UNA HERRAMIENTA PRÁCTICA PARA EVITAR PROBLEMAS DE

COMUNICACIÓN: CONSTRUIR “SIGNIFICADOS COMPARTIDOS”

POR ALEJANDRO FORMANCHUK FORMANCHUK. 30/08/2014 1

Cerca de las nueve de la mañana, llego a la sede central de una de las principales automotrices
de la Argentina. El Director de Recursos Humanos está reunido con sus pares y luego de darme
la mano me dice: “En esta empresa hablamos, hablamos y hablamos, la gente nos escucha,
pero después hace lo que quiere, no lo que le pedimos”.

Estoy en un meeting global en México, organizado por una de las empresas líderes en
consumo masivo. Tema de la reunión: el cambio. Todos parecen preocupados. Dicen que la
gente no está respondiendo con efectividad a los nuevos lineamientos de trabajo que planteó
la compañía. El CEO me pide que analice por qué cuando ellos piden “A” la gente termina
haciendo “B”, “C”, o “Z”…

Reunión de todo el equipo del área de atención al cliente. Tenían que llevar ideas para
transformar profundamente el modelo de atención actual para lograr un trato más
profesional, cercano y amigable. Un empleado presenta sus ideas. A los 5 minutos el jefe lo
interrumpe: “Te agradezco tu aporte pero eso no tiene nada que ver con lo que pedí la reunión
pasada, lamento que no hayas prestado atención”.

Tengo una colección gigantesca de historias como estas que giran en torno de un mismo
“problema” de comunicación:

a) Cuando hablamos creemos que fuimos muy claros.

b) También pensamos que el otro nos entendió sin problemas, ya que fuimos muy claros.

c). El otro, por su parte, siente que nos comprendió perfectamente.

d) Pero a la hora de la verdad, es decir, con los resultados sobre la mesa, estalla la “bomba” y
descubrimos un abismo entre lo que dijimos y lo que nos entendieron. Chocan “emisores” y
“receptores”, y en ese momento renace la clásica pregunta retórica que suelen hacer siempre
las madres: “¿Pero acaso yo te hablo en chino a vos?”.

EL ORIGEN DEL MAL

¿Por qué pensás sucede esto? ¿Por qué crees que muchas veces no nos entendemos?

Te doy una pista: ¿Dónde crees que está el sentido de lo que decimos o escuchamos? ¿En las
palabras o en las personas?

Pensá.

1
http://formanchuk.com.ar/todosignifica/comunicacion-efectiva-sentido-comun/
1
Tomate tu tiempo.

No sigas leyendo hasta que hayas respondido.

En serio. Es importante.

Te repito la pregunta: ¿Dónde está el sentido?

¿Tenés la respuesta?

El sentido no está en las palabras, está en las personas. Por eso las mismas palabras significan
cosas distintas para cada uno, incluso para uno mismo. Hacé un poquito de arqueología en tu
mente y tratá de descubrir cómo algunos términos fueron cambiando su significado a medida
que crecías o ibas atravesando determinadas experiencias vitales. Palabras como “libertad”,
“felicidad”, “matrimonio”, “éxito”, “responsabilidad”, “amistad”, “democracia”, “religión”,
“aprender”, etc. Seguramente el modo en que vos las definías cuando eras niño cambió en tu
adolescencia, o al regresar de un viaje, o al conocer a determinada persona, o lo que sea.

Imagináte ahora cómo se abre el “sentido” cuando lo trasladamos al mundo organizacional.

Cómo las palabras varían según las culturas, experiencias, ciudades, sectores, áreas,
departamentos, cargos, edades, géneros que conviven en una empresa.

Honestidad brutal. Olvidate de lo que te dijeron: que dos personas no se “entiendan” no es

una “falla de comunicación”, es algo natural. Por eso, si te fijás al inicio de este texto, puse la
palabra “problema” entre comillas.

La comunicación es “polisémica” en su esencia… y esto me pone tremendamente feliz.

