HERRAMIENTAS

DE EMPRENDIMIENTO
 ÍNDICE

1. Criterio de Evaluación 3

2. Individuo emprendedor 3

2.1 Habilidades del emprendedor 4

2.2 Iden�fica tus valores, metas y obje�vos profesionales 4

2.3 FODA personal 5

2.4 Presentación personal 7

3. Ser relacional 8

3.1 Descubrir tu liderazgo personal 8

3.2 Técnicas de liderazgo de equipos 9

3.3 Técnicas de comunicación efec�va 12

3.4 Formación de equipos de trabajo 13

4. Emprendimiento 15

4.1 ¿Qué es un emprendimiento? 15

4.2 Modelos de negocios y metodologías de validación 15

4.3 Definición de mercado y posicionamiento 20

4.4 Motores de crecimiento 23

4.5 Armar una empresa 25

4.6 Financiamiento para start-ups 25

5. Bibliogra�a 28
1 Criterio de Evaluación
1.1 Reconoce las principales caracterís�cas y habilidades
del individuo emprendedor.

Comprende el concepto de ser relacional, y las

1.2 principales técnicas y habilidades necesarias para el
trabajo en equipo.

Comprende el concepto de emprendimiento, y los

1.3 principales factores que intervienen en su creación.

2 Individuo emprendedor
Es posible entender el emprendimiento no como una profesión, sino
como un es�lo de vida, o una mezcla de ciertas habilidades que construyen
este aire emprendedor. Pero una caracterís�ca que no se puede desprender
de un emprendedor es la curiosidad, por lo tanto, un emprendedor siempre
busca, reacciona y explota las oportunidades innovadoras, ya sea en
productos, procesos, formas de trabajo, estrategias comerciales y en general
cambiar la forma de ver y hacer las cosas. Otra definición es que un
emprendedor es una persona con resiliencia y orientación al logro, que
agrega valor a la sociedad, buscando explotar oportunidades, a par�r de la
creación de un nuevo proceso, producto u organización. CORFO lo define
como una persona que busque resolver un desa�o o aprovechar una
oportunidad de un mercado.

3
2.1 Habilidades del emprendedor
Una de las habilidades principales de un emprendedor es la resiliencia,
pero también hay otros rasgos de personalidad que son estudiados por los
inves�gadores como la orientación al logro, el control interno y la baja aversión al
riesgo. Timmons (1994), encontró seis grupos caracterís�cos generales de los
emprendedores: Compromiso y determinación; Liderazgo; Búsqueda persistente
de oportunidades; Baja aversión al riesgo, a la ambigüedad y a la incer�dumbre;
Crea�vidad, autonomía y capacidad de adaptación; Mo�vación para sobresalir.

Iden�fica tus valores, metas y obje�vos

2.2 profesionales
Todas las ac�vidades que uno realice deben estar alineadas con la
estructura de valores personales, si el trabajo que realizas no está alineado con
tus valores, generará frustración, desmo�vación, estrés y podría terminar en
abandono de las ac�vidades o quizás en enfermedades. Es por esto que todo lo
que uno decida hacer debe estar de acuerdo con tus valores. Para esto se
recomienda realizar una lista de los 5 a 10 valores más importantes en tu vida y
que los proyectos y compromisos que se realicen estén alineados con esta
estructura de valores.
Si para una persona es muy importante la estabilidad, económica o
emocional, puede que el camino del emprendimiento no sea el más apropiado.
Quizás, si una persona �ene claro que su obje�vo de vida es hacer un cambio en
este mundo, es altamente probable que desarrollar un perfil de emprendedor
social sea apropiado. Pero es importante que cada persona tome conciencia
respecto de su estructura de valores, sus obje�vos de vida, sus metas personales
y profesionales, en el corto, mediano y largo plazo.

4
 A con�nuación compar�mos una charla de Alejandra Mustakis,
presidenta de la Asociación de emprendedores de Chile (ASECH), una de las
fundadoras de IF y Fundación Mustakis.

Programa Inspiradores. CHV. Cambiar el mundo con ideas únicas.

https://youtu.be/XontNpTCjME

2.3 FODA personal

Para poder tomar buenas decisiones en el ámbito personal y profesional es
importante hacer una iden�ficación de la estructura personal. En este caso se
tomará como herramienta el FODA personal (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) que es una matriz que permite analizar el estado de la
situación interna o externa en la que se encuentra una organización o, en este caso,
una persona, con la finalidad de tener una visión para enfrentar y planear el futuro.
Esta herramienta se divide en dos áreas, factores internos y factores
externos. Para poder realizar el análisis interno (Fortalezas y Debilidades) es
necesario iden�ficar las caracterís�cas internas del individuo, basándose en el
valor potencial como persona, definiendo la personalidad, habilidades, estudios,
virtudes y defectos. El análisis externo (Oportunidades y Amenazas) se refiere al
ámbito en el que nos desenvolvemos de forma co�diana, ya sea en los profesional,
educacional o familiar, y representa cómo podemos enfrentar los es�mulos del
exterior.
Para llenar esta matriz es importante realizar un trabajo de introspección y
responder de forma clara y honesta una serie de preguntas. También se puede
complementar preguntando a las personas más cercanas respecto a cuál es la
opinión de ellos al respecto, ya que muchas veces pueden entregar una visón
complementaria.

