Final administración estratégica

Administración estratégica. Definición: se encarga de cumplir con los

objetivos de la organización, trata de ver cómo alcanzar esas metas que se
ha plantado la organización, mediante la implementación de estrategias
muy bien elaboradas y supervisadas en el proceso.
Es importante porque estudia la organización para hacerlas más
eficientes, y así llegar al objetivo final.
Sus principales procesos son:
•Planificación: mirar hacia el futuro y ver qué es lo que se desea realizar.
•Gestión: llevarlo a cabo.
•Control: verificar si se hizo correctamente lo planificado o no.
Preguntas básicas de la administración estratégica, sus componentes,
ejemplos
Las 3 preguntas básicas son:
1. ¿Cómo estoy hoy?: en qué situación estoy actualmente. Debemos
realizar un diagnóstico del análisis Foda y componente central (lo
que mejor sabe hacer la empresa).
Foda: análisis que me permite conocer las debilidades y fortalezas
(interno), las amenazas y oportunidades (externas), que tiene la empresa.
externo interno
Oportunidades Fortalezas

 Falta de competencia  Bajo costo del producto

 Necesidad del producto  Buen clima organizacional
 Demanda del producto  Recursos financieros
 Buena tecnología

Amenazas Debilidades

 Competencia indirecta  Inexperiencia del sector.

 Aumento de precios  Futuros posibles competidores
 Poco conocimiento del
mercado
 2. ¿Adónde quiero llegar?: defino la Misión, la Visión y los Objetivos.
Misión: razón de ser de la empresa.
 Ofrecer Blanqueria de diferentes diseños y marcas a precios
atractivos, al mismo tiempo que trabajamos para crecer nuestro
negocio con honestidad e integridad que empleamos a la hora de
vender nuestros productos.
Visión: imagen que se desea proyectar en un futuro.
 Ser un negocio conocido, reconocido y querido por la buena
atención que brindaremos y la calidad de nuestro producto.
Objetivos: el principal objetivo de la empresa, es a largo plazo. Propósito
concreto que se quiere realizar para alcanzar una meta.
 Crecer como empresa.
 A través del bajo costo de nuestros productos deseamos aumentar
la clientela.
 Superar a la competencia indirecta mediante nuevas estrategias.
 Incrementar las utilidades, disminuyendo costos y aumentando
ventas.
 Mantener una conveniente estructura organizacional.
Metas: es a corto plazo y es más fácil de medir. Aspiración o deseos que
se quieren cumplir en el futuro.
 Una de ellas es lograr un vínculo comercial con las diferentes
organizaciones tales como, hospital, hogares para ancianos y el
hotel.
 Recuperar la inversión en un periodo de dos años.
 Incrementar nuevos productos.
 Mejorar las ventas un 10% en los próximos 3 meses.
 Lograr que los clientes vuelvan a repetir compras por su grata
experiencia.
3. ¿Cómo hago para llegar a donde quiero ir partiendo de la
realidad?: defino las estrategias, y la estrategia genérica, en la cual
se analiza la estrategia del costo y la estrategia de la diferenciación
o calidad.
Estrategia según distintas perspectivas:
  Clientes: relación directa. Buena atención, servicio al cliente.
Fidelización (recompensas).
 Productos: estrategia de innovación (cosas nuevas). Estrategia de
excelencia de los procesos (producción de buena calidad).
 Financiera: busco rentabilidad (ganar mucho ahora). Estrategia de
crecimiento.
 Dimensión humana: estrategia clima organizacional. Alianza
(externa). Gestión de talentos (considerar al empleado como un
socio).
Estrategia genérica según distintas perspectivas: Michael Porter
 Costo: consiste en conseguir ser la empresa que ofrece los
productos más baratos del mercado. Una empresa buscará vender
muchos productos a un precio muy barato y con escaso margen de
beneficio. se centran en ofrecer productos muy básicos, con
procesos muy optimizados, materias primas baratas y enfocadas a
vender en grandes cantidades al mayor número posible de clientes.
 Diferenciación o calidad: se basa en diseñar y vender productos que
los clientes perciban como únicos, y que por lo tanto estén
dispuestos a pagar un mayor precio por ellos. Buscan vender un
menor número de productos pero con un mayor margen de
beneficio unitario. Se diseñan productos de mayor calidad, con más
funcionalidades y con extras que hagan que el cliente aprecie más el
producto.
 Enfoque y segmentación: estrategia independiente, o bien como un
complemento a las dos estrategias anteriores. Se basa en diseñar
productos enfocados a nichos concretos de clientes con gustos muy
específicos y que están dispuestos a pagar más por productos
adaptados a sus necesidades. Se hace en nichos pequeños para los
cuales los competidores no han lanzado productos concretos. El
éxito de esta estrategia se basa en gran medida en lograr localizar
exitosamente nuevos nichos que no estén ocupados y que tengan
un número suficiente de posibles clientes como para poder
rentabilizar el producto.
Teorías de la administración en general y las de la administración
estratégica (principales aportes de cada una)
Administración general:
 Teoría de los sistemas: ve a la organización como un sistema
formado por otros subsistemas que están interrelacionados,
tomando en cuenta el aspecto interno como también el entorno de
la organización. Define a la organización como un sistema abierto
porque se relaciona constantemente con el medio ambiente.
 Teoría de contingencias: es la posibilidad de que algo suceda o no,
algo incierto o inusual. Consiste en que no existe una forma
genérica para administrar una organización, ya que cada caso es
único y las propuestas pueden cambiar según situaciones internas o
externas. El compromiso que asume un líder al administrar una
empresa está directamente relacionado con estas variables
contingentes, en las que se puede desenvolver la organización.
 Teoría de redes: ciencia que permite reconocer, evaluar, definir y
representar las estructuras sociales subyacentes en base a las
relaciones establecidas entre personas. Se aplican a proyectos que
abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes
órganos involucrados, plazos y costos mínimos.
Administración estratégica:
 Porter: cruz
 AMENAZAS
DE LOS
NUEVOS
COMPETIDOR
ES

