En que consiste el sistema de produccin Ford

SISTEMA FORD

Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue un industrial
estadounidense, fundador de la compaa automotriz Ford Motor Company y padre de las
cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en lnea. Como nico propietario
de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ricas del mundo. A l se
le atribuye el Fordismo, sistema que se desarroll entre fines de la dcada de los 30 y principios de
los 40 y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles de bajo costo
mediante la produccin en lnea. Este sistema constaba de la utilizacin de maquinaria
especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

El sistema de produccin Ford (FPS) es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada
fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de
Trabajo (GT).

Si quisiramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo, podramos hablar de
eliminacin de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metdico proceso de identificacin y
seguimiento de indicadores, orientados a la satisfaccin del cliente, como uno de los objetivos
estratgicos del negocio.

Ford en sus comienzos utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la
materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a
travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos.

Ford adopt tres principios bsicos:

1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo

inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en

transformacin.

3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en

el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Para poder cumplir con la demanda, Ford inici la produccin en serie en la fbrica. Ford sostena
que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea especfica que hacer, el automvil
tomara forma de una manera ms rpida y ahorrara ms horas de trabajo.
La fabricacin en cadena

Mtodo con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues
slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las
dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu
correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad
de consumo.

Los Grupos de Trabajo (GT)

La nica manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la produccin, siguiendo
los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un slido trabajo de capacitacin.

Se trata, no slo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino
tambin evaluar cmo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio.

La medicin

No se puede mejorar aquello que no se puede medir. El FPS es la bsqueda permanente de

indicadores de gestin que permitan saber qu es lo que est pasando, hacia dnde vamos y qu
resultado tienen las medidas que estamos tomando para mejorar.

El FPS est integrado por distintos elementos que miden la actuacin de los GT en todas sus
responsabilidades: calidad, seguridad, ambiental, entrenamiento, gerenciamiento,
mantenimiento, logstica de materiales directos e indirectos y manejo de grupos

Por que es considerado un sistema de manufactura de clase mundial

De que manera aplica su sistema de manufactura de clase mundial
Cuales son los elementos clave de este sistema de produccin.

Los elementos clave del sistema incluyen grupos autnomos de trabajo, tolerancia cero a los
residuos/defectos, alinear globalmente la capacidad de fabricacin a la demanda del mercado, la
optimizacin de la produccin para un mejor rendimiento y la reduccin total de costes para
impulsar el negocio.

"pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz sea esta la razn por la que haya pocas
personas que lo realizan " Henry Ford

Gracias al fordismo se logr, mediante la introduccin de la cadena de montaje en el proceso

productivo y la separacin entre concepcin y ejecucin en el proceso de produccin,
homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo
y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de produccin.

La tcnica supona la materializacin progresiva del saber de los trabajadores calificados y

transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el
obrero realizaba de forma mecnica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad
permitan la produccin en masa y para que sta tuviese salida en los mercados era necesario el
aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos
beneficios que ese sistema de produccin garantizaba.

De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que haca
posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y
salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los
trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ah que se hable del
"fordismo" como un sistema de regulacin social que comporta tanto un tipo de relacin salarial
como una pauta general de consumo. Gracias a l se consigui un clima generalizado de consenso
social y laboral que permiti mantener elevados los ritmos de acumulacin caractersticos de la
segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.).

Ford Motor Company, con sede en Dearborn, Michigan, era la segunda empresa industrial ms
grande del mundo, con unos ingresos de ms de 144.000 millones de dlares y una plantilla de
unos 370.000 trabajadores. Adems, realizaba operaciones en 200 pases. Aunque Ford obtena
unos ingresos y unos beneficios considerables de sus filiales de servicios financieros, el negocio
principal de la empresa segua siendo el diseo y la fabricacin de automviles para su venta en el
mercado de consumo. Desde la entrada de Henry Ford en la empresa en 1903, sta haba
fabricado ms de 260 millones de vehculos.