5
1 Fortalezas (análisis interno): Para iden�ficar las fortalezas propias
de cada uno es importante recordar que son aquellas
caracterís�cas, capacidades especiales o recursos con que cuentas
que te hacen especial o te destacan, y que debes mantener. Por
supuesto debes con�nuar trabajando para incorporar más
elementos en tus fortalezas.

2 Debilidades (análisis interno): Son aquellas caracterís�cas que nos

ponen en una posición desfavorable, y que se deben mejorar, o al
menos ser consciente de ellas para que no afecten el desempeño.

3 Oportunidades (análisis externo): Son aquellas caracterís�cas,

situaciones o factores del entorno que resultan posi�vos o
favorables para nosotros, y que debemos aprovechar. Pueden ser
pasajeras o de más largo plazo.

4 Amenazas (análisis externo): Son aquellas caracterís�cas,

situaciones, o factores del entorno que de alguna forma atentan
contra nosotros, y que hay que afrontar. Debemos iden�ficar qué
caracterís�cas del entorno amenzanantes están dadas por temas
par�culares, que pueden ser pasajeras o de más largo plazo, con el
fin de evaluar las posibilidades y cómo afrontarlas desde las
fortalezas, o como trabajar las debilidades para enfrentar dichas
amenazas.
6
2.4 Presentación personal
Para muchos no �ene mayor importancia la presentación personal, pero
como algunas personas dicen “siempre estamos en campaña”, ya sea para
encontrar un trabajo, acercarse a un inversionista, para hacer nuevos amigos,
siempre estamos causando primeras impresiones. Pero la presentación personal
va más allá de la moda o el gusto, siempre es importante tener una buena
presentación personal acorde al entorno en donde uno va a par�cipar y el es�lo
personal.
En el libro Earn it, de Mika Brzezinski, la autora entrega consejos
relacionados a la ropa, como no ocupar ropa que pueda compe�r con�go, es
decir si vas a usar jeans y una polera, que la polera no sea de súper héroes o
extremadamente llama�va, que sea una polera simple. Si no te gusta lo formal, es
importante ves�r casual en colores neutros. Es importante cuidar la voz, la forma
de hablar, iden�ficar tu público a la hora de hablar, para que efec�vamente te
en�endan y se genere un interés. De esta forma, se podrá irradiar confianza,
transparencia y profesionalismo.
Además de cómo nos ves�mos, nos vemos y cómo hablamos, es
importante como actuamos. A con�nuación hay un video del lenguaje corporal y
como forma el cómo somos, más allá de una entrevista laboral.

https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_may_shape_who_you_are

Se recomienda el libro Earn It! De Mika Brzezinski y Daniela Pierre-Bravo,

a pesar de tener un enfoque femenino, entrega datos ú�les y per�nentes para
cualquier hombre y mujer que esté iniciando su carrera profesional.

7
3 Ser relacional
El emprender requiere una constante interacción con tu entorno, ya
sea tu propio equipo de trabajo, tus clientes o todos los grupos de interés
que van a estar relacionados con tu trabajo. Para esto es necesario iden�ficar
el �po de liderazgo innato en �, cómo nos comunicamos de forma efec�va y
la creación de equipos de trabajo.

3.1 Descubrir tu liderazgo personal

Para poder crear una base sólida de relaciones interpersonales que

sostengan tu emprendimiento, es necesario averiguar el es�lo de liderazgo
predominante de tu personalidad y la de otras personas, con la finalidad de
tomar mejores decisiones a la hora de comunicarse.

Una de estas herramientas es “La brújula del liderazgo” (Leadership

Compass) que permite entender entender la forma en que uno se relaciona en el
trabajo, y entender cómo otros se relacionan. Al tomar conciencia de tu es�lo de
liderazgo, te permi�rá ser más flexible en tu es�lo de trabajo, y al mismo �empo,
entender y ser más recep�vo respecto a los es�los de trabajo de las demás
personas.

8
3.2 Técnicas de liderazgo de equipos
Existen diferentes �pos de liderazgo que permiten llevar al equipo a
solucionar diferentes problemas, mo�varlos y lograr un desempeño eficiente.
Estos �pos de liderazgo no están tan arraigados en la persona como las
caracterís�cas de un líder que se revisó en el punto anterior. Estas técnicas
permiten que el líder pueda decidir cuál es más per�nente según el equipo y
obje�vo que debe ser cumplido. Por ejemplo, no es lo mismo tener que
cohesionar a un grupo que viene de diferentes orígenes para lograr un trabajo
eficiente y colabora�vo, a tener que presionar al equipo para terminar el trabajo
porque se acerca la fecha de término del proyecto.
Para Ko�er y House, la definición de liderazgo está definida como la
ap�tud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento
de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como una posición
jerárquica de la empresa, o la influencia del liderazgo puede ser informal, es decir
un miembro del equipo, que a pesar de no tener un cargo de posición jerárquica
superior, ejerce un liderazgo sobre el equipo sin tener los derechos formales.
Es por esto, que frente a cualquier situación, es necesario iden�ficar el
líder formal de un equipo y, en caso que exista, iden�ficar al líder informal, ya que
este puede llegar a tener una mayor influencia en el comportamiento del equipo
que el líder formal.

