MÓNICA VILLEGAS LÓPEZ

GUÌA PARA JEFES

ENTREVISTAS EFICIENTES PARA
MEJORAR EL RECLUTAMIENTO

2
Guía para Jefes: Entrevistas eficientes para mejorar el reclutamiento
1.a edición
© 2018 Mónica Villegas López & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2376-4

3
GUÍA PARA JEFES Contenido

CONTENIDO
Biografía de la autora 6

1 Introducción 8
1.1 El escenario actual 9

2 Preparándonos para la entrevista 13

2.1 Revisión del perfil 13
2.2 Revisión del currículum 15
2.3 Preparando la entrevista 17

3 La entrevista 18
3.1 Qué es una entrevista de trabajo 18
3.2 Etapas de la entrevista 20
3.3 Pauta de referencia de candidatos 26

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4
GUÍA PARA JEFES Contenido

4 La entrevista bajo el modelo de competencias 27

4.1 Qué son las competencias 27
4.2 Cómo aplicar las competencias a una entrevista 28
4.3 Ejemplos de preguntas por competencias para evaluar 37

5 Recomendaciones finales 43
5.1 El estilo del entrevistador 43
5.2 Consideraciones prácticas durante el proceso de entrevista 44
5.3 Consideraciones legales durante el proceso de entrevista 46

Bibliografía 49

5
GUÍA PARA JEFES Biografía de la autora

BIOGRAFÍA DE LA AUTORA
Monica Villegas Lopez.

www.linkedin.com/in/monicavillegasl/
www.mvlconsultoria.cl
www.facebook.com/mvlconsultoria

Nació en Valparaíso, ciudad del centro de Chile en 1977. Toda su infancia se desarrolló en
Viña del Mar, lugar en donde realiza sus estudios escolares y posteriormente universitarios,
obteniendo el título de Psicóloga de la Universidad del Mar, Chile. Su primer año de carrera
lo dedicó a la psicología clínica y luego de ese ejercicio laboral decide intentar por la psicología
laboral ingresando a una gran empresa de la región en donde desarrollo gran parte de su
carrera como profesional del área de Recursos Humanos. Ese trabajo le permitió, además de
aprender y poner en práctica muchos de sus conocimientos, continuar su perfeccionamiento
obteniendo un Magister en Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Valparaíso.

Actualmente consultora independiente y, desde el año 2012, docente de las carreras de

psicología y post grados en psicología, en diversas universidades de la V Región de Chile.
Responsable de los procesos de práctica y tesis de los alumnos de la carrera de Psicología
de la Universidad Viña del Mar, Chile, además de ser coordinadora académica y docente
del Diplomado de Selección de Personal que imparte la misma universidad.

Trabajó en varios proyectos en el área de Recursos Humanos vinculados a los procesos de

selección de personal, capacitación y coaching de equipos, así como también levantamiento
y evaluación de competencias profesionales en el ámbito de la minería. Fue jefe del área
de Desarrollo Organizacional, liderando equipos de selección de personal, capacitación y
comunicaciones internas de un importante Hotel 5 estrellas y casino de juegos de la V
Región, en la cual trabajo implementando las áreas y generando planes de acción de Recursos
Humanos alineados con el cambio estratégico de la empresa en esos tiempos.

Dueña de MVL Consultoría, consultora con más de 5 años de experiencia en la V Región,

trabajando en el entrenamiento de profesionales y empresarios de la zona para apoyar tanto
en competencias profesionales como en sus procesos de gestión de cambio organizacional.
Asesora y formadora externa de Mutual Achs de Chile en temas de liderazgo, manejo de
conflictos, comunicación, todo orientado a la prevención de accidentes laborales.

6
GUÍA PARA JEFES Biografía de la autora

Expositora en congresos de psicología, presentando su instrumento de medición de cultura

de seguridad laboral ICSO, el cual se encuentra con su validez y confiabilidad en el rubro
de la manufactura y construcción.

En sus tiempos libres, disfruta del deporte, trote en la playa, entrenamiento funcional
y lectura. Vive con su familia en Viña del Mar, muy cerca del mar, el cual le brinda la
tranquilad y paz en los momentos de mayor necesidad de desconexión.

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GUÍA PARA JEFES Introducción

1 INTRODUCCIÓN
Este libro deseo comenzarlo dando a conocer mi interés personal y recorrido profesional, el
cual me lleva a escribir acerca de selección de personal, proceso que aprendí en la práctica.
Soy de profesión psicóloga y unos de mis primeros trabajos como profesional en el área
laboral fueron precisamente el reclutamiento y la selección de personal. Fue en los años
más hermosos de mi vida laboral que dediqué todo mi tiempo a perfeccionarme para
lograr generar los mejores procesos de selección. De alguna manera u otra, siempre estaba
empeñada en ir aprendiendo múltiples técnicas psicológicas que me permitieran seleccionar
al mejor candidato.

De esa forma, fui aprendiendo en el camino diferentes tipos de perfiles de cargos, desde
los más operativos a los más estratégicos, los cuales fueron generando una riqueza enorme
tanto en la cantidad de procesos como en la calidad de los mismos. En ese andar, en algún
momento, siendo encargada de capacitación se me dio la oportunidad de entrenar a más de
35 jefes en estrategias de selección y a jefes que no eran psicólogos. Desde ahí, y desde mi
experiencia como docente, es que rescato todo el input que desarrollé en este libro y el que
hoy ofrezco como formas de hacer desde la teoría y la práctica, entendiendo que muchos
de ustedes no son psicólogos pero que en muchas ocasiones les asignan la difícil tarea de
tener que contratar a nuevos empleados.

El libro está escrito teniendo en mente a todas aquellas personas que, por interés personal
o por su rol dentro de una organización así se los exige, deben tomar decisiones respecto a
la selección. Si tienen este libro frente a ustedes, ya significa mucho, significa que al menos
los atrae el tema de seleccionar de una manera más eficiente y eficaz o simplemente hacerlo
mejor que la última vez.

Estoy segura de que estas páginas serán de mucha utilidad. He pensado en ser lo más
didáctica posible, que puedan ir avanzando progresivamente en sus conocimientos y técnicas
a media que pasen las hojas. Las técnicas que se expondrán en este libro las puede aplicar
cualquier persona, no necesariamente psicólogos, sino que todo aquel que tenga las ganas
de realizar buenas entrevistas hoy o en un futuro cercano.

Quienes realizan la tarea de forma ocasional, los recién titulados, especialistas de Recursos
Humanos, jefes, etc. encontraran la información necesaria y sistematizada para que puedan
agregar valor y que consideren pertinente sobre la base del modelo que nos sustenta. En
este sentido, nos basaremos en un modelo teórico actual y que se ha comprobado que es
uno de los de mayor éxito. Nos centraremos, en el transcurso de este libro, principalmente
en el modelo de entrevistas por competencias (conductuales).

8
GUÍA PARA JEFES Introducción

1.1 EL ESCENARIO ACTUAL

Hoy, la competitividad de las empresas es un tema que muchos ya tienen más que claro y
saben que uno de los elementos diferenciadores clave son las personas que en ellas trabajan.
Es así como su principal punto neurálgico se encuentra en la calidad de las personas que
trabajan. Son las personas las que manejan, crean, fabrican, utilizan los procesos de la
organización. Son las personas las que generan la calidad, la competitividad, la satisfacción,
el compromiso, la productividad. Por lo tanto, tenemos que tener sumamente claro que la
competitividad de una organización depende de las competencias de las personas, es decir,
de sus trabajadores.

En este contexto, la selección de personas forma parte del proceso central para llevar a
cabo el aumento de la cantidad de personas y poder operar de manera efectiva, así como
también en la calidad de esta. Por lo tanto, la selección de personal es una actividad en
donde clasificamos, hacemos filtro o elegimos a las personas que queremos que sean parte
de nuestro equipo.

La selección de personal se vuelve un proceso fundamental en la organización dado que

sabemos que todas las personas somos diferentes y contamos con condiciones individuales
para aprender, para trabajar, desde allí es donde cobra la mayor relevancia de este proceso y
desde allí también, que es un tema de preocupación de muchos y de muchas organizaciones,

9
GUÍA PARA JEFES Introducción

independientemente de su tamaño o rubro. La sociedad ha cambiado y las personas que

buscan trabajo, también. Los contextos de hoy, la globalización, la cesantía entre otros
elementos, han dificultado la selección de personas especialmente cuando se requiere de
cierta especialización.

Con alrededor de 15 años de experiencia laboral en empresas, muchas veces me han

preguntado de qué sirve la selección de personal, ¿es solo para llenar puestos vacantes o
disponibles dentro de una organización? Yo siempre digo que la selección de personal es
mucho más que eso, ya que actualmente el proceso es un mecanismo eficiente que puede
llegar a aumentar el capital humano de tu organización. ¿Y cómo es posible eso? Enfocando
la selección en la adquisición de las competencias individuales indispensables para el éxito
de la organización. Es decir, no dejo nada al azar y me concentro en buscar a las personas
que me permitirán, a través de ellas, lograr el éxito, es decir, no solo cubrir una vacante.
Esta es mi invitación: a aprender juntos a seleccionar en base a competencias, más que solo
por afinidad o intuición.

En la siguiente figura, puedes ver las diferencias entre la selección en base a puestos frente
a con base en las competencias.

Base a los puestos Base en competencias

• Objetivo: llenar puestos vacantes • Objetivo: sumar competencias individuales.

• Mantención del nivel adecuado de la fuerza de trabajo.
• Rápidez para llenar la vacante.
• Fuerza de trabajo plena y completa.
• La selección es un gasto.
• Incremento del capital humano.
• Suma de las competencias necesarias.
• Ingreso de nuevas competencias.
• El costo de selección se compensa con la suma de las
competencias que ingresan (es inversión).

Figura 1: comparación de selección tradicional frente a selección por competencias. (Creación propia)

En base a lo anterior, es posible distinguir claramente que basarnos en las competencias de

las personas agrega valor a la organización y a los equipos, lo que nos permite, en general,
poder cumplir con los objetivos organizacionales, que es para lo que estamos llamados.

