PARCIAL DIRECCIÓN RESUELTO

1. ¿En qué consiste dirigir y cuáles son los riesgos en las funciones de dirección?

DIRIGIR: Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado, guiar mostrando o dando señas de un
camino. Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.

Está muy ligado al liderazgo.

Direccionamiento de a dónde queremos llegar, de una proyección, de un logro y de un tema de liderazgo.

No hay líder sin dirigidos o sin seguidores.

“Dirigir es el arte (ciencia o técnica) de hacer que las cosas sucedan a través de otros” - Mary Parker Follet.

“Dirigir consiste en diagnosticar una situación actual, elegir una situación futura a alcanzar y definir cómo pasar de la
primera a la segunda”

“Un directivo debe ser oportuno (en la estrategia) y adaptable (en las capacidades empresariales)”

Pascual Montañez Duato

Un directivo debe ser oportuno en la estrategia y aceptable en las capacidades empresariales, si no se evalúan las
capacidades empresariales estoy perdiendo el tiempo, tienen que ser objetivos realistas.

Dinámica competitiva de las organizaciones

Análisis de la cruz de Porter analiza la rivalidad y rentabilidad de un sector industrial.

Sector industrial: es la oferta, cómo compite una empresa con otra

Mercado: es la oferta y la demanda.

2. Desarrolle un tema a su elección además de las otras preguntas solicitadas.

Benchmarking: la comparación y captar las mejores prácticas del competidor (espionaje industrial).
Hay cuatro tipos de Benchmarking:
1. Benchmarking histórico: lo más parecido a una mejora continua.
2. Benchmarking interno: se realiza dentro de la corporación, es decir de las diferentes unidades de negocio
comparar lo que hace una con la otra.
3. Benchmarking competitivo: comparo con mi competidor. Cómo accedo a la información de lo que hace la
competencia: o contrato alguien que trabajó en la logística de la competencia o mando un espía (en definitiva
espionaje industrial).
4. Benchmarking world-class (clase mundial): comparo la función logística de la división de una empresa con un
especialista en esos servicios, entonces veo qué es lo que hago yo y qué es lo que hace otra empresa. Consiste en
analizar a la organización que tiene los mejores procesos a nivel mundial, dejando de lado si tiene el mismo
mercado que nosotros o no. No son centros de capacitación, lo que quieren es venderme el servicio.

3. Explique qué son un FODA y un PESTEL, para qué sirven y cómo pueden operacionalizarse

El análisis PESTEL identifica los factores del entorno general que afectan a la empresa.

Factores:
Políticos: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente y a la salud, políticas impositivas,
regulación del comercio exterior, regulación sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabilidad
gubernamental.
Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de
desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad social, cambios en el estilo de vida,
actitud consumista, nivel educativo, patrones culturales.
Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, grado de
obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión
de la tecnología.
Ecológicos/Ambientales: Guarda relación con el medio ambiente, como los efectos del cambio climático afectan. Si
los deshechos de la organización son corrosivos para el medio ambiente, o si son tratados para reducir su impacto.
Legales: Los factores jurídicos se refieren a las leyes relativas al tema de su campaña y su aplicación.
Primero va el PESTEL, después el FODA.

FODA:

Se utiliza antes de definir la estrategia de negocio, ya que permite un diagnóstico interno y externo de los factores
que afectan a la empresa. Es un análisis situacional de los factores afectantes en el momento.

El PESTEL se debe usar primero, para descubrir cuáles son los puntos precisos que pueden o afectan a la empresa. Al
tener ese listado, se hace el FODA y se encasilla esos puntos en fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas.

El análisis consta de 4 pasos:

- Análisis externo (5 fuerzas de Porter): Poder de Negociación de los Proveedores, Poder de Negociación de
los Compradores o Clientes, Amenaza de Competidores Potenciales, Amenaza de Productos Sustitutos,
Rivalidad entre los competidores
- Análisis Interno
- Confección de la matriz FODA
- Determinación de la estrategia a emplear

4. Explique el concepto de estrategia, el análisis estructural de sectores industriales y los 9 pasos propuestos en
clase para actualizar dicho análisis.