El sector automovilstico se haba hecho mucho ms competitivo en las ltimas dos dcadas. A
partir de los aos setenta, los tres titanes fabricantes de automviles estadounidenses, General
Motors (GM), Ford y Chrysler, vieron cmo sus mercados nacionales se reducan debido a la
expansin de fabricantes con sede en el extranjero, tales como Toyota y Honda. La industria
tambin tena que hacer frente al exceso de capacidad de produccin (segn los clculos, de unos
20 millones de vehculos), ya que los pases en vas de desarrollo y los industrializados, conscientes
de los efectos positivos que tena el sector del automvil en la creacin de empleo y la obtencin
de beneficios, fomentaron el desarrollo y la expansin de su propia industria, orientada hacia la
exportacin.

Aunque los fabricantes tenan diferentes niveles de presencia en el mercado en las diferentes
regiones geogrficas, la batalla para obtener ventajas dentro del sector se estaba globalizando
rpidamente. Dada la necesidad de llevar a cabo una mejora continua de la calidad y de reducir los
ciclos, a la vez que de recortar los costes de desarrollo y construccin de los automviles, Ford y
otros fabricantes importantes buscaban formas de beneficiarse de su tamao y de su presencia en
todo el mundo. En este sentido, la agrupacin de empresas constitua uno de los factores para
obtener mayor provecho del tamao y de la escala. En verano de 1998, Chrysler se fusion con
Daimler-Benz, dando lugar a un fabricante de automviles an ms global, y a principios de 1999,
Ford anunci que pensaba adquirir la empresa sueca Volvo, a lo que caba aadir otros rumores
sobre operaciones ya en curso.
Anteriormente, en 1995, Ford haba puesto en marcha un plan de reestructuracin muy
ambicioso, denominado Ford 2000, y que contemplaba las fusiones de sus operaciones en Amrica
del Norte y Europa, as como del resto de sus operaciones internacionales, para crear una nica
organizacin a escala mundial. El plan Ford 2000 prevea reducciones considerables de los costes
mediante la reestructuracin y la globalizacin de las organizaciones y los procesos corporativos.
Se agruparon todas las actividades de desarrollo de producto en cinco centros de vehculos (CV),
cada uno de los cuales era responsable del desarrollo de vehculos en un determinado segmento
del mercado de consumo (uno de estos centros se encontraba en Europa). Con la creacin de
procesos y productos compartidos en todo el mundo, Ford pretenda eliminar las redundancias en
el nivel organizativo y de proceso, y esperaba conseguir grandes economas de escala tanto en la
produccin como en las compras. Los principales proyectos de reestructuracin se iniciaron en los
procesos ms importantes de la empresa, como el de Desde el pedido hasta la entrega (OTD) y
el Sistema de produccin Ford (FPS), y los objetivos marcados eran, por ejemplo, reducir el
tiempo del proceso OTD de ms de 60 das a menos de 15. El nuevo enfoque global de Ford haca
necesaria la utilizacin de la tecnologa para superar as las limitaciones que normalmente impona
la geografa en el flujo de la informacin. Los equipos de los diferentes continentes tenan que ser
capaces de trabajar juntos como si se encontraran en el mismo edificio. En este contexto, la
tecnologa de la informacin (TI) demostr ser en prcticamente todos los proyectos de
reestructuracin el medio que poda hacer posible esta interaccin. La relacin existente entre el
xito de la reestructuracin y los grupos de TI de la empresa qued patente en el plan Ford 2000,
donde la TI fue una parte integrante de la organizacin de la reestructuracin del proceso. Todo el
mundo comparta la idea de que la TI tambin poda implantarse en el rea de la cadena de
suministro para aumentar el flujo de materiales y reducir los inventarios, lo que se denominaba
sustitucin de existencias por informacin.

