1. Nombredelamateria.

Administracióndelacadenadeval
or

2. Númeroytítulodelcaso(Guíade
análisisdelCasoHarvard2
“FordMotorCompany”).

3. Nombredelalumno.

AlejandroGómezPaz.

4. Nombredelprofesor.

MaríaSoledadNarváezGuzmán

5. Grupo.

G1

6. Fec

ha.

08/07/
2015
 Universidad Tecnológica en Línea “UTEL”

Aplicación

1. Realices un análisis crítico de la situación, enfocándolo en los siguientes planteamientos:

o ¿Cuál debe ser la razón que oriente las modificaciones en las operaciones y en la
cadena de suministro de Ford? Justifique su respuesta.
o ¿Qué tanto puede intervenir Ford sobre los diferentes integrantes de la cadena de
suministro?
o ¿Existen elementos que permitan afirmar que las estrategias de Ford y de sus
proveedores están alineadas? ¿Cuáles son dichos elementos (o cuáles deberían ser en
caso de no existir)?
o El usar a la cadena de suministro de Dell como modelo, ¿es una estrategia adecuada?
Analiza pros y contras.
o
Introducción

El caso de la Ford es un claro ejemplo de cómo mejorar el rendimiento y la producción de una

empresa con estímulos al recurso humano, que es lo más importante en ella. También se puede
apreciar que las necesidades de las personas van cambiando a medida que el mundo avanza, por lo
cual debemos estar con una mente abierta a los cambios que se van presentando y aplicarlos para
satisfacer las necesidades que hay en el entorno.

Vemos como el señor Ford fue un visionario quien no solamente pensó en llegar a un grupo de
clientes, sino que quiso abarcarlos a todos, con su idea de “construir un automóvil para la gran
multitud”. En esa época, año 1903 cuando se fundó la Ford Motor Company, las técnicas de
fabricación de automóviles era limitada al igual que los recursos, por tanto la

2
competencia era alta entre los productores automovilísticos lo que hacía que el costo de los mismos
fuera elevado y considerado un producto de lujo, el poseer un automóvil era un símbolo de status en
la época. Con la revolución industrial, la producción en masa y la reducción de tiempo en el montaje
de los chasis, se logra una importante disminución de costes de fabricación, que conllevó a que el
precio del automóvil que la compañía tenía abanderado, el Ford T, bajara, logrando expandir el
mercado; lo que hace que la competencia de un giro significativo.

Ford incrementó su producción, redujo la jornada laboral de sus trabajadores a 8 horas y los
motivó con un incremento salarial; así, el trabajar en esta empresa era algo totalmente motivante.
Como consecuencia, sus trabajadores mejoraron su calidad de vida, y queriendo subir de status
decidieron que la mejor manera era comprándose un carro, logrando así que los mismos
trabajadores se convirtieran en clientes potenciales. Con una mejor condición de vida los trabajadores
estaban más incentivados y aumentaban su rendimiento laboral.

Este modelo social de Ford, de incentivar el factor humano, fue copiado por muchas otras compañías,
además también surgieron los primeros grupos sindicalistas en defensa de los derechos de los
trabajadores.

Para el año de 1926 le llegó una competencia fuerte al modelo Ford T, cuando la General Motors
lanzó su nuevo carro Chevrolet, con una visión modernista, en cuanto al diseño y al color. En ese
momento Ford comprendió que sus ideales estaban fallando en un punto, ya que su modelo no había
sufrido ningún cambio en 19 años de producción, no contó con que a medida que transcurre el
tiempo los procesos cambian y las técnicas evolucionan así como el gusto y las prioridades de la
gente, a la cual le atrae lo novedoso. Partiendo de esta experiencia y con una mente abierta al
cambio, al año siguiente la Ford lanza su nuevo modelo, el Ford A, en esta forma se acabó lo que
se llamó el imperio de la Ford (todos los carros del mercado en esa época eran producidos por ellos),
pero no fue el final de la empresa ya que ésta continuó sosteniéndose en el tiempo, pero con una
mentalidad renovada a las exigencias del mercado.