Estrategia: Programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; respuesta de la organización a su
entorno en el transcurso del tiempo.
Análisis estructural de sectores industriales: Paso más importante del análisis. Si lo defino como un sector genérico y
amplio en el sector industrial me van a entrar muchas organizaciones distintas, lo que comúnmente se conoce como
‘Cluster’ que es un conglomerado de empresas relacionadas. Por ejemplo, si defino el sector vitivinícola, estoy
hablando de las empresas que hacen vino, maquinaria para vino, transporte para vino, botellas para vino, etiquetas,
corchos, marketing de vino, etc; en cambio si defino el Cluster como ‘Bodegas Premium’ ya estoy hablando de
bodegas nada más.

9 Pasos:

1. Definir el sector industrial: definir competidores.

2. Definir los grupos estratégicos: separar a los que compiten entre sí.

3. Analizar las fuerzas competitivas

Capacidad de integración vertical hacia adelante en proveedores:

● Ej supermercados con marcas propias: coto tiene pastas secas con su marca que hace
luchetti.
● Productos sustitutos: manteca-margarina hay capacidad de compra, entonces el precio no
importa (varían en 2 pesos)
● Competidores potenciales
 4. Nuevos actores en el análisis estructural

Nuevos actores: gobierno, sindicatos, piqueteros, periodistas. Todos los que me pueden afectar al sector.

5. Analizar los productores de futuro

Analizar prods del futuro: megatendencias, precios evolutivos.

6. Análisis de los competidores más significativos

a. Hacer Foda

7. Indicadores de mercado

Analizar indicadores micro y macro y comparar: sacar el ROI y comprar con empresa líder. Sube inflación, cae
demanda de vinos Premium.
b. Barreras entrada: know how
c. Barreras salida: costos indemnización
d. Barreras movilidad: regulan que no me pase de un grupo estratégico a otro

8. Analizar la estabilidad del sector

9. Análisis F.O.D.A.

Sirve para Poder defenderse mejor de las fuerzas del mercadoVolcarlas a nuestro favorDesarrollar más la
estrategiaAnalizar capacidadesAnalizar competencias centrales a desarrollarAclarar áreas de oportunidad y de
mejores resultadosPercibir zonas riesgosas

5. ¿Qué contribuciones o críticas hacen Arnoldo Hax y Cham Kim al modelo de Porter?

Arnoldo Hax le agrega al modelo de Porter el enfoque al cliente.

Mientras que Porter se enfoca en la competencia y en cómo vencerla, el DM pone el centro de atención en el cliente
y lo que llama “customer bonding” o vinculación con el cliente. El enfoque clásico de estrategia plantea una
mentalidad centrada en el producto en términos competitivos -“mejor que…”-; en cambio, si bien DM hace uso de las
herramientas propuestas por Porter, su énfasis está en el entendimiento de nuestro consumidor/cliente objetivo para
atraerlo, satisfacerlo y retenerlo de forma distintiva.

6. Explique el proyecto Delta:

El Proyecto Delta (Δ) habla de tres estrategias:

1) Mejor Producto: no es otra cosa que las estrategias genéricas de Porter (Liderazgo en costos o
Diferenciación). La atención está centrada en el producto, la cadena de valor, y la eficacia. Las tres posiciones
estratégicas utilizadas por esta son: Liderazgo en costos y diferenciación.
Hax dice que las estrategias genéricas propuestas por Porter no son suficientes, entonces propone una segunda
estrategia que él llama SIC.

2) SIC (Solución Integral para el Cliente): Le tengo que hacer al cliente una propuesta en la cual no alcanza
tener el mejor producto por liderazgo en costos o por diferenciación, sino que a su vez le tengo que dar una
propuesta de valor ampliada con servicios complementarios. Propuesta de valor hecha a medida para cada cliente,
generando una vinculación importante con el mismo. Soluciones personalizadas para los clientes. Las tres posiciones
estratégicas utilizadas por esta son: Redefiniendo la experiencia con el cliente, integración del cliente y alcance
horizontal.

