo todo el día pensándolo y no soy capaz de hacer nada».

«Sé lo que vas a decir: no podemos tener más recursos por limitaciones del presupuesto.
Probablemente acabe tirando la toalla».

¿Le resulta familiar? Estos son solo tres ejemplos que escuché recientemente en sesiones de coaching
con clientes.

El problema es el siguiente: Estos esfuerzos por resultar «amables» pueden tener consecuencias
importantes. Usted está creando relaciones que no son ni auténticas ni constructivas. Su salud y
autoestima pueden resentirse y da a entender que su papel es el de víctima. Además, su organización
sale perdiendo cuando usted adopta compromisos con la persona «más fuerte», pierde la diversidad
de pensamiento para la innovación o deja de producir las mejores soluciones.

A continuación expongo cinco consejos que suelo dar a los clientes cuando se dan cuenta de que
están evitando el conflicto:

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 Reconozca que la estrategia de ser amable es anticuada. En algún momento de su vida o de su
carrera probablemente se hartó por un conflicto y se sintió avergonzado o criticado. Cuando eso
ocurre, a menudo decidimos adaptarnos en vez de volver a sentirnos así. Elegimos seguridad, paz y
armonía antes que decir las cosas claras.

Cuando pregunto a los clientes por qué no quieren mantener conversaciones difíciles, el motivo
suele ser el miedo a volver a sentir esas emociones. Muchos tienen momentos de revelación
cuando se dan cuenta de que ya no son una versión joven de sí mismos, sino que ya son personas
más experimentadas y avezadas con nuevas destrezas y conocimientos. Como dijo un cliente
recientemente: «Sigo comportándome como si fuera un asociado de segundo año al que el socio
principal ignoró por echarse atrás. Pero no: ahora soy el asesor jurídico de la organización.

Céntrese en las necesidades empresariales. Cuando evita el conflicto, en realidad está centrando toda la
atención en sí mismo. En los tres casos mencionados previamente, los clientes se sentían desplazados,
preocupados por lo que los demás percibieran de ellos. Pero no estamos hablando de usted.

Cuando pregunto a los clientes «¿Qué opinan el director, los clientes o los accionistas de su
organización sobre esta situación y sobre las necesidades del negocio?», de repente se vuelven más
objetivos y claros:

«El negocio necesita que mi compañero y yo seamos un frente unido».

«Este responsable directo tiene mucho potencial y, si pudiera aconsejarle que fuera más positivo,
podría aportar mucho».

«Tenemos que hablar sobre la visión de lo que estamos intentando conseguir y sobre los recursos que
harán falta para hacerlo posible».

Deje de centrarse en sí mismo y en su miedo, y concéntrese en lo que el negocio necesita.

Hable objetivamente y haga peticiones. Use observaciones, no etiquetas. Por ejemplo, en el caso del
responsable directo, es probable que se ponga a la defensiva si le dice: «Tengo que hablar con usted
sobre lo negativo que se muestra en las reuniones de equipo». En vez de eso, dígale lo que observó:
«En las últimas dos reuniones de equipo percibí que, cuando el director de Operaciones sacó el tema
de las iniciativas de cambio, su lenguaje corporal cambió y tuvo una reacción bastante fuerte. Me
gustaría hablarle de cómo expresar sus preocupaciones de la forma más productiva posible».

Pídale que tenga un comportamiento que fomente el objetivo comercial compartido. En el caso
del colega que le interrumpió, puede decirle: «En la última reunión de equipo me percaté de que
interactuamos de una forma que puede confundir al equipo. Para garantizar el buen funcionamiento
del grupo, es importante que parezcamos un frente unido. ¿Qué le parece si establecemos de
antemano qué función desempeñaremos en las reuniones o si acordamos alguna señal no verbal para
indicar que es el momento de pasar el testigo al otro?

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 Mantenga una conducta tranquila. Las personas que huyen del conflicto, a menudo, asumen que
tienen que parecer agresivos, autoritarios o irrespetuosos. Se equivocan. Puede y debe ser usted
mismo y mostrarse accesible, no crítico y tranquilo en estas situaciones siendo claro, centrándose en
las necesidades del negocio y pidiendo garantizar que se alcance el objetivo comercial.

Empiece poco a poco. Como ocurre cuando empezamos a desarrollar cualquier músculo, hace falta
practicar y hacer muchas repeticiones antes de aumentar sus capacidades. Empiece con situaciones
sencillas y aborde el conflicto en retrospectiva (al principio puede resultar difícil hacerlo en el
momento). No obstante, establezca una norma de limitaciones por la cual no pueda darle vueltas a
algo, enojarse o no ser productivo durante más de 48 horas. Durante ese periodo, céntrese en ser más
consciente de sí mismo. Pregúntese: ¿Cuáles son mis desencadenantes? ¿Qué provocó mi ansiedad
y por qué lo percibo como algo personal? ¿Qué necesita el negocio de mí en esta situación? ¿Qué no
estoy pidiendo? Después, actúe.

Poco a poco, cada una de estas nuevas experiencias le ayudará a replantear el conflicto de forma que pase
de ser algo que teme a algo que, si se aborda correctamente, puede contribuir al avance del negocio.

Amy Jen Su es cofundadora y socia gerente de Paravis Partners, una pequeña empresa de desarrollo de liderazgo y
coaching ejecutivo. Es coautora, junto con Muriel Maignan Wilkins, de Own the Room: Discover Your Signature Voice to
Master Your Leadership Presence. Siga a Amy en Twitter @amyjensu.

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