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Unidad

1

Marco conceptual del Diagnóstico Empresarial

y análisis general del entorno de la empresa

Unidad 1 Marco conceptual del Diagnóstico Empresarial y análisis general del entorno de la empresa

Unidad 1

Marco conceptual del Diagnóstico Empresarial y

Análisis General del entorno de la empresa

1.1 Definición de Diagnóstico Empresarial

1.2 Herramientas de Análisis

1.3 Fases que integran un Diagnóstico Empresarial

1.4 Tipos de Diagnóstico

Objetivo de la Unidad 1:

Conocer los Conceptos,

Tipos,

Herramientas y,

Métodos de Investigación

para su Aplicación en la Elaboración de un Diagnóstico Empresarial

1.1 Definición de Diagnóstico Empresarial

Diagnóstico Empresarial

¿Qué es?

Informe detallado,

acerca de la situación actual de la organización,

ya sea a nivel general o de un área o proceso específico,

fundamentado en técnicas cualitativas y cuantitativas,

así como en metodologías de análisis.

¿Para que sirve?

Identificar la situación de la organización,

para determinar los factores que ocasionan fallas e inconformidades.

Es el resultado de un proceso de investigación relacionado con la organización y el funcionamiento

Es el resultado de un proceso de investigación relacionado con la

organización y el funcionamiento de las empresas, que permite

determinar y evaluar las relaciones de causas-efectos de los

problemas detectados y dar solución integral a los mismos.

Contenido del Diagnóstico

Antecedentes

Definición de

la Situación

Actual

Antecedentes Definición de la Situación Actual A n á l i s i s Marco C

Análisis

Marco

C o n c e p t u a l Conceptual

y Técnicas

Metodologíasl i s i s Marco C o n c e p t u a l

Diagnóstico

Resultados delc e p t u a l y Técnicas Metodologías Diagnóstico Justificación Diagnóstico Objetivos del Mejora

a l y Técnicas Metodologías Diagnóstico Resultados del Justificación Diagnóstico Objetivos del Mejora Propuesta

Justificacióna l y Técnicas Metodologías Diagnóstico Resultados del Diagnóstico Objetivos del Mejora Propuesta de Much, G.

Metodologías Diagnóstico Resultados del Justificación Diagnóstico Objetivos del Mejora Propuesta de Much, G. y

Diagnóstico

Objetivos delDiagnóstico Resultados del Justificación Diagnóstico Mejora Propuesta de Much, G. y Paredes, R. (2015).

Mejora

Propuesta dedel Justificación Diagnóstico Objetivos del Mejora Much, G. y Paredes, R. (2015). Consultoría Administrativa.

Much, G. y Paredes, R. (2015). Consultoría Administrativa. Primera Edición. México: Editorial Trillas.

1.2 Herramientas de Análisis

Para la realización del Diagnóstico, existen Distintas herramientas de análisis:

FODA,

BenchMarking,

BCG, 5 fuerzas de Porter, Matriz del perfil competitivo, Auditorías operacionales,

Matriz de puntos críticos en el proceso.

La sigla FODA, es un acróstico de:

1.2.1. Análisis FODA

Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos aprovechables, utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar los objetivos).

Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,

individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en

un momento determinado del tiempo.

Matriz de Análisis- Factores Internos

Perfil de Desempeño

- -

-

N

+

+ +

Justificación

 

Se debe hablar de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refiriéndonos a la "calidad” del

 

1.

Gente

personal. Así, en este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos

 

falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro?

2. Productivos

Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los

proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.

 

Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un

3.

Financieros

costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

 
 

¿Contamos con todos los recursos necesarios o necesitamos recurrir a otras fuentes?

4. Infraestructura

Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios.

 

5. Marca

Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas?

Características del producto/servicio poco comunes, difíciles de imitar o de sustituir.

6. Producto-servicio

Acompañar de estrategia de producto/servicio digital.

 
 

6. Tiempo

¿Se cuenta con tiempos estandarizados? ¿La empresa tiene capacidad de innovar

periódicamente? ¿Se puede dar el lujo de no innovar?