9
 Por esto, es importante conocer y reconocer las caracterís�cas, que
plantean Lussier y Achua, respecto del liderazgo. Estos autores definen el
liderazgo como “el conjunto de capacidades que un ser humano �ene para influir
en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y obje�vos. Se en�ende como la capacidad de
tomar la inicia�va, ges�onar, convocar, promover, incen�var, mo�var y evaluar a
un grupo o equipo.” Dada esta definición, las caracterís�cas que se reconocen
para ejercer con éxito el liderazgo son las siguientes: Dominio, Altos niveles de
energía, Confianza en sí mismo, Control, Estabilidad, Integridad, Inteligencia,
Flexibilidad, Sensibilidad hacia los demás.

“No hay nada más desmoralizador

que un líder que no pueda articular
por qué hacemos lo que hacemos”.

James Kouzes y Barry Posner

Hay diferentes es�los de liderazgo, como es el caso del liderazgo

democrá�co, autocrá�co, estratégico, transformacional, transaccional,
carismá�co, burocrá�co, Laissez-Fair, entre otros. En este curso, se explicarán dos
�pos de liderazgo que son evaluados en el estudio de Zaech, Simon & Baldegger,
Urs. (2017) de “liderazgo en empredimientos”, como los �pos de liderazgo más
usados en emprendimientos midiendo su efec�vidad respecto el tamaño del
emprendimiento.

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 Liderazgo transformacional: Este es�lo de liderazgo se basa en
entregar al equipo una cierta can�dad de tareas y obje�vos que
deben completar de forma semanal y mensual, donde el líder de
forma constante está mo�vándolos y empujándolos fuera de su zona
de confort, demostrándoles de lo que son capaces. Este �po de
liderazgo debe enfocarse en guiar a los empleados en las nuevas
responsabilidades.

Liderazgo Laissez-Faire: La traducción de este es�lo podría ser

“déjalo ser”, se basa en entregar toda la autoridad y confianza en los
empleados, mientras el líder se dedica principalmente en la
dirección de la compañía. Este es�lo de liderazgo requiere de gran
proac�vidad y dedicación de los empleados, por lo cual requiere un
buen seguimiento para que no se pongan en juego las
oportunidades de crecimiento de la compañía.

Según el estudio, para los emprendimientos que recién están

comenzando, el enfoque de liderazgo que �ene mayor efec�vidad entregando
resultados posi�vos respecto del rendimiento del emprendimiento es el liderazgo
transformacional, e incluso demostrando un desempeño contraproducente, el
es�lo de liderazgo de Laissez-Faire. Mientras que en emprendimientos de mayor
escala, que aún se consideran dentro de la categoría de emprendimiento, pasa lo
contrario. El enfoque Laissez-Fair muestra un mejor resultado que el enfoque
transformacional, que también puede llegar a ser contraproducente.
Otro es�lo de liderazgo que es caracterís�co de algunos emprendedores,
es el liderazgo carismá�co. Este �po de liderazgo está presente en grandes
emprendedores, empresarios, oradores, entre otros, como es el caso de Steve
Jobs.
La teoría del liderazgo carismá�co, de House, menciona que los
seguidores hacen atribuciones de ap�tudes heroicas o extraordinarias, donde
Conger y R. N. Kanungo, describen que un líder carismá�co se basa en cuatro
caracterís�cas: �enen visión, están dispuestos a correr riesgos personales para
lograr esa visión, son sensibles a las necesidades de los seguidores y �enen
comportamientos fuera de lo normal.

Material Complementario

¿Por qué los buenos líderes dan seguridad?

https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo

11
3.3 Técnicas de Comunicación Efec�va
La comunicación efec�va en organizaciones, requiere entender la forma
en la que se estructura la organización, la elección de la forma en la que será
entregado el mensaje y la forma en cómo se dirá el mensaje. De la misma forma
es importante iden�ficar los liderazgos formales e informales y los canales de
comunicación formal o informal, un ejemplo de esto es la iden�ficación de los
rumores que si bien son informales pueden ser una fuente importante de
información.
También, depende del mensaje, la can�dad de personas a las que quiere
alcanzar, la importancia del mensaje y las posibilidades que se tengan para
entregarlo, determinarán el canal por el cual debe entregarse el mensaje:

Fuente: Comportamiento organizacional, décima edición, S.P. Robbins & T.A. Judge 209.