3) Competencia basada en la economía del sistema: Enganche de las empresas complementarias, exclusión de
los competidores, estándares de propiedad registrada. Manejar la economía y redes de trabajo que rodean a la
empresa. Las tres posiciones estratégicas utilizadas por esta son: Propiedad de los estándares, Punto de intercambio
dominante, Acceso restringido.
7. Desarrolle y explique los niveles de estrategia según Arnoldo Hax.
Él dice en el año 95 es que lo de Porter está muy bien pero que la estrategia en la realidad del año 95 tiene tres
niveles:
1. Estrategia corporativa: Está orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización, aportando
decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes unidades de negocio.
2. Estrategia de negocios: Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia
corporativa, para competir en un determinado sector o mercado.
Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca las pautas a seguir.
Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla, siguiendo los patrones de la Alta
Dirección.
3. Estrategia funcional: Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de las
áreas funcionales: Administración y Finanzas, Comercial y Marketing, RRHH, Producción y Operaciones.

8. Explique qué es un mapa estratégico, para qué sirve, quiénes lo propusieron y desarrollaron, cuáles son sus
perspectivas y cómo se relacionan entre sí.

Un mapa estratégico es una completa representación visual y coherente de la estrategia de una organización,
describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las
cuatro perspectivas del BSC (Tablero de Comando). El mapa estratégico lo propusieron Kaplan y Norton.
La perspectiva Financiera:
Enfocada en el manejo y procesamiento de la información financiera, esta perspectiva describe los resultados
concretos de la estrategia en términos financieros tradicionales. Su orientación principal es maximizar el valor para
los accionistas.
La perspectiva del Cliente:
Define la propuesta de valor para los clientes. Dicha propuesta de valor funciona de tal modo que los activos
intangibles puedan generar valor. Así, cuando los clientes valoran la calidad y entrega a tiempo entonces esta
perspectiva se propone describir todos los procesos requeridos para lograr dicho resultado.
(En conjunto la perspectiva financiera y la del cliente describen los resultados a los que la compañía quiere llegar)
La perspectiva Interna:
Identifica claramente los procesos clave de modo que los gerentes y los empleados puedan focalizarse en mejorarlos
de forma constante y así lograr los objetivos propuestos en las perspectivas externas: financiera y de clientes.
Se relaciona directamente con la cadena de valor.
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Perspectiva enfocada en el personal de la empresa, el cual es considerado como un activo valioso e intangible al
punto que la distingue de otras organizaciones. Se incluye la capacitación permanente de los empleados y la mejora
en la cultura organizacional.
Sin que este punto esté bien definido, es imposible poder realizar una estrategia coherente y el resto del mapa será
inviable.
(La perspectiva de los procesos junto con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe cómo implementará la
organización su estrategia)

Para qué sirve:

- La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas involucra al
equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.
- Permite una comunicación más fluida entre los departamentos
- Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados entiendan la
estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la organización.
- Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuáles aspectos de la
estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.
- Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.
Cada perspectiva cuenta con sus objetivos específicos interrelacionados entre sí por relaciones causa-efecto que son
“medidos” dentro de las posibilidades de la intangibilidad de las materias a evaluar a través de indicadores. Por ello,
el BSC surge como una herramienta por y para la consecución de la estrategia.

9. Explique la autocrítica y nueva visión de Porter a su modelo y su concepción estratégica en los artículos “el
secreto de una buena concepción” y”la movida estratégica”. (no lo vimos)

10. Explique qué es un tablero de comando, para qué sirve y qué tipo de indicadores contiene, ejemplifica algunos
de estos.
El tablero de control es una herramienta del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier
organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se le
define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.
El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base para
mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos
señalar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnóstico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos
indicadores de tablero de control sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a los
pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En
todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de
decisiones.
En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear.
La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de sus valores para facilitar
el diagnóstico y la toma de decisiones.
Si bien hay indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como las económicas financieras,
cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y cómo va a
monitorear esa información.
- Indicadores de finanzas: ejemplo de ellos son el margen, retorno de la inversión, rentabilidad, días de cuentas por
cobrar (DCC) y por pagar (DCP).
- Indicadores de producción: como los que miden los defectos por oportunidad por millón de unidades (DPMO) o la
eficiencia general de los equipos (OEE).
- Indicadores logísticos: normalmente se emplean el de rotación del inventario y la tasa de capacidad de transporte
utilizada y, no puede faltar tampoco el de la tasa de rupturas de stock.
- Indicadores de calidad: como la tasa de servicio o el número de devoluciones.
- Indicadores de recursos humanos: crecimiento de la nómina y accidentalidad laboral (índice de frecuencia, índice
de gravedad), son ejemplos que pueden encontrarse en tableros de control de empresas de cualquier sector.