 
 

Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos

7.

Información

tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?

 

Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". Es lo que sabemos hacer:

8. Tecnología

competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.

 

No considerados en esta matriz. P.E: La poca experiencia en cuanto a antigüedad (si el

 

9.

Otros

negocio cuenta con escasos años o es de reciente creación).

 

Matriz de Análisis- Factores Externos

Perfil de Desempeño

- -

-

N

+

+ +

Justificación

 

Variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales,

 

1. Impacto externo

ambientales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva y formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

2.

Tasa de crecimiento

Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo.

 

3. Nivel de rivalidad

Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?

4.

Presión de sustitutos

Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio, pero

(Indirectos)

que al final satisfacen “de otra forma” la misma necesidad del cliente.

 

5.

Barreras de entrada

¿Es fácil ingresar al giro del negocio? ¿Cualquiera puede hacerlo? ¿Qué necesita?

 

¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente

6. Barreras de salida

nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales o cualquier otro impedimento?

7. Poder de negociación

del proveedor

¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios

o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay

tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos?

 

Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada

canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o

8. Poder de negociación

del canal

nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar. Conviene establecer una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones.

 

Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si traiciona por nuestra marca,

9. Poder de negociación del cliente final

tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.

 

10. Escalabilidad y

Posibilidad de crecer, con poca inversión.

 

Réplica

Posibilidad de Repetir el Formato.

 

11. Otros

Sinergia.

FORTALEZAS

FORTALEZAS Automatización de riego para aprovechamiento responsable del agua. Implementación de buenas prácticas

Automatización de riego para aprovechamiento responsable del agua. Implementación de buenas prácticas ambientales. Además de la siembra, cosecha y comercialización se ofrecen actividades

siembra, cosecha y comercialización se ofrecen actividades turísticas tales como: ceremonia maya, taller de cocina
siembra, cosecha y comercialización se ofrecen actividades turísticas tales como: ceremonia maya, taller de cocina

turísticas tales como: ceremonia maya, taller de cocina regional, senderismo

interpretativo, taller de plantas medicinales, en comparación con empresas de

la competencia que únicamente comercializan los productos(Yucatán Today,

2016).

comercializan los productos(Yucatán Today, 2016). Impartición de taller de educación ambiental para

Impartición de taller de educación ambiental para beneficio de la comunidad y personas interesadas en el cuidado del medio ambiente.

y personas interesadas en el cuidado del medio ambiente. Huerto acondicionado con instalaciones adecuadas para acoger

Huerto acondicionado con instalaciones adecuadas para acoger visitantes (Recepción, baños, salones para talleres, áreas de descanso). Se cuenta con técnicos especializados para las funciones que se llevan a cabo; técnicos informáticos, agropecuario y de contabilidad.

técnicos informáticos, agropecuario y de contabilidad. OPORTUNIDADES Financiamiento a “fondo perdido” otorgado

OPORTUNIDADES

Financiamiento a “fondo perdido” otorgado por instituciones gubernamentales (SAGARPA, 2016). Obtener certificación de algunas empresas regulada por el CNPO (Consejo

Nacional de Producción Orgánica, 2016):

el CNPO (Consejo Nacional de Producción Orgánica, 2016): CERTIMEX. Certificadora Mexicana de Productos y Procesos
el CNPO (Consejo Nacional de Producción Orgánica, 2016): CERTIMEX. Certificadora Mexicana de Productos y Procesos

CERTIMEX. Certificadora Mexicana de Productos y Procesos Ecológicos METROCERT. México Tradición Orgánica

Ecológicos METROCERT. México Tradición Orgánica Excelente ubicación debido al crecimiento residencial en la
Ecológicos METROCERT. México Tradición Orgánica Excelente ubicación debido al crecimiento residencial en la