¡TREMENDAMENTE! Porque nos garantiza, a todos los comunicadores del mundo, que vamos a
tener trabajo siempre. Después de todo, si las palabras fueran transparentes, unívocas y
neutras, bastaría saber pronunciarlas para que la comprensión sea inmediata. Pero no es así
en absoluto. Y como dice un amigo de la casa, el semiólogo italiano Umberto Eco, las personas
navegamos por las aguas abiertas del sentido.

Hago una pequeña salvedad. Muy pequeña. El sentido es abierto, de acuerdo, pero no es
aleatorio. Si yo digo “Sentáte en la silla” y vos entendés “Andá a correr una maratón”, eso no
es polisemia, es locura o fanatismo por el running.

Cada uno entiende cosas diferentes aunque el “significante” sea el mismo.

Comienzo a recitar mantras. El primero: NO HAY SENTIDOS COMUNES, HAY QUE

ELABORARLOS. El segundo: LO IMPORTANTE NO ES LO QUE UNO DICE SINO LO QUE EL OTRO
ENTIENDE.

Te juro que estas dos frases están en las oficinas de muchísimos de nuestros clientes. Hicimos
unos cuadritos muy bonitos y se los colgamos para que los miren todos los días hasta que se
vuelvan parte de su ADN. Hasta que dejen hablar como si las palabras fueran transparentes o
como si bastara decir algo para que el otro lo entienda.

El mundo laboral está lleno de términos que la gente utiliza sin precaución porque los cree
evidentes. Esta es mi pequeña colección de monstruos:

2
  Tenés que trabajar bien
 Queremos que seas un buen líder
 Te pedimos más flexible
 Vos no tenés sentido de pertenencia
 Llamáme sólo si es urgente
 Atendé bien al cliente
 Trabajá en equipo
 No te podés ir hasta que termines el trabajo
 Tenés que colaborar más
 Dejá todo ordenado
 Hay que hacerlo rápido
 Manejate con sentido común y criterio
 Ocupate de lo verdaderamente importante
 Tenés que comunicarte más con tu equipo
 Queremos que seas proactivo
 Necesitamos profesionalismo
 Vamos a ser un equipo de alto desempeño

HORA DE MATAR MONSTRUOS POLISÉMICOS

Ayudar a las empresas a construir sentidos comunes es una tarea que me apasiona. Desde
hace muchos años brindamos este servicio a empresas de toda Iberoamérica y de verdad que
siempre hay un antes y un después en la comunicación. Y ese después siempre es mejor.
Adoro trabajar con ideas simples que funcionan.

Quiero compartir con vos algunos casos:

a) Trabajar bien

Definir lo que una empresa entiende por “Trabajar bien” o “Ser un buen empleado” debería
ser obligatorio. No debería haber nada más prioritario que eso. Siento que los líderes tendrían
que ser los “Clarificadores Semánticos” por excelencia. Así me gusta llamarlos: “Clarificadores
Semánticos”. Llegamos a las empresas y lo primero que preguntamos es: ¿Y aquí quién de
todos ustedes es el “Clarificador Semántico”? Nos miran como si estuviéramos locos. Luego se
dan cuenta de que la locura era que nadie ocuapse antes ese rol.

Volvamos al “monstruo”: ¿qué es “trabajar bien”? Miles de cosas distintas dependiendo de

quién hable. Si un líder sólo le pide a sus empleados que “trabajen bien”, deja en manos de
ellos el sentido y por ende la acción. Mala idea.

Recuerdo una empresa donde había serios problemas de comunicación entre los cajeros y los
jefes de sucursales. Cuando analizamos el caso, le propusimos a los directivos que íbamos a
visitar todas las tiendas para hacerles a los empleados una sola pregunta: “¿Qué es trabajar
bien para vos?”. Confieso que los directivos nos miraron un poco extrañados, pensaban que les
íbamos a proponer una intervención mucho más compleja, cuestionarios de 600 preguntas,
observaciones no participantes y cosas así. Por suerte confiaron en nosotros y nos dejaron
avanzar. No hay nada malo en hacer las cosas fáciles y bien.

3
Te sintetizo el resultado: los cajeros le asignaban al menos 3 sentidos a “trabajar bien”. Uno
era: “Ser cuidadoso con el dinero”, otro: “Ser rápido para que no se forme una fila larga”, y
otro: “Ser amable y conversar con los clientes”. De modo que había 3 formas de trabajar, con
acciones muchas veces contradictorias entre sí. Por ejemplo, si conversás con cada cliente es
posible que la fila demore más, y si sos rápido seguramente a veces no controles demasiado el
dinero, etc.

El problema no era la definición en sí misma sino que la mayoría de los jefes de sucursal
solamente le decían a sus empleados: “¡Vamos, quiero que hoy todos trabajen super bien y
den lo mejor”. Y cuando las cosas no salían cómo ellos pensaban, lo atribuían a la
“desmotivación” y entonces algunos tenían la curiosa idea de mostrar algún video-cliché
compuesto por fragmentos de las películas “300” o “Gladiador”… Motivar no es dar ánimo, es
dar motivos. Y los motivos tienen que comunicados claramente.

b) Llegar a horario

Te cuento otro caso. Estábamos trabajando en Chile, en una planta de distribución de

productos de tecnología. Material caro y sensible. El Director de la planta nos confiesa: “No sé
cómo será en Argentina, pero aquí la gente es terriblemente impuntual, no llegan a horario”. A
su vez, los operarios nos decían “El jefe no sabemos de qué se queja, terrible huevón, si aquí
todos llegamos a horario”.

¿Dónde estaba el problema? Exacto: en que cada cual entendía de modo diferente la premisa
“llegar a horario”. Para el jefe era que los operarios estuvieran a las 9am parados al pie de la
máquina, ya listos para trabajar. Por su parte, para los empleados, era llegar a la empresa a las
9am, marcar tarjeta, ir al vestuario a cambiarse, y recién luego estar en su puesto. (claro, esa
definición se ajustaban también a su conveniencia, tampoco que uno sea ingenuo, ¿no?).

Pero lo cierto es que cada uno llegaba a horario a su manera. ¿Quién tenía razón? Esta fue la
pregunta que nos hicieron y que siempre nos hacen. Cuando trabajamos para aclarar sentidos,
no importa eso, porque en verdad nadie tiene razón. Son simplemente modos de definir un
concepto, de construirlo, de plasmarlo. Es un “constructo” por llamarlo de algún modo.

La empresa, claro, es la que tiene el poder y la responsabilidad de imponer determinados

significados al significante (luego veremos que esto admite matices). Es decir, si para una
empresa “llegar a horario” es estar a las 9am parado en la máquina, pues bien, esas son las
reglas. ¿Es una buena o mala definición? No importa, lo que vale es que sea consciente y
comunicada a todos, y que al momento de entrar a trabajar a esa empresa alguien te explique
lo que ellos entienden por “puntualidad” y que ese sentido se vuelva “cultura” y adquiera la
naturalidad de lo hegemónico.

Eso hicimos en Chile. Trabajamos con los líderes para ayudarlos a aclarar qué significaba “ser
puntual” para que luego lo comunicaran a sus empleados.

c) Tenés que comunicarte más

Aclarar los sentidos sirve para enfocar mejor los trabajos, a todo nivel. Nosotros, como somos
una agencia de comunicación interna que no hace medios sino que se especializa en mejorar la

4
comunicación interpersonal, casi siempre recibimos este tipo de brief: “Queremos que nos
apoyen para lograr que los líderes se comuniquen mejor”.

A estos pedidos siempre respondemos: Genial, pero como no vendemos enlatados, antes de
poder mejorar la comunicación necesitamos saber qué entienden ustedes por “buena
comunicación”.

El año pasado trabajamos con una gran compañía en Colombia que justamente nos llamó para
potenciar la comunicación de sus líderes. Hasta ese momento a los líderes les pedían cosas
muy adecuadas pero terriblemente indefinidas: “Queremos que seas un excelente
comunicador, muy empático, que puedas ponerte en el lugar de tus empleados, que les brindes
mucho feedback y especialmente que los escuches”.