11. Explique las estrategias del denominador según Hamel y Prahalad.

El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia cuando en 1990
presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas cosas que una
organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Estas capacidades esenciales
proveen valor a los consumidores, son difíciles de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y
mercados. Este concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha
acompañado la globalización de la última década.
En su libro Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, Prahalad y Hamel plantearon el rol
central de las empresas en la creación de su propio futuro, frente a las visiones de achicamiento y reducción
de costos planteadas por entonces en el concepto de moda, la reingeniería. Para alcanzar crecimiento y prosperidad,
propusieron, es necesario convertirse en los primeros en llegar al futuro, reinventando la empresa y las reglas de
juego si es necesario, con una visión clara y una actitud proactiva.

Estrategia del Denominador: evaluar el valor agregado de una empresa.

Para mejorar el retorno sobre la inversión (ROI) se puede aumentar el numerador (ingresos netos) o disminuir el
denominador (inversión, activos netos, capital o empleados).
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el número de empleados) es mucho más fácil que
aumentar el numerador (que implica tener un buen sentido de la oportunidad, entender los gustos del consumidor e
invertir en el futuro).
Desafortunadamente hay abundancia de gerentes de denominador.

12. Explique algún modelo de cultura y de gestión del cambio que conozca.

Modelos de Cultura: Harrison y Stokes

Cultura del Poder

Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenómeno que ocurre en forma natural. Se
hace necesario de los líderes para manejar estas desigualdades y mantener el equilibrio general del sistema.
Se ajustan mejor a las organizaciones que apenas comienzan, donde los líderes son aquellos que poseen la visión e
impulsan el desarrollo de la organización. Mientras las exigencias del líder crecen y se hacen más complejas esta
cultura de poder ya no sirve.
Cultura del Rol
La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro.
El supuesto consiste en que el trabajo se logra mejor a través de la regulación de la ley.
Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada
persona y se instalan los sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa.
El poder es remoto a través de un sistema de delegación
Proporciona estabilidad, justicia y eficiencia.
Cuando el trabajo es rutinario esta cultura sirve y cuando surgen nuevos problemas se utilizan procedimientos
estándar impersonales y la falla de estos es que tienden a ahogar la creatividad e innovación y son más inflexibles, lo
cual resulta peligroso para la vitalidad organizacional cuando los entornos cambian rápidamente.
Cultura del Logro
El supuesto básico es que todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad, y
disfrutar su interacción con los clientes y compañeros de trabajo. Estas satisfacciones e interacciones constituyen las
verdaderas retribuciones importantes para las personas.
El rol del administrador consiste en desarrollar situaciones de trabajo que comprometan a las personas de manera
seria, que les hagan sentir que están contribuyendo al logro de una meta importante, articulada dentro de una clara
formulación de la misión. Que la comunicación sea abierta hacia arriba y hacia abajo y en forma lateral.
Tiene sus reglas y estructura.
El poder se concentra en crear la misión y luego monitorear su obtención.
Lo negativo es la dificultad para mantener la energía y el entusiasmo que se hallan al comienzo de su desarrollo.
Cultura del Apoyo
El supuesto básico es que la confianza y el apoyo mutuo deben constituir la base fundamental de la relación entre el
individuo y la organización. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no solo como contribuyentes del
trabajo o responsables del desempeño de roles organizacionales.
Se genera afecto y amor entre los miembros pero no entusiasmo por dirigir.
La debilidad de esta cultura es que se prioriza el compromiso con los propios miembros en lugar del cumplimento de
tareas externas.
Su fortaleza está en el enriquecimiento y desarrollo de sus miembros.

Gestión del cambio:

Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito

a una organización. Cuando planea
cuidadosamente y construya un buen
fundamento, la aplicación del cambio podrá ser
mucho más fácil, y se podrá mejorar las
posibilidades de éxito. Si está demasiado
impaciente, y si espera resultados demasiado
pronto, es más probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar

poderosos líderes de cambio, construir una
visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar
los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y
construir sobre el cambio. Si usted hace estas
cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte
de su cultura organizacional. Ahí es cuando se
puede declarar una verdadera victoria.

13. ¿qué formas de negociación conoce y en qué consisten?