En el mercado empresarial existe una gran competencia a nivel mundial y para que una empresa
sobresalga en el mercado tienen que saber quiénes son sus mayores competidores y que es lo que
están haciendo, con la recopilación de esta información será más fácil para la empresa poder planear
estrategias de posicionamientos y así poder estar dentro de los mercados más importantes y ser
prefiero de los clientes.

Unas de las partes importantes en toda empresa es la tecnología como son los TI (Tecnología de la
información) y como definición podemos entender que son “El estudio, diseño, desarrollo,
implementación, soporte y administración de los sistemas de
información basados en computadoras, particularmente aplicaciones de software y hardware de
computadoras.” Y también están el SI (Sistema de información) que es: “es aquél que permite
recopilar, administrar y manipular un conjunto de datos que conforman la información necesaria para
que los estamentos ejecutivos de una organización puedan realizar una toma de decisiones informada
mente.” estos sistemas pueden aportar a las empresas: procesos más rápidos, reducir costo, mejorar
servicio y tener ventajas sobre la competencia.

La base de suministro existente era, en muchos aspectos, producto de la historia. A medida que la
empresa había ido creciendo, también lo había hecho la base de suministro, hasta tal punto que, a
finales de los años ochenta, existía una compleja red de relaciones comerciales en la que participaban
varios miles de proveedores de material de producción. El criterio para seleccionar a los proveedores
se basaba principalmente en los costes, pero se prestaba poca atención a los costes generales que
ocasionaba la cadena de suministro, incluyendo la gran complejidad que suponía operar con una red
tan extensa de proveedores. A principios de los años noventa, Ford empezó a tratar de reducir de
forma activa el número de proveedores con los que la empresa mantenía relaciones comerciales
directamente. En lugar de promover una fuerte competencia de precios entre los proveedores de
componentes individuales, optó por establecer relaciones a más largo plazo con un pequeño grupo
de proveedores altamente competentes que proporcionarían los subsistemas completos de los
vehículos. Estos proveedores de «primera clase» gestionarían las relaciones con una base más
amplia de proveedores de componentes para los subsistemas, que serían los proveedores de
«segunda clase» o de niveles inferiores. Ford puso a disposición de dichos proveedores toda su
experiencia y conocimientos para ayudarles a mejorar sus operaciones mediante una serie de técnicas
entre las que se encontraba la de inventarios «just in time» (JIT), la gestión total de la calidad (TQM)
y el control estadístico del proceso (SPC). A cambio de unas relaciones mucho más estrechas y de
compromisos a largo plazo, Ford esperaba obtener descuentos cada año por parte de los proveedores.
Aunque los proveedores de primera clase habían desarrollado sus recursos de TI de forma bastante
satisfactoria (muchos se relacionaban con Ford por medio de enlaces para el intercambio electrónico
de datos), no podían invertir en nuevas tecnologías al mismo ritmo que Ford y, además, la utilización
avanzada de la TI (comprensión y modernidad de la tecnología) disminuía de forma clara en los
niveles inferiores de la cadena de suministro. Tal como los miembros más prudentes del equipo de
Takai habían señalado, la base de suministro era diferente a la de Dell tanto por su naturaleza como
por su complejidad. Otra diferencia importante entre Dell y Ford se encontraba a nivel organizativo.
En Dell se informaba al departamento de desarrollo de producto sobre todas las compras, mientras
que en el entramado organizativo de Ford, el departamento de compras era completamente
independiente del de desarrollo de producto, y siempre había tenido un gran poder en el seno de la
empresa. Debido al enorme volumen de material y de servicios que Ford adquiría, una ligera
reducción en los costes de compra supondría un ahorro significativo. Por esta razón, las compras se
tenían muy en cuenta en casi todas las decisiones relativas a los productos y se aconsejaba a los
ingenieros que evitaran las discusiones sobre precios en sus relaciones con los proveedores, ya que la
negociación de los precios era una competencia exclusiva de los agentes de compras. Sin
embargo, no estaba claro cómo funcionaría este procedimiento en un sistema mucho más integrado.