La selección de personal es una responsabilidad de cada Jefatura de área. Este proceso no

puede quedar en manos y con responsabilidad exclusiva de recursos humanos, ya que somos
nosotros, como futuros jefes o líderes de un equipo, quienes buscamos contratar, quienes
mejor conocemos el trabajo y, por lo tanto, quienes son las personas más idóneas. En
este sentido, se hace fundamental comprender los conceptos de responsabilidad de línea y
función de staff. En otras palabras, el área de recursos humanos sólo nos brinda un apoyo
(ejemplo: aplicando exámenes o pruebas psicológicas), pero es el jefe- líder o gerente de
área quien toma la decisión respecto a ellos. La comparación es una función de staff, que es
ejecutada muchas veces por las personas del área de recursos humanos, el cual cuenta con

10
GUÍA PARA JEFES Introducción

especialistas en la conducta humana (psicólogos) que brindan la comparación que permite

señalar quienes obtienen resultados que se aproximan al nivel ideal. Sin embargo, quien
escoge y selecciona es la línea o la jefatura directa, quien con una buena entrevista identifica
a uno de los candidatos que será elegido.

En este mismo sentido y pensando en lograr procesos de selección de personal eficiente y

eficaces, es necesario reconocer que gran parte del éxito del proceso depende de superar
ciertos obstáculos comunes relacionados con la selección.

En este sentido, es importante que repase los problemas que a continuación les detallo,
para que, además de conocerlo, se pueda ir autoevaluando respecto a si estos temas serían
o no comunes en la organización.

§§ Los entrevistadores pasan por alto información relevante, concentrándose sólo en

algunas tareas específicas del cargo, pasando por alto otras que probablemente no
nos permiten contar con una imagen completa del postulante al cargo.
§§ Los entrevistadores pasan por alto la motivación para el trabajo que posee el
postulante y el nivel de compatibilidad motivacional con la organización.
§§ Los entrevistadores hacen preguntas ilegales no relacionadas con el empleo que
muchas veces exponen a la organización a incumplir con la ley y a exponerlos a
demandas en ciertos países.
§§ Los entrevistadores hablan demasiado o son redundantes, desorganizados o descorteses.
Los buenos candidatos se desmotivan y finalmente terminan rechazando la oferta
laboral, perjudicando la reputación de la organización.
§§ Algunos entrevistadores clasifican a las personas en determinados estereotipos, no
estando conscientes de estas perjudiciales tendencias y no comprendiendo el efecto
que estas tienen sobre las decisiones finales.
§§ Los entrevistadores toman notas insipientes o no apuntan nada, dependiendo
exclusivamente de su memoria, lo cual puede ser inexacto. Generalmente, las
entrevistas mal documentadas dan ventaja a los primeros postulantes dado que los
entrevistadores los recuerdan mejor que los intermedios.
§§ Los entrevistadores interpretan equivocadamente la información de los postulantes
jugando a adivinar el significado oculto de las respuestas del candidato, lo que lleva
a atribuir a los postulantes cualidades y características que probablemente estos no
intentaban comunicar.
§§ Los entrevistadores toman decisiones apresuradas acerca de los postulantes en
base a ciertas conductas o de un par de preguntas. Sin embrago, el problema es
que las decisiones tempranas influyen sobre el resto de la recopilación de datos.
Generalmente, las organizaciones que demoran las decisiones de selección, mientras
sigue recopilando datos, toman mejores decisiones.

11
GUÍA PARA JEFES Introducción

§§ Los entrevistadores toman decisiones dependiendo exclusivamente de las entrevistas

y es ahí cuando se comete un error debido a que es importante complementar la
información con otras fuentes como pruebas técnicas, psicológicas, simulaciones y
verificación de referencias.
§§ Los entrevistadores permiten que una característica influya en el juicio, siendo víctimas
de un error de percepción, lo que sucede cuando una característica particularmente
positiva o negativa de un postulante puede influir en el juicio del entrevistador
acerca del postulante en su conjunto.
§§ El entrevistador recibe muchas presiones para que tomen decisiones rápidamente,
lo que les afecta también su juicio, tomando decisiones que resultan estándares o
inferiores justificando sus decisiones diciendo que pueden capacitar a los postulantes
si es que existe una brecha.

Ahora que ya hemos revisado los problemas comunes que generalmente se presentan en
los entrevistadores, ha llegado el momento de que identifiques los problemas con lo que
frecuentemente te enfrentas al momento de participar en los procesos de selección para tu
organización. En el siguiente espacio puedes declararlos:

El objetivo de este ejercicio no es más que puedas tomar consciencia de tus procesos de
selección e ir poco a poco buscando soluciones a tu medida en cada ítem identificado
con brecha, que te permita ir reportando calificaciones de desempeño significativamente
superiores de tu equipo de trabajo a través de las nuevas incorporaciones más eficaces y así
mismo disminuyendo la rotación o la posibilidad de esta.

12
GUÍA PARA JEFES Preparándonos para la entrevista

2 PREPARÁNDONOS PARA
LA ENTREVISTA

2.1 REVISIÓN DEL PERFIL

A partir de este capítulo, comenzaremos a revisar todos los temas vinculados a la selección
de personas y nos centraremos específicamente en la entrevista. Sin embargo, debes tener
claro que para el éxito de un proceso de selección es fundamental un buen proceso de
reclutamiento, es decir, que el proceso previo de identificación y atracción de candidatos
sea lo más profesional posible en cuanto a definir que se necesita (perfil), para luego desde
ahí definir las estrategias que utilizaras para ir en búsqueda de esos candidatos idóneos.

En resumen, este reclutamiento es una fase de divulgación de la necesidad de la empresa

con todos aquellos requisitos del cargo, cuyo objetivo es atraer a los mejores candidatos
o los más idóneos según esos requisitos, para luego pasar a la etapa de selección. Existen
diferentes fuentes de reclutamiento, y las empresas las seleccionan según el tipo de cargo al
cual quieren atraer (agencias de empleo, revistas especializadas, sitios web, correos espontáneos,
ferias laborales, convenios con universidades, radio, televisión, periódico).

Siempre es importante tener presente cuando estemos revisando el perfil del cargo de la persona
a entrevistar, cuál es el mínimo aceptable en materia de requerimientos de competencias
(habilidades, conocimientos y competencias) que debe poseer el candidato. Si la organización
cuenta con el perfil actualizado, mucho mejor, de lo contrario tendrás que levantar los datos
del perfil a seleccionar con la ayuda de las jefaturas de área, entre otros. También debes
conocer del perfil cuales son los requisitos excluyentes y no excluyentes del cargo.

Aquí es necesario detenernos y revisar brevemente qué significan las competencias del cargo.
El término «competencias» se refiere a las características de personalidad que generan un
cierto desempeño exitoso en un puesto de trabajo; cada uno de los puestos de trabajo
tiene diferentes competencias para un mismo cargo. Generalmente, encontraremos que las
competencias en los descriptores de cargo en cada empresa están definidas descriptivamente
y junto a esto se definen el grado o nivel de cada una.

13
GUÍA PARA JEFES Preparándonos para la entrevista

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GUÍA PARA JEFES Preparándonos para la entrevista

2.2 REVISIÓN DEL CURRÍCULUM

Una entrevista debe ser planificada y, para eso, debemos siempre analizar en profundidad
a los candidatos que vamos a llamar a la entrevista, para eso contamos con su hoja de
vida o Currículum Vitae, ya que esta información nos va a detectar temas que quizás no
tenemos tan claro de su historia laboral y sobre los cuales deseamos indagar, o dudas sobre
el candidato en general.

Tú puedes hacer anotaciones a un costado del curriculum, con un lápiz suave y de fácil
comprensión para ti, de manera tal de que recuerdes cuando estés frente a ese candidato
hablar de ese tema en particular.

Te aconsejo que puedas dedicarle al menos unos 15 minutos por cada curriculum de finalistas
o personas que citaras a entrevistas y revises agudamente mediante una lectura interpretativa
que te permita obtener información que quizás no se encuentra en el papel de manera tan
explícita. Aquí los psicólogos siempre hablamos de «leer entre líneas»: revisar la coherencia
interna de la historia, los vacíos que pudiesen existir.

A.
Historia
laboral

B.
Análisis
cronológico

C.
Movilidad
laboral

Figura 2: el ABC de la lectura del Currículum Vitae (creación propia).

15
GUÍA PARA JEFES Preparándonos para la entrevista

Los elementos centrales que debemos leer del curriculum, por lo tanto, son:

a. Historia laboral/académica del candidato entendiendo los empleos que ha tenido

y que son compatibles con el cargo al cual postula, tipo de empresa y rubro en la
que se desempeñaba.
§§ Instituciones educativas a las que asistió el postulante.
§§ Tiempo de antigüedad en una determinada organización.
§§ Número de cambios de empleo.
§§ Certificaciones o licencias (ejemplo, guardias de seguridad curso de OS10).
§§ Manejo de sistemas computacionales.
§§ Familiaridad con los procedimientos específicos de la industria (ejemplo para
un hotel el manejo de Sistema Opera).
§§ La capacidad para operar algún equipo/técnica especifica de la industria
(ejemplo: grúa horquilla en la construcción).
b. Análisis cronológico: se refiere a que puedas revisar la continuidad del candidato
en su trayectoria laboral, en cuanto a los vacíos que pudiesen existir, realidad
económica también del país o el rubro.
c. Movilidad Laboral: es aquí donde revisamos los cambios de trabajo o de puesto
del candidato e inferimos posibles causas. Existen cambios que son horizontales
(cambios de un mismo puesto de responsabilidad) o cambios verticales (cambios
de un puesto de menor responsabilidad a uno de mayor responsabilidad). Estos
cambios generalmente se deben a mejorar la calidad de vida, la renta, el aprendizaje,
el desarrollo profesional, etc.