Modelo Harvard: Negociación Inteligente

3 elementos:
1. Personas que participan
2. Problema u objetivo que hay
3. Propuestas que pueden salir
El Estilo Harvard dice que hay que ser duro con el objetivo y
blando con las personas.
Muchas veces tomando los estilos transaccionales, nos ponemos a negociar por posición y no por intereses, es decir,
tener una posición tomada que no condice con el interés de la negociación.
Cuando uno está abstraído en posiciones lo bueno es ir al balcón, abstraerse de los objetivos, salirse de la posición y
ver los intereses del otro para ver desde otra perspectiva.
Salga al Balcón
En medio de la negociación, se debe tener la capacidad para distanciarte un poco y pensar: ¿por qué estoy aquí? Esto
permite tener una mayor perspectiva y te permite mantener la calma. Ir a la terraza mental quiere decir ver desde
arriba la negociación.
Sea Empático
Es la habilidad para entender al otro y ponerse en sus zapatos.
Enfóquese en Intereses
La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son motivaciones
subyacentes – necesidades, deseos, miedos y preocupaciones.
“Ayúdeme a entender sus necesidades”... Esto puede permitir ver otras opciones paralelas que beneficien a ambas
partes.
Invente Opciones
Hay que ser creativos
Hay que favorecer las tormentas de ideas (brainstorming). “Inventar y luego evaluar”.
Use Criterios Objetivos
Es importante que haya equidad en la negociación.
Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, hasta las leyes y la
eficiencia, pasando por aspectos como son: la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio científico, entre otros.
Conozca su MAAN
El poder de la negociación está influenciado por lo que cada parte considera su MAAN (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado).
Es decir, el mejor curso de acción a tomar, si no te pones de acuerdo.
En el marco de una negociación, es importante delimitar lo mínimo que estás dispuesto a aceptar.
Construya el Puente Dorado
Salida para que el otro no se sienta totalmente derrotado. Quiere decir no mates al que está negociando con vos,
dale una alternativa, no lo acorrales, si inventé opciones alguna puede ser la salida elegante del otro para decir no
perdí. Darle seguridad y que se sienta cómodo la otra parte para decir que si.
Modelo win-win
Propone un juego de suma no cero. Cuando tengo un juego de suma cero en la negociación se da el fenómeno de
que lo que gana uno lo pierde el otro, pero si tengo pensamiento creativo y puedo desarrollar algunas ideas puedo
llegar a imaginar un negocio donde no haya ganadores y perdedores, sino haya ganadores y ganadores.
Relacionado con el estilo INTEGRADOR (le interesa el objetivo negociado, pero también desea mantener la relación
con la otra persona a largo plazo).
Ejemplo: el objetivo de una empresa vitivinícola es aumentar las ventas, si pretende aumentar las ventas y que el
sector permanezca estático, la manera que tengo de tener más ventas es que otro pierda ventas. Si logro hacer
crecer el mercado puedo aumentar mis ventas y el otro también puede hacerlo, si logro hacer crecer mucho puedo
generar un crecimiento proporcional para todos.
Modelo Europeo
Es un modelo más orientado a las personas, porque básicamente lo que suele ocurrir es que yo puedo tener perfiles
muy halcones (halcón: agresivos, no importan las personas solo los resultados o paloma: importa conservar la
relación a largo plazo) en la negociación.
Tienen una visión para muchos temas más humanizada o mucho más preocupados por medio ambiente, ética, etc.
que ni siquiera EEUU como país desarrollado o países como Japón o China que son potencias lo tienen tan arraigado,
esto es por su vivencia histórica.

14. Explique qué posibles conflictos pueden generarse en la carrera de las organizaciones. Qué acciones son
recomendables para alcanzar su óptimo desarrollo.

Posibles conflictos:
➔ Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos
divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer
más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el
individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
➔ Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de
personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
➔ Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en
que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.
➔ Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de
perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los departamentos.
➔ Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En
un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie
de debilidades.
➔ Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha
reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías.

Acciones para resolverlos:

El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las
partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso,
procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las
diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de
plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de
intentar satisfacer los intereses de la otra parte).
Evitarlo o la negociación, del conflicto:
ASERTIVO
NO ASERTIVO
NO COOPERATIVO COOPERATIVO

Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fácil de hacer frente al
conflicto.
Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a
situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.
No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes, cuando
de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los
beneficios de la victoria. Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más
serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto
constituye una práctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en
la organización, que pueden ser nefastas para la organización.