La Tecnología de la información es apoyo de la cadena de suministro y para conocer mejor esta

cadena la podemos definir como: “Es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca la
planificación de las actividades involucradas en la búsqueda, obtención y transformación de los
productos. Incluye la coordinación y colaboración de los socios del canal, o flujo de transmisión de
los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios, funcionarios o clientes” En la
cadena de suministro se ven inmersas todas las diferentes áreas desde proveedores hasta los clientes.

La cadena de suministro cuenta con 3 partes: el Suministro, la Fabricación y la distribución; Algunos

de los objetivos de la cadena de suministros son: ahorro en costos y tiempos, entrega de productos en
forma, tiempo y calidad.

Las principales Actividades de una cadena de suministros son: Selección de compras, programación
de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, almacenamiento, transportación,
sistemas de información y servicio al cliente.

En este caso de estudio analizamos si es viable para la empresa Ford el modificar su cadena de
suministro total o parcialmente, adaptando tecnologías de la información y así cambiar la relación
que tiene con sus proveedores y como toda empresa el poder sobre salir en el mercado y obtener más
ganancias.

Desarrollo

La Directora de cadena de suministro de la empresa Ford Company debía reflexionar sobre que
recomendaciones les daría a los directivos sobre como Ford podría utilizar las nuevas tecnologías de
la Información, para cambiar su relación con los proveedores. Un grupo argumentaban que Ford
tendría que rediseñar su cadena de suministros o se quedarían en el pasado, este grupo apoyaba la
cadena de suministro que utilizaba Dell la cual reducía el capital de explotación y el riesgo de
obsolescencia de existencias. El otro grupo indicaba que existían bastantes diferencias entre lo que
manejaba Ford y Dell, indicaban que la red de suministros de Ford tenía más estratos y empresas.

Ford era la segunda empresa más grande del mundo, la cual realizaba operaciones en 200 países, el
diseño principal de la empresa era el diseño y la fabricación de automóviles, se llegaron a fabricar
más de 260 millones de vehículos. Sus principales competidores son GM y Chrysler y algunos no tan
fuertes como son Toyota y Honda.

En 1995 Ford puso en marcha un programa de reestructuración denominado Ford 2000 y que
contemplaba lo siguiente:
• Fusión de sus operaciones en América del Norte, Europa y sus operaciones internacionales.

• Creación de una única organización mundial.

• Reducción de costos mediante la reestructuración, la globalización de las organizaciones y los

procesos corporativos.

• Crear 5 centros de vehículos (CV) agrupando las actividades de desarrollo del producto, Donde
cada uno era responsables del desarrollo de sus vehículos.

• Reducir su OTD de 60 días a menos de 15

Uno de los problemas de Ford eran las limitaciones que normalmente imponía la geografía en el flujo
de información entre los equipos de los diferentes continentes

En el mismo año un sitio web de acceso general de internet, en 1996 se estableció una intranet a nivel
de toda la empresa y en 1997 contaba con un programa “de negocio a negocio” mediante el cual se
podría ampliar la intranet de forma segura, hasta convertirse en una extranet que podía conectar a
Ford con sus proveedores.

Otro de los problemas de Ford era que conforme iba creciendo la empresa también crecía la lista de
proveedores, Llego a tener miles de proveedores de material de producción y se seleccionaba
principalmente por los costos, tenían la idea errónea de que ahorraba, cuando en la cadena de
suministro era de alta complejidad el operar con tantos proveedores, al darse cuenta de esto Ford
decide reducir el grupo y quedarse con proveedores con los cuales establecen relaciones a largo
plazo, denominados “primera clase”. Lamentablemente este grupo aunque habían desarrollado
satisfactoriamente sus TI no podrían llegar a invertir en una tecnología como la que tenía Ford y
muchos se relacionaba con Ford por medio de enlaces para el intercambio de información y esto
afectaba a los niveles inferiores de la cadena de suministro.