PODER DE PODER DE
RIVALIDAD
NEGOCIACIO NEGOCIACION
ENTRE LOS
N DE DE LOS
COMPETIDORES
PROVEEDORE CLIENTES
EXISTENTES
S

AMENAZA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
SUSTITUIDOS

Cadena de valor:

Concepto: es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a

determinar la ventaja competitiva de la empresa.
Relaciona el perfil de los recursos y las capacidades de la empresa con los
resultados que produce su exposición a las actividades que agregan valor:
1. Actividades primarias
2. Actividades de apoyo

1) Actividades Primarias: Tienen relación con la creación física del

servicio y/o producto, su marketing y distribución y los servicios de
post-venta.
 Logística de entrada
 Fabricación
 Logística de salida
  Marketing
 Servicios

2) Actividades de Apoyo: Son las tareas funcionales que permiten

llevar a cabo las actividades primarias de creación, marketing y
servicio postventa:
 Infraestructura
 Gestión de recursos humanos
 Desarrollo tecnológico
 Abastecimiento

Componentes: ¿Qué es lo que genera valor?

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor
en los productos y servicios que ofrece a sus clientes. El margen es el valor
que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de
vista de los clientes, menos los costos.
El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El
valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por
el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable
si su valor rebasa los costos de crear su producto.
Ejemplo cadena de valor: Cadena de Valor para una empresa de
medicina prepaga.
 Ejemplo: Logística de Entrada :
· Recepción facturación de prestadores
· Procesamiento, análisis y auditoría facturación de prestadores.
1. Infraestructura: Existencia Base de datos
2. RRHH: Política de selección de personal
3. Tecnología: Informes investigación de mercado, Desarrollo sistemas
de información, Sistemas de manejos de quejas.
4. Abastecimiento: Localización de posibles prestadores, Búsqueda de
otros servicios a prestar.
Matriz:
 Hammel y Prahalad:
1. Me tengo que preocupar por cómo ser el líder intelectual.
2. Nuevas formas de ventajas comparativas.
3. Es fundamental conocer las competencias esenciales y
desarrollarlas.
4. Centrarse en las funcionalidades de los productos y servicios.
5. Preguntarle a los más jóvenes, a los de la periferia, conseguir el
máximo número de gente nueva.
 Brandelburgel y Nalebuff:
1. Teoría de coopetencia (cooperación).
2. Transformar a los competidores en aliados.
3. Lo mejor es que todos ganen.
4. Teoría del Juego: para cambiar el juego hay que cambiar uno o
varios de sus elementos.
5. Generar una red de valor y que ese valor sea para todos.