Clases de estrategias de evitación de conflictos:

Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se
minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.
Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo, la solución
más fácil es dejar que el jefe decida.
Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas,
tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones.
Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar
algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es
que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización.
Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez aún peor.

15. Explique por qué la globalidad de los mercados, procesos y recursos impacta sobre las habilidades y
capacidades requeridas hoy para los puestos directivos.

La globalidad de los mercados procesos y recursos impacta sobre las habilidades y capacidades requeridas hoy para
los puestos directivos ya que en el contexto actual los líderes deben estar preparados para manejar contexto – los
ambientes inestables, turbulentos y ambiguos que a veces parecen conspirar contra nosotros y que indudablemente
nos sofocan si lo permitimos. También deben estar preparados a los cambios que suceden cada vez con más
frecuencia como pueden ser los tecnológicos, formas de relacionarse, etc.

16. Qué aspectos resultan relevantes para lograr una organización con elevados niveles de cohesión y
compromiso.

Desde el punto de vista práctico, una organización trabaja sobre su personal a través de cuatro procesos, que se
pueden denominar “palancas de cambio” y que son las formas en que el poder ejerce su voluntad: midiendo,
premiando, castigando y educando.

Para que las palancas sean eficaces, deben guardar coherencia con los demás elementos del modelo de dirección
que utiliza la organización y deben ser repensadas y modificadas en función de los cambios de estrategia, estructura
o personal. Así, por ejemplo, cuando una organización cambia su estrategia para detener el crecimiento e intentar
mantenerse, pero conserva la palanca de medición que consiste en evaluar el éxito según el crecimiento en la
facturación, estará generando un incentivo contrario para los trabajadores: estos, al seguir esforzándose por
acrecentar las ventas, no permitirán que la organización se ajuste a sus nuevos objetivos estratégicos.

Cuando las organizaciones plasman la situación futura que esperan alcanzar, definiendo su visión y trazándose
objetivos concretos, pueden determinar una serie de indicadores capaces de explicitar la cercanía o distancia frente a
esa situación ideal. De la afirmación de Drucker según la cual “todo lo que se puede medir se puede mejorar”, es
posible extraer dos conclusiones destacadas: nunca medir aquello que no se esté dispuesto a cambiar y nunca tratar
de mejorar algo sin haber identificado primero el indicador de medida.

Cierta organización que afrontaba unos elevados gastos de viaje ofrece un ejemplo práctico del impacto que un
indicador de medición sencillo puede ejercer para cambiar los comportamientos que se quieren modificar. Cuando
comenzó a circular la noticia de que el director general empezaría a revisar personalmente las facturas,
automáticamente se detectó una disminución del 30% en dichos gastos. Por lo general, para que la gente se
comporte de determinada manera, basta con informarle qué se puede hacer y qué no y con disponer instrumentos
simples que midan las actuaciones. Los premios y los castigos serán simples consecuencias de la coherencia entre los
comportamientos esperados y las actuaciones observadas.

El valor bursátil y el valor contable han pasado de ser equivalentes en los años 80 a tener una relación de seis a uno
en la actualidad; eso significa que la ventaja competitiva de las compañías contemporáneas reside en los intangibles
más que en los aspectos tangibles. De ello se deriva el hecho de que las palancas de medición no se pueden limitar a
los aspectos cuantitativos y tienen que servir para captar los intangibles. Así, por ejemplo, se dice que una empresa
sabe lo que saben sus directivos y que cuanto mejor sea la circulación y la gestión del conocimiento, mejor será su
desempeño general. Ante esto, resulta imperativo medir las formas en que la organización promueve y gestiona el
conocimiento, utilizando indicadores que, por ejemplo, observen la forma en que los antiguos transmiten el
conocimiento a los nuevos o atiendan a los planes de acogida de la organización.