Al mismo tiempo que se desarrollaba el plan Ford 2000, se produca la revolucin de Internet, que
creaba nuevas posibilidades para los procesos de reestructuracin tanto dentro de las empresas
como entre ellas. A mediados de 1995, Ford lanz un sitio web de acceso general en Internet, y a
mediados de 1997, el nmero de visitantes de este sitio haba superado el milln por da. A
mediados de 1996 se estableci una intranet a nivel de toda la empresa, y en enero de 1997, Ford
dispona de un programa de De negocio a negocio (B2B) mediante el cual se poda ampliar la
intranet de forma segura ms all de lmites de la empresa, hasta convertirse en una extranet que
poda conectar a Ford con sus proveedores. Ford se uni a Chrysler y General Motors para
desarrollar la Asociacin de redes automovilsticas (ANX), cuyo objetivo era unificar los estndares
y los procesos tecnolgicos en la red de proveedores, para que stos, a los que ya se les
presionaba para que redujeran los costes, no tuvieran que utilizar medios de interaccin
diferentes con cada uno de los fabricantes de automviles.

El 1 de enero de 1999, Jac Nasser sustituy a Alex Trotman como presidente y director general de
Ford. Nasser haba sido la mano derecha de Trotman durante el desarrollo del plan Ford 2000 y
gozaba de una afianzada reputacin de economizador duro y de lder competente. Incluso antes
de tomar el mando haba empezado ya a inculcar a los directivos la importancia del valor para los
accionistas. Entre 1995 y 1999, Ford haba visto cmo algunas empresas que disponan de mucho
menos activo fsico y de unos ingresos y beneficios ms reducidos haban conseguido mejor
capitalizacin del mercado que Ford. Los miembros del personal de la empresa comenzaron a
estudiar modelos como los de Cisco y Dell para intentar averiguar si Ford poda producir el mismo
valor para los accionistas que esas nuevas empresas.

A finales de 1998, Ford haba obtenido unos beneficios de 6.900 millones de dlares
estadounidenses, los trabajadores consiguieron una participacin rcord en los beneficios y los
beneficios por ventas (del 3,9% en 1997) seguan una tendencia constante al alza. La empresa era
lder mundial en la fabricacin de camiones; le haba arrebatado a Chrysler la supremaca en la
industria estadounidense en trminos de beneficios por vehculo (1.770 dlares) y segn el estudio
de calidad inicial de J. D. Power de 1997, era el fabricante de vehculos que presentaba ms
mejoras. En la clasificacin general ocupaba el cuarto puesto, detrs de Honda, Toyota y Nissan.

La cadena de suministros existente y las iniciativas respecto a la respuesta a

las necesidades del cliente de Ford

Ford tena en marcha una serie de iniciativas destinadas a situar a la empresa en unaposicin
ventajosa para lograr con xito la integracin con toda la extensa red que la rodeaba,que tambin
inclua a los proveedores y a los clientes. Adems, existan factores histricos que deberan
tenerse en cuenta en cualquier posible estrategia de integracin.

La base de suministro existente de Ford

La base de suministro existente era, en muchos aspectos, producto de la historia. A medida que la
empresa haba ido creciendo, tambin lo haba hecho la base de suministro, hasta tal punto que, a
finales de los aos ochenta, exista una compleja red de relaciones comerciales en la que
participaban varios miles de proveedores de material de produccin. El criterio para seleccionar a
los proveedores se basaba principalmente en los costes, pero se prestaba poca atencin a los
costes generales que ocasionaba la cadena de suministro, incluyendo la gran complejidad que
supona operar con una red tan extensa de proveedores.