 Océano azul: innovar en cosas nuevas.

 Tableros de comando
¿Para qué sirve?: El tablero de comando o control es una herramienta que
permite hacer un seguimiento y medir diferentes indicadores de una
empresa, reflejando el estado de áreas clave. Con la información
recopilada, se obtiene un diagnóstico que ayuda a evaluar la estrategia
planteada, optimizar los recursos y tomar mejores decisiones.
¿Principales indicadores que se pueden medir?: depende de la misión,
visión y estrategias.
 Calidad: satisfacción del cliente. Estos se calcula:
 1. Clientes satisfechos / cantidad de clientes atendidos
2. Quejas recibidas / total de clientes.
 Eficacia: cumplir los objetivos. Esto se mide:
1. Ventas reales / ventas estimadas. Depende de la cantidad que
necesite vender.
 Eficiencia: uso de la cantidad de los recursos. Esto se mide:
1. Resultado obtenido / resultado estimado.
2. Tiempo promedio que se tarda en la prestación del servicio / el
tiempo promedio del sector.
3. Cuanto gastamos de agua / lo que se debería gastar.
 Fidelización: clientes frecuentes / total de clientes.
 Foda: ver donde estoy hoy y hacia donde quiero llegar.
El arte de construir escenarios. Peter Shwartz
Los Ejes de Schwartz: este método consiste en la formulación de
escenarios de futuro, con elementos que permitan, en conjunto conocer e
intuir de alguno manera gráfica y figurativa, los resultados de cada una de
las acciones y lo que podría aguantar en el futuro propuesto.
Pasos para la construcción de los escenarios:
1. Preparación: se empieza analizando la situación actual de la
empresa y el entorno que define el desarrollo del objeto de estudio.
2. Desarrollo: definición y desarrollo de los componentes clave de los
ejes de incertidumbre. Identificación de las tendencias guías y
definición de eventos.
Objetivo: recolectar, analizar y estructurar la información necesaria para
la construcción de escenarios.
Actividades:
1. Definición del espacio de los escenarios.
2. Selección de los ejes de incertidumbres.
3. Definición de los componentes clave de los ejes de incertidumbre.
Elaboración de escenarios:
 1. Definir y ordenar eventos, factores y tendencias.
2. Creación de una breve historia de las fuerzas inductoras y la
dinámica de los escenarios.
3. Creación de escenarios.
4. Documentación
Otras herramientas de la adm. estratégica como el benchmarking
Definición del benchmarking: El benchmarking es un proceso sistemático
y continúo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking:
1. Benchmarking interno: identifica los modelos de desarrollo interno
de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la
solución conjunta de problemas.
2. Benchmarking competitivo: comprende la identificación de
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca
posicionar los productos de la organización en el mercado.
3. Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que
podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.
¿Por qué emplear el benchmarking?
1. Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil
para recopilar información.
2. Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir
el estado del mercado y predecir los potenciales de éste.
3. Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios.
Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y
formas de manejar los recursos de la empresa.
4. Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de
información sobre los productos o procesos de los competidores o
de las empresas excelentes. Esta información se emplea como
estándar de comparación para productos o servicios similares en la
organización.
 5. Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para
identificar las mejores prácticas. Muchas veces, la información
recopilada se utiliza para establecer objetivos específicos para sus
productos o procesos.
La mediación y la negociación como métodos de resolución de conflictos
Conflictos: un choque de intereses. Se pueden administrar.
Problemas: cuestiones referidas con cosas. Tienen solución.
Técnicas para administrar los conflictos:
1. Recurrir a la justicia: juez que resuelve, lenta y no siempre es justa,
abogado (gasto).
2. Recurrir a un árbitro: da un veredicto que hay que aceptar.
3. Recurrir a la mediación: mediador, es un 3ro neutral. No dice quién
tiene la razón, ni soluciona el problema. Ayuda a que se escuche y
que entre ellos puedan construir una solución o acuerdo.
Proceso de mediador:
 Discurso inicial del mediador (se presenta).
 Le va a hacer firmar un acuerdo de confiabilidad.
 Después va a preguntar sus problemas las partes.
 Lo máximo son 3 encuentros. Si no hay solución, no hay acuerdo.
Cuando se hace el acuerdo el mediador hace un documento y se
firma.
4. Negociación: no hay 3ros, solo entre las dos partes.
Proceso de negociación: encontrar un lugar acorde.
Diferentes tipos de resultados:
1. GANAR-GANAR: es el resultado deseado cuando se inicia un
proceso de negociación.
2. GANAR-PERDER: es el resultado donde una negociación solo queda
a favor de una de las pares significando un riesgo sobre las
negociaciones futuras.
3. PERDER-GANAR: resultado que debe visualizarse como estrategia
para una próxima negociación.
4. PERDER-PERDER: este tipo de resultado no es el recomendado para
ninguna de las partes ya que significa no solo la pérdida del negocio
 en cuestión, sino que también agrega riesgos para ambas partes
interesadas.
La creatividad y La innovación
1. La creatividad: es la capacidad del individuo de crear algo nuevo.
Podría definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y
original, pero a la vez útil y beneficioso para una empresa.
Formas de fomentar o estimular la creatividad empresarial:
1. Proponer retos
2. Motivar
3. Fomentar una participación activa
4. Dar mayor autonomía
5. Generar variedad, evitando el estancamiento.
2. La innovación: es la transformación de esas ideas en algo que
aporte algo nuevo. Podría definirse como la creación e
implementación de algo nuevo y novedoso.
Formas de practicar la innovación:
1. Fomentar la creatividad (Que es la que genera las ideas para
innovar)
2. Eliminar el miedo al fracaso
3. Estar atentos a los cambios del mercado
4. Lanzar nuevos productos, servicios o cambios de procesos.
La creatividad y la innovación son herramientas diferentes, pero que
trabajan en conjunto para dar como resultado la generación de aquellos
cambios dentro de la organización que conlleven una mayor satisfacción a
sus clientes
El riesgo y la sensibilidad en los proyectos de inversión
1. El análisis de riesgo: planifica, identifica, analiza, responde y
controla los riesgos de un proyecto.
Sus principales métodos para medirlos son:
 1. Cuantitativo: que son los distintos escenarios. Los escenarios a
tener en cuenta son: optimista, medio y pesimista.
2. Arboles de decisiones: facilita la toma de mejores decisiones,
especialmente cuando existen riesgos, costos y beneficios.
3. Agregarle un plus a la tasa de corte: es asignar valores a los
diferentes riesgos identificados, es decir, calcular el nivel de riesgo
del proyecto.
4. Cualitativos: es el método de análisis de riesgo más utilizado en la
toma de decisiones de un proyecto empresarial.
Es importante introducir el análisis de riesgo, porque analiza las
probabilidades de riesgo que puede ocurrir o no al momento de cumplir
con los objetivos.
2. Análisis de sensibilidad: ayuda a observar las ventajas y desventajas
económicas del proyecto. Consiste en el cálculo de los nuevos flujos
de caja y el VAN en proyectos, negocios y otro
3 posibles escenarios del proyecto de inversión:
1. Escenario pesimista: identificar el peor panorama de la inversión en
caso de fracaso total.
2. Escenario probable: la probabilidad más cierta del análisis de
inversión, apoyado en la información real y con resultados
objetivos, no propensos.
3. Escenario optimista: establecer la probabilidad de lograr más de lo
que se proyecta, representa una motivación para los inversionistas,
donde no existe riesgo alguno.
Y es importante introducir el análisis de sensibilidad porque demuestra
cómo reacciona el proyecto ante cambios de distintas variables.