En este mismo sentido, la educación constituye una poderosa palanca de cambio para lograr alinear a las personas
con los objetivos de la organización. Los directivos que quieran maximizar el aprendizaje de sus colaboradores
pueden acudir a diversas estrategias: propiciar reuniones fructíferas en las que se comparta el conocimiento,
organizar cursos regulares de formación (internos, para que los nuevos sepan lo que saben los viejos, o bien
externos, para que lleguen a la compañía conocimientos y novedades de fuera), evaluar a cada colaborador mediante
una entrevista personal en la cual se otorgue un feedback directo y transparente, fomentar la rotación y hacer que
cada persona participe en el máximo número de proyectos que pueda gestionar. Aquellos que han pasado de sector
en sector, de región en región, de práctica en práctica, llegarán a conocer y manejarlo todo, y en el momento en que
logren gestionar toda la cuenta de resultados, estarán habilitados para ser directores generales.

Las mejores organizaciones son, ante todo, grandes escuelas. Un ejemplo paradigmático lo ofrece un banco inglés
que, en lugar de contratar a economistas expertos, buscaba licenciados en Filosofía y Letras para sus cargos
directivos. Cuando el director de recursos humanos fue interrogado al respecto, respondió lo siguiente: “Nosotros
somos la mejor universidad del mundo en banca. Nos sentimos capaces de enseñar en seis meses a una persona con
la cabeza formada todo lo que debe saber para ser director de una de nuestras oficinas. Lo que no nos resulta
rentable es formarle la cabeza”.

La formación no debe ser asumida como un premio para los empleados, sino como una necesidad de la compañía. Si
bien los premios generan incentivos poderosos para la acción, y en ese sentido actúan como excelentes palancas de
cambio, hay que evitar la tentación de presentar la formación como una recompensa, así como el peligro de
desnaturalizar todos los premios convirtiéndolos en derechos de los empleados. La retribución económica es una
palanca de cambio muy eficaz, pero pierde todo su efecto cuando se ha desvinculado el beneficio personal del
beneficio de la compañía.

Las palancas de cambio suelen ejercer un impacto muy poderoso en la conducta de los empleados del sector privado,
lo que no es extensivo al sector público ni a las organizaciones del tercer sector. En el primer caso, la mayor
motivación suele ser la existencia de un empleo para toda la vida en el que la estabilidad laboral está desligada del
desempeño; en el segundo, se tiende a asumir que la motivación es parte del compromiso personal y no debe ser
impuesta por factores externos. El resultado es igualmente perverso en ambos casos, y no tiene que ver con la
ausencia de recompensas o sanciones, sino con la inexistencia de dispositivos para medir las actuaciones y evaluar el
desempeño profesional.

17. Qué diferencias y vínculos encuentra entre el diseño de políticas de RSE y la adopción de valores
organizacionales.

Los valores organizacionales es un elemento clave por los que se rigen las personas que colaboran y los empleados
que trabajan junto para poder obtener el mismo objetivo puede ser para una empresa, compañía o una institución
donde los valores organizacionales sean efectivos y así los miembros del grupo deben ejercerlos por las convicciones
propias y no por establecimientos donde cada persona tiene que estar seguro de que actúa bajo las normas de
conducta que le puede favorecer tanto a él como al resto del grupo.
La responsabilidad social empresarial (RSE) se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social,
económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva,
valorativa y su valor añadido.
El vínculo entre estos dos es que ambos tratan sobre buenas prácticas y valores de una organización para generar un
impacto positivo. La gran diferencia que yo veo es que en la RSE el cumplimiento de estas normativas básicas no se
corresponde con la responsabilidad social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir
simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara
actividades de RSE, si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad. En cambio los
Valores organizacionales deben ejercerlos por las convicciones propias y no por establecimientos donde cada
persona tiene que estar seguro de que actúa bajo las normas de conducta que le puede favorecer tanto a él como al
resto del grupo.

18. Qué acciones adoptaría ante el surgimiento de líderes que no ocupan puestos directivos

19. Explique y defina qué es un modelo de negocios

Es la mejor forma de entender un proyecto empresarial. Describe la logica de como una empresa crea, entrega y
captura valor.
La forma en la que una empresa crea o aporta valor a sus clientes, obteniendo una rentabilidad a cambio. Crear valor
donde los clientes estén dispuestos a pagar por ese valor.
Tiene 3 pilares básicos
1. Creación de valor: Qué beneficios estamos aportando a nuestros clientes al solucionarles un problema.
2. Clientes: Nuestra oferta debe estar enfocada en un grupo o segmento de clientes para poder ofrecerles la
propuesta de valor más adecuada para ellos.
3. Rentabilidad: Cuando creamos valor, y los clientes están dispuestos a pagar por ese valor, obtenemos
ingresos (mayores a nuestros gastos) para que nuestro negocio sea viable.