Repito: esas indicaciones eran perfectas. El problema era que para nadie estaba claro qué
significaban concretamente. Al realizar los “talleres de clarificación”, por ejemplo, “escuchar
más” era entendido por algunos líderes como “estar mucho tiempo reunido”… para otros era
decir que tenían “sus puertas abiertas”… para otros era hablar todos los días al menos 5
minutos con sus empleados y preguntarles cómo estaban… incluso algunos tuvieron la extraña
idea de darle a su equipo su número de teléfono personal creyendo que eso estaba en sintonía
con lo que la empresa les pedía (ellos me dijeron que la idea la sacaron de una revista que
aseguraba que ese era uno de los secretos del éxito de Richard Branson, fundador de Virgin).

¿Qué hicimos? Trabajamos con el equipo gerencial con 4 disparadores iniciales:

 Qué significa «comunicarse bien» en esta empresa.

 Cómo se adapta esta definición global de «buena comunicación» al sector, área o lugar
que ocupa cada líder.
 Qué objetivos debe cumplir el líder en materia de comunicación y cómo lo van a
medir.
 Por qué cumplir esos objetivos es beneficioso para toda la empresa.

d) Sentido de pertenencia

Cada vez que me reúno con líderes de más de 40 años, el 99,9% se queja de lo mismo: “Los
jóvenes no tienen sentido de pertenencia y no se ponen la camiseta de la empresa” (odio esa
metáfora de la “camiseta”, lo confieso).

Si el líder en cuestión oyó hablar alguna vez de la “Generación Y”, el tema se pondrá peor
porque le atribuirá al año en que la gente nació cierta influencia sobre la genética, como si a
partir de los años 90 hubiese habido algún virus flotando en las salas de parto que hizo que
hoy los jóvenes sean tan desconsiderados como para no ponerse la “camiseta”.

Afirmar que alguien es de la “Generanción Y”, desde mi punto de vista, no explica ni aclara
nada: sólo rotula. Sin embargo muchas veces escucho, con pretensiosa seriedad de científico
behaviorista, explicaciones como esta: “Claro, ese empleado actúa así porque es Generación
Y”. (Si es más #TT, dirá “Google Generation”). Nota al pie: Soy más de la idea “Gladwelliana” de
pensar en influencias de entornos que en genéticas generacionales. Soy más de los “Outliers”
que de los “ADN”.

5
El rótulo GenY hace daño porque divide de inmediato y traza fronteras que, desde mi punto de
vista no son generacionales sino culturales, es decir, que pueden atravesar todas las edades.

Hace un tiempo justamente trabajamos con una empresa sobre el problema de la “falta de
sentido de pertenencia”. Los líderes se quejaban, con todo derecho, de la supuesta falta de
compromiso de los “jóvenes” y presentaban sus pruebas: “Nada les importa, no les interesa
hacer carrera, no se quedan nunca después de hora, trabajan a reglamento, si otra empresa
les ofrece un poco más de dinero se van sin pensarlo, son mercenarios, egocéntricos, y lo peor
es que te lo dicen en la cara, así de desvergonzados son”.

Por su parte, los “jóvenes” (en verdad, como ya expliqué, el colectivo no era generacional sino
cultural e incluía a un par de “viejitos”) manifestaban que eso que la empresa entendía por
“compromiso” para ellos era otra cosa. Los más radicales, lo llamaban “explotación”; los del
medio, “abuso”; y los más suaves, “derecho de piso”.

¿Qué hicimos? Clarificar sentidos: trabajamos para facilitar la comprensión y la definición del
“compromiso”, para acercar puntos de vista diferentes y para bloquear una discusión
improductiva que los estaba desgastando inútilmente y que era la lucha por ver quién tenía
razón.

Una vuelta interesante que le dimos a este proyecto fue que además de buscar definir el
“sentido de pertenencia”, los invitamos a que construyeran un concepto que fuera “útil” y
“atractivo” para captar y retener a los mejores talentos. Es decir, el sentido, además de
explícito debía ser productivo.