Del a-b-c revisado, estamos en pie de poder llegar a una lectura interpretativa que nos
permite realizar algunas inferencias que serán marcadas o destacadas en el curriculum
y que debemos preguntar en la próxima entrevista o fase con el candidato.

16
GUÍA PARA JEFES Preparándonos para la entrevista

2.3 PREPARANDO LA ENTREVISTA

Al momento de preparar la entrevista, es preciso tener en cuenta al menos dos variables
relevantes: el tiempo y el ambiente, ambas variables totalmente manejables y controladas
por ti.

• Tiempo: siempre que tengas que citar a candidatos para su selección de personal,
arma una agenda con tiempo, teniendo en cuenta siempre que un candidato puede
que se retrase y retrase todo el proceso, o también puede suceder que te demores
en atenderlo o que con algún candidato te tomes más tiempo que otro y eso retrase
tu agenda de citaciones.
• Ambiente: el ambiente de la entrevista debe desarrollarse en una oficina privada,
para que tanto tú como el candidato puedan expresarse con sinceridad y libertad.
El lugar no debe tener distracciones, idealmente sin ruido externo o personas que
ingresen de improviso a la oficina donde está con el candidato. Pide que el candidato
silencie su celular y tu haz lo mismo. Si estás en una oficina con teléfono o línea
fija, también es aconsejable dejarlo sin sonido o en silencio. Preocúpate de que el
candidato se encuentre cómodo, en un lugar no extremadamente frío ni caluroso.
Así mismo, que el ambiente que generes sea acogedor, que invite a la conversación
sincera, ya que esto también te asegurará que la entrevista sea mucho más productiva.
Debe ser un lugar cómodo, donde tú también puedas sentirte seguro y en confianza
para realizar la entrevista, sin interrupciones.

17
GUÍA PARA JEFES La entrevista

3 LA ENTREVISTA

3.1 QUÉ ES UNA ENTREVISTA DE TRABAJO

La entrevista es una herramienta por excelencia en la selección de personal y se puede decir
que es uno de los factores que más influye respecto a la contratación o no de una persona.
No sólo es utilizada ampliamente, sino que sus resultados tienden a influir de manera
desproporcionada sobre la decisión de la selección. El candidato que se desenvuelva pobremente
en la entrevista para el empleo probablemente será eliminado del grupo de solicitantes, sin
que importe su experiencia, sus calificaciones en las pruebas o sus cartas de recomendación.
A la inversa, y con demasiada frecuencia, la persona que está más pulida en las técnicas de
búsqueda de puesto, especialmente las que se utilizan en el proceso de entrevistas, es la que
se contrata, aunque no sea el mejor candidato para el puesto. La entrevista comúnmente
realizada es una no estructurada (de corta duración, casual y compuesta de preguntas
aleatorias). Se ha comprobado que es un dispositivo ineficaz para la selección, ya que los
datos que se obtienen de dichas entrevistas suelen estar prejuiciados y a menudo no están
relacionados con el desempeño futuro en el puesto.

Cuando no contamos con una estructura, diversos prejuicios pueden distorsionar los resultados.
Estos prejuicios incluyen entrevistas tendientes a favorecer a solicitantes que comparten sus
actitudes, a dar un peso excesivo e indebido a la información negativa y a permitir que el
orden en que se entrevista a los solicitantes influya en las evaluaciones.

Por  este  motivo,  el  presente  libro  se  centra  en  la  entrevista  de  selección y específicamente
como se verá más adelante en la selección por competencias y ser efectivos en esta fase.

Podemos encontrarnos con múltiples definiciones de entrevista; una de las más simples es
entenderla como un diálogo que se sostiene con un propósito determinado y, por lo tanto,
no es una mera conversación, como muchos pueden llegar a pensar.

Entre el/la entrevistador/a y el/la entrevistado/a existe una correspondencia mutua, y gran parte de esta
reciprocidad muchas veces se da a través de posturas, gestos, modos de comunicarnos,
expresiones, etc. Durante la entrevista, ambas personas tienen un rol y actúan conforme a
ese rol.

18
GUÍA PARA JEFES La entrevista

De esta manera, es importante tener presente que la entrevista busca cumplir los siguientes
objetivos:

üü Conocer al candidato.
üü Informar al candidato sobre la empresa y el puesto (para comprobar si el candidato
está efectivamente interesado).
üü Transmitir al candidato una adecuada imagen de la empresa.
üü Evaluar las competencias del candidato para el desarrollo eficaz del puesto.

Para poder llegar a cumplir esos objetivos y teniendo presente que es un proceso de
comunicación, la entrevista requiere reducir las limitaciones propias como lo son el ruido,
la omisión, la distorsión, la sobrecarga y, por sobre todo, las barreras personales, revisadas
al inicio del libro.

Es relevante destacar y aclarar que, en las empresas que tienen proceso de selección exitosos,
el papel del entrevistador es vital y en su mayoría los jefes o gerentes de área que realizan
la entrevista son entrenados en habilidades para entrevistar, dado que la entrevista es un
instrumento y que como tal se debe trabajar con precisión y jamás improvisar.

A continuación, te recomendados leer y practicar ciertas medidas que te ayudaran a que tus
procesos de entrevistas mejoren:

-- Identifica los principales objetivos de la entrevista: leer la descripción del cargo

en detalle, la solicitud de empleo del postulante si es que existe, revisar las
responsabilidades del cargo y las situaciones de trabajo.
-- Crea un clima favorable para la entrevista. Como ya hemos dicho antes, opta por
un lugar tranquilo, sin ruidos, se amigable, muestra interés, escucha, preséntate.
-- Conduce la entrevista hacia objetivos: conoce qué información debes reunir del
candidato y búscala mediante preguntas objetivas de su pasado.
-- Debes analizar y evaluar a fondo dos aspectos: el aspecto formal, lo que el postulante
declara saber (experiencia, escolaridad, competencias, conocimientos) y cómo se
comporta durante la entrevista (si se presenta el postulante nervioso, si es muy
racional o muy emotivo, organizado, confuso en sus ideas).
-- Evita preguntas discriminatorias: recuerda que las preguntas van enfocadas a las
funciones del cargo, por lo tanto, no te dejes llevar por ideas preconcebidas y
se objetivo.
-- Responde todas las preguntas que te expresen, ya que en la entrevista debes informar
de la misma forma en la que buscas ser informado.
-- Anota todas tus impresiones inmediatamente después de dar finalizada la entrevista
ya que eso te permitirá obtener información al momento de tener que comparar
a los postulantes.

19
GUÍA PARA JEFES La entrevista

3.2 ETAPAS DE LA ENTREVISTA

3.2.1 APERTURA

Tiempo estimado: 7 minutos.

Proporción del tiempo sugerido: 80% entrevistador y 20% postulante.

a) Presentación del evaluador y del proceso para candidatos internos y externos

Hola, mi nombre es       , soy        y hoy te haré esta entrevista, que
forma parte del proceso de evaluación para ocupar el cargo        (completar
con el cargo vacante) de la Gerencia/Subgerencia.

El objetivo de hoy será conocerte un poco más y evaluar si puedes ajustarte al

perfil del cargo que estamos buscando. De la misma forma, la idea es que tú
conozcas más de la Compañía, del cargo y la gerencia o el formato al que te estás
postulando, de manera que puedas evaluar si lo que estamos ofreciendo se ajusta a
tus expectativas profesionales.

b) Información del formato o la gerencia y del cargo o la práctica

-- Información general de la Organización.
-- Información general del formato o la gerencia.
-- Información de las características del puesto de trabajo o la práctica.

«El cargo o la práctica al cual se postulan pertenece a la Subgerencia de

       que es responsable
de  .

Las principales funciones del cargo o la práctica al cual se postulan son:

1. 
2. 
3. 

Un aspecto positivo que destacar de este cargo/práctica es



(Por ejemplo: posibilidad de desarrollar alguna habilidad profesional, con qué áreas
debe relacionarse, posibilidades de viajar, entre otros).

20
GUÍA PARA JEFES La entrevista

Además, tendrá como principal desafío



c) Información respecto a condiciones laborales.

«La jornada laboral es de              (completar con horarios,
mencionar si hay sistema de turnos, etc.) y el lugar de trabajo es        (señalar
el lugar de trabajo), que cuenta con        (infraestructura y servicios
disponibles, Ej. computadora, estacionamiento, celular, entre otros). Adicionalmente, se
contempla        (mencionar bonos y otros beneficios adicionales
a las compensaciones económicas). Se requiere disponibilidad a partir
de        (indicar fecha o plazo en el que se espera que el nuevo colaborador[a]
ocupe el cargo).

Durante esta etapa de la entrevista, podemos observar cómo responde el postulante al

cargo, cuáles son los aspectos qué más o menos le preocupan, qué tan preparado se siente
o cómo visualiza su adaptación al mismo, cuál es la disponibilidad y cuáles son los tiempos
que él maneja, e identificar su iniciativa, la necesidad de claridad o bien cómo se maneja
frente a la incertidumbre.

d) Ofrecer espacio para preguntas.

3.2.2 TRAYECTORIA LABORAL

Tiempo estimado: 7 minutos.

Proporción del tiempo sugerido: 20% entrevistador y 80% postulante

Sólo para candidatos externos:

«Empezaremos revisando tu CV. Cuéntame brevemente sobre tu última experiencia profesional

y las funciones desempeñadas en este cargo»:

-- ¿Cuál era la principal función del cargo?

-- ¿Cuánto tiempo estuviste en ese cargo?
-- ¿Por qué dejaste/saliste de ese trabajo?
-- ¿Puedes señalar un aspecto que considerabas positivo y un aspecto negativo de ese
trabajo? O indagar sobre expectativa de renta líquida y beneficios asociados.