El modelo de negocios debe ser simple, claro y enfocado. El modelo de negocios perfecto no existe.

20. Explique el modelo canvas

Es un mapeo general de la empresa. En él se plasman las áreas y a través de éste podemos ver la estructura de la
empresa y si se tiene propuesta de valor única. En esta publicación, también se define esta herramienta como un
método muy completo e imprescindible a la hora de crear un modelo de negocio, basada en la gestión estratégica
para la creación de proyectos y el desarrollo de éstos. También conocido como lienzo del modelo de negocio, es un
concepto que permite visualizar en un sólo documento la idea y la visión global de un modelo de negocio,
mostrando las interconexiones entre sus diferentes elementos que intervienen en el mismo.
Consiste en un esquema de 9 bloques (explicados en la pregunta 22.)

21. ¿Cuál es la diferencia entre un modelo y un plan de negocios?

Un plan de negocios es la exposición del método para llevar a cabo cierta actividad en cierto periodo futuro. Dicho en
otras palabras, es la revisión del estado actual de una empresa en todos sus aspectos y áreas, y la descripción de su
estrategia a futuro, junto a un plan operativo y su presupuesto.

El contenido de un plan de negocios es el siguiente: Datos y descripción general (visión, misión, etc.), resumen
ejecutivo, estructura organizacional, productos, mercado y análisis de competidores, estrategia, ventas, información
financiera y riesgos. Como anexos pueden aparecer: el pronóstico de ventas, el capital, los costos, el balance general
y el cash-flow.
Los planes de negocios son de mucha utilidad para poder planificar el rumbo del negocio al largo de plazo. Según
Stutely, los negocios más exitosos son los que cuentan con procesos de planeación.

Con un modelo de negocios nosotros podemos ver la estructura de la organización para crear valor, con un plan de
negocios tenemos esa estructura de la organización y la planificación de cómo vamos a hacer para realizar una
actividad en un determinado tiempo. Se describe la estrategia a futuro.

22. ¿Cuáles son los 9 bloques del modelo canvas? Explique y desarrolle cada uno de ellos.

Primero se reflexiona sobre la parte derecha del canvas. La parte derecha es la que hace referencia a los aspectos
externos a la empresa, al mercado, al entorno.

1. Propuesta de valor: Cuál es la necesidad u oportunidad que estamos generando o los problemas que estamos
queriendo suplir: Diferencia de precios, calidad del material o proceso, ahorro de tiempo. Cuál es el impacto que
quiero generar. Y cuál es la diferencia que estoy ofreciendo.

2. Segmentos de clientes: Saber cuáles son nuestros clientes (actuales o potenciales, cuáles pueden ser clientes
indirectos, nuestros clientes segmento, target o es para cualquiera

3. Canales: Cómo llega nuestra propuesta de valor al grupo o segmento de clientes? Es fundamental a la hora de
pensar en crear una experiencia para el cliente o el grupo de clientes.

4. Relaciones: Cómo voy a hacer para desarrollar una relación con los clientes, cómo voy a mantener esa relación, y
cómo obtengo una retroalimentación de ésta relación. Cómo conseguir nuevos clientes, mantenerlos y hacerlos
crecer.

5. Flujos de ingresos: Cuál es la estructura de ingresos, cómo gano dinero, qué tipo de ingresos se obtienen
(transacciones, facturación directa, pago por crédito, etc. Cuál es el valor/precio que los clientes están dispuestos a
pagar. Conocer los métodos de pago que quieren

Ahora puedes analizar la parte izquierda del modelo que refleja los aspectos internos de la empresa:

6. Actividades Clave: Las actividades internas que nos permiten entregar la propuesta de valor a través de los
diferentes canales y con un tipo de relación. (Procesos de producción, Marketing, Distribución

7. Recursos Clave: Recursos necesarios para poder llevar la propuesta al mercado, qué recursos necesitamos sí o sí,
de qué tipo y sus proporciones

8. Alianzas: Definir las alianzas para complementar actividades, optimizar el consumo de recursos, apoyar las
relaciones o los ingresos.

9. Estructura de Costos: El listado de costos fijos/variables, se busca innovar y minimizar los costos, debe permitir el
crecimiento