Es importante mencionar que no solo Ford es la única armadora que ha tenido problemas con su
cadena de suministros aquí algunos ejemplos

En el caso de Toyota y Honda retirarán un total de 3.4 millones de vehículos debido a airbags
defectuosos suministrados por el fabricante de partes Takata Corp, destaca el riesgo de un enorme
problema en la cadena de suministro global a medida que las automotrices tercerean la producción de
partes para reducir costos. Puedo agregar a esto que en la empresa de logística donde laboro fue la
escogida por Takata para el retorno de estas bolsas y puedo comentarles que los costos del retorno de
esta también les afecto fuertemente económicamente hablando.

Algunas de las diferencias entre Dell y Ford

1. Dell no cuenta con canal de distribución intermedio.

2. Dell es solo propietario de la planta de montaje.

3. Las materias primas de Dell son menos costosas que las de Ford.

4. En Dell las existencias son propiedad de los proveedores hasta que entran en la producción.

Comparación del modelo de empresa a continuación se muestra una comparación exhaustiva de los
modelos de empresa de Dell y Ford Motor. Además del hecho de que Dell carezca de un canal de
distribución intermedio, otras diferencias clave son que Dell sólo es propietaria de las plantas de
montaje, ya que la producción de componentes y subconjuntos corre a cargo de los proveedores, y
que los sistemas de ventas, I+D y producción de Dell están mucho más integrados. Todos los
principios de actuación que han hecho posible el éxito de Dell se corresponden con los nuevos
objetivos e iniciativas de planes de negocios clave de Ford.

En el caso de Ford es necesario que actualice su cadena de suministro con innovadoras TI, pero para
esto es importante primero que realicen una gestión de cadena de suministro y estos se pueden basar
en lo propuesto por Andersen Consulting que es la lista de 7 principios para gestión de la cadena de
suministros.

• Principio No. 1: Segmentar a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

• Principio No. 2: Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los

requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.

• Principio No. 3: Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación
optima de los recursos.

• Principio No. 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

• Principio No. 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con
los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los
márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.

• Principio No. 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

• Principio No. 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales.
La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el
habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes: Primero debe soportar las
actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el
procesamiento de órdenes, los embarques y los movimientos de almacén.

Conclusiones

Referente a la relaciones con proveedores considero que Ford debe contar con un grupo muy
reducido el cual, cumpla con todas las necesidades que requiera Ford; Para este punto puedo
poner como ejemplo a la empresa donde laboro que es un Forwarder, nuestros clientes solo nos
indican que tipo de servicio requieren y nosotros nos encargamos de analizar con cual de nuestros
proveedores podemos dar ese servicio y así el cliente se apoya en un solo proveedor.

También es conveniente mencionar que Ford tiene que realizar más investigación de lo que los
clientes están buscando en un auto, como bien se sabe todas las personas somos diferentes y siempre
buscamos no parecernos a nadie.

Creo que a Ford también le podrías servir la teoría 5W1H5, para analizar si el problema de
disminución de venta sea solo por la cadena de suministro.

No es conveniente que Ford utilice el mismo modelo de cadena de suministro que Dell ya que son
mercados muy diferentes, pero sin embargo si deben de adoptar un sistema que integre a todas áreas
al momento de haber una requisición incluyendo a los proveedores de manera globalizada, con esto
obtendrá grandes ahorros y estará a la vanguardia tecnológica para ser frente a su competencia.

8
BIBLIOGRAFIA:

Austin, R. (2001). Estrategia para la cadena de suministro. Harvard bisiness school (pp.1- 10). EEUU:
Harvard College.

Krajewsky, L., Malhotra, M. y Ritzman, L. (2008). Administración de operaciones. México: Pearson

Educación. Capitulo (pp.371-416)