Sumado a las dificultades que puede presentar un canal por el cual

entreguemos el mensaje, la comunicación eficaz, puede presentar algunas
distorsiones o retrasos, como el filtrado y comunicación aprensiva del emisor,
percepción selec�va, sobrecarga, emociones del receptor, y otras variables como
la diferencia de género, la comunicación “polí�camente correcta” y los factores
culturales.
Hay que recordar que el lenguaje es oral, escrito y también existe el
lenguaje no verbal que se transmite desde el cuerpo: como uno mira, se para,
camina, ges�cula. Este �po de lenguaje puede tener una alta implicancia en la
comunicación.

12
3.4 Formación de Equipos de Trabajo
Antes de comenzar a explicar los equipos de trabajo, hay que hacer una
dis�nción entre grupos y equipos de trabajo. El Grupo es aquel que interactúa
sobre todo para compar�r información y tomar decisiones que ayuden a cada
uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad, sin necesidad u
oportunidad de involucrarse en trabajo colec�vo o esfuerzo conjunto. Mientras
que los equipos de trabajo, generan sinergia posi�va a través del esfuerzo
coordinado, compar�endo un único propósito, y también metas,
responsabilidades y teniendo habilidades complementarias.
Otro aspecto a considerar en la formación de equipos, es que los equipos
son complejos y consumen una gran can�dad de �empo y recursos, por lo cual
siempre se debe evaluar la necesidad real de que una ac�vidad sea realizada por
un equipo y no solo por una persona, como lo comenta Robert Bruce Shaw en su
libro “Equipos Extremos”.

Obje�vo del equipo

Existen diferentes �pos de equipos, los cuales tendrán diferentes propósitos:

Equipos para resolver problemas: Por lo general, este �po de equipos

busca solucionar un problema en par�cular, donde los miembros sugieren
y proponen formas de resolver el problema, muchas veces no cuentan con
la autonomía para llevarlas a cabo.

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 Equipos de trabajo auto dirigido: Los trabajos auto dirigidos, vienen a entregar
mayores responsabilidades al equipo, aumentando la mo�vación mediante la
par�cipación y poder de decisión, por lo general �enen la capacidad para proponer
soluciones, implementarlas y hacerse responsables completamente por los
resultados de estos.
Equipos transfuncionales: : Estos son equipos formados por personas de un mismo
nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, con el obje�vo de llevar a cabo
una tarea.

Este es un ejemplo de equipos de trabajo para resolver problemas, y como logras hacer que
extraños trabajen en equipo:
https://www.ted.com/talks/amy_edmondson_how_to_turn_a_group_of_strangers_into_a_team

Creación de equipos eficaces

Existe un modelo de eficacia del equipo que está compuesto por cuatro áreas de importancia
que te permiten construir un equipo eficaz: Contexto, Composición, Diseño de trabajo y
Proceso.

El Contexto permite que los miembros del equipo sepan por qué están ahí, que tengan
los recursos adecuados, una estructura de liderazgo, un clima de confianza y
evaluaciones de desempeño claras, acompañadas de los sistemas de recompensa.

La Composición alude a las ap�tudes de los miembros, como la personalidad, la

asignación de roles, la diversidad del equipo, tamaño del equipo, flexibilidad de los
miembros y sus preferencias.

El Diseño de trabajo define la arquitectura del trabajo y sus ac�vidades, como es el nivel
de autonomía, la variedad de ap�tudes, iden�dad con la tarea y significancia de la tarea.

El Proceso debe contemplar el cómo se hace el trabajo y cómo se proyecta, por lo tanto
debe incluir el propósito del equipo, qué debe ser común para todos, definir metas
específicas, iden�ficar niveles de conflicto y pereza social.

14
4 Emprendimiento

4.1 ¿Qué es un emprendimiento?

Para CORFO un emprendimiento es la ac�vidad que involucra la
detección, evaluación y explotación de oportunidades para introducir productos,
procesos y crear organizaciones. De la misma forma, CORFO, hace una dis�nción
entre las Start-UP y los emprendimientos comunes, donde considera que una
start-up, es un emprendimiento que por su grado de innovación y modelo de
negocios, pueden crecer a alta velocidad y que aún se encuentra en etapa
temprana.
Luego que el start-up completa el proceso de incubación y comienza el
funcionamiento, se puede conver�r en un Scale-up, que se define como
empresas con más de tres años de funcionamiento y una tasa de crecimiento de
empleo anual igual o mayor a un 20%.

Modelos de negocios y metodologías

4.2
de validación
Para poder comenzar con el modelo de negocio de tu emprendimiento,
primero es necesario especificar la idea y validar esta idea con los potenciales
clientes.

15
Validación de la idea: Muchas veces se cree que una idea es buena, solo
porque al creador le parece o a sus amigos cercanos, pero es necesario
validar esta idea con los potenciales clientes y salir a la calle a hacer
encuestas que te permitan iden�ficar el verdadero problema que resuelve
tu idea, si efec�vamente los clientes enfrentan esos problemas, si los
supuestos que se consideran para plantear el problema son reales y si los
supuestos referentes al perfil de cliente están bien asignados. De esta
forma, se podrá iden�ficar el “dolor del cliente”, que es lo que ga�lla al
cliente para acceder a tu producto o servicio, y tu propuesta de valor, que
es lo que le entregas al cliente, y que hace único tu producto.

Mapa de empa�a: Una vez que se valida se valida la idea inicial, los
supuestos, el cliente y el problema, es necesario realizar el Mapa de
empa�a. La empresa Xplane (adquirida en 2010 por Dachis Group) creó el
mapa de empa�a, una herramienta que permite personalizar, caracterizar y
conocer a tu segmento de clientes. Para conocer a fondo el mapa de
empa�a, está el siguiente link: https://youtu.be/YbuNcppla9w

Mínimo Viable: Antes de entrar al modelo de negocios como tal, es

importante que, con el mapa de empa�a, primeras definiciones, y
supuestos claros de tu producto/servicio y tu cliente, iden�ficar qué o
quién sería tu mínimo producto y cliente viable. Esto es importante, dado
que uno �ene que probar barato y rápido, y definir el minimo viable te
permite ir sacando productos testeables con tus clientes, pudiendo hacer
correcciones rápidas a un costo bajo.
El cliente minimo viable, es el early adopter (según la definición de
la metodología lean start up) son aquellos primeros clientes, que se
destacan por tener caracterís�cas como curiosidad, insa�sfechos con un
problema par�cular que quieren resolver, e influyentes, serán los primeros
clientes que te permi�rán pivotear el Producto Mínimo Viable y quienes
entregan los detalles para completar tu perfil del cliente.

El Producto Mínimo Viable, es aquel que considera las

caracterís�cas básicas de tu producto y servicio, entregando la propuesta
de valor y pudiendo cobrar por este. Esto está pensado para analizar el
producto minimo viable de forma itera�va con tus early adopters, para
poder ir corrigiendo de forma barata y rápida hasta que se concluya con el
producto final.

16
 Modelo de negocios
Un Modelo de negocio es la representación abstracta de cómo operará la
organización en términos generales, entregando un entendimiento que permita
establecer la base para las acciones necesarias que permitan alcanzar las metas y
obje�vos estratégicos. (Al-Debei; 2010)
Los modelos de negocios consideran componentes como el segmento de
mercado (clientes y usuarios), los canales de distribución del producto o servicio,
cómo se llevará la relación con los clientes, la propuesta de valor que hace tu
producto único, los stakeholders (grupos de interés) que �enen mayor importancia
en tu negocio, los recursos y ac�vidades indispensables para que el negocio se
pueda llevar a cabo y cuáles son los costos de llevar a cabo esto y cómo deberían
estructurarse los ingresos.
Según como se estructuren estos componentes, generarán dis�ntas
modelos de negocios. A con�nuación se muestran algunos ejemplos:

Modelo de ladrillos y click: Modelo que integra tanto presencia offline

como en línea. Un ejemplo es cuando alguna �enda permite realizar
pedidos en línea, pero deja recogerlos en su �enda local. Actualmente, las
grandes �endas en Chile ocupan este modelo como una de sus líneas de
negocios.

Modelo de ventas directas: Ventas directas es anunciar y vender los

productos directamente, sin tener una locación fija. Por ejemplo, los
vendedores de marcas como Herbalife u Oriflame, son modelos de negocio
de venta directa.

Franquicias: Es un modelo de negocio que busca replicar sucursales bajo el

mismo concepto, para distribuir más productos y ampliar la marca, sin
tener que inver�r. Ejemplo de esto son las grandes cadenas como
McDonalds o Subway.

Modelo Freemium: Este modelo ofrece servicio de versión básica de

manera gratuita y cobra un monto por funciones adicionales. Uno de los
mejores ejemplos es Google, la cuenta Gmail puede ser gratuita, pero si
requieres de más espacio, debes pagar un monto.

https://www.youtube.com/watch?v=JQBWOZ32eJ4
17
 Se recomienda ver la película bibliográfica Hambre de poder, protagonizada
por Michael Keaton y dirigida por John Lee Hancock, donde muestran cómo se
cambia el modelo de negocio de McDonalds de vender hamburguesas a un modelo
de negocio basado en el rubro inmobiliario.
Para construir el modelo de negocio existen dos métodos muy conocidos, el
primero es el modelo de negocios Canvas, creado por Alexander Osterwalder y Yves
Pigneur y su derivación que genera el modelo de negocios Lean Canvas, basado en
la metodología lean.

Modelo de Negocios Canvas

También llamado en español como el “Lienzo de modelo de negocios”. Este
modelo es una plan�lla como herramienta de la ges�ón estratégica, que permite
diseñar o documentar los modelos de negocio. Esta herramienta aporta una
conceptualización visual de los elementos que describen el modelo de negocios,
poniendo como elemento central la propuesta de valor. De esta forma, entrega una
visión clara de cómo se estructura la empresa y permite alinear las ac�vidades y los
proyectos para que estén alineados con esta propuesta.
El Modelo Canvas, �ene un mejor uso para contextualizar proyectos que ya
�enen su producto o servicio contextualizado y validado desde el punto de mínimos
viables y supuestos. Para entender más a fondo este modelo, es importante ver el
siguiente video: https://youtu.be/3zw946mBMp0
Si bien la teoría es ú�l, ya que permite generar un entendimiento real de
esta herramienta, siempre es bueno ejemplificar su uso, en el siguiente link se
encuentra un video de ejemplo de la empresa Uber:
https://youtu.be/HzWNBwrPfGI

18
 El modelo de negocios es uno de los pilares principales de los
emprendimientos, es por esto que es muy importante que quien comience un
emprendimiento, tenga claro su u�lidad y como realizarlo.

Lean canvas
El Modelo Lean Canvas, es un derivado del Modelo de Negocios Canvas de
Osterwalder y Pigneur. Esta variación nace para sa�sfacer la necesidad de los
proyectos tecnológicos que �enen gran iteración en su desarrollo, lo cual no
permi�a llevar un rastro dentro del Modelo de Negocios Canvas. De esta forma, se
realizaron algunas modificaciones, que permiten iden�ficar estas iteraciones y
aplicar las mejoras.
Es importante destacar, que al contextualizar una idea hacia un proyecto, se
debe iterar constantemente en las inves�gaciones, encuestas, análisis y pruebas,
que se deben hacer para encontrar y aprobar los mínimos viables. De esta forma, el
Lean Canvas, es de mayor ayuda en los inicios de un proyecto y en los proyectos
tecnológicos. Para entender más a fondo esta herramienta, se debe ingresar al
siguiente link:

Lean Canvas. Socialab. https://youtu.be/bii8wv3ZHiY

Con el conocimiento de ambos modelos de negocios el emprendedor puede

evaluar cuál �ene más sen�do para su emprendimiento y la etapa en la que se
encuentra. Es importante recordar que esta herramienta se puede u�lizar como un
mapa o guía para evaluar la concordancia de los proyectos y su obje�vo, como
también la evaluación y estudio de nuevos proyectos o líneas de negocio dentro de
un mismo emprendimiento.

19
4.3 Definición de mercado y posicionamiento
El mercado posee usuarios que necesitan recursos insuficientes en
relación a las necesidades ilimitadas. Por lo tanto, un mercado es un conjunto de
individuos que intercambian bienes o servicios o transacciones de procesos, los
cuales pueden estar en un ambiente social o virtual que propicia las condiciones
para generar intercambios.
En marke�ng, el mercado se compone por todos los clientes potenciales
de un producto o servicio. El mercado variará su tamaño según el número de
compradores que existan para una oferta. Por lo tanto, una empresa intentará
aumentar la can�dad de clientes que componen el tamaño del mercado de un
determinado producto y la cuota de mercado, que representa el porcentaje de
ese mercado que efec�vamente accederá al producto o servicio.
Para poder lograr esta cuota de mercado, primero es necesario iden�ficar
y segmentar el mercado para cierto producto o servicio, y luego evaluar y generar
estrategias de posicionamiento de mercado, para así poder alcanzar la mayor
can�dad de consumidores posibles.

Segmentación de mercado
La segmentación de mercados consiste en la división de grupos con
caracterís�cas homogéneas entre sus integrantes y heterogéneos respecto al resto.
Esto se u�liza para definir estrategias de marke�ng efec�vas y adecuadas para la
marca.
La segmentación se divide en �pos como: geográfica; demográfica,
psicográfica, socioeconómica, conductual, económica y empresa. Sin embargo, se
u�lizan cuatro variables de segmentación, las cuales se pueden combinar para
lograr una segmentación profunda.

20
 Variable Geográfica: Subdivide el mercado según su localización (países,
regiones, comunas, lugar de trabajo).

Variable Demográfica: Se subdivide por edad, etapa de vida y género.

Variable Psicográfica: Se subdivide según clase social, es�lo de vida,

personalidad y preferencias.

Variable Conductuales: Fidelidad de la marca, u�lización del producto,

búsqueda de beneficio.

A con�nuación se muestra a través de un video, se muestra cómo Coca-Cola

segmenta sus comerciales según su �po de mercados, para así llegar de mejor
forma a sus clientes: https://youtu.be/cjPtsBsDcrU

Posicionamiento de mercado:
El posicionamiento de mercado, se refiere a cómo una empresa está
presente en la mente de un consumidor, frente a sus compe�dores, que actúan en
el mismo mercado con productos similares o sus�tu�vos.

En relación a cómo las marcas entregan sus mensajes, que les permiten ser más
persuasivos, se muestra el siguiente video:
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?refer
rer=playlist-how_to_make_a_great_presentation

Por lo tanto, para lograr un posicionamiento de mercado, marca o producto,

se deben diseñar estrategias de marke�ng acordes al segmento de mercado al que
se está apuntado, de esta forma se podrán inculcar ciertos atributos o
caracterís�cas y se posicionará una imagen en la mente de los consumidores.

22
Las principales estrategias de posicionamiento de marca se basan en:

1 Atributo o caracterís�cas
algunas caracterís�cas de la marca, producto o servicio,
mientras más atributos se quieran resaltar, más di�cil el
posicionamiento.

2 Beneficio
Según el beneficio que proporciona, como la ropa limpia y
sin manchas que beneficia algún detergente, o la confianza
o status que te entrega un auto de lujo.

3 Calidad o precio
Estrategia basada en la relación calidad-precio, o algunos
productos de lujo que transmiten exclusividad a precios
elevados.

4 Compe�dor
Comparar ventajas o atributos con las marcas de la
competencia.

5 Uso o aplicación
Busca posicionarse como los mejores en base a usos o
aplicaciones determinadas.

6 Basada en el consumidor
Es el posicionamiento realizado por los propios
consumidores, donde cuentan su experiencia con el
producto.

7 Según es�lo de vida

Se centra en el es�lo de vida de los consumidores. Muchas
veces los comerciales de automóviles se centran en este
es�lo, adaptando terrenos, familia, etc.

22
 Si bien existen muchos métodos tradicionales para atraer a tus clientes. En el futuro la
segmentación de mercado y el posicionamiento, serán modificados por tecnologías
como la inteligencia ar�ficial y el aprendizaje de máquinas:
https://www.ted.com/talks/zeynep_tufekci_we_re_building_a_dystopia_just_to_make_people_click_on_ads?utm
_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare

4.4 Motores de crecimiento

El motor de crecimiento es el mecanismo que usan las start-ups para
alcanzar el crecimiento sostenible; según Eric Ries, en el libro El método Lean
Start-up, plantea que “Los nuevos consumidores provienen de las acciones de los
consumidores pasados” de cuatro formas:

1 El boca a boca
Los consumidores entusiastas recomiendan a sus amigos y
conocidos los productos o servicios.

2 Efecto secundario del uso del producto

Un consumidor influye en la compra de otro, como el status
del consumidor de los productos de lujo que hace que otro
lo quiera, o productos que deben ser adquiridos por otro
para realizar una ac�vidad, como es el caso de pagos por
paypal, ambos deben tener el servicio.

3 Publicidad financiada
Las empresas u�lizan la publicidad para conseguir nuevos
clientes, siempre que el costo de adquirir un nuevo cliente
sea menor al ingreso que genera.

4 Uso repe�do
Productos que están diseñados para consumirse repe�damente,
como los alimentos, suscripciones, ar�culos de aseo.

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 Estas 4 formas de crecimiento sostenible, inician el circuito de
retroalimentación llamado motores de crecimiento, cuanto más rápido se
generen estas acciones más rápido crecerá la empresa. Estos desencadenan tres
métodos o estrategias de crecimiento:

1 Motor Pegajoso (S�cky engine)

Intenta atraer y retener consumidores a largo plazo,
midiendo si la tasa de adquisición (nuevos clientes) es
mayor a la de deserción (clientes que abandonas el
servicio), de esta forma los clientes crecerán, de caso
contrario disminuirán. Este �po es recurrente en empresas
de tecnología en las cuales hay un costo de implementación
que hace di�cil que el cliente desista del servicio.

2 Motor Viral (Viral engine)

Se basa en el efecto secundario del uso del producto que
genera el conocimiento del producto de persona a persona.
Dónde se evalúa el coeficiente viral, que mide la can�dad de
clientes que traerá cada consumidor, un ejemplo de esto es
Facebook.

3 Motor de pago (Paid engine)

Atrae clientes de forma tradicional o por internet, a través
de aplicaciones como Google Ads, enfocándose en el valor
que paga un cliente en relación a los costos asociados y la
inversión para atraerlo.

Se recomienda que las empresas o emprendimientos solo u�licen un

motor de crecimiento a la vez, y de vez en cuando pivotear entre ellos si es
necesario.
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4.5 Armar una empresa
Antes de cons�tuir una empresa es importante que se iden�fique el �po
de responsabilidad de sus fundadores, si se quiere que sea con fines de lucro
(como empresas de sociedad limitada o sociedades anónimas) o sin fines de lucro
(como fundaciones o corporaciones). De esta forma, se podrá ajustar el plan de
negocio al �po de empresa.
Para iden�ficar el �po de empresas, se adjunta un documento del SII que
detalla esto.
Hágalo simple - SII http://www.sii.cl/mipyme/emprendedor/index.html

4.6 Financiamiento para start-ups

El financiamiento de una start-up no es algo sencillo, y muchas veces se
necesita financiamiento para aumentar la producción, contratar más personal,
extender el �empo de lanzamiento o término de un proyecto, entre otros.
Muchas veces el financiamiento parte por las 3F: Friends, Family and
Fools (Amigos, Familia y tontos), que son las primeras personas y círculos
cercanos que un emprendedor �ene para obtener financiamiento a través de
préstamos de personas conocidas o los “tontos” que son personas que apuestan
en la confianza de tu proyecto pero no te conocen del todo.
También existen alterna�vas formales de subsidios, préstamos e
inversiones. A con�nuación se mencionan formas de obtener financiamiento con
algunos ejemplos de Chile.