Excelente ubicación debido al crecimiento residencial en la periferia (La Rejoyada, Santuario Komchen, Country Club, La Ceiba, Las Américas),

proximidad de sitios turísticos renombrados (Dzibilchaltún, Hacienda Xcanatún)

y cercanía con la carretera Mérida-Progreso. De acuerdo con la Unidad Municipal de Acceso a la Información Pública (UMAIP) del ayuntamiento de Mérida, una comisaría importante es Komchen. Apoyo a productores orgánicos ABC de la agricultura orgánica. Taller de

capacitación para los agricultores. El consumo de productos orgánicos aumenta para Yucatán porque es más económico si se aprovechan correctamente los insumos (SIPSE, 2013).

si se aprovechan correctamente los insumos (SIPSE, 2013). En 2016 inició el proyecto “Vía Montejo” que
si se aprovechan correctamente los insumos (SIPSE, 2013). En 2016 inició el proyecto “Vía Montejo” que
si se aprovechan correctamente los insumos (SIPSE, 2013). En 2016 inició el proyecto “Vía Montejo” que
si se aprovechan correctamente los insumos (SIPSE, 2013). En 2016 inició el proyecto “Vía Montejo” que

En 2016 inició el proyecto “Vía Montejo” que construirá un complejo de

edificios en terrenos de la ex Siderúrgica junto a periférico norte que incluirá un

centro comercial, torres de condominios (Lector Mx, 2016). Entre el 2010 y el 2015 hubo un aumento del 141.6 miles de habitantes en

y el 2015 hubo un aumento del 141.6 miles de habitantes en Mérida. La población va

Mérida. La población va requiriendo espacios para la producción de alimentos, la demanda de alimentos tiende a aumentar.

de alimentos, la demanda de alimentos tiende a aumentar. Vender productos orgánicos a supermercados (Walt-Mart,

Vender productos orgánicos a supermercados (Walt-Mart, Chedraui Selecto,

Superama, entre otros), y restaurantes que manejan productos orgánicos para cocina saludable, oportunidad de proveerles productos. (T|Bar, Truck Chef, Rincón Vegano, Monique’s Bakery, Lo que hay Café) (Yucatán Today, 2016).

Ejemplo de FODA (Parcial):

Proyecto Huerto Orgánico

DEBILIDADES

de FODA (Parcial): Proyecto Huerto Orgánico DEBILIDADES Logotipo y slogan poco atractivo para publicidad y

Logotipo y slogan poco atractivo para publicidad y comercialización de los productos. Se considera iniciar con poco personal para economizar recursos. Tiempo de espera para el crecimiento de los productos.

Tiempo de espera para el crecimiento de los productos. No se ha definido un seguimiento de
Tiempo de espera para el crecimiento de los productos. No se ha definido un seguimiento de
Tiempo de espera para el crecimiento de los productos. No se ha definido un seguimiento de

No se ha definido un seguimiento de información como el boletín

informativo de los servicios y productos para los clientes.

AMENAZAS

de los servicios y productos para los clientes. AMENAZAS La variedad de productos orgánicos que se

La variedad de productos orgánicos que se venden en Mérida se

encuentra en tiendas especializadas, redes y cooperativas de

consumo, eventuales tianguis orgánicos y cadenas de supermercado. (Yucatán Today, 2016). Debido a la diversidad de espacios destinados a la compra de estos productos, los competidores podrían representar una seria amenaza. Se venden productos orgánicos como: Café, frutas, verduras, carne, alimentos procesados y de cuidado personal. (Yucatán Today, 2016).

Frutas y verduras representarían los productos de más competitividad en el mercado.

los productos de más competitividad en el mercado. La mayoría de los competidores directos están ubicados
los productos de más competitividad en el mercado. La mayoría de los competidores directos están ubicados

La mayoría de los competidores directos están ubicados en el norte

de la ciudad. (Yucatán Today, 2016). El huerto ecológico también está ubicado en el norte de la ciudad, eso lo ubica en un lugar con bastante competencia y podría afectar reduciendo el número de futuros clientes.

y podría afectar reduciendo el número de futuros clientes. Slow Food ofrece comida regional a base

Slow Food ofrece comida regional a base de productos orgánicos,

organización eco-gastronómica sin fines de lucro que beneficia a campesinos locales y productores artesanales. Estos eventos funcionan sin fines de lucros, pueden ser posibles factores que afecten la atracción de los talleres implementados en la empresa.

la atracción de los talleres implementados en la empresa. Diversas plagas agrícolas en el Estado y

Diversas plagas agrícolas en el Estado y la Península (SAGARPA, Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas, SAG., Centro de

Investigaciones Agrícolas para la Península de Yucatán (CIAPY). Las plagas afectan la producción de los productos y podrían dañar la

operación y los recursos económicos de la empresa.