21
GUÍA PARA JEFES La entrevista

3.2.3 MOTIVACIÓN Y ASPIRACIONES PROFESIONALES

Tiempo estimado: 3 minutos

a) Intereses y aspiraciones profesionales de candidatos internos

• ¿En qué área te gustaría seguir desarrollando tu carrera profesional?
• ¿Por qué tienes interés por realizar un cambio, cuál es tu principal motivación?
• ¿Por qué consideras que hoy es un buen momento para asumir nuevos desafíos?
¿Qué es lo que te interesó de este cargo?
• Para búsquedas dirigidas: ¿habías pensado en un cambio? ¿Por qué te interesó
esta propuesta?

b) Intereses y aspiraciones profesionales de candidatos externos

• ¿Qué te motivó a postular a       ?
• ¿Estás postulando a otras empresas?
• ¿Cuáles son tus expectativas del trabajo en       ?
• ¿Cómo te imaginas que es trabajar acá? (Indagar en expectativas del trabajo
en el rubro y en la empresa en particular).
• ¿Cuáles serían los principales desafíos que podrías encontrar en este cargo?
• ¿Qué podrías aportar al área/compañía?
• ¿Qué características consideras relevantes para poder aceptar una oferta laboral
por parte de       ?

3.2.4 CIERRE

Tiempo estimado: 3 minutos

• Agradecimiento: Hemos finalizado la entrevista. Quiero agradecerte por tu tiempo y

por la información que has compartido con nosotros. La siguiente etapa del proceso
consistirá en        (indicar metodología y objetivo de la siguiente etapa).
• Información del proceso: En caso de continuar en el proceso, te vamos a avisar
vía        (señalar canal de contacto) en un plazo de        (indicar
una fecha en particular o bien un rango delimitado). En caso de que no seas seleccionado
en esta oportunidad, también te avisaremos a través de        (señalar
canal de contacto) dentro del mismo plazo.
• Ofrecer espacio para preguntas.

A continuación, te dejo esta guía de preguntas, muy similares a las anteriores, que podrían
ser de ayuda para profundizar en algún ítem específico según el cargo.

22
GUÍA PARA JEFES La entrevista

Recuerda que también es relevante que tú como entrevistador te sientas cómodo con el tipo
de preguntas que estas elaborando. Eso también ayuda a que el ambiente sea más natural
y que el candidato sea más auténtico.

¿Dónde realizó sus estudios y porque eligió

esta carrera?
FORMACIÓN
¿Repetiría su elección de estudios si volviera
Da cuenta del conocimiento técnico que posee a empezar?
el postulante y de su interés de complementar
¿Está dispuesto a complementar su formación
su formación para desempeñar el puesto.
según se requiera?

¿Qué idiomas maneja y a qué nivel?

PASADO PROFESIONAL Hábleme de sus experiencias profesionales.

Se puede obtener información acerca del
entusiasmo, la energía y la disposición que
se tiene para realizar una labor particular. Se
puede inferir la inspiración que conduce a
alcanzar lo que se desea.
¿Qué cargo es el último que ha desempeñado?
¿Por qué dejó el último empleo?
¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es
lo que más le gusta y por qué?

MOTIVO DE LA SOLICITUD ¿Por qué le gustaría trabajar precisamente en

esta empresa?
Entrega información acerca de lo que el
candidato maneja respecto del entorno y la ¿Qué le llamó la atención de esta empresa?
organización. Obtiene información acerca
de su capacidad para orientar herramientas
y prácticas necesarias, atendiendo y ¿Cuál cree que puede ser su aporte a esta
reconociendo las particularidades propias de empresa?
la empresa.

23
GUÍA PARA JEFES La entrevista

COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo

con otros profesionales o técnicos?
Permite recoger información relacionada con:
¿Qué opina de sus jefes anteriores? ¿Qué
• Adaptación/flexibilidad: entendida como aspectos positivos tenían? ¿Qué aspectos
la capacidad para adecuarse a los negativos?
cambios en los procesos de trabajo,
¿Ha tenido alguna situación imprevista? ¿Cómo
ambiente y nuevas tareas manteniendo
la manejó?
un buen desempeño.
• Planeamiento y organización: capacidad ¿Podría identificar el grado de compromiso
para anticipar, planear y organizar tareas con su anterior empleador y su cargo?
o proyectos a través de decisiones
apropiadas. ¿Tuvo la posibilidad de hacer propuestas y
• Comunicación: da cuenta de la capacidad llevarlas a cabo?
para presentar ideas e instrucciones con
efectividad y sentido de la oportunidad
y para escuchar activamente. Grado de
precisión, síntesis y claridad con que se
transmite información oral, entendiendo
el impacto en el interlocutor.
• Relaciones interpersonales: la capacidad
para establecer vínculos de manera
efectiva con diferentes personas o ¿Tuvo problemas con alguien? Si el evaluado
grupos. responde «sí», preguntar: ¿cómo lo solucionó?
Si el evaluado responde «no», preguntar ¿qué
• Estilo de liderazgo e influencia: la
hacía usted para tener buenas relaciones?
capacidad para alinear su conducta y
la de otras personas hacia la visión de
la empresa
• Trabajo en equipo: la capacidad de
compartir tareas y responsabilidades y
para conseguir metas comunes.
• Valores: la responsabilidad, honestidad,
cooperación, ética, etc.

¿Cuáles son sus objetivos a corto, mediano y

largo plazo?

POTENCIAL DE DESARROLLO ¿Cree que usted es la persona idónea para el

Permite identificar la capacidad del candidato de
reconocer sus fortalezas y debilidades desde una
mirada objetiva y, asimismo, permite conocer sus
motivaciones en el ámbito profesional.
cargo?
¿Qué méritos o puntos fuertes cree usted que
le pueden proporcionar ventajas respecto a
otros candidatos?

Si usted fuera seleccionado, ¿cómo se proyecta

de aquí a tres años?

24
GUÍA PARA JEFES La entrevista

¿Puede incorporarse inmediatamente a este

puesto?

CONDICIONES PERSONALES ¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional?

Permite conocer la capacidad para tomar
decisiones, entablar relaciones con diferentes
personas, manejo del uso de su tiempo libre,
capacidad de reconocer sus fortalezas y
debilidades, para evaluar nuevas alternativas
laborales y para comprometerse con áreas
de interés
¿es formal? ¿Hace cuánto tiempo?
¿Tiene alguna ocupación complementaria,
retribuida o no?
¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
¿Tiene alguna afición para sus ratos de ocio?
¿En que los ocupa?

¿Tiene otras aficiones que no ha podido

desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?

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GUÍA PARA JEFES La entrevista

3.3 PAUTA DE REFERENCIA DE CANDIDATOS

Pensando en que lo más difícil es siempre poder calificar aquello que nos informaron de
manera verbal y así posteriormente generar comparaciones entre candidatos, te sugerimos
la siguiente pauta de referencia para el Registro de candidatos

Dimensiones evaluadas y características identificadas

Grado No
identificada
1 2 3 4

1. Formación.

2. Motivo de solicitud.

3. Comportamiento en el trabajo.

4. Proyectos.

5. Potencial del desarrollo.

6. Condiciones personales.

Figura 3: pauta de referencia. (Creación propia)

4: Muy bueno: este nivel debe asignárselo a aquellos candidatos que presentan total
acuerdo con el perfil requerido en este ítem.
3: Bueno: indica la presencia deseable de los aspectos evaluados en el ítem, de acuerdo
a lo establecido en el perfil del cargo.
2: Mínimo necesario: indica que el candidato evaluado presenta el mínimo necesario
de los requisitos para desempeñarse en el cargo al que está postulando.
1: Insatisfactorio: indica que el candidato no presenta coincidencias en este ítem
respecto a los requerimientos del cargo.
No identificada: corresponde a cuando no se ha podido recoger información del
ítem evaluado, durante la entrevista de selección.

Motivación para la postulación

Económica Problemas con la jefatura

Desarrollo de carrera No está buscando trabajo

Está sin trabajo Quiere concentrar su carga horaria

Teme quedarse sin trabajo Efectuar mayores aportes

Mayores oportunidades de desarrollo Otro…

Figura 4: pauta de registro motivacional. (Creación propia)

26
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

4 LA ENTREVISTA BAJO EL

MODELO DE COMPETENCIAS
El tema de las competencias surge a fines de la década de los sesenta, como respuesta a
la búsqueda de una técnica para mejorar la coordinación entre los sistemas de educación-
formación y las necesidades concretas del mundo laboral. Esta situación obligó a modificar
la estructura de los mercados de trabajo, la gestión, y la organización de los sistemas
productivos (Mertens, 1996).

Su desarrollo, en la formación y el empleo, tuvo lugar durante la primera mitad de los

noventa, a partir de las distintas experiencias internacionales que desde este enfoque se
fueron materializando.

El enfoque por competencias se ha extendido por distintos países, en especial en Latinoamérica.

Producto del entorno económico globalizado, México, Colombia, Chile, Argentina y
Honduras, entre otros, aparecen como los primeros precursores.

Cuando el proceso de selección se basa en competencias que buscan las organizaciones, la

recopilación de datos puede mantener la misma estructura de la entrevista anteriormente
revisada, solo que en la fase de recopilar datos y la forma en realizar las preguntas se
concentra en la definición de las competencias individuales asociadas al cargo. Es por eso
que es sumamente relevante que la definición de competencia sea lo más precisa y atingente
a la realidad de la organización, ya que eso nos permitirá poder comparar posteriormente
a los postulantes.

Antes de revisar cómo poder elaborar las preguntas orientadas a las competencias, es preciso
que revisemos algunas definiciones del modelo de competencias.

4.1 QUÉ SON LAS COMPETENCIAS

Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar
y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor tanto a la
organización, como a la persona. «Competencia es una característica subyacente de un
individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance
superior en un trabajo o situación». (Spencer y Spencer, 1993, pág.122)

27
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Generalmente, las competencias las podemos encontrar agrupadas en tipologías o clasificaciones

de competencias, entre las cuales se destacan: (HayGroup, 1996)

• Competencias «umbral» o «esenciales»: son aquellas competencias requeridas por

la organización para alcanzar un desempeño promedio o mínimamente adecuado
de los trabajadores.
• Competencias diferenciadoras: son competencias que permiten hacer una diferencia
entre los trabajadores con desempeño superior, con aquellos que presentan un
desempeño promedio.
• Competencias genéricas: son aquellas que se repiten sistemáticamente de un puesto
a otro y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de trabajo. Además,
se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes
ámbitos de producción, algunas de ellas son: capacidad para trabajar en equipo,
habilidades para la negociación, planificación entre otras.
• Competencias específicas: son aquellas competencias particulares de cada puesto
de trabajo, que consideran los conocimientos necesarios para poder manejarse
adecuadamente en el cargo. Se asocian con aspectos técnicos relacionados con la
ocupación, los cuales no se pueden transferir de manera fácil a otros contextos laborales,
ejemplo de ellas son: la operación de maquinaria especializada, la formulación de
proyectos de infraestructura, entre otras.

4.2 CÓMO APLICAR LAS COMPETENCIAS A UNA ENTREVISTA

4.2.1 ENTREVISTA A CANDIDATOS INTERNOS Y EXTERNOS

Tiempo estimado: 40 minutos

Introducción a la metodología de evaluación por competencias.

«Ahora te voy a hacer algunas preguntas específicas respecto a tu experiencia laboral. Te pediré
ejemplos concretos de situaciones que te haya tocado vivir durante tu experiencia laboral
(que no sean de hace más de dos años para que puedas recordar la situación correctamente)
y te pediré que me respondas de la forma más concreta posible, casi como si me estuvieras
contando una película. Es decir, espero que me cuentes cuál era la situación, cuál era tu
rol, qué debías hacer, qué otras personas participaron, qué pensaste, qué hiciste y cuál fue
el resultado final. Así me podré hacer una idea completa de la situación que me estarás
contando. ¿Tienes alguna duda?

28
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

La anterior explicación es referida a una introducción que siempre debemos generar antes
de comenzar a indagar en las competencias más específicas que requerimos investigar en
el postulante que estamos entrevistando. Por lo general, el tiempo de la entrevista permite
evaluar no más allá de 4 a 5 competencias como máximo, ya que este sistema requiere que
la información sea entregada por el postulante con el máximo de detalles posibles.

4.2.2 TÉCNICA DE ENTREVISTA INTEGRANDO EL MODELO

DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

Para guiarlo en este proceso de la obtención de búsqueda de ejemplos concretos de

comportamiento, es necesario utilizar uno de los modelos más recomendados por su eficacia
llamado STAR, que es la abreviación de los elementos centrales que debemos descubrir
del relato del postulante y que con esas sigas es mucho más fácil recordar. Traducido sería
«estrella» por sus siglas en inglés. (SITUATION – SITUACIÓN / TASK – TAREA /
ACTION – ACCIÓN / RESULT – RESULTADO).

Antes de revisar lo que significa el modelo, es necesario aclarar algunas premisas centrales:

üü La clave para averiguar la manera en que alguien se desempeñará en un puesto

determinado es recopilar y analizar ejemplos o muestras de cómo la persona se ha
desempeñado en situaciones similares en el pasado, es decir, revisar ejemplos reales
de comportamiento del postulante en la historia laboral o de vida.

Para predecir correctamente el futuro comportamiento de

un postulante, es necesario conocer el pasado.

üü Como entrevistadores, es muy importante que recopilemos ejemplos del pasado

ya que esto va a permitir ampliar la comprensión de los antecedentes laborales
del postulante, su experiencia, conocimientos y la motivación que presenta hacia
el puesto.

Para una mejor comprensión, revisa estos ejemplos:

Ejemplo 1:

Estás revisando los antecedentes educacionales del postulante, te impresiona que el postulante
presente honores y que haya sido aceptado en un programa de postgrado (su juicio). Le
solicitas que describa qué es lo que hizo para obtener esas calificaciones, cuánto tiempo
se dedicó a estudiar, hábitos, etc. Te sorprende cuando él expresa que no fue difícil y que
siempre supo que profesores debía escoger.

29
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Ejemplo 2:

Estás entrevistado a una postulante que indica haber «ayudado» el mes pasado a su jefe cuando
este se fue con licencia médica de manera repentina. Haces un seguimiento para averiguar
qué significa que «ella ayudo» y te das cuenta por el relato de las tareas que la postulante
va relatando que ella suplantó a su jefe durante el permiso de licencia. Programó el trabajo
del equipo, balanceó las cuentas del día y manejó un conflicto entre dos trabajadores y lo
hizo bien. Cuando su jefe regresó, éste le escribió una felicitación especial.

Ejemplo 3:

Un postulante indica durante la entrevista que sabe cómo usar Excel a nivel avanzado.
Cuando le solicitas ejemplos de los documentos o planillas que has elaborado y el tipo de
análisis que has realizado con el sistema, te enteras de que estos conocimientos son muy
básicos y fáciles de crear (te das cuenta de que no estás frente a una persona que maneje
el Excel a nivel avanzado).

Como es posible apreciar en los tres ejemplos anteriormente revisados, la posibilidad de

indagar en el pasado y conocer específicamente qué ha sido capaz de realizar el postulante,
nos permite conocer en mayor profundidad a la persona que tenemos al frente nuestro y
mucho más allá de nuestros propios prejuicios como entrevistador.

4.2.3 ELEMENTOS DE LA ENTREVISTA

La entrevista de un postulante es la situación ideal en la que se puede obtener ejemplos

de sus conductas pasadas. Nuestro objetivo, como entrevistadores, es lograr captar los
comportamientos completos del pasado en cuanto a la relación de estos con los elementos
pertinentes. Para esto, lo que necesitamos es:

-- Preguntar de tal forma a que invites al postulante a que entregue información sobre
los comportamientos relevantes de cada elemento del STAR.
-- Hacer preguntas de seguimiento para ir precisando las STAR.
-- Siempre debes tomar nota durante el proceso de preguntas, ya que estas notas te
van a ayudar a tomar la decisión de contratación.
-- Siempre debes mantener un ambiente agradable con los postulantes ya que eso
asegura una experiencia mucho más relajada y tranquila.
-- Debes enfocar la entrevista a lo que realmente requieres saber para el perfil de ese
cargo y, por lo tanto, debes actuar bajo tiempo programado.

30
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Para esto, es necesario obtener del discurso del candidato en base a tres elementos centrales:

S: la situación o tarea a la cual se vio enfrentado el postulante.

A: la accion generada por el postulante, es decir, ¿qué hizo?.

R: el resultado de las acciones generadas por el postulante. Efecto de la acción.

Figura 5: elementos de la entrevista integrados al modelo de evaluación por competencias. (Creación propia)

S/T: Situación o Tarea: se refiere al contexto en el cual se desarrolla el comportamiento y

que generalmente es originado por cambios (en las tareas, procesos, organización), nuevos
desafíos, solicitudes o demandas realizadas por un jefe o cliente.

Ejemplos:

üü Parte de mi trabajo es recibir a los clientes, ingresar sus solicitudes al sistema.

Cuando el sistema se inhabilita, perdemos mucho tiempo en el ingreso manual y
luego el ingreso computacional.
üü Después de la fusión de la marca, muchos trabajadores estaban muy asustados sobre
qué pasaría con sus empleos. Las visitas a nuestras oficinas de recursos humanos
se triplicaron.
üü Cuando entro en vigor el nuevo presupuesto anual del estamento, las acciones
permitidas y el rol de los jefes cambio drásticamente.

A: Acciones: estas se refieren a todo lo que el postulante realizo para responder a la situación
o tarea a la que se vio enfrentado, cómo lo dijo y cómo lo hizo. Las acciones, podríamos
decir, son el elemento más importante del relato ya que nos muestran efectivamente cómo el
postulante se comporta (lo que estamos buscando). Aquí es importante saber que podemos
obtener información de lo que la persona hizo y también lo que no hizo o no dijo. Entre
las acciones posibles pueden indicar acciones vinculadas a la forma de trabajo, el cómo

31
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

enfrentar presión de tiempo, cómo reacciono ante un problema con un cliente, con un
compañero, las medidas para trabajar en equipo, etc.

Ejemplos:

üü Cuando me di cuenta de que el negocio no estaba rindiendo lo que esperábamos,

me puse en contacto con nuestros principales proveedores y les solicite una reunión
para averiguar cuanto nos costaría cambiar algunas marcas de determinados productos
y en menor cantidad.
üü Con la nueva ley de tabaco, nos vimos afectados en un 60% de nuestros locales,
por lo que no había mucho tiempo y debíamos enfrentar una solución rápida, de
modo que generamos reuniones con los arquitectos y, rápidamente y conforme a
la ley, generamos cambios en las terrazas, que nos permitiera seguir vendiendo,
satisfacer a los clientes y cumplir con la ley.
üü Con la reorganización, era necesario que las enfermeras manejaran la programación
de los pacientes que en el pasado era manejada por la recepcionista. Redacté un
memorando de protesta explicando que el papeleo adicional interferiría con la
atención al usuario que las enfermeras estaban impartiendo. Incluso hice una circular
para reunirnos con los miembros de las otras unidades.

R. Resultado: los resultados se refieren a los efectos que producen las acciones del postulante.
Estos efectos nos indican los cambios o no cambios producidos por la persona y si esos
cambios fueron eficaces y/o apropiados.

Ejemplo:

üü Aunque todos trabajamos duramente, muchas noches y fines de semana, no logramos

llegar nunca agotados. Muchos nos sentíamos reconocidos y a nadie le parecía
importante ganar honorarios extra. Celebramos de verdad cuando, como oficina,
superamos las metas de ventas en el trimestre.
üü No podíamos convencer a la administración. Perdimos en ese tiempo a muchas de
nuestras enfermeras más talentosas. Luego de 6 meses, la política del hospital volvió
a cambiar. Pero para ese momento era tarde, el equipo estaba muy desgastado y
muchas personas se retiraron del hospital.

Claramente me imagino que estás pensando luego de haber leído estas páginas y especialmente
a lo referido por el modelo de competencias, que las entrevistas serían fáciles si los postulantes
nos proporcionaran siempre STAR cada vez que le realizamos una pregunta. Efectivamente,
no siempre pasa esto y por lo mismo es necesario que también puedas aprender a reconocer
esas STAR falsas.

32
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Les llamamos STAR falsas porque son relatos del postulante que tienen mucho adorno,
historia, pero que no entregan nada sustancioso; son aquellas respuestas que son aprendidas,
teóricas, ambiguas o que tienen a la base mucha opinión, pero nada de acción, o que
simplemente nos hablan en verbo futuro, muy hipotéticas.

En este grupo nos encontramos básicamente con 3 tipos de STAR falsas, que debemos
saber identificar:

Planteamientos Opiniones Planteamientos

ambiguos
• Ideas generales, sin
datos especificos
sobre el accionar del
postulante.
personales. teóricos, futuristas.
• Ideas, juicios, • Ideas sobre lo que el
pareceres personales postulante haría,
del postulante que hipotéticas, no lo que
nos dicen lo que realmente ha hecho o
piensa u opina , pero hace.
no entregan
información sobre lo
que la persona
realmente hizo.

Figura 6: tipos de STAR falsas. (Creación propia)

Este tipo de STAR falsas, generalmente aparecen en la mayoría de los postulantes, dado que
muchas veces están más preocupados de causar una buena impresión, porque están enfocados
en el impacto que deben causar en el entrevistador, más que de contar específicamente
que hacen en sus labores diarias. El riesgo es que, si dejas que esto suceda, puedes llegar
a interpretar cualquier cosa, basándote sólo en pensamiento, juicios, ideas. Por lo tanto,
es fácil caer en la trampa de interpretar, por ejemplo, un pensamiento teórico como una
repuesta positiva.

Otra premisa importante es que cuando te estás dando cuenta de que estás obteniendo
una STAR falsa, tienes que ahondar mucho más para llegar a lo medular, a la acción. Aquí
siempre se recomienda repetir la instrucción inicial al postulante, reforzándole la idea de que
necesitas relatos de historias pasadas contadas con la mayor cantidad de detalles posibles.

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GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Revisemos algunos ejemplos de estas denominadas STAR falsas:

Ejemplos:

üü Siempre me tomo el tiempo para averiguar qué quiere el cliente y de esa manera
he dejado satisfechos a muchos.
üü Fui responsable de hacer que las propuestas recorrieran todo el sistema y llegaran
hasta el cliente.
üü Cuando parecía que no podíamos cumplir con nuestro plazo, todos pusimos
manos a la obra y lo logramos.

Si nos damos cuenta, los enunciados revisados cuentan con palabras que denotan que
claramente hay ambigüedad en las respuestas (las palabras subrayadas son pistas del relato
que nos indica que estamos frente a una STAR falsa) no se sabe exactamente qué hizo
la persona.

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GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Ejemplos:

üü Pienso comenzar a estudiar para obtener un posgrado probablemente el próximo año.

üü La próxima vez que me enfrente a una decisión, tendré la mente fría e indagare
y sabré cómo manejar la situación, me sentiré mucho más empoderado.
üü Yo tomaría a todas las enfermeras del hospital y les pediría su apoyo, les asignaría
equipos nuevos.

Si nos damos cuenta, los enunciados revisados cuentan con palabras pistas de que
estamos frente a respuestas teóricas o no orientadas hacia el futuro. No se sabe que
exactamente hizo la persona (las palabras subrayadas son pistas del relato que nos
indica que estamos frente a una STAR falsa).

Cuando los postulantes entregan sus respuestas, muchas veces sucede que sus respuestas van
orientadas a entregar STAR, pero no necesariamente a todos los elementos de ella. Casi
siempre lo que suele faltar es el resultado de la acción o describe una parte que usted no
comprende por completo y es en esos casos cuando nos entregan las llamadas STAR parciales,
debemos realizar seguimiento. Esto significa que debe reconocer lo que el postulante le ha
relatado hasta el minuto y seguir buscando las partes que aún le faltan.

Las STAR parciales son respuestas del postulante que requieren una mayor especificación
de lo que realmente la persona hizo en la situación, en la acción o el resultado.

La habilidad para reconocer lo que vas obteniendo en las respuestas de los candidatos se va
adquiriendo con la práctica y a medida que vas teniendo mayores experiencias de entrevistas
con diversos tipos de postulantes.

Ejemplo:

üü Formé parte del equipo de negociación de mi área cuando negociamos el último

contrato colectivo. Debo reconocer que el regateo en esta negociación fue bastante
difícil; nadie quería ceder nada, pero al final logramos que ellos estuvieran de
acuerdo con casi todas nuestras demandas.

Este ejemplo hace referencia a una STAR parcial que necesita de la acción, ya que
el postulante no detalla cual fue su rol en esa negociación. Desconocemos que hizo
él y cómo lo hizo para obtener ese resultado.

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GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

4.2.4 EJERCICIO

Lee los siguientes enunciados y subraya las palabras que sean pistas de planteamientos que
son ambiguos:

vv Siempre tomo el tiempo para averiguar qué quiere el cliente y, de esa manera, he
dejado satisfechos a muchos clientes.
vv Fui responsable de hacer que las propuestas recorriesen todo el sistema interno
y llagaran hasta el cliente.
vv Hubo muchas ocasiones en las que no pude detectar el problema en una pieza
de maquinaria.
vv Cuando parecía que no podíamos cumplir con nuestro plazo, todos pusimos manos
a la obra y lo logramos.
vv Mi tiempo extra fue más o menor normal.
vv Generalmente no he tenido problema con los doctores. Alguno de los miembros
del personal los tuvo, pero generalmente yo me lleve bien con ellos.

4.2.5 PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

A continuación, se entregan ejemplos de cómo realizar preguntas de seguimiento.

Si falta completar la situación o tarea

üü ¿Podría usted señalarme una situación específica en la que utilizó ese enfoque?
üü ¿Cuál fue la ocasión en que usted más recuerda cuando sucedió eso?

Si falta completar la acción

üü ¿Exactamente que hizo usted?
üü ¿En qué difirieron sus acciones de…?
üü ¿Cómo reaccionó usted?

Si falta completar el resultado

üü ¿Cómo funcionó eso?
üü ¿Cómo afectó eso…?
üü ¿Cómo estuvieron relacionados directamente estos resultados con lo que usted hizo?

36
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

4.3 EJEMPLOS DE PREGUNTAS POR

COMPETENCIAS PARA EVALUAR
Antes de comenzar a revisar algunos ejemplos de preguntas para las competencias clásicas
transversales, es importante recordar que cuando obtienes ejemplos de comportamientos, estás
recolectando los datos necesarios para predecir la conducta del postulante en los aspectos
claves del puesto. Es por eso la relevancia de que conozcas en detalle el cargo, el descriptor
del cargo y las competencias asociadas a ese perfil de cargo con el cual está trabajando.
Recuerda que, para ser eficiente en tu proceso de entrevista, debes obtener ejemplos de los
comportamientos dentro de las dimensiones pertinentes al cargo y a la organización en la
que se encuentra.

Siempre es bueno e importante que tu organización o para la que estás entrevistando cuente
con definiciones propias o al menos consensuadas de lo que entenderán en cada una de las
competencias exigidas, ya sean transversales y/o específicas.

Les presentaré una serie de preguntas que permitirán levantar información sobre el
comportamiento pasado de los candidatos, y así, evaluar sus competencias profesionales. Estas
preguntas podrán ser utilizadas tanto en entrevistas individuales a candidatos externos como
a candidatos internos. La selección de las preguntas a realizar en cada proceso dependerá
del tipo de perfil al que corresponda el cargo vacante y los aspectos específicos de cada
competencia. Es de suma relevancia que todos los postulantes que participan de un mismo
proceso sean sometidos a las mismas preguntas de manera de asegurar la comparabilidad
de los resultados y resguardar la validez de la metodología.

Lo ideal es contar con las competencias definidas y con criterios claves para identificarla.
Generalmente, se expresan en niveles para evaluar el nivel de desarrollo de esa competencia.
Además, permite comparar a los postulantes que están siendo evaluados para el puesto vacante.

Para una mejor comprensión sobre cómo interpretar y valorizar las respuestas, se presenta
la tabla a continuación. La valoración de la respuesta se realiza en base a una escala de 4
niveles o grados.

Nivel Indicador Interpretación genérica.

4 Nivel de excelencia Excepcional.

3 Nivel Muy bueno Desarrollado.

2 Nivel Bueno En desarrollo.

1 Nivel Mínimo/adecuado Mínimo.

Figura 7: diccionario de comportamientos (Adaptado de Alles Martha, 2005).

37
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

A continuación, entregare algunos ejemplos a partir de las definiciones elaboradas por

empresas chilenas con las cuales he trabajado en selección de personal, y en donde encontraras
comportamientos clave o niveles que te permitirán evaluar al postulante.

4.3.1 LIDERAZGO

Definición: definir y comunicar de manera estimulante y motivante una visión o conjunto

de objetivos, construyendo y dirigiendo equipos de alto desempeño que comprometan su
colaboración y confianza para alcanzarlos.

Comportamientos clave para identificarla:

Nivel 1: establecer objetivos y administrar el desarrollo de su equipo.

Nivel 2: alinear al equipo en torno a la visión y apoyar su desarrollo.
Nivel 3: promover la visión y facilitar el desarrollo de su equipo.
Nivel 4: formular una visión de futuro y potenciar talentos.

Ejemplos de preguntas:

üü ¿Ha tenido que hacerse cargo de algún grupo?, ¿cuál? Describa la situación. ¿Cómo
logró que todos respondieran?
üü ¿Le tocó alguna vez alguien difícil de manejar con su equipo?, ¿cómo resolvió el
problema? ¿alguna vez ha percibido que tenía influencia sobre otras personas?
üü ¿Ha tenido que hacerse cargo de un grupo mientras el responsable estaba ausente?
¿cuál? Describa la situación.
üü Cuénteme alguna situación donde ha debido motivar de manera especial a sus
trabajadores. ¿Cuál fue? Describa la situación, como lo hizo y su resultado.

4.3.2 TRABAJO EN EQUIPO

Definición: estar permanentemente dispuesto a colaborar con otros en el logro de objetivos

compartidos y a cooperar con sus pares en las tareas comunes. Implica poseer sentido de
pertenencia y participación, así como de solidaridad y respeto por el trabajo de los demás.

38
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Comportamientos clave para identificarla:

Nivel 1: está dispuesto a cooperar con sus pares en tareas comunes.

Nivel 2: le motiva colaborar con otros en el logro de objetivos compartidos.
Nivel 3: se integra y aporta con entusiasmo a los equipos de trabajo.
Nivel 4: promueve el desarrollo de una cultura colaborativa en la empresa.

Ejemplos de preguntas:

üü Describa un grupo en el cual era miembro activo y tenía que conseguir un objetivo
común. ¿Cuál era la misión del grupo?, ¿cuál era su papel?
üü Señale un ejemplo de un buen trabajo en equipo en el cual usted haya participado.
¿Cuál era la misión del grupo?, ¿cuál era su papel?
üü ¿Qué tipo de compañeros/as de trabajo le desagradan especialmente? Cuénteme
una situación en la cual se enfrentó a esa situación y que hizo.
üü Cuénteme alguna situación en donde le toco trabajar con personas nuevas. ¿Cómo
lo hizo para coordinar los esfuerzos?
üü ¿Cuáles son los aspectos que más valora a la hora de trabajar en equipo? ¿Con qué
grupos se ha sentido más cómodo?, cuénteme una situación.
üü Alguna vez le han solicitado ayuda para realizar un trabajo, ¿qué tipo de ayuda le
solicitaron?, ¿qué hizo usted?

4.3.3 ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Definición: demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias actuales y/o futuras de
los clientes. Implica una actitud permanente de comprensión hacia las necesidades de los
clientes y una abierta disposición a escucharlos y a comprometerse en la generación de
soluciones que resuelvan efectivamente sus problemas.

Comportamientos clave para identificarla:

Nivel 1: atender pedidos del cliente.

Nivel 2: comprometerse con necesidades del cliente.
Nivel 3: solucionar sus requerimientos particulares.
Nivel 4: anticiparse y fidelizar al cliente.

39
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Ejemplos de Preguntas:

üü ¿Ha tenido que interactuar alguna vez con clientes?, ¿de qué forma?, ¿cuál fue su rol?
üü Describa una situación donde fue eficaz en la anticipación y en responder a una
necesidad de un/a cliente/a interno o externo. ¿Cómo se dio cuenta de la necesidad
del/ de la cliente/a?
üü Una vez que entendió la necesidad, ¿qué acción decidió tomar?
üü ¿Qué ha hecho para mantener relaciones positivas con clientes/as?
üü ¿Cómo afronta los problemas que surgen con los clientes? Cuénteme algún ejemplo.

4.3.4 INICIATIVA

Definición: actuar en forma proactiva, emprender acciones, resolver problemas, crear

oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de supervisión o de un requerimiento
externo que lo empuje. También implica la búsqueda de nuevas oportunidades.

Comportamientos clave para identificarla:

Nivel 1: realizar lo definido para su cargo.

Nivel 2: enfrentar imprevistos con autonomía.
Nivel 3: emprender acciones de manera independiente.
Nivel 4: anticipar escenarios y crear oportunidades.

Ejemplo de preguntas:

üü Cuénteme alguna situación donde tuvo que trabajar sin supervisión directa. ¿Por
qué?, ¿qué hizo usted?, ¿cuál fue el resultado?
üü Describa un momento en el que tuvo que adoptar una nueva iniciativa que haya
realizado en su trabajo. ¿Qué le indujo a esta iniciativa?,  ¿qué pasos específicos
tomó?, ¿qué obstáculos venció?, ¿cuál fue el resultado?
üü ¿Me puede indicar alguna sugerencia que haya realizado en alguno de sus trabajos?
¿Cómo lo hizo?, ¿que resultó de esta sugerencia?
üü En su último trabajo, ¿cuáles fueron sus logros más significativos?
üü En su último trabajo, cuénteme que hizo para resolver un problema.
üü Cuénteme como toma decisiones cuando su jefe directo no se encuentra.
üü Cuénteme cuál fue el trabajo más interesante para usted y por qué. ¿Qué tenía que
hacer?, ¿cuál fue el resultado?

40
GUÍA PARA JEFES La entrevista bajo el modelo de competencias

Revisemos un ejemplo de STAR completa con una entrevista a un postulante que permite
evaluar una de la competencia Iniciativa:

Entrevistador: «Dígame, por favor, un ejemplo de su anterior de trabajo donde se pusieron de

manifiesto sus condiciones de líder»

SITUACIÓN: Bueno, la empresa TTT donde trabajaba tenía problemas de suministro con los
proveedores que al demorarse con la entrega de la materia productiva hacía que todo el proceso
en TTT se retrasara.

TAREAS: Como nuevo gerente de producción de TTT, la empresa me recomendó solucionar

esos problemas de suministro con los proveedores.

ACCIÓN: Lo primero que hice fue detectar exactamente cuáles eran los proveedores que se
demoraban en la entrega de la materia prima y analicé si las razones de la demora eran solo de
ellos o también culpa de los procesos internos de TTT. Encontré que había de los dos temas,
solucioné los internos y hablé con los proveedores para darles trato preferencial en próximos
pedidos por entrega oportuna.

RESULTADOS: Las materias primas llegaron a tiempo y a la empresa TTT mejoró su rentabilidad
al acortar sus procesos de producción.

Frente a esta respuesta del candidato, tendríamos que evaluar sus conductas en un Nivel 3, dado
que el postulante evidencia la capacidad para entregar soluciones de manera independiente,
sin esperar a que otra persona le indique el cómo solucionar el problema y con resultado
positivo, sin embargo, no se evidencia capacidad de adelantarse a los problemas.

4.3.5 CÓMO ENTREVISTAR A CANDIDATOS SIN EXPERIENCIA

El siguiente listado de preguntas son modelos que usted podría llegar a utilizar para personas
muy jóvenes sin experiencia previa laboral o con muy poca trayectoria laboral.

Este listado sirve de orientación para evaluar las competencias prescindiendo de la historia
profesional, ya que habitualmente los jóvenes no la poseen. El propósito de esta pauta es
que usted examine estas preguntas que le proponemos y las utilice en conjunto con su pauta
habitual de entrevista.

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GUÍA PARA JEFES
Preguntas
Sabiendo que usted está postulando al
cargo de…, ¿en qué cargo le gustaría
llegar a trabajar más adelante?
¿En qué actividades extracurriculares
participó? ¿Por qué las eligió? ¿Cuál fue la
que más disfrutó y por qué?
¿En qué asignaturas obtuvo sus mejores
notas? ¿Por qué? ¿Cómo considera
que eso influirá en su desempeño en el
puesto? ¿Qué áreas temáticas eran sus
favoritas?
En la universidad, ¿qué recursos utilizaba
para convencer a alguien de sus ideas?
¿Recuerda algún desafío que haya
enfrentado? ¿cómo lo manejó?
¿El competir con otros ha tenido un impacto
positivo o negativo en sus logros? ¿Cómo?
La entrevista bajo el modelo de competencias
Que está evaluando
Esta pregunta nos permite inferir su
autoevaluación objetiva de recursos y
posibilidades, seguridad en sí mismo, potencial
de desarrollo y expectativas laborales.
Esta pregunta entrega información de las
habilidades y actitudes del candidato, cuando
éste no tiene experiencia laboral es importante
saber de qué se ha hecho responsable en
su vida.
Esta pregunta nos entrega información del área
de interés del candidato. Ya que este no tiene
experiencia laboral, es importante saber en qué
área están más desarrollados sus conocimientos
y habilidades.
Esta pregunta está orientada a conocer la
capacidad argumentativa del candidato, su
relación con figuras de autoridad, iniciativa,
empuje, capacidad de organizar, planificar y
de flexibilidad.
Esta pregunta está orientada a conocer
la capacidad de sostenimiento de la tarea
emprendida hasta el logro de las metas finales,
da cuenta de la perseverancia, el compromiso,
la responsabilidad, la iniciativa y la motivación
de logro.
Esta pregunta está orientada a conocer
la capacidad para entablar relaciones con
diferentes personas, tolerancia a la frustración,
manejo de situaciones de presión, capacidad
de autoevaluación reconociendo sus fortalezas
y debilidades.
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GUÍA PARA JEFES Recomendaciones finales

5 RECOMENDACIONES FINALES
Muchos procesos de selección fracasan simplemente porque el entrevistador no ha sabido
reconocer la relevancia del rol como entrevistador y ha cometido errores en el planteamiento
y en la ejecución de la entrevista. A continuación, te entregamos orientaciones generales
que son transversales al proceso y a la técnica de la entrevista.

5.1 EL ESTILO DEL ENTREVISTADOR

üü Ser imparcial: recuerda que siempre debes buscar lo mejor para tu empresa, y no
para ti.
üü Ser Empático: haz un esfuerzo por escuchar y ponerte en el lugar del otro, por lo
tanto, lo ideal es que seas comprensivo con el postulante, te muestre deferente y
trates a cada uno como te gustaría ser tratado.
üü Procura prepararte técnicamente para la entrevista: recuerda que ser entrevistador
requiere de rigurosidad y lo que buscamos es predecir el futuro desempeño del
postulante, por lo tanto, es preciso no perder el tiempo y prepararse tanto para el
proceso como tal, como sobre la técnica del modelo de entrevistas.
üü Leer entre líneas: si bien las entrevistas ayudan a descubrir conductas poco éticas de
un postulante o su falta de integridad, también es importante que el entrevistador
examine con cuidado el curriculum profesional (CV) de cada postulante, ya que
muchos estudios nos muestran que entre el 40–60% de los CV contienen datos que
son falsos. Es habitual que las personas exageren, por ejemplo, sus habilidades, su
formación académica. Por lo tanto, debes revisar todos los antecedentes profesionales
del postulante antes de iniciar con las preguntas específicas de competencias.
Puedes preguntar el año en que se graduó, fechas de los trabajos, como obtuvo
un determinado puesto. A veces, los datos no coindicen por causas justificadas, lo
aconsejable es repasar las fechas junto al postulante, y darle la oportunidad que
explique aquellas discrepancias.

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GUÍA PARA JEFES Recomendaciones finales

5.2 CONSIDERACIONES PRÁCTICAS DURANTE

EL PROCESO DE ENTREVISTA

5.2.1 ANTES DE LA ENTREVISTA:

üü Arma tu agenda con espacio suficiente entre las entrevistas.

üü Preocúpate por conseguir un ambiente tranquilo, sin distracciones, que propicie la
comunicación fluida, ideal contar con un espacio privado.
üü Minimiza las distracciones al máximo, revisando previamente los espacios físicos.
üü Relee el Curriculum de el o los postulantes a entrevistar ya que esto permitirá
optimizar el tiempo de la entrevista. Esto te dará la ventaja de definir en las áreas
que quieres ahondar durante la entrevista, evitando así quedarte con «lagunas» de
información y nos ayudará a prevenir sorpresas durante la entrevista o en fases
posteriores del proceso.
üü Debes tener claridad del perfil del cargo que estás buscando, ya que eso permitirá
saber enfocar las preguntas y las competencias necesarias para evaluar.
üü Prepara tu kit de preguntas asociadas a las competencias requeridas en el perfil del
cargo vacante. Es ideal preparar 3 a 4 preguntas claves por competencia a evaluar.

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GUÍA PARA JEFES Recomendaciones finales

5.2.2 DURANTE LA ENTREVISTA

üü Habla menos y escucha más. Esta parte es trascendental para lograr que el candidato
tenga apertura durante la entrevista, sea más receptivo a las preguntas y conteste con
sinceridad y espontaneidad. Formular las preguntas de forma sencilla y comprensiva.
üü Efectúa una sola pregunta a la vez.
üü Evita que las preguntas condicionen las respuestas.
üü Formula preguntas que no induzcan a eludir la respuestas ni a adoptar una actitud
defensiva o negativa
üü Existen varias formas de establecer cercanía, desde una franca sonrisa de bienvenida
a un comentario agradable. Recuerda que lo importante es hacer sentir a nuestro
candidato que está en un lugar agradable, cálido, humano y que la intención es
que ambas partes se conozcan mejor.
üü Toma notas durante la entrevista y recuerda que debes registrar STAR completas
para así calificar al postulante y contar con la información suficiente para generar
comparaciones entre los candidatos.
üü Evita las distracciones. No contestes llamadas, apaga tu celular y solicita que no
te interrumpan.
üü Utiliza toda la información que el entrevistado te transmita, por lo que es importante
observar bien, estar atento también a las señales corporales y registrar todo aquello
que transmita el postulante.
üü No proyectes sobre el entrevistado opiniones. Lo importante es que el postulante
te cuente lo que él hace, ya que eso te permitirá saber cómo puede llegar a ser su
comportamiento a futuro.
üü Piensa mientras el otro habla. Es relevante ir pensando mientras estás recibiendo
el relato del postulante frente a qué tipo de STAR nos estamos enfrentando, si
contamos con toda la información o es necesario realizar algún seguimiento, en este
sentido es relevante que seas capaz de preparar la pregunta siguiente, que analices
lo que está diciendo el entrevistado y seas capaz de ir relacionando las respuestas.
üü Mira el curriculum para verificar información, mientras se desarrolla la entrevista.

5.2.3 POST ENTREVISTA

üü El registro de la entrevista: una vez realizada la entrevista, es importante registrar

todo el proceso, de manera que se cuente con la información suficiente y necesaria
para tomar la decisión de contratación.
üü Los registros pueden realizarse en dos etapas. La primera que se realiza durante la
entrevista, donde se anotan todos los datos que responde el entrevistado, como por
ejemplo la experiencia, conocimientos, remuneración actual, motivo de cambio etc. La

45
GUÍA PARA JEFES Recomendaciones finales

segunda, se realiza al finalizar y que implica una valoración del candidato, tomando
aspectos como: presentación, expresión, contacto, competencias de personalidad y
sobre todo la comparación con el perfil requerido.

5.3 CONSIDERACIONES LEGALES DURANTE

EL PROCESO DE ENTREVISTA
Para mejorar la eficacia en los procesos de selección, también es necesario saber que, cuando
actuamos en el rol de entrevistadores, estamos representando a la empresa y que por lo
mismo es necesario saber que este proceso siempre implica ejercer el rol con respeto sabiendo
que estamos interactuando con personas y que es por eso necesario saber que no podemos
practicar la discriminación en ningún sentido. Así mismo, debemos transmitir a los postulantes
la información completa y sincera del cargo, de la empresa, de la renta, de los beneficios.
Todo esto nos permitirá contar con un intercambio de información responsable y libre. Por
otra parte, debemos tener presente que está prohibido utilizar la información obtenida en
la entrevista para otros usos que no sean la selección del postulante al cargo vacante.

A continuación, nos referiremos a consideraciones legales que se deben tener en cuenta al

momento de entrevistar. Estas consideraciones pueden variar según el país que nos encontremos
trabajando, sin embargo, los que se enuncian en este listado son aspectos que en la mayoría
de los países de América y Norteamérica se consideran como temas discriminatorios y que
por lo tanto se prohíbe indagar en los procesos tanto de reclutamiento como selección
de personal:

ýýSolicitar fotografía en el curriculum profesional.

ýýPublicar ofertas laborales en donde se indique el género de los postulantes.
ýýPublicar ofertas de trabajo que indican la edad que debe poseer el postulante.
ýýPublicar ofertas de trabajo que indican determinadas características físicas que debe
poseer el postulante.
ýýPreguntar por orientaciones sexuales.
ýýPreguntar por la religión que practica el postulante.
ýýPreguntar por tendencia política del postulante.
ýýPreguntar por el estado civil del postulante.
ýýPreguntas relacionadas con el origen étnico.
ýýPreguntar por posibles discapacidades que tenga el postulante.
ýýPreguntas relacionadas con bienes materiales o finanzas personales.

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GUÍA PARA JEFES Recomendaciones finales

5.3.1 EJERCICIOS DE REPASO FINAL

I. Lee los siguientes enunciados e identifica frente a qué tipo de respuesta te enfrentas:

1. Cuando llegó el pedido urgente, el líder de nuestro equipo nos ofreció a todos
horas extra para poder cumplir con el mismo. Yo rechace la oferta porque ya me
había puesto de acuerdo para jugar golf con los amigos.
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. STAR parcial:
Necesita la situación.
Necesita la acción.
Necesita el resultado.
2. He estado planeando comprar una computadora para poder hacer más trabajo en
mi casa.
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. STAR parcial:
Necesita la situación.
Necesita la acción.
Necesita el resultado.
3. Considero que la clave de liderazgo eficaz es la sensibilidad hacia el otro, comprender
lo que sucede en el interior de las personas y poder responder con empatía.
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. STAR parcial:
Necesita la situación.
Necesita la acción.
Necesita el resultado.
4. Cuando falló el sistema, yo estaba seguro de que estaría parado el resto del día. De
modo que, en vez de tener a los trabajadores sin hacer nada, los envié a sus casas.
Una hora después, el sistema estaba bien y funcionando otra vez. Naturalmente,
ese día perdimos tiempo y dinero.
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. STAR parcial:
Necesita la situación.
Necesita la acción.
Necesita el resultado.

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GUÍA PARA JEFES Recomendaciones finales

II. Identifica a qué tipo de competencia puedes asociar cada una de las siguientes
preguntas:

Preguntas Competencia Respuesta:

a. ¿Cuál fue la última vez en que se adelantó

1. Planeación y
a las expectativas de su jefe o de alguien
organización.
importante para usted?

b. «Cuénteme de alguna ocasión en que por

sí mismo decidió los objetivos a lograr en 2. Iniciativa.
su trabajo».

c. Piense en un día de mucha carga laboral,

3. Entusiasmo y
¿Cómo planeó su día y cómo estableció
energía.
prioridades?

d. «Hábleme de alguna ocasión en que tuvo

4. Liderazgo.
alguna carga de trabajo fuera de lo normal».

e. Cuénteme sobre las personas que ha

contratado en su actual / último empleo.
5. Adaptabilidad.
¿Cuánto tiempo han permanecido con
usted? ¿Cómo han resultado?

f. ¿Puede describir alguna situación en que

haya tenido que presentar un proyecto 6. Orientación a los
con dificultad debido a que otras personas resultados.
tenían un juicio previo no favorable?

g. Si le asignan una tarea abrumadora, con

7. Tolerancia de la
límites específicos de tiempo, ¿cómo planea
frustración.
su estrategia para cumplir el plazo?

Respuestas:
I. 1: c (acción); 2: b; 3 b; 4: a
II. 1: c 2: a 3: d 4:e 5:g 6:b 7:f

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GUÍA PARA JEFES Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA
-- Alles, Martha (2005). Diccionario de Comportamientos. Ed. Granica, Buenos Aires.
-- Chiavenato, Idalberto (2002). Administración en los nuevos tiempos. Ed. McGrawHill,
Colombia.
-- Fundación Chile. (2004). Competencias Laborales para Chile 1999–2004. (1ª Ed.).
Chile: Recrea Ltda.
-- HayGroup (1996). Las Competencias clave para una gestión integrada de recursos
humanos. (2ª Ed.) España: Ediciones Deusto S.A.
-- Mertens, et, al. (1999). El enfoque de competencia laboral de la empresa. México.
Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales. (CONOCER)
-- Saracho, J. (2005). Un modelo general de Gestión por Competencias: Modelos y
metodologías para la identificación y construcción de competencias. Argentina: RIL.
-- Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993). Competence at Work, New York, John
Wiley and Sons.

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