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Subsidios: Los subsidios vienen generalmente en forma de fondos y concursos
públicos, pueden presentar algunas caracterís�cas como, no reembolsables o de
libre par�cipación. Muchas veces se pide que el emprendedor ponga una parte
del monto entregado y por lo general se debe hacer una rendición de cuentas
constante. Gran parte de estos subsidios vienen acompañados de soporte como
espacios �sicos de trabajo, mentoring, acceso a contactos y eventos, y son una
gran forma para iniciarse en el mundo del emprendimiento.
CORFO (Corporación de Fomento de la Producción) es una de las
ins�tuciones más reconocidas en La�noamérica y cuenta con millones de pesos
para fomentar el trabajo de emprendedores, como también presenta programas
que son de atracción internacional. Alguno de los programas u organizaciones en
las que se pueden encontrar este �po de subsidios son: Capital Semilla de CORFO,
Capital Semilla Emprende de SERCOTEC.

Incubadoras: Son organizaciones especializadas en asesorar y apoyar

emprendimientos en etapas iniciales. Este apoyo muchas veces se basa en
capital, redes, espacios �sicos, asesorías legales y financieras, entre otros.
Algunas incubadoras son: Chrysalis, 3ie, Gen-E, ImaginLab, Incuba UC, UDD
Ventures, Magical Startups, Incubatek UFRO.

Aceleradoras: Las aceleradoras son el siguiente paso a una incubadora, ya que

apoyan a los emprendimientos que superaron las primeras etapas iniciales y ya se
encuentran con ventas, por lo tanto su apoyo se basa en inyectar capital para que
puedan crecer. El aporte de capital, muchas veces se hace a cambio de un
porcentaje de par�cipación del emprendimiento. Al involucrarse en la
par�cipación, la relación con las redes de contacto es mucho más potente y se
generan accesos a inversionistas y capitales de riesgo. Start-up Chile es la
aceleradora más reconocida en Chile con gran pres�gio a nivel mundial.

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Inversionistas ángeles: Son inversionistas privados, que a cambio de un
porcentaje de par�cipación te entregan un aporte de capital, estos también
están enfocados en emprendimientos que salieron de etapas iniciales y que
comparten sus contactos y redes para el éxito de tu emprendimiento. Una forma
popular de inversionistas ángeles, es lo que ocurre en el programa “Shark Tank”.
En Chile una de las redes más conocidas de inversionistas Ángeles es Chile Global
Angels.

Crowdfunding: Esta forma de financiamiento se logra a través de plataformas

colec�vas, donde muchas personas aportan a un emprendimiento a cambio de la
entrega del producto novedoso que ofrecen si logran la meta es�pulada (que por
lo general es el monto mínimo para generar una producción) como es el caso de
kickstarter, o también el caso de que muchas personas “prestan” un monto
pequeño a cambio de un interés (que se suma el valor agregado de apoyar una
causa social o un emprendimiento) como es el caso de Broota.

Prestamos: Si el emprendimiento es solvente, siempre existe la opción de un

préstamo bancario, que no pide un porcentaje de la empresa, sino solamente una
tasa de interés más alta. Hay opciones de banca é�ca como es el caso de Doble
impacto que entregan préstamos seguros a tasas de interés justas provenientes
de fondos transparentes.

Dejando de lado las formas de financiamiento, también se pueden encontrar

alterna�vas que permiten descontar el porcentaje de impuestos a pagar, como es
el caso de la Ley I+D (inves�gación y desarrollo), que busca entregar un beneficio
a aquellas empresas que inviertan en estas áreas. Para saber más:
https://youtu.be/wqElmKVvs0Y

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5 Bibliogra�a
Leadership inspira�on, Zenger and Folkman (2009)

Earn it! Mika Brzezinski y Daniela Pierre-Bravo, 2019

Equipos Extremos, Robert Bruce Shaw 2018

Originals, Adma Grant (2017)

Cómo trabaja Google, Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg (2015)

Liderazgo, Harvard Business Review, J. P. Ko�er (2004)

D. A. Waldman, B. M. Bass, y F J. Yammarino, “Adding to Con�ngent-Reward

Behavior: The Augmen�ng Effect of Charisma�c Leadership”, Group &
Organiza�on Studies, diciembre de 1990, pp. 381-394

Zaech, Simon & Baldegger, Urs. (2017). Leadership in start-ups. Interna�onal

Small Business Journal. 35. 026624261667688. 10.1177/0266242616676883.

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2010.

Ries, Eric (2011). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use
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Al-Debei, M. M., & Avison, D. (2010). Developing a unified framework of the

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Comportamiento organizacional, decima edición, S.P. Robbins & T.A. Judge

209.

Actores clave en el desarrollo del emprendimiento; Luis Torroba Hidalgo;

2014

STARTUP JOURNEY; La Ruta del Emprendimiento; CORFO, “2017”.

Administración Estrategica; Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland, 2012

Emprendimiento en Chile; hacia un modelo de segmentación; CORFO, 2014

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