Por qué esos productos o servicios??

1.2.2. BenchMarking

Por qué de esa forma?? Benchmarking Trata de determinar las competencias de una organización en
Por qué de esa forma??
Benchmarking
Trata de
determinar las
competencias de
una organización
en función del
mejor de la clase.

Ejemplos de mejores prácticas??

Cómo definirlas a partir del pasado??

mejores prácticas?? Cómo definirlas a partir del pasado?? Auditoría de las competencias y factores de éxito

Auditoría de las

competencias y

factores de éxito

claves de las

organizaciones

Herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor

de una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer la victoria en el mercado. Implica la medición de los costos de las actividades de valor en

una industria, para determinar “las mejores prácticas”.

1.2.5. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más

importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades

particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios

subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y

en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la

MPC de la empresa Aventura Extrema

Procedimiento para su desarrollo

1.

Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria,

4.

Multiplicar

la

ponderación

asignada

a

cada

factor

clave

por

la

así como los competidores más clasificación representativos correspondiente del mercado. otorgada a cada empresa.

   
del mercado. otorgada a cada empresa.     Factor Clave de Éxito Ponderación Aventura
del mercado. otorgada a cada empresa.     Factor Clave de Éxito Ponderación Aventura
del mercado. otorgada a cada empresa.     Factor Clave de Éxito Ponderación Aventura

Factor Clave de Éxito

Ponderación

Aventura

Senderos del

Eco Mayab

Extrema

Oriente

1.-Servicios Básicos/Principales

0.20

3

0.60

4

0.80

2

0.40

2.- Servicios Complementarios

0.20

3

0.60

3

0.60

3

0.60

3.- Infraestructura

0.30

3

0.90

4

1.20

2

0.60

4.- Ubicación

0.15

2

0.30

3

0.45

2

0.30

5.- Antigüedad/Experiencia

0.15

2

0.30

2

0.30

3

0.45

TOTAL:

1.00

 

2.70

 

3.35

 

2.35

TOTAL: 1.00   2.70   3.35   2.35         3. Se asigna a
TOTAL: 1.00   2.70   3.35   2.35         3. Se asigna a
TOTAL: 1.00   2.70   3.35   2.35         3. Se asigna a
   
   

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así

2.

Asignar una ponderación a cada factor de éxito

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa.

como también a la empresa que se está

con el objeto de indicar la importancia relativa de

El más alto indicará al competidor más amenazador y el menor al más débil.

estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma

ese factor para el éxito de la industria

a cada factor clave de éxito:

(0.0 = sin importancia / 1.0 = muy importante).

 

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

1= Debilidad grave

3 = Fortaleza menor

 

2 = Debilidad menor

4 = Fortaleza importante

Justificación:

Clave de Éxito

Aventura Extrema

Senderos del Oriente

Eco Mayab

 

3

4

2

1.-Servicios

4 actividades (Nado en Cenote, Tirolesa, Camping, Ciclismo).

4 actividades (Nado en Cenote, Senderismo, Observación de Aves, Plantas).

2 actividades (Nado en cenote, Ciclismo).

Básicos/Principales

 

3

3

3

2.- Servicios

Servicios Sanitarios y Restaurante.

Sanitarios, área de Lockers.

Sanitarios, Restaurante.

Complementarios

 

3

4

2

3.- Infraestructura

Recepción, Área de Descanso, Área de

Recepción, Área de Descanso, Área de Restaurante, área de

Recepción, Senderos.

Restaurante.

Camping

 

2

3

2

4.- Ubicación

En camino de terracería (3 horas de la capital)

En carretera (1.5 horas de la capital), en el municipio de x.

En carretera (2 horas de la capital), en el municipio de x.