A principios de los aos noventa, Ford empez a tratar de reducir de forma activa el

nmero de proveedores con los que la empresa mantena relaciones comerciales directamente. En
lugar de promover una fuerte competencia de precios entre los proveedores de componentes
individuales, opt por establecer relaciones a ms largo plazo con un pequeo grupo de
proveedores altamente competentes que proporcionaran los subsistemas completos de los
vehculos. Estos proveedores de primera clase gestionaran las relaciones con una base ms
amplia de proveedores de componentes para los subsistemas, que seran los proveedores de
segunda clase o de niveles inferiores. Ford puso a disposicin de dichos proveedores toda su
experiencia y conocimientos para ayudarles a mejorar sus operaciones mediante una serie de
tcnicas entre las que se encontraba la de inventarios just in time (JIT), la gestin total de la
calidad (TQM) y el control estadstico del proceso (SPC). A cambio de unas relaciones mucho ms
estrechas y de compromisos a largo plazo, Ford esperaba obtener descuentos cada ao por parte
de los proveedores. Aunque los proveedores de primera clase haban desarrollado sus recursos de
TI de forma bastante satisfactoria (muchos se relacionaban con Ford por medio de enlaces para el
intercambio electrnico de datos), no podan invertir en nuevas tecnologas al mismo ritmo que
Ford y, adems, la utilizacin avanzada de la TI (comprensin y modernidad de la tecnologa)
disminua de forma clara en los niveles inferiores de la cadena de suministro. Tal como los
miembros ms prudentes del equipo de Takai haban sealado, la base de suministro era diferente
a la de Dell tanto por su naturaleza como por su complejidad.

Otra diferencia importante entre Dell y Ford se encontraba a nivel organizativo. En Dell se
informaba al departamento de desarrollo de producto sobre todas las compras, mientras que en el
entramado organizativo de Ford, el departamento de compras era completamente independiente
del de desarrollo de producto, y siempre haba tenido un gran poder en el seno de la empresa.
Debido al enorme volumen de material y de servicios que Ford adquira, una ligera reduccin en
los costes de compra supondra un ahorro significativo. Por esta razn, las compras se tenan muy
en cuenta en casi todas las decisiones relativas a los productos y se aconsejaba a los ingenieros
que evitaran las discusiones sobre precios en sus relaciones con los proveedores, ya que la
negociacin de los precios era una competencia exclusiva de los agentes de compras. Sin embargo,
no estaba claro cmo funcionara este procedimiento en un sistema mucho ms integrado.

La iniciativa Ford 2000 dio lugar a cinco grandes proyectos de reestructuracin a nivel de toda la
empresa. Uno de ellos era el sistema de produccin de Ford (FPS), que, inspirado en cierta medida
en el de Toyota, englobaba un proyecto de varios aos de duracin que se basaba en las
competencias internas y externas a nivel mundial. El FPS era un sistema integrado destinado a
simplificar las operaciones de fabricacin de Ford y a hacerlas ms eficaces. Se centraba en
elementos clave del proceso y su objetivo era estabilizar la produccin y conseguir un sistema que
se basara ms en el tirn de la demanda, en el que hubiera una produccin sincronizada, un
flujo continuo y una cierta estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una parte importante de este
sistema era el flujo sincronizado de material (SMF), que Ford defina como un proceso o
sistema que produce un flujo continuo de material y productos que viene marcado por un
programa de vehculos fijo y, por tanto, ms equilibrado, basado en la flexibilidad y en conceptos
de fabricacin simplificados. Una de las claves del SMF era el sistema de secuencia de vehculos
en lnea (IL VS), que usaba elementos de almacenaje de vehculos en fabricacin [por ejemplo, los
bancos y los ASRS2] y sistemas informticos que garantizaban el montaje de los vehculos
siguiendo un determinado orden. Asegurando esta secuencia ordenada de la produccin, Ford
poda informar a sus proveedores con exactitud sobre cundo y qu componentes necesitara con
varios das de antelacin, y al mismo tiempo se reduciran significativamente las existencias de
regulacin. Si se consegua mantener dicho montaje secuencial de manera equilibrada y haba una
buena previsin, se experimentara un aumento de los beneficios en la cadena de suministro. La
idea era que los camiones estuvieran durante toda su vida til en una rotacin constante, en unos
circuitos continuos entre los proveedores y Ford, y que slo pararan para repostar o cambiar de
conductor, alimentando un proceso que funcionara como un instrumento de precisin bien
afinado y con un funcionamiento perfecto.

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