IDEAS PARA APLICAR A PARTIR DE AHORA

La gente me pregunta hace años por qué es tan compleja la comunicación en las empresas. Y
mi respuesta siempre es misma: ¿por qué pensás que debería ser simple?

En apariencia nos movemos en un mundo donde las palabras están muy claras gracias a los
diccionarios. Pero ya vimos que no es así. Entonces te propongo, como cierre, 8 acciones para
que comiences a aplicar a partir de ahora:

 Dejar de hablar como si lo que uno dijera fuera «más claro que el agua». Asumir que el
sentido está en las personas y no en las palabras.
 Hacé un listado de 10 las palabras o términos que pensás que presentan más
problemas de sentido en tu empresa. Te recomiendo que te enfoques en conceptos
estratégicos. Recordá que no buscamos aclarar “tecnicismos” ni “jerga” sino conceptos
cotidianos.
 Ahora definí esos conceptos. Te sugiero que cuando lo hagas evites las enunciaciones
vagas e igualmente «polisémicas» porque nos llevaría a un cuento de nunca acabar.
Ejemplo:

o JEFE: ¡Atendé bien al cliente!

o EMPLEADO: ¡Yo lo atiendo bien!
o JEFE: No, no lo atendés bien. Tenés que ser más profesional

6
 o EMPLEADO: ¿Y eso qué sería?
o JEFE: Ser más cordial, empático y proactivo.
o EMPLEADO: ¿Pero qué significa que sea más cord…
o JEFE: (interrumpe) ¡Basta de juegos! Significa que seas profesional, PRO-FE-
SIO-NAL. No te hagas el tonto y empezá a atender bien. ¡No te lo pienso
repetir! ¿Quedó claro?
o EMPLEADO: Clarísimo jefe.

 No es fácil definir, lo sé. A lo mejor sea la primera vez que te tomás el tiempo para
pensar y poner por escrito lo que entendés por cada término. Te recomiendo que para
facilitar el proceso traduzcas todo a acciones observables, objetivas y medibles.
También sirve mucho ilustrarlas con ejemplos, contraejemplos y casos.
 Súper importante que recuerdes que ninguna definición es mejor o peor que otra. No
se trata de ver quién tiene razón. ¿”Trabajar bien” qué es? Lo que el líder o la empresa
defina. En todo caso nuestra responsabilidad es aclarar y explicar nuestro concepto al
otro. Realizar una clarificación semántica, fijar significados al significante (perdón por
el trabalenguas), y buscar definiciones que sean útiles para mejorar la empresa.
 Abrí la participación. ¿Por qué escuchar y saber cómo tus empleados definen esos
conceptos, cómo los entienden? ¿Por qué no enriquecer nuestra definición a partir de
lo que escuchamos? ¿Por qué no ampliar el sentido y de este modo sumar
compromiso?
 Al final del proceso, tenés que tener un documento con «sentido comunes» de
conceptos estratégicos para transmitir a los equipos. Y atención, el significado de las
palabras está “vivo”. Tenés que saber que es posible (y deseable) que en algún
momento las cosas cambien, que la empresa deba modificar, por ejemplo, lo que
entiende por “trabajar bien”.
 Una vez definidas las palabras, hay que legitimarlas, y el mejor modo de hacerlo es
llenándola de acciones coherentes. No hay nada peor que frases bonitas pegadas en la
pared, muy bien escritas pero muy mal actuadas. Si decimos que en esta presta
“actuar con honestidad” es “XYZ”, todos los líderes de la empresa tienen que actuar
esas “XYZ” todo el tiempo. Como una vez leí por ahí: el mundo va a cambiar por lo
hagas, no por lo que opines.

Finalmente, si te parece que todo esto es mucho trabajo, recordá que tiene un único fin: el
éxito. De lo que se trata es de “diseñar”, es decir, intentar evitar riesgos y aumentar las
posibilidades de éxito al momento en que nos comunicamos.