 

2

2

3

5.- Antigüedad/Experiencia

2 años en el mercado

3 años en el mercado

5 años en el Mercado

Determinación de:

1.2.2. BenchMarking

Número de Competidores Locales (Selección de los 5 Más Relevantes) Número Competidores Nacionales (Selección de los 5 Más Relevantes)

Competidores Internacionales (Selección de los 5 Más Relevantes)

Presentar la Relación de Competidores Locales y Nacionales (Anexos).

En función de los Más Relevantes, hacer Una Ficha con los Datos Más Relevantes (como en el Ejemplo) (Anexos).

En función de las Fichas, realizar la Matriz del Perfil Competitivo (en función de los 5

Competidores Locales y la Empresa Actual) (Esta Va en el Cuerpo del Trabajo).

A continuación Identificar los Datos Más Relevantes a Estudiar (Factores que Otorgan la Ventaja Competitiva)

1.2.4. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo potencial de los productos sustitutos Rivalidad entre Poder de negociación empresas de los proveedores
Desarrollo potencial
de los productos
sustitutos
Rivalidad entre
Poder de negociación
empresas
de los proveedores
Poder de negociación
de los consumidores
competidoras*
Entrada potencial de
nuevos competidores

Check list, Factores a Evaluar con Respecto al Modelo de 5 Fuerzas de Porter:

¿Pueden Entrar Nuevos Competidores?

¿Pueden Aparecer Sustitutos?

 

, a causa de:

, a causa de:

Productos Tradicionales que satisfagan la necesidad, de manera indirecta

Diversificación (Hacia Atrás-Hacia Delante)

Tecnología (Experiencia Acumulada, Conocimientos, Habilidades).

Nuevas tecnologías, soluciones Más Avanzadas y

Aumentadas (APP´s), etc.

Recursos Financieros Disponibles (Fondeos, Créditos, Fondos)

¿Alguna Parte Puede Tener Más Poder?

Recursos Humanos Baratos (Cantidad, Calidad)

Recursos Materiales Accesibles, de Bajo Costo (Maquinaria,

(Cliente-Proveedor)

Materia Prima, Software)

o No causa de:

Escalabilidad (Abandono de Infraestructura Física)

Futuro, crecimiento y de rentabilidad, etc.

Concentración relativa (reparto de la cuota de mercado / empresas)

Calidad vinculada

No, a causa de:

 

Economías de escala

(En Pro de la Industrialización, Abandono de lo Artesanal)

Posesión de patentes (Monopolio Temporal)

Políticas gubernamentales, Aranceles

(el valor del producto/servicio depende de la m.p.)

Diferenciación de los productos

(características que solo el proveedor ofrece)

Costo de cambio (a mayor costo de cambio, mayor dependencia)

Lealtad del Consumidor (Posicionamiento-Fidelidad)

Contra ataque de Competidores Experimentados

(Jóvenes o Longevos).

Posibilidades de integración

(hacia atrás o hacia adelante).

Concentración de los intercambios (un único cliente o un único proveedor), etc.

Todos Estos Factores Provocan Mayor o Menor Rivalidad entre Competidores,

Además de:

Poder de negociación de los proveedores

Desarrollo potencial de los productos sustitutos ¿Qué genera Rivalidad entre Empresas?
Desarrollo potencial de los productos sustitutos
¿Qué genera Rivalidad entre Empresas?

Número elevado de competidores.

Semejanzas en el tamaño de los competidores.

Similitud en la capacidad los competidores.

Reducción de la demanda de los productos de la industria.

Caída de los precios de productos/servicios de la industria.

Cuando los consumidores pueden cambiar de marca con facilidad.

Cuando las barreras para abandonar el mercado son altas.

Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas.

Cuando los costos fijos son elevados entre competidores.

Cuando los productos son perecederos.

Cuando los rivales tienen un exceso de capacidad.

Cuando la demanda de los consumidores disminuye.

Cuando los rivales tienen un exceso de inventario.

Cuando los rivales venden productos/servicios similares.

Cuando las fusiones son comunes en la industria.

Poder de

negociación